تدوین چشم انداز مطابق با الگوی کالینز

[Borna66]

چشم انداز
چشم انداز آرزوهاي مدیران و رهبران سازمان را در كسب و كار تصویر میسازد، ((تصويري از مقصد آينده سازمان))


در سازمانهاي بزرگ، چشم‌انداز میباسیتی استراتژیک و چشم انداز استراتژيك بايد برخاسته از تفكر استراتژيك ، برنامه‌ريزي ساخت يافته ، سناريوهايي براي محيط آينده و مدل كسب و كار استراتژيك سازمان باشد


جهت داشتن برنامه‌ريزي استراتژيك وجود یک چشم انداز استراتژيك صحیح و مناساب امری حياتي است، زيرا بدون درنظر داشتن چشم انداز و تعهد به تغييرات توسط رهبران ارشد تغييرات استراتژيك رخ نخواهد داد.


مشخصه‌هاي بيانيه چشم انداز مناسب
بايد یک تصویر ذهنی از آنچه مديريت سازمان قصد خلق آنرا دارد را ارائه دهد.
بايد یک تصویر ذهنی از موقعيت موردنظر در بازار را ارائه دهد.
بايد علاوه بر نشان دادن مسیر و مقصد سازمان اشاره ایی به تغییرات پیش رو نیز داشته باشد
باید راهنمايي براي تصميم‌گيري و تخصيص منابع توسط مديريت باشد.
بيانيه‌اي براي يك بار و هميشه نباشد، ممكن است بيانيه چشم‌انداز نياز به تغييراتي در طول زمان پيدا كند. اما اصول و ارزشها باید در آن ثابت بمانند
قابل رسیدن برای سازمان باشد.
بايد بيانگر خواسته‌هاي ذينفعان در بلندمدت باشد.
قابل توصیف در حداکثر تا 15 دقيقه باشد.

برخي اشتباهات متداول در بيانيه چشم‌انداز
خيلي كوتاه در مورد سازمان و تمايلات سازمان سخن بگويد.
فاقد قدرت انگيزش
فاقد ويژگي متمايز كننده: در شرکتهای دیگر قابل استفاده باشد
تاكيد بيش از حد بر عاليترين‌ها مانند بهترين، موفق‌ترين، شناخته‌شده‌ترين رهبر، رهبر جهاني و ...
عدم امكان تشخيص صنعت، و كسب و كار از بيانيه چشم‌انداز به دليل استفاده از الگوهاي متداول و كلي
دامنه گسترده، به طوري كه مديريت نتواند با كمك ان از فرصتهايي پيش رو استفاده كند.


الگوهاي تدوين چشم انداز
الگوي كالينز
الگوی هاکس
الگوی دیوید

[Borna66]

در ذیل به تشریح الگوی کالینز خواهیم پرداخت:

الگوي كالينز

چشم انداز از دو جزء اصلي ساخته مي‌شود:

1- جهان بيني محوري
1-1- اصول ارزشي
1-2- هدف نهايي

2- آينده موردنظر (سيماي آينده)
2-1- هدف جسورانه و آرماني
2-2- بيان روشن


جهان بيني محوري
جهان بيني محوري، نمايانگر خصلتها و صفات پایدار و ماندگار هر سازمان است.
اين خصلتها با کذشت زمان تغيير نمي‌كند. و عمر آن از طول عمر محصول يا بازار، توسعه، رشد و پیشرفت تكنولوژيكي، متدهای مديريتی، و نيز از عمر رهبران و صاحبان، بيشتر است.

جهان‌بيني محوري خود شامل دو بخش میباشد:

الف ) جهان بيني محوري : اصول ارزشي
اصول ارزشي، به اصول بنيادي و ماندگار هر سازمان گفته مي‌شود.
شمار اين اصول راهنما، اندك ولي عمر آنها طولاني است و نياز به داوري ديگران ندارد و براي كساني كه درون سازمان هستند، ارزش و اهميت ذاتي دارند.
منشاء اين اصول، خواست و نياز بازار نبوده است. آنها، منشاء دروني دارند.

این اصول نبايد بيش از پنج شش اصل باشد، در غير اينصورت معلوم مي‌شود مفهوم اصول ارزشي به درستي درك نگرديده است و اصول ارزشي (كه تغييرناپذيرند) با رويه‌هاي عملياتي و راهبردهاي كسب و كار برنامه های استراتزیک که همگی تغییر پذیر میباشند ، اشتباه گرفته‌ شده است.

چگونگي تعيين اصول ارزشي:
· به کمک پرسشهای زیر فهرستی اولیه از اصول ارزشی که خود به آن باور دارید تهیه نمایید
· در کارخود از چه اصول و ارزشی پیروی میکنید اصولی که در هر شرایطی پابرجا مانده و تغییر نکند
· اگر فرزندان و یا نزدیکان شما سئوال کنند که شما به اصول و ارزشی پایبند هستید چه جواب خواهید داد ( در جواب به این سئوال دقت کنید چرا که جواب شما همان اصولی را نمایان میکند که دوست دارید فرزند یا نزدیکان شما در محیطی کار کنند که ان اصول در آنجا وجود داشته باشد
· اگر به صورت غیر منتظره صاحب ثروت کلانی شده باشید که به اصطلاح خودتان و هفت نسل بعد از شما نیاز به کار کردن نداشته باشد باز هم به این ارزشها و اصول پایبند بوده و با این اصول زندگی خواهید کرد
· آیا این یقین برای شما ایجاد شده است که اصول حداقل تا 100 سال آینده برای شما محترم است بدین معنی که تغییرات اطراف شما را مجاب به تغییر این ارزشها نخواهد کرد
· اگر شغل خود را تغییر دهید باز هم همیت اصول را ملاک کار خود قرار میدهید با این فرض که شغل جدید شباهتی به شغل فعلی نداشته باشد و دارای ماهیت کاری و تجاری متفاوتی باشد

پس از تهيه فهرست اوليه، در مورد هريك از اصول اين پرسش را طرح و به آن پاسخ دهيد:
"اگر شرايطي پيش آيد كه به خاطر پاي بندي به اين اصل، آسيب ببينيم، آيا بازهم آن را حفظ خواهيم كرد؟" اگر پاسخ صادقانه شما آري نباشد، معلوم مي‌شود اصل انتخابي، اصل ارزشي نيست و بايد از فهرست حذف شود.

چه كساني بايد مسئوليت تعيين و تعريف اصول ارزشي شركت را برعهده بگيرند؟

"گروه مريخ" را مامور اين كار كنيد.
(( در اصطلاح گروه مریخ به کسانی اطلاق میگردد که در تمامی جهات جزء نفرات سختکوش ، مبتکر ، متفکر ، فرهیخته و مربی در سازمان شناخته شده اند))

ب) جهان بيني محوري : هدف نهايي
دومين بخش جهان‌بيني، هدف نهايي، يا فلسفه وجودي سازمان است
نقش هدف نهايي در الهام دادن و هدايت كردن سازمانها بيش از نقش اصول ارزشي است.
هدف ثمربخش، نشان‌دهنده اهميتي است كه كاركنان براي كار شركت قايلند و سبب انگيزش افراد و بسيج آنها مي‌گردد.
هدف و مقصد نهايي، علاوه بر كسب درآمد، دلايلي والاتر براي حضور و بقاي هر شركت ارائه مي‌كند.
هدف نهايي، تغييرپذير نيست اما مشوق و مروج تغيير است.
هدف نهايي هرگز قابل دستيابي نيست به اين معني كه سازمانها نمي‌توانند دست از تغيير و پيشرفت بردارند، اگر قرار باشد با هدف نهايي زندگي كنند، بايد زمينه تحول و پيشرفت را در سازمان، ايجاد كنند.

چگونگي انتخاب هدف نهايي:
پاسخ دادن به پنج چرايي:
در اين روش كه با بيان وصفي آغاز مي‌شود، مي‌گويند ما چند فراورده توليد مي‌كنيم و يا چند نوع خدمت ارائه مي‌دهيم، آنگاه فورا بايد اهميت كار را با طرح پرسشهاي "چرا" نشان دهيم. پس از پاسخگويي به چند چرا، هدف نهايي سازمان پيدا مي‌شود.

بازي اتفاق:
فرض كنيد مي‌توانستيد مالكيت شركت را به يك نفر كه پولي بيش از حد معمول مي‌پردازد، بفروشيد. در اين صورت انسان گمان مي‌كند كه در آينده وضع پولي و پرداختهاي اين شركت، بسيار خوب و سخاوتمندانه خواهد شد. فرض كنيد كه خريدار ادامه كار كاركنان شركت را با همان حقوق و مزايا تضمين كند، اما ادامه حيات شركت را تضمين نكند و بالاخره فرض كنيد كه خريدار پس از خريد، نقشه نابودي شركت را در سر بپروراند به طوري كه توليد محصول يا ارائه خدمت متوقف شود، كارگاهها تعطيل و درنهايت چرخهاي شركت از حركت بايستد و از صفحه روزگار محو شود.
آيا اين پيشنهاد را مي‌پذيريد؟ اگر مي‌پذيريد چرا مي‌پذيريد و اگر رد مي‌كنيد چرا رد مي‌كنيد؟ اگر شركت بسته شود شما چه چيزي را از دست مي‌دهيد؟ چرا تداوم كار شركت –حالا و در آينده- اهميت دارد؟ براي متقاعد ساختن مديراني كه جز به مسايل مالي فكر نمي‌كنند، اين بازي، وسيله و ابزاري موثر است.

از اعضاي گروه مريخ مجدداً بخواهيد به پرسشهاي زير جواب بدهند:

· اگر فردا خبری به شما داده شود که صاحب ثروت انبوهی شده اید که دیگر نیازمند کار کردن نیستید ، هدف نهايي سازمان بايد چه باشد تا شما به كار خود ادامه دهيد؟
· چه ازرشهایی میبایست در هدف نهايي سازمان وجود داشته باشد تا شما انگیزه کامل برای کار کردن داشته باشید و دلگرم باشید؟
· براي ورود به قرن آينده شركتها بايد از تمام ظرفيت و استعداد كاركنان خود بهره‌مند شوند اما افراد براي ارائه حداکثر توان خود فداكاري در جهت تحقق اهداف سازمان چه انگيزه‌اي دارند؟

سيماي آينده
سيماي آينده موردنظر، دومين جزء چشم انداز است و خود از دو جزء تشكيل مي‌شود:

1- هدف جسورانه‌اي كه در 10 تا 30 سال آينده تحقق يابد.
2- توصيف روشن و زنده سازمان پس از رسيدن به آن هدف.

سيماي آينده : هدف جسورانه و آرماني
اين هدف چنان فراگير است كه همه اركان و اجزاء سازمان را در برمي‌گيرد و براي تحقق آن بايد بين 10 تا 30 سال تلاش شود.
هدف بلندپروازانه و آرماني نبايد صد در صد قابل تحقق باشد و اگر درجه تحقق آن بين 50 تا 70 درصد باشد شايد درست‌تر باشد
براي برگزيدن اين هدف، پيشنهاد مي‌شود به اين چهار مقوله بينديشيم:

هدف (Target)
مي‌توانند كمي يا كيفي باشند
مثلا:
بايد تا سال 2000 به مرز 125 ميليارد دلار درآمد برسيم (وال – مارت، 1990)
مالكيت خود را مردمي مي‌كنيم (فورد – اوايل قرن بيستم)

رقبا (دشمن)
يعني بسيج نيرو براي درهم شكستن دشمن یا رقیب
مثلا:
فروكشيدن آر. جي. رينولدز از اريكه فرماندهي دخانيات دنيا (فليپ موريس – دهه 50)
زمين زدن آديداس (نايكه – دهه 60)
درهم شكستن و نابود كردن ياماها (هوندا – دهه 70)

الگو (Role model)
انتخاب و تعيين الگو و سرمشق نيز از جمله هدفهاي جسورانه محسوب مي‌شود
مثلا:
مي‌خواهيم نايك صنعت دوچرخه شويم (ژيرو – 1986)
مي‌خواهيم ظرف 20 سال، منزلت و حرمت فعلي هيولت – پكارد را پيدا كنيم (واتكينز جانسن – 1996)
مي‌خواهيم هاروارد غرب باشيم (دانشگاه استنفورد- دهه 40)


تحول دروني
هدف جسورانه تحولات دروني در سازمانهاي بزرگ يا قديمي، ثمربخش‌تر است.
مثلا:
در هر بازاري كه وارد مي‌شويم بايد مقام اول يا دوم را به دست بياوريم و بايد طوري در اين شركت انقلاب كنيم كه تركيبي از تواناييهاي شركتهاي بزرگ و چالاكي شركتهاي كوچك را داشته باشيم (جنرال الكتريك – دهه 80)
بايد اين شركت را از وضع فعلي (پيمانكار صنايع دفاعي) به يكي از شركتهاي پيشرفته جهان در حوزه انواع فن‌آوري‌هاي پيشرفته تبديل كنيم (راك ول – 1995)

[Borna66]

نحوه تعیین اهداف جسورانه
I. پاسخ به پرسشهای ذیل
1- اگر بخواهيم يك شركت برتر (داخلي يا خارجي ) را بعنوان الگو و سرمشق خودمان تعيين كنيم ، شما چه شركتي را انتخاب مي كنيد؟ چرا؟
2- اگر بخواهيم يك شركت رقيب (داخلي يا خارجي) را بعنوان دشمن اصلي خودمان تعيين كنيم ، شما چه شركتي را انتخاب مي كنيد؟ چرا؟
3- با فرض ايجاد تحولات داخلي در شركت (مطلوب و مورد نظر شما) ، به چه جايگاهي مي توانيم برسيم ؟(مثلا" اول يا دوم يا ... ، يكي از....)
4- به نظر شما ما بايد به چه هدفي ( كمي يا كيفي ) در آينده برسيم ؟ در چه افق زماني؟ (مثلا" فروش ، سهم بازار و ... يا تصوير ذهني( image ) شركت و...)

II. لیست کردن جملاتی تحت عنوان هدف جسورانه
جهت هریک از پاسخهای فوق چه جملاتي را مي توان گفت كه بيانگر " هدف جسورانه و آرماني " شركت باشد؟

III. بازنگری لیست
آن دسته از جملاتی قابل قبول است که به هر سه سئوال ذیل جواب مثبت بدهد
1- در بازه 10 الی 30 ساله قرار دارد؟
2- 50 الی 70 درصدآن محقق مي شود؟
3- به همه اركان و اجزاء شركت مرتبط است؟


سيماي آينده : بيان روشن
دومين جزء سيماي آينده، بيان يا توصيف روشن است كه چگونه محقق شده اهداف جسورانه را توضیح میدهد.
مي‌توان آن را به ترجمه چشم انداز از كلمه و واژه به تصوير تعبير كرد تا به اين ترتيب در ذهن افراد باقي بماند.
بيان روشن عبارت است از ساخت دورنما به كمك واژه‌گان و ایجاد یک تصویر ذهنی از آینده، وظيفه اين تصويرسازي، ماندگار كردن هدفهاي 10 تا 30 ساله در ذهن افراد است.

چند نكته درباره سيماي آينده
مراقب باشید تا مرز بین جهان‌بيني و سيماي آينده حفظ شود:
هدف نهايي، قابل دسترسي نيست، اما همواره راهنما و محرک سازمان برای رشد است. ولي، هدف جسورانه، هدفي است قابل دستیابی
شناخت و تشخيص جهان‌بيني فرايندي اكتشافي است اما تصوير سيماي آينده، فرايندي تكويني است.
در تعیین سیمای آینده بايد توجه كرد كه دچار خوش خيالي و وهم دچار نشويم.


آخرین قدم
پس از جمع آوری پاسخهای داده شده در هردو بخش جهان بینی محوری و سیمای آینده نوبت به تحلیل جمع بندی آنها میباشد که در نهایت خروجی این اطلاعات گردآوری شده چشم انداز سازمان خواهد بود



یک نمونهای کامل از چشم انداز یک سازمان سرآمد:

جهان‌بيني و اصول ارزشي سوني در دهه 50:
ارتقاء فرهنگ و منزلت ملي ژاپن
پيشرو بودن (و نه تقليد از ديگران) و ممكن كردن ناممكن‌ها
ترغيب و احترام گذاردن به خلاقيت و تواناييهاي فردي
مقصد نهايي:
چشيدن طعم شيرين نوآوري و استفاده از فن‌آوري در راه سعادت عموم

سيماي آينده موردنظر:
سوني بايد كاري كند كه نظر جهانيان را به كالاهاي ژاپني عوض كند. جهانيان تصور مي‌كنند كيفيت كالاهاي ژاپن بد است. اين تغيير نگرش بايد به نام سوني ثبت شود.

بيان روشن:
فراورده‌هايي توليد مي‌كنيم كه در سرتاسر دنيا خواهان داشته باشند...
ما اولين شركت ژاپني خواهيم بود كه وارد بازار آمريكا مي‌شويم و فراورده‌هاي خود را خودمان توزيع مي‌كنيم...
نوآوريها را دنبال مي‌كنيم و مثل راديو ترانزيستوري چيزهايي توليد مي‌كنيم كه آمريكاييها قادر به توليد آن نباشند...
پنجاه سال بعد، نام سوني معروفترين نشانه تجارتي سرتاسر كرده زمني خواهد بود...
از بابت كيفيت و نوآوري با نوآورترين شركتهاي جهان رقابت خواهيم كرد...
در آن هنگام "ساخت ژاپن" نه تنها اسباب ننگ نخواهد بود بلكه غرورآفرين نيز خواهد بود.