مقاله اصول مدیریت

[shima_glk]

اصول مدیریت



مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»


برنامه ریزی
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.


تعریف برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».


فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی
فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».


سازماندهی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .


تعریف سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .


انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .


تعریف سازمان رسمی :
در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .


تعریف سازمان غیر رسمی :
دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

[shima_glk]

کنترل چيست؟
پنج وظيفه اصلي مديران عبارتند از: برنامه ريزي،سازماندهي، تأمين نيروي انساني، رهبري و کنترل.

با وجود اهميت تقريباً يکسان اين وظايف، برنامه ريزي نسبت به بقيه اولويت دارد چون ساير وظايف مديريت پـس از برنامـه ريـزي و بـه منظـور تأمين اهـداف پيش بيني شده آغاز مي شوند. برنامه ريزي بدون سازماندهي و انتخاب افراد مناسب براي انجام فعاليت ها و برنامه ها و هم چنين عدم نظارت بر اجرا، امري زايد مي باشد.
سيستم سنجش عملکرد يک سيستم کنترلي است و در مديريت عملکرد از سيستم هاي کنترلي استفاده مي شود. به منظور روشن شدن نقش سيستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلايل نياز سيستم هاي مديريت به کنترل بررسي مي‌شود.
کنترل فرايندي مستمر براي اطمينان از انطباق نتايج واقعي با برنامه هاي پيش بيني شده است. کنترل ابزاري براي ارزيابي اثربخشي و کارايي ساير فعاليت هاي مديريت، يعني برنامه ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني و رهبري است.

کنترل : مراتب و مصاديق آن
کنترل داراي گستره وسيع و مراتب و اشکال گوناگوني مي باشد که از آن جمله مي توان به : نظارت و هدايت حين اجرا، اندازه گيري فعاليتها، فرايندها و نتايج، مانيتورينگ، انواع مميزي، ارزيابي، رسيدگي و بازنگري و ... و روش هاي کسب اطمينان از حصول اهداف و برنامه ها و اجراي اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.

فرايند کنترل
فرايند کنترل در سه سطح مطرح مي شود :
1) سطح استـراتژيک
فرايـنـدي اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـميـم گـيـري ها وتعيين هـدفهاي کلـي سـازمـان يـا تـدويـن مجـدد استراتژي هاي بلندمدت در رسيدن به هـدفهاي سـازمان صـورت مي گيرد.
براي انجام اين نوع کنترل، فعاليتهاي فرعي به شرح زير بر اساس برنامه تعيين شده بايد اجرا شوند:
الف)کنترل صحت مفروضات پايه اي برنامه‏ريزي‏استراتژيک
با توجه به اينکه استراتژي‏ها بر پايه و بر اساس يکسري مفروضات بنا مي‏شوند، لذا اولين بعد مفهوم استراتژي که بايستي‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ريزي‏‏مي‏باشد. مفروضات برنامه‏ريزي ‏بر دو اساس وضعيت داخلي‏ و وضعيت محيطي (پيش‏بيني شده) سازمان تعيين مي‏گردند و ممکن است اين مفروضات به صورت غلطي‏نتيجه‏گيري‏شده باشند يا اينکه بدليل تغييرات جديد، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در اين فعاليت فرعي صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ريزي‏با توجه به شايستگيهاي‏کليدي‏مؤسسه و اقتضائات محيطي‏مورد بررسي و کنترل قرار مي‏گيرند. ب) کنترل تغييرات دروني‏ و بيروني
يکي ديگر از ابعاد استراتژي‏ها که بايستي‏مورد بررسي و کنترل قرار گيرد، بررسي‏اثر تغييرات دروني‏ و بيروني، که در شکل تغييرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهديدها بروز مي‏نمايد، مي‏باشد. باتوجه به اينکه استراتژي‏هاي‏سازمان بر اساس وضع موجود و پيش‏بيني شده‏ طراحي مي‏شود، لذا تغييرات وضع موجود يا وضعيت پيش‏بيني‏شده موجب تغيير در گزينه‏هاي‏موجود مي‏گردد، که بايستي اثر اين تغييرات محيط مورد بررسي و در صورت لزوم براي تعريف مجدد استراتژي‏ها به کار گرفته‏ شود.
ج) کنترل صحت اجراي‏فرايند برنامه‌ريزي ‏استراتژيک
سـازمانها بدون اجـراي صحـيـح استراتـژي هاي تدوين شده نمي توانند به اهداف مورد نظر خود دست يابند، پس در زمينه اجراي صحيح استراتژي ها نيز به نظام هاي کنترلي نياز داريم.
د) بررسي ‏ادواري‏جامع استراتژي‏ها (بازنگري استراتژيک)
براي کنترل کلي و سيستماتيک و در نظر گرفتن تعاملات تمامي ابعاد استراتژي ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگري استراتژيک پس از طي يک دوره خاص از اجراي استراتژي ها به صورت ادواري صورت مي گيرد.
2) سطح فرآيندي
فرايندي است که به وسيله آن مديريت اطمينان مي يابد که اهداف و استراتژي هاي تعيين شده از طريق زنجيره اي از فرايندهاي مورد نظر به شکل برنامه هاي عملياتي توسط واحدهاي مختلف سازمان جاري مي شوند. در اين سطح، کنترل توسط مالکان فرايند و تحت نظر مديريت سازمان صورت مي گيرد.
3) سطح وظيفه اي
فرايندي است براي اطمينان از اينکه در راستاي برنامه عملياتي و جاري سازي برنامه ها به منظور نيل به اهداف و استراتژي‌ها، وظايف مشخص واحدهاي وظيفه اي به طور مؤثر و مناسب انجام يافته است.


نظام كنترل مديريت
نقش مديريت دركنترل ، « كنترل مديريت » و نظامي كه دركارهايي از قبيل جمع آوري ، تجزيه و تحليل و ارزيابي اطلاعات براي استـفاده ازآن دركنـترل فعـاليتهـاي سـازمـان مي كـوشد ، « نظام كنترل مديريت » ناميده مي شود.
كنترل مديريت شامل كليه روش ها و دستورالعمل هاي لازم، ازجمله نظامهاي كنترل مديريت است كه براي اطمينان يافتن از انطباق آنها با استراتژي ها و خط مشي هاي سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد و نظام كنترل مديريت يك فرايند و ساختار منظم سازمان يافته است كه مديريت دركنترل مديريت به كار مي گيرد.

نقش هدفها واستراتژي هادر كنترل مديريت
سازمانها به هدف هايي نيازمندند كه به صورت بيانيه هايي، نشان دهنده دليلي براي بقاي سازمان مي باشند. اين چنين بيانيه‌هايي براي هماهنگي، هدايت و بهينه سازي هدف براي اعضاي سازمان طرح ريزي شده است. براي هماهنگي فعاليتهاي سازمان در راستاي هدفها، سازمانها استراتژي هايي را تدارک مي دهند كه مديريت سازمان،آنها را براي رسيدن به هدفها دنبال مي نمايد.
استراتژي ها شكل «خط مشي ها» و « برنامه ها» را به خود مي گيرند واين دو مبناي انواع مختلف كنترل مديريت و نظامهاي كنترل مديريت را تشكيل مي دهند. فرايند كنترل مديريت در رابطه با ميل به هدف هاي سازمان از طريق اجراي استراتژي ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـنترل مديـريت مي بـايستي بـه نحوي طرح ريزي شود كه براي استراتژي هاي مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومديران بايد دريابنـد كه چـگونه استـراتژي ها فراينـد كنترل مديريت را تحت تأثيـر قرار مي‌دهند. طراحـان نظام بـايستي اطمينـان يابند كه نظام هاي كنترل مديريت با هدفهاي سازمان تجانس داشته و به آنها منتهي شود.

متغيرهاي كليدي در طراحي كنترل مديريت
با توجه به اينکه نظامهاي کنترل مديريت بايد به نحوي طرح ريزي شوند که با ارائه اطلاعاتي در زمينه ارزيابي عملکرد سازمان،رسيدن به اهداف را ازطريق اجراي استراتژي ها تسهيل نمايند پس بايد ارائه کننده سنجش هاي مناسب باشند. که در اين راستا تعريف معيارها و شاخص ها به منظور کنترل ميزان دستيابي به اهداف و استراتژي ها اهميت ويژه مي يابد.
چنانچه قصد پرورش استراتژي ها و اجراي به موقع و درست آنها را داريم، سنجش هاي نظام كنترل مديريت مي بايستي با متغيرهاي كليدي در فعاليت هاي سازمان ارتباط داشته باشند.
تشخيص متغيرهاي كليدي مستلزم آگاهي كامل از وضعيت اقتصادي سازمان خواهد بود . متغيرهاي كليدي ممكن است عوامل داخلي يا خارجي باشند. متغيرهاي كليدي داخلي دراصل نقطه هاي خطرجويي در كل نظام يك سازمان هستند كه فعاليتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و يا از برنامه هاي مديريت منحرف شده باشند. متغيرهاي كليدي خارجي، عواملي هستند كه به ميزان زيادي از كنترل مستقيم سازمانها خارج هستند. [3]

متغيرهاي كليدي داراي ويژگيهايي به اين شرح هستند:
1) در شرح علل موفقيت و شكست سازمان، از اهميت زيادي برخوردارند.
2) اغلب به سبب دلايلي كه توسط مديران كنترل ناپذيرند، به سرعت تغيير پذيرند.
3) زماني كه تغييري رخ مي دهد، به اندازه اي اهميت مي يابند كه به كنش فوري نياز مي باشند.
4) متغيـر يا به طـور مستـقيم و يااز طريق جانشين سنجـيده مي شود. به طور مثال رضايت مشتري به طور مستقيم قابل سنجش نيست،اما جانشين آن يعني « تعداد دفعات برگشت از فروش » يك متغير كليدي است. [4 ]
يكي از راههاي تشخيص متغيرهاي كليدي اين است كه به كارهايي كه شركت مي كند، بنگريم و بپرسيم كه چرا مشتريان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظايف انجام شده در شركت هستند.
همچنين اين سؤال مطرح است كه آيا شركت،در مقايسه با رقباي خود، حجم فروش يا سود مناسبي دارد.

نگرش ديگري كه براي شناخت متغيرهاي كليدي وجود دارد، بررسي راههاي تصميم گيري است. مديريت چه عواملي را درتصميم گيري، مهم در نظر ميگيرد؟ منابع درآمد شركت براي جبران هزينه هاي آن و تحصيل سود كدامند؟
سؤالاتي از اين قبيل به تشخيص عواملي كه در موفقيت شركت در دنياي رقابت مهم است، كمك مي كند.
از فهرست بلند پاسخ به اين پرسش ها، طراح نظام كنترل مديريت آنهايي را انتخاب مي كند كه داراي ويژگي «اهميت»، «تغييرپذيري»،« نياز به كنش فوري»و« سنجيدني» باشند. اينها متـغيرهـاي كليدي هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـي كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مديريت را قـادر مي سازد تا استراتژي هاي سازمان را از طريق انگيزش كنترل متغيرهاي كليدي كه درارتباط با موفقيت استراتژي هستند، اجرا كنند.

متغيرهاي استثنايي
علاوه بر متغيرهاي كليدي، نظام كنترل مديريت ، اطلاعاتي را در زمينه متغيرهاي ديگري ارائه مي دهد كه به جز در موارد استثنايي، نيـاز به توجه خـاص مديريتـي ندارند. اينها «متغيرهاي استثنايي» هستند و به همان صورتي که متغيرهاي كليدي شناسايي مي شوند ، مشخص مي شوند.

[shima_glk]

مدیریت و رهبری
"رهبر آنست که کارهای خوب و درستی را انجام می دهد٬ درحالیکه مدیر کسی است که کارها را به خوبی انجام می دهد"
در اصل رهبر کسی است که وضعیت موجود را آنگونه که هست نمی بیند٬ بلکه آن را طوری می بیند که باید باشد. مثلا کسی که فکر می کند برای توسعه فلان شهر لازم است فلان مکان فرهنگی در یک محل خاص و با یک خصوصیات ویژه احداث شود٬ دارای یک چشم انداز و یا می شود گفت یک رویا می باشد و جالب است که بدانیم همین امر اولین قدم برای احراز نقش رهبری است. دومین قدم اینست که فرد بتواند دیگران را متقاعد کند که وجود این مکان با این ویژگیها ضروری است. دراین مرحله فرد برای رهبر شدن کافیست که فقط بتواند یک قدم دیگر بردارد و آنهم اینست که فضایی را ایجاد کند که درآن علاقه مندان به این طرح روی چگونگی عملی کردن پروژه فکر کرده و هر یک گوشه ای از کار را بگیرند. حالا اینجا مدیر کسی است که بتواند با استفاده از منابع مالی و پرسنلی موجود٬ طرح را دقیقا مطابق نقشه طراحی شده اجراء کند. با توجه به این موارد می توان نتیجه گرفت که اولا رهبری بدون مدیریت مانند خوابی است که هیچوقت تعبیر نمی شود و مدیریت بدون رهبری نیز مانند رها کردن تیری در تاریکی است که احتمال عدم توفیق آن در رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار است. دوما اینکه مدیران الزاما رهبر نیستند و رهبران نیز حتما لازم نیست که در جایگاه مدیریت باشند.

هماهنگی
برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای كاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراكات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌كند ، لذا خصلت مشترك همه آنها دلالت است .


●هماهنگی معیار صحت
برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای كاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراكات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌كند ، لذا خصلت مشترك همه آنها دلالت است . دلالت امری حقیقی و دارای سه خصوصیت كلی انكارناپذیری ، شمولیت و ثبوت می باشد . منطق ، ‌قوانین درست حركت ذهن را بیان كرده و فایده عملی اصلی آن پیشگیری از خطای تفكر است . وظیفه منطق در حوزه تعاریف این است كه طرز تعریف صحیح یك معنی و مفهوم را بیان كند .
البته خود تعریف بر عهده منطق نیست بلكه از وظایف فلسفه (به معنی عام) می باشد . در این خصوص صرفا" تعیین حدود و دسته بندی ها بعهده منطق می باشد . بشر از دیرباز حتی قبل از اینكه منطق مدونی داشته باشد ، ‌مطالب را درك و بر ضرورت دقت در صحت و سقم و راست و دروغ بودن آنها توجه داشته است . ملاحظه صحت و سقم مفاهیم ، استنتاجات و معیار صحت آنها وی را بر آن داشت تا با توجه به ضرورت ایجاد هماهنگی درونی و بیرونی در نظام ادراكات ، ‌به دنبال كشف طرح قوانین استدلال صحیح و تدوین آنها برآید . این قوانین در مسیر رشد تدریجی خود ، كم‌كم به صورت دسته‌هایی منظم و مدون تحت عنوان منطق درآمد . به این ترتیب ، ‌منطق نقش تردید زدایی و رسیدن به یقین و جزمیت را نیز ایفا می‌كند .

یكی از علل تفاوت منطق‌ها وجود موضوعات مختلف است . ادراكات انسان دارای سه موضوع و مقوله به شرح زیر است :
مقولات قلبی (حالات)
مقولات نظری (مفاهیم)
مقولات عینی (اشیاء)
این سه تحت یك كل منسجم و هماهنگ به عنوان نظام ادراكات قرار می‌گیرند . یكی از وظایف عمده منطق ایجاد هماهنگی در ادراكات انسان است . چنانچه منطق‌های سه‌گانه قلمرو ادراكات با هم مرتبط و سازگار نباشد موجب تشتت در ادراكات و تناقض درونی و بیرونی قلمروهای آن می‌شود . با توجه به ضرورت بازگشت منطق‌ها بر مبنای مشترك معلوم می‌شود كه هر منطق نسبت به آن مبنا جایگاه خاص دارد و مهم تر اینكه این مبنای مشترك كه عامل هماهنگی و انسجام منطق‌ها و در نتیجه ادراكات است باید بر نظام منطق حاكم باشد .
با توجه به اینكه انسان ناگزیر از حركت است و فقط كیفیت حركت را در جهت مطلوب خود تعیین می‌كند (نه ذات حركت را) ، در نفس عمل و حركت انسان ، مساله صحیح و غلط نهفته است كه این مساله با مفاهیمی از قبیل رشد ، كمال ، ‌سعادت و یا نقص ، نزول ، هلاكت و غیره بیان می شود . بنابراین ،‌ انسان نیازمند داشتن معیار صحت است تا اعمال ،‌ رفتار و مقدم‌تر از آن ادراكاتش را با آن سنجیده و شكل دهد . با این وصف ، روشن می‌شود كه معیار صحت مقدم‌ بر منطق است زیرا اساساً منطق برای این است كه نتیجه ، مطابق با معیار صحت باشد . ولی چنانچه منطق را مقدم بر معیار صحت فرض كنیم ، صحت و ارزش منطق و قوانین آن زیر سئوال می رود . در این خصوص كه معیار صحت چیست احتمالات مختلف بیان شده است :
برخی وقوع را معیار صحت دانسته و اصالت عملكرد عینی را می‌پذیرند .
بعضی دیگر مفید بودن را معیار صحت دانسته و اصالت فایده را پذیرفته‌اند .
برخی دیگر تداوم‌ ، تكامل ، موافقت با انتظار را معیار صحت می دانند .
عده‌ای نیز رای اكثریت را معیار صحت دانسته و بر نظر اكثریت به عنوان ملاك تشخیص و تفكیك صحیح از غیر آن گردن می‌نهند .
گذشته از مفاهیمی كه در توضیح هر یك از موارد فوق قابل طرح است ، در بیان اجمالی هماهنگی به معنی هم‌سویی ، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است . به عبارت دیگر هماهنگی ، مناسب داشتن یك كیفیت با كیفیت دیگر از جهتی خاص است . در منطق نیز ، سازگاری چند كیفیت (مقدمات) با كیفیت آخر (نتیجه) برای رسیدن به وحدتی خاص و هدفی مشترك را هماهنگی گویند .


●هماهنگی معیار هم‌افزایی
در نگرش سیستمی ارتباط بین اجزاء ، نحوه تركیب و چگونگی سازمان یافتگی اجزاء ، خاصیت‌هایی را به ظهور می‌رساند كه در تك تك اجزای سیستم به تنهایی و یا در جمع جبری آن ، موجود نیست و این خاصیت‌ها ناشی از كار دسته جمعی و هماهنگ بین اجزاست . صاحب‌نظری به نام ولز سه منبع را به عنوان منابع هم افزایی در سازمان بیان می‌كند كه عبارتند از : عملیات مشترك۱، قابلیت منحصر به فرد۲، و ارزش‌ها و تصویر مشترك۳. اما هر یك از این منابع نقطه شروع را برای ایجاد هم‌افزایی معرفی می كنند و نمی توانند رابطه بین عناصر سازمان را هم به صورت عمودی و افقی و هم به صورت درونی و بیرونی توضیح دهند . ولی موضوع "هماهنگی" به راحتی به صورت "هماهنگی درونی و بیرونی" و " هماهنگی افقی و عمودی" ،‌ قابل توسعه می‌باشد و مجموع این هماهنگی‌ها موجب هم افزایی در هر سیستمی می شود . نمایش شماره ۲ در صفحه بعد این رابطه را نشان می دهد .
۱) Shared Operations
۲) Distinctive Competence
Shared Image Values(۳


●مفهوم هماهنگی
یكی از روش‌های دسته‌بندی تئوری‌های مدیریت ، دسته بندی آنها براساس تفكر و نگرش است كه عبارتند از :
۱- نگرش فرآیندی به مدیریت
۲- نگرش انسانی به مدیریت
۳- نگرش كمی به مدیریت
۴- نگرش استراتژیك به مدیریت
۵- نگرش سیستمی به مدیریت
۶- نگرش اقتضایی به مدیریت

نگرش استراتژیك ، ‌رویكردی عام است كه موضوعات را در دو سطح مفهومی و مصداقی طبقه‌بندی می‌كند (امری كه در نگرش‌های قبلی واضح و روشن نبود) و در تمامی علوم می‌تواند كاربرد داشته باشد . در واقع ، هدف از چنین نگرشی توجه به موضوعات پیرامونی در سطح نظری و عملی می باشد . بر این اساس ،‌ ملاك‌هایی كه در ادبیات مدیریت برای تفكیك استراتژی از عملیات مطرح می شود مانند سطح (كلان یا خرد) ،‌ زمان (بلند مدت یا كوتاه مدت) ، اهمیت (با اهمیت یا بی ‌اهمیت) ، سلسله مراتب سازمانی (سطح بالا یا پائین سازمانی) ، توجه به محیط (توجه كم یا زیاد به محیط) و از این قبیل نمی توانند مبانی معقولی برای تعیین ضابطه استراتژیك بودن موضوعات باشند . چه اینكه ممكن است فعالیتی ، بلند مدت ولی در عین حال عملیاتی باشد مانند برنامه‌ریزی پروژه‌های سدسازی كه جزئیات تمامی فعالیت‌ها را در شبكه‌ای پیچیده برای سال‌های آتی تعیین می كند . بنابراین ، به نظر می رسد ملاك و ضابطه تشخیص و تعیین استراتژیك بودن موضوعات در ذهنی / عینی بودن آنها نهفته و می تواند ملاك مناسبی برای تمایز نگرش‌های عملیات از استراتژیك محسوب گردد . تئوری‌های استراتژیك میان دو سطح عینیت و ذهنیت تفاهم و وحدت ایجاد می‌كنند . نگرش استراتژیك مسائل به دو سطح استراتژیك و عملیات تقسیم می‌شوند. سطح استراتژیك (مفهومی) مربوط به مسائل ذهنی است و سطح عملیات ، مسائل عینی را تحت پوشش قرار می دهد .
سطح استراتژیك می تواند مبنای عمل قرار گیرد و زمانی نتیجه مطلوبی از این كار حاصل خواهد شد كه در این سطح (سطح مفهومی و نظری) طرح و تصمیم درستی (به مقتضای شرایط ، هماهنگ با همه ابعاد و اعضای سیستم و متكی بر علم مدیریت) اتخاذ شود .
سطح عینیت قاعدتاً ، تابع سطح ذهنیت است اما ممكن است الزاماً آنچه را كه در آن سطح تجویز شده به اجرا در نیاورد و به این ترتیب ممكن است چهار حالت روی دهد ، كه تنها در یك حالت نتیجه تعامل دو سطح استراتژیك و عملیاتی ، ‌آن چیزی است كه مطلوب تلقی می شود . حال اگر شرایط و مقتضیاتی كه یك استراتژی درست و مناسب را رقم می‌زند به این جدول اضافه شود ، پیچیدگی اتخاذ یك تصمیم استراتژیك بیش‌تر نمایان می‌شود .

●چالش هماهنگی
اهمیت هماهنگی تا آنجاست كه می‌توان "مدیریت" را معادل "هماهنگی" دانست و وظایف اصلی مدیریت از قبیل برنامه‌ریزی ،‌ سازماندهی ، هدایت و كنترل را از ابزارهای هماهنگی محسوب نمود .
پیش‌فرض نهفته در طرح موضوع اهمیت و ضرورت هماهنگی ، آن است كه هماهنگی موجب وحدت گرایی و هم افزایی می‌شود . هدف از طبقه‌بندی و تقسیم موضوعات به عینی و ذهنی كمك به درك مفاهیم مربوط و تخصص‌گرایی در جهت كارایی هر چه بیش‌تر است . تخصص‌گرایی در عین حال مساله تكثرگرایی را در پی خواهد داشت كه خود می تواند به تضاد و كاهش بهره‌وری سازمان منجر شود . بنابراین در كنار تقسیم كارها و تخصص‌گرایی ، باید هماهنگی موضوعات با یكدیگر هم حفظ شود . این هماهنگی را باید بتوان هم در داخل یك سیستم و هم در سطح ارتباط آن با سایر سیستم‌ها و كل سازمان برقرار كرد . مساله هماهنگی زمانی نمود بیشتری می‌یابد كه به ضرورت آن در سطح عملی و سطح نظری (كه خود دارای سلسله مراتب ویژه ای است) توجه شود . برای روشن شدن موضوع ، چنانچه "مدیریت منابع انسانی" را به عنوان یكی از حوزه های كاركردی سازمان در نظر بگیریم ، در نمایش‌های شماره ۶ و ۷ انواع هماهنگی‌ها و نیز انواع روابط موجود بین یك سیستم با سایر سیستم‌ها را نشان می دهد.

در ادبیات استراتژی منابع انسانی تحقیق‌هایی درمورد پنج رابطه زیر انجام شده است
رابطه۱ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)
رابطه۲ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سایر واحدهای سازمانی ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی)
رابطه۳ : میان استراتژی منابع انسانی و زیر سیستم منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)
رابطه۴ : میان زیر سیستم های منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی)
رابطه۵ : میان زیر سیستم های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) .
برقراری هماهنگی همواره یكی از نگرانی‌های مدیران سازمان ها بوده است . سئوال اساسی این است كه مدیران چگونه می توانند بین شرایط محیط و قابلیت‌های درونی سازمان هماهنگی به وجود آورند تا عملكرد سازمان را بهبود بخشند؟ چگونه به گزینه هایی برای هماهنگی استراتژیك می‌رسند؟ در واقع متدولوژی‌ها و الگوهای هماهنگی چه می‌توانند باشند؟ در بخش‌های بعدی سه دسته از الگوهای برقراری هماهنگی بررسی می‌شوند . این الگوها عبارتند از :

الف. الگوهای عقلایی هماهنگی (Rational model)
براساس الگوی عقلایی (منطقی) ، استراتژی بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم‌گیری عقلایی تدوین می شوند (یا دست‌كم باید بدین‌گونه تدوین شوند) . در فرآیند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه می‌شود و آنها را معرفی می كند . در این رویكرد ، ‌بین استراتژی سطح سازمان و استراتژی های سطوح پایین‌تر ، یك رابطه یك طرفه و از بالا به پایین (آبشاری) وجود دارد و استراتژی سطوح پایین تر براساس استراتژی سطح سازمان (اگر چه نه به صورت كامل) تدوین می گردند . در این راستا ماموریت‌ها ، ‌استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمانی تدوین می شوند .
ب. الگوهای طبیعی هماهنگی (Natural model )
برای اینكه استراتژی‌ها دقیق‌تر شوند و به واقعیت نزدیك‌تر باشند یا به اصطلاح عملی‌تر شوند ، مجبور هستیم عوامل دیگری به غیر از استراتژی‌های سطوح بالاتر به الگو اضافه كنیم . به این عوامل اضافه شده ، "عوامل موقعیتی یا نهادی" می‌گویند .
ج‌. الگوهای نقاط مرجع استراتژیك هماهنگی (Strategic Reference Points (SRP
نقاط مرجع ، محل یا نقطه‌ای است كه تمام اندازه‌گیری‌ها و انتخاب ها در مقایسه با آن سنجیده می‌شود و نقاط مرجع استراتژیك به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند كه مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها ، اتخاذ تصمیمات استراتژیك و در مخابره كردن اولویت‌های سازمانی به افراد كلیدی سیستم‌شان استفاده می كنند . سازمان نقاط مرجع استراتژیك را در جهت دست‌یابی به هماهنگی استراتژیك و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می نماید . به عبارت دیگر ، نقاط مرجع استراتژیك ، نقاطی برای هماهنگی هستند واگر همه عناصر و سیستم‌ های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یك "هماهنگی همه جانبه" به وجود می‌آید . برای یافتن نقاط مرجع استراتژیك در نظریه‌های مدیریت باید به مبنای فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت مراجعه كرد .