هزينه يابي بر مبناي هدف
چكيده:
محيط تجاري رقابتي موسسات را ملزم كرده است كه محصولاتي را با كيفيت و مطابق خواست مشتريان، در حالي كه قيمت هاي فروش كاملاً توسط بازار تعيين مي شود را توليد نمايند. عرضه كنندگاني كه بتوانند محصولاتي را با كيفيت و كاركرد مشابه اما قيمت هاي پايينتر به بازار ارائه كنند، گوي سبقت را از ديگر رقبا خواهند ربود و سهم خود را در بازار افزايش خواهند داد. يكي از مهمترين تكنيكهايي كه مي تواند موسسات را در اين راه كمك كند سيستم هزينه يابي هدف مي باشد. هزينه يابي هدف يك مقوله استراتژيك در مديريت هزينه است كه به طور عمده تمركز خود را بر مديريت هزينه محصولات آتي واحد توليدي معطوف مي كند. در هزينه يابي هدف نگرش اين است كه چون پس از طراحي يك محصول بخش عمده اي از هزينه هاي آن تعهد مي شود، كاهش هزينه امكان پذير نخواهد بود مگر با طراحي مجدد محصول، در اين تكنيك قبل از مرحله توليد به مديريت هزينه توجه مي شود تا محصولي با بهاي تمام شده از پيش تعيين شده توليد و در عين حال سود مورد نظر مديريت را تأمين نمايد. هزينه‌يابي هدف در ايران با مشكلات عديده اي مواجه است ولي مزايا و آينده دنياي تجارت، ما را مجبور به استفاده از اين روش بسيار سودمند خواهدكرد.
واژه هاي كليدي:
هزينه هدف، مهندسي ارزش، قيمت فروش هدف، زنجيره ارزش، بهبود مستمر
مقدمه:
در شرايط رقابتي حاكم بر بازار، بنگاه هاي اقتصادي ملزم به مديريت اجزاء بقاء محصول (قيمت/ بهاي تمام شده، كيفيت و كاركرد) هستند، زيرا در اقتصاد امروز حفظ يك مزيت رقابتي به مدت طولاني غير ممكن است. مديريت بهاي تمام شده سنتي در اين محيط رقابتي نمي تواند مؤثر باشد، بنابراين مديريت هزينه بر مبناي هدف، مجموعه يكپارچه اي از تكنيك ها و سيستم هايي است كه جهت مديريت اجزاء طراحي و به كار برده مي شود و به منظور پياده سازي موفق آن، ايجاد زمينه هاي مناسب تكنيكي، رفتاري و فرهنگي لازم مي باشد. مهمترين موضوع در استفاده از هزينه يابي هدف همان زمينه هاي فرهنگي آن است، با اين تعبير كه در نوع عملكرد به جاي اينكه يك گروه تنها به حفاظت از منابع و زمينه هاي كاري خود بپردازد، مي بايست كاركردهاي ساير گروه ها و منافع جمعي را مدنظر قرار دهند. براي اجراي مؤثر، هزينه يابي هدف بايد در طي زنجيره ارزش انتشار يافته باشد و تمامي افراد سازمان آنرا پذيرفته باشند. در هزينه يابي برمبناي هدف توجه ويژه اي به چرخه عمر محصولات و بهبود مستمر مي گردد و همواره نيازهاي مشتريان در اولويت قراردارد. با توجه به جهاني شدن بازارها كه در حال حاضر شاهد آن هستيم و مسئله پيوستن به بازار تجارت جهاني، ما ناگزير به فضاي رقابتي قدم مي گذاريم و براي بقا در چنين فضايي ناگزير از اعمال هزينه يابي هدف هستيم.
در اين مقاله تلاش گرديده است ضمن معرفي نظريه نسبتاً جديد هزينه يابي هدف به تاريخچه، اهداف، تفاوت با نگرش سنتي مديريت هزينه و نحوه پياده سازي آن در موسسه پرداخته شود و در ادامه با ارائه يك تمرين عملي از هزينه يابي هدف، مزايا و مشكلات كاربرد آن در ايران ذكر مي گردد.
منشأ و تاريخچه هزينه يابي هدف:
در دهه 1960 رشد صنايع مختلف همگام با توسعه ماشيني شدن شتاب بيشتري گرفت. در آن زمان تقاضا براي محصولات شگفت آور بود و كانون توجه مديريت هزينه بر مراحل توليد متمركز قرار داشت و از اين رو هزينه يابي استاندارد ابزار اصلي كنترل هزينه شمرده مي شد. در اوايل دهه 1970، اشباع بازار و بالا رفتن سطح زندگي مردم شركت ها را مجبور به توليد محصولات متنوع با ويژگيهاي متفاوت نمود و با استفاده از امكانات جديد چرخه عمر محصولات به نفع محصولات بهتر و جديدتر دائما كوتاه تر شده و از اين رو اهميت مديريت هزينه را در مرحله برنامه ريزي و طراحي افزايش داد.
پيش تر هزينه يابي هدف به عنوان فن هزينه يابي فراگير توليدكنندگان ژاپني را جذب خود كرده بود و هزينه يابي هدف اولين بار در دهه 1960 در شركت اتومبيل سازي تويوتابراي برنامه ريزي هزينه توليد يك خودرو به مبلغ 1000 دلار و در واكنش به شرايط دشوار بازار پا به عرصه وجود گذاشته بود. در آن زمان بازارهاي آسيا انباشته از محصولات شركتهاي غربي بود و مؤسسه هاي ژاپني نيز با كمبود منافع و مهارتهاي مورد نياز براي توسعه مفاهيم فنون و ابزارهاي لازم براي رسيدن به رقيب پر قدرت خود در زمينه هايي چون كيفيت، هزينه و كارآيي روبرو بودند. بسياري از شركت هاي ژاپني به اين نتيجه رسيدند كه فعاليتهاي چند وجهي در توليد، آنگونه كه شركتهاي غربي به كار مي برند مي تواند با اصلاحاتي به صورتي اثر بخش به كار گرفته شود. آنان بر اين عقيده بودند كه در هم آميختن كاركنان بازاريابي، مهندسي، مالي، توليدي و برنامه ريزي در يك گروه تخصصي منافع متعددي دارد. اين گروه ها مي توانستندروشها و فنون جديدي براي طراحي و ايجاد محصولات جديد در معرض آزمايش قرار دهند و در جهت افزايش يكپارچگي بين فعاليتهاي بالا دستي در عمليات شركت، تلاش كنند. هزينه يابي هدف از چنين محيطي پديد آمد. مجموعه اي از ابزار تخصصي شامل تحليل عمليات، مهندسي ارزشها، تحليل ارزشها و مهندسي همزمان براي تكميل هزينه هاي هدف معرفي شد و اين امر شركتهاي ژاپني را در زمينه هاي طراحي و ايجاد محصول در موقعيتي شاخص و اثر بخش قرار داد. تنها بعد از اين تحولات بود كه شركت هاي اروپايي و آمريكايي به ارزش هزينه يابي هدف پي بردند.
تعريف هزينه هاي هدف:
هزينه يابي هدف به عنوان يك مقوله استراتژيك در مديريت هزينه است كه بحث اصلي آن برآرود هزينه براي محصول يا خدمت مي باشد كه بر اساس آن پس از فروش محصول يا ارائه خدمات، شركت به درآمد بر مبناي هدف (درآمد مطلوب) دست مي يابد.
در حقيقت هزينه يابي هدف رويكرردي است براي رسيدن به بهاي محصول يا خدمات در شرايطي كه قيمت بر اساس رقابت تعيين مي شود و سود مورد انتظار از پيش تعيين شده است. بنابراين در معادله كلي (بهاي تمام شده-فروش=سود)، فروش و سود از پيش تعيين شده و قطعي فرض مي شود. لذا بايد هزينه و بهاي تمام شده را به سطحي رساند كه با فرض قيمت از پيش تعيين شده فروش و حداقل سود انتظاري، هزينه ها از سطح و ميزان پيش بيني شده فزوني نيابد. آنچه كار مديريت بنگاه را در اين معادله دشوارتر مي سازد اين است كه كاهش و كنترل هزينه ها بايد با حفظ و حتي گاهي ارتقاء كيفيت نيز همراه باشد. به همين لحاظ مي گويند، هزينه يابي هدف بخشي از فرايند مديريت جامع براي بقاء سازمان در محيط رقابت فزاينده است.
در يك تعريف كلي مي توان گفت هزينه يابي هدف رويكردي است سازمند براي تعيين اينكه يك محصول مورد نظر با كيفيت و قابليت كاركرد مشخص، با چه بهايي بايد توليد شود تا بتوان سود مورد انتظار را در قيمت فروش پيش بيني شده تحصيل كرد. در اين تعريف اين نكته اهميت دارد كه در آن تأكيد شده است كه هزينه يابي هدف چيزي است بسيار فراتر از فنون حسابداري مديريت در واقع هزينه يابي هدف بخش مهمي از فرايند مديريت جامع است كه هدف آن كمك به سازمان براي بقا در محيط رقابت فزاينده است. در اين معني، عبارت هزينه يابي هدف اسم بي مسمايي است: اين سيستم به دنبال هزينه يابي محصول نيست بلكه به عنوان يك فن مديريتي در پي كاهش هزينه هاي چرخه عمر محصول است.
اهداف هزينه يابي هدف:
هزينه يابي هدف كاهش هزينه ها را در مرحله قبل از توليد و با متمركز كردن تلاش تمامي دواير مربوط به يك شركت و ايجاد انگيزه در تمام كاركنان شركت براي رسيدن به هدف سود در فرايند توسعه محصولات جديد را به عنوان هدفهاي اصلي دنبال مي كند. حسابداري صنعتي و مديريت هزينه با بكارگيري هزينه يابي هدف كه مستلزم: (1) تصميم گيري در خصوص اينكه چه محصولي در نظر است فروخته شود. (2) تعيين قيمت فروش كه رقابت موجود اجازه مي دهد. (3) مديريت هزينه ها به منظور تحصيل سود مورد انتظار است، با دايره فروش و بازاريابي و دايره مهندسي، همكاري نزديك دارند. منظور از هزينه يابي بر مبناي هدف، كاهش هزينه و گزينش تدبيرهاي مناسب براي مديريت مؤثر هزينه ها در مراحل تحقيق، توسعه و طراحي (مراحل قبل از توليد) است. زيرا از آنجا كه فرآيندها و روش هاي توليد، نوع تجهيزات و نوع محصول قبلاً در مرحله برنامه ريزي مشخص و تثبيت شده است. لذا تلاشهايي كه براي كاهش هزينه ها در مرحله توليد مي شود اثر محدود دارد. هزينه يابي هدف يك مهندسي معكوس است كه در ابتدا مراحل طراحي محصول، نتايج احتمالي را با تحقيقات بازار پيش بيني كرده و سعي دارد محصولي با بهاي تمام شده مشخص كه هم تأمين كننده سود مورد نظر مديريت و هم تأمين كننده نيازهاي مشتري (از لحاظ قيمت، كيفيت و كاركرد) باشد ارائه كند.
مزيت هاي هزينه يابي هدف:
هزينه يابي بر مبناي هدف از كارسازترين روشهاي مديريت هزينه است، زيرا با ساير استراتژيهاي مديريت كه امروزه در بازارهاي رقابتي و مخصوصاً بازار تجارت آزاد جهاني براي محصولات با چرخه عملياتي كوتاه مدت به كار گرفته مي شود مقايسه پذير است. محاسبه هزينه بر مبناي هدف، اين امكان را فراهم مي آورد كه شركتها هدف كاهش هزينه را در قالب عملي بيان كنند. اين كار ابزار نيرومندي براي مديران فراهم مي آورد، زيرا حسابداري مديريت از اين راه، با محصول رابطه بسيار نزديكي پيدا مي‌كند و درك اطلاعات تهيه شده به وسيله سيستم حسابداري مديريت نيز براي كاركنان آسان مي شود. هزينه يابي هدف يك ابزار راهبردي قوي است كه سازمان ها را همزمان قادر به يافتن سه بعد كيفيت، هزينه و زمان مي كند و هزينه ها را قبل از وقوع كنترل مي كند. همچنين هزينه يابي هدف، فرهنگي را مقرر مي‌كند كه به مشتري ارزش دهد، كاركردهاي هم عرض را هماهنگ مي سازد و اطلاعات را شفاف مي‌كند. اگر در اجرا و حفظ يك سامانه‌ي هزينه يابي هدف مؤثر، موفق باشيم علاوه بر موارد بالا، قادر به انجام مواردي به شرح زير خواهيم بود:
(1)تعيين هزينه انتظاري توليد محصول يا ارائه خدمات، (2) دستيابي به هزينه كارآتر، (3) شناسايي نيازهاي مشتريان، (4) افزايش سودآوري در بلند مدت، (5) تطابق فعاليت هاي شركت با نيازهاي مشتريان، (6) ورود به رقابت جهاني، (7) آگاه ساختن اعضاي كاري از اهداف هزينه و احساس تعهد آنها نسبت به نوآوري در محصول، (8) استفاده از فرصت هاي موجود در بازار، (9) كاهش بهاي خريد قطعات و مواد، (10) ايجاد انگيزه و روحيه كار گروهي در سازمان و....
هزينه يابي هدف در مقايسه با مديريت سنتي هزينه:
متداولترين سامانه مديريت در برنامه ريزي سود، رويكرد سنتي مي باشد كه همان رويكرد بهاي تمام شده به علاوه درصدي سود است،جذابيتهاي روش هزينه يابي سنتي به دليل سهولت استفاده و سهولت درك، در مواردي كه چرخه عمليات ساخت محصول طولاني، رقابت محدود و تقاضاي داخلي براي خريد محصول بالا باشد انكار ناپذير است اقلام هزينه به راحتي از طريق سيستم حسابداري مورد محاسبه قرار مي گيرد. در اين رويكرد ابتدا هزينه هاي اوليه توليد را برآورد و سپس حاشيه سود را براي به دست آوردن قيمت بازار به آن اضافه مي كنند و اگر بازار اين قيمت را نپذيرفت شركت در يافتن راههايي براي كاهش هزينه تلاش مي كند در صورتي كه هزينه يابي هدف با قيمت بازار و حاشيه سودي كه براي محصول برنامه ريزي شده است و با برقراري هزينه هاي مجاز محصول شروع مي شود و طراحي عمليات و توليد، پس از آنكه هزينه محصول تا ميزان هزينه مجاز كاهش يافت، آغاز مي شود. سير تفاوتهاي هزينه يابي سنتي و هزينه يابي بر مبناي هدف به شرح زير مي باشد.

مقايسه دو رويكرد سنتي مديريت هزينه و هزينه يابي هدف
رديف بهاي تمام شده + درصدي سود هزينه يابي هدف
1 قيمت بازار به عنوان بخشي از برنامه ريزي بهاي تمام شده در نظر گرفته نمي شود. قيمت بازار رقابتي در برنامه ريزي بهاي تمام شده در نظر گرفته مي شود.
2 هزينه ها، قيمت را مشخص مي كند. قيمت، هزينه ها را مشخص مي كند.
3 به منظور كاهش هزينه ها، به ضايعات و عدم كارايي و سربار توليد توجه مي شود. طراحي، عامل با اهميتي در كاهش هزينه هاست و هزينه ها قبل از وقوع مورد نظارت و كنترل قرار مي گيرد.
4 مشتري در كاهش هزينه دخالتي ندارد، و به نيازها و سطح رضايت مشتري توجه نمي شود. داده هاي مشتريان به عنوان راهنمايي براي كاهش هزينه هاست.
5 تأمين كنندگان قطعات و مواد اوليه بعد از طراحي محصول درگير مي شوند. تأمين كنندگان قطعات و مواد اوليه زودتر از اتمام طراحي درگير مي شوند.
6 در برنامه ريزي بهاي تمام شده از زنجيره ارزش استفاده نمي شود و يا كمتر استفاده مي شود. در برنامه ريزي بهاي تمام شده از زنجيره ارزش استفاده مي شود.

با توجه به موارد ذكر شده و بازار رقابتي امروز، هزينه يابي سنتي از عهده تامين نيازهاي به موقع و مفيد حسابداري مديريت بر نمي آيد.
اينك برخي از شركتها از سامانه مديريت مبتني بر فعاليت استفاده مي كنند. با وجود آنكه مديريت مبتني بر فعاليت نسبت به مديريت سنتي برتر است، اما يك چهارچوبي كافي براي مديريت هزينه نمي باشد. چرا كه هيچ تضميني وجود ندارد كه ارزش يك فعاليت ايجاد شده به وسيله تلاش مديريت مبتني بر هدف، نيازهاي واقعي مشتريان را منعكس سازد و به افزايش رضايت مشتريان منجر شود. اطلاعات حاصله از مديريت مبتني بر فعاليت، در حالي كه در كوتاه مدت مديران را در بالا بردن كارايي و اثر بخشي فعاليتهاي موجود ياري دهد ولي آنها را در يافتن فرصتهاي جديد براي ايجاد ارزش براي مشتري كمك نمي كند به اين دليل مديريت مبتني بر فعاليت ممكن است مديران را به كاهش سودآوري و تهديد بقا در بلند مدت سوق دهد.
منبع :http://www.maly.ir