مقدمه:
در شرکت ويرپول، نوآوري مسئوليتي فراگير شده است. همه افراد سازمان در اين زمينه خود را مسئول دانسته و همه واحدها و حوزه هاي تخصصي (از امور مالي تا کارگزيني) هدفي دارند که با نوآوري گره خورده و دامنه اين نوآوري، در محصول، شيوه ارتباط با مصرف کنندگان، شيوه عرضه کالا و شيــــــوه ارائه خدمات بعداز فروش را دربرمي گيرد. اينکه چگونه شرکت ويرپول توانسته است نوآوري را نهادينه کند، در حالي که بسياري از شرکتها که به نوآوري بها مي دهند يا براي آن در بخش تحقيقات هزينه مي کنند به نتايج قابل قبولي نمي رسند، اين سوال را پيش مي آورد که نوآوري را در چه مي دانيم و راهکارهاي اجرايي آن در سازمانها چگونه است. در اين بررسي سعي مي شود که تا حدودي به اين سوالها پاسخ داده شود.

تعريف نوآوري: بــــراي پاسخ به سوالهاي پيش گفته ابتدا بايد روشن ساخت که نوآوري چيست و مزيتهاي آن کدام است. ويليام مامون مي گويد: خبرگان کسب و کار اغلب از نوآوري به عنوان طلسمي که به شرکتها مزيت خارق العاده در مقابل رقبا مي دهد ياد کرده اند و از آن بسيار تجليل مي کنند. «پيتر دراکر» نوآوري را همانند هر فعاليت عيني درکنار نبوغ و استعداد، نيازمند دانش، توجه و سختکـــوشي همه دست اندرکاران مي داند. او معتقد است آنچه در ميان کارآفرينان مشترک يافتم نه گونه خاصي از شخصيت بلکه تعهد سيستماتيک به نوآوري بوده است(1).


شرکت «دل»، نوآوري را به مفهوم خطرپذيري و يادگيري از اشتباهات مي داند و مايکل تاشمن نوآوري را بستر پيروزي در کسب وکار دانسته تا مديران درپي شناسايي سازوکار چرخه فناوري و جويبار نوآوري بتوانند به کمک انجام دگرگونيهاي ناپيوسته در سازمان به امتيازهاي ناشي از آنها برسند.
نوآوري هدف دار با تجزيه و تحليل همه منابعي آغاز مي شود که فرصتهاي تازه در خود دارند. براي اينکه نوآوري کارآمد باشد بايد سادگي آن رعايت شود و به يک نياز پاسخ دهد.
نوآوري بيش از نبوغ، مديون سختکوشي و فعاليت پيگير است و به دانش، نبوغ و تحرک و تمرکز به موضوع نياز دارد.
خلاقيت و نوآوري، استعداد مرموز نزد افراد نيست بلکه فعاليت روزمره براي برقراري روابطي است که قبلاً ديده نشده و برقراري ارتباط بين مسائلي است که به طور معمول در کنار يکديگر قرار نمي گيرد. البته نوآوري در سايه نبوغ محض هم وجود دارد ولي بيشتر نوآوران به ويژه پيروزمندان آنها، از راه جستجوي آگاهانه و هدفمند فرصتهاي کمياب به نتيجه رسيده اند.(3)
اجراي نوآوري درشرکتها: «کريگ واينت» مديرکل ابتکار براي توسعه آتــي شرکت پراکتور اند گمبل مي گويد، کاري که ما براي تشويق نوآوري کرديم «عادي سازي» آن بود.
يعني نوآوري را از ساير فعاليتها جدا نکرديم. (3) به ثمر رساندن نوآوري نيز مانند ديگر مسائل کسب و کار مستلزم برخورد نظام مند است. يعني اول تعريف مسئله و سپس نسبت به حل آن اقدام بايد گردد.
ژنرال «رونالد کاريش»، مدير سازمان دفاع موشکي وزارت دفاع آمريکا، يکي از کارآمدترين روشهاي انجام نوآوري کار را آن مي داند که سازماندهي افراد را مکرراً تغيير دهيم. افراد در سازمان جديد ترغيب مي شوند به طور روزانه در نحوه انجام کار تأمل کنند. او سازمان دفاع موشکي را ظرف دو سال، دوبار به گونه اساسي سازماندهي مجدد کرد.
شرکت ويرپول، براي نوآوري پنج اصل دارد که در ايجاد نوآوري موثر است:
1 - فکرمان هنگام کار بايد متوجه مصرف کننده باشد، بايد مشتري را درگيـــر ارزيابي راه حلهاي ممکن کرد. بيشترنوآوريها به يکي از سه دليل ذيل ناکام مي مانند:
پيوند و رابطه با مصرف کننده ندارند (مهمترين اصل)؛ توزيع آنها دشوار است؛
ميزان سودآوري و ارزش اقتصادي آنها نامعلوم است.
2 - در ويرپول، نوآوري مسئوليتي فراگير شده و همه افراد سازمان در اين زمينه خود را مسئول مي دانند.
3 - نگرش ما بر نوآوري محصول نگرشي چندوجهي و جامع بوده، آينده شرکت درگرو اين است که چه کارهايي در حوزه نوآوري انجام داده است.
- بي درنگ بايد فرصتها را فهرست کرد (فرصتهاي کوتاه مدت، فرصت بلندمدت، گامهـــــاي تدريجي و گامهاي انقلابي و سنت شکن)
- تيم مديـــريت بايد از خود بپرسد آيا با برنامه هاي جاري مي تواند، موقعيت خود را حفظ کند؟

4 - اصل سرعت - از گذشته تا کنون عرضه کالاي نو، سه مرحله داشته تعيين حجم و اندازه، گردش تصويب و تعيين منابع و اجرا، اما شرکتهايي که پيش از بررسي عملي بودن طرح به روش بالا عمل مي کنند، بـــــه شدت آسيب پذيرند. در ويرپول پيش از تخصيص منابع به پروژه ها، نظر مصرف کنندگان را جويا مي شوند و به سرعت مي فهمند که کدام طرح جواب مي دهد و کدام نمي دهد.
5 - اداره کردن دارايي معنوي - با تدوين راهبرد دارايي معنوي به مزيت رقابتي پايدار، مي توان دست يافت. هرچه آهنگ تغيير سريعتر باشد آفرينش، پاسداري و انحصاري کردن دارايي معنوي حياتي مي شود.(4) مديريت بايستي مترصد فرصتهاي نوآوري بوده و با تيزبيني لازم براي نوآوري به شکار فرصتها بپردازد. «دراکر» نوآوري را به هفت مورد تقسيم کرده است:
1 - رخدادهاي بيرون از انتظار - پيروزيها و ناکاميهاي بيرون از انتظار از آن روي منبع نوآوري قرار مي گيرند که بسيـــــــاري از کسب وکارها بدانها بي توجه بوده و حتي گاهي به مبارزه با آنها برمي خيزند؛
2 - وضعيت هاي ناسازگار - صنعت فولاد بين سالهــاي 70 - 1950 در کشورهاي پيشرفته علي رغم رشد فراوان با کاهش سوددهي روبرو بود. در بررسي اين ناسازگاري دريافتند که هزينـــــه هاي جنبي و بالاسري درآمدها را مي بلعد. راه چاره را برپــايي واحدهاي کارخانه اي کوچک تشخيص دادند. اين نوآوري سوددهي و رونق صنعت فولاد را دو چندان کرد.
3 - نيازهاي فرايندي - آنهايي که به ژاپن سفر کرده اند مي دانند که اين کشور از بزرگراههاي نوين محروم بوده و همچنان از جاده هايي استفاده مي کند که مربوط به 1000 سال پيش و دوران ارابه هاي اسبي است. چيزي که رفت و آمد خودروها و کاميونها را در جاده هاي ژاپن ممکن ساخته برگرفته از يک ابتکار آمريکايي و نصب آينه در نقاط لازم جاده ها است.
4 - دگرگوني در صنعت و بازار - مديران باور دارند که دستي نامرئي ساختار صنعت و بازار را تنظيم مي کند ولي دگرگوني در اين حوزه ها گاهي يک شبـــه رخ مي دهد و همه چيز را زيرو رو مي کند. در صنايع مخابرات راه دور، با دگرگوني در ساختار محدود و انحصاري پيشين، آنچنان فرصتهاي تازه و گسترده اي را فراهم مي سازد که ميزان رشد سالانه در برخي حوزه ها را به 40 درصد و بيشتر مي رساند. شرکتهاي جاافتاده کمتر به فرصتهاي نو توجه کرده و نوآوران تازه کار ميدان را از دست پيشينيان درآورده و مدتها بي رقيب از موفقيت خود، از بازار موجود بهره برداري مي کنند.
5 - دگرگونيهاي آماري و جمعيت - دگرگوني در آمارهاي جمعيتي ازمهمترين منابع برون سازماني است که فرصتهاي قابل اعتماد و فراوان به همراه مي آورند. مديراني که به اين حوزه با دقت بپردازند از ديگران پيش خواهند افتاد.
6 - دگرگوني در ادراک - تغيير ديدگاه مديران از ديد منفي به نگرش مثبت، فرصتهاي فراواني براي نوآوري به بار آورده است. از بيست سال پيش بـــه رغم پيشرفتهاي شگفت انگيز در زمينه هاي بهداشتي و درمان، ترساندن مردم از سرطان، مرگ کودکان، آلزايمر و چاقي بسيار افزايش يافته است. همين موقعيت، فرصتهاي بي شماري در زمينه ورزشهاي سالني، رژيم غذايي، مجله و کتابهاي بهداشتي و دهها فرآورده ديگر را مهيا ساخته است.
7 - دانشهاي نو - در ميان نوآوريهاي تاريخ ساز آن دسته که برپايه دانش (چه فني و چه اجتماعي) شکل گرفته اند، جايگاه والايي دارند. آنها ستارگان آسمان کـــــــارآفريني مي شوند، زمان در نوآوري دانش محور، که شکل نهايي آن سالها به درازا مي کشد، تجزيه و تحليل نيازها و توانمنديهاي کاربران موردنظر بسيار ضروري است و ازطرفي نوآوريهاي دانش محور، بيش از ديگر نوآوريها به بازار تکيه دارد.

چند توصيه براي اجراي نوآوري
1 - تحقيق بر روي شيوه هاي جديد انجام امور به اندازه تحقيق بر محصولات، حائزاهميت است؛
2 - نوآوري همه جا هست، مسئله اين است که از آن بياموزيم، نوآوري تنها منحصر به مرکز تحقيقات نيست بلکه در تمام سازمان قابل رؤيت است؛
3 - تحقيقات به تنهايي به نوآوري نمي انجامد. قبل از اينکه شرکت بتواند از نوآوري در بطن خود بياموزد بايد درباره فرايندي بازانديشي کند
که ازطريق آن فناوري در سرتاسر سازمان منتقل مي شود؛
4 - شريک نهايي بخش تحقيقات در زمينه نوآوري مشتري است. نمونه سازي فناوريهاي موجــــود، بهره گيري از نوآوريهاي محلي، هم آفريني مدل هاي ذهني جديد از سازمان، مستقيماً کاربري در حوزه مشتري دارند بلکه به هم آفريني اين محصولات با مشتري وابسته است. يکي از نقصهاي تحقيقاتي شرکتها، ابداع روشها و ابزاري است که به مشتريان در تعيين نيازهاي پنهانشان ياري رسانده و قابليت آنها را براي افــزايش ظرفيت نوآوري پيوسته، بهبود مي بخشد.
شرکت موفق آينده بايد دريابد که افراد واقعاً چگــونه کار مي کنند و فناوري چگونه مي تواند به آنها در انجام موثر کارها ياري رساند. چنين شرکتي بايد بداند چگونه محيطي براي نوآوري مستمر کارکنانش خلق کند، بايد در روشهاي سنتي کسب وکار بازانديشي کرده و از نيازهايي بهره برداري کند که مشتريان حتي به آنها آگاهي پيدا نکرده اند. شرکت موفق آينده بايد از تحقيقات براي بازآفريني خويش استفاده کند.
به جاي سرازير کردن دانش به مغز کارکنان، نياز داريد که به کمک آنها بشتابيد، تا با عينکهاي ديگري بنگرند. اين کار مبني بر مفروضات ضمني که به طور تاريخي فکر و ذهن کارکنان را تسخير کرده و نحوه نگرششان را به مسائل سازمان شکل داده است، اين نيز خود نيازمند خلق تکنيکهاي ارتباطي خواهدبود که دقيقاً افراد را به تجربه کردن پيامدهاي نوآوري وادارد.
هرگز کافي نيست که فقط به افراد از ابداع علوم جديد آگاهي داده شود. بلکه لازم است آنها را برانگيزانيم؛ تا به گونه اي قدرت و امکاناتش را کشف و آن را تجربه کنند.
مابر آن هستيم که محيطي خلق کنيم که در آن کارکنان بتوانند در شروع بدعت گذاري کنند و اين بدعتها جذب شده و بخشي از بانک دانش جمعي سازمان شوند.
مديران بايد به چگونگي تاثير تغييرات فناوري بر چرخه نوآوري، چگونگي پيدايش استاندارد صنعتي و چگونگي هماهنگي و دگرگوني مديريتي و سازماني با تغييرات فناوري و با پي گرفتن از فرهنگ سازماني در امر دگرگون سازي توجه کنند.
نوآوريهاي نظام يافته و پياپي در طول زمان با سد نيروهاي ايستا روبروست. مديران بايد براي بهره برداري از دو نيروي مخالف، ثبات و دگرگوني يک سازمان دومرده (ambidextrous organization) بيافريند. سازماني که به پيشباز ثبات و دگرگونيهاي تدريجي مي رود آزمايش چيزهــــــاي نو و دگرگوني ناپيوسته را هم مي پذيرد.
بنا به بررسي «ريچارد نوستر» از مديران شرکت مک کنزي، از ده شرکت پيشتاز در صنعت لامپ هاي خلاء در 1955 تنها دو شرکت در 1975 به کار ادامه دادند. علت اين شکستها عبارتند از:
خودداري از سرمايه گذاري در فناوري تازه؛
گروهي به رغم سرمايه گذاري، فناوري مناسب انتخاب نکردند؛
به علت فرهنگي شرکتها نتوانستند در بازي دفاع موثر از فناوري نوين و حمله موثر در زمينه فناوري کهن موفق شوند.
رشد از راه تکــامل - سازمانها نيز مانند گونه هاي حيواني و گياهي با محيط به صورت تدريجي سازگار مي شوند و دگرگوني در راهبردها و شکل سازمانها نتيجه اوضاع محيطي است. سازمانها و مديراني که بهتر بتوانند با بازار و محيط رقابتي سازگار شوند، بيشتر بهره خواهند برد، تا اينکه يک دگرگوني و ناپيوستگي چشمگير رخ دهد. شرکتهايي که با روش دگرگونيهاي تدريجي مواجه شوند احتمال پيروز شدن ندارند.
ايستايي ساختاري که سد راه دگرگوني است ريشه در اندازه، پيچيدگي و هم پيوندي ساختارها، نظامها و فرايندهاي رسمي سازمان دارد. ايستايي فرهنگي که در نتيجه پيروزيها و پيري سازمــــان به وجود مي آيد و مديريت مي بايد به شناسايي سازوکار چرخه نوآوري و انجام دگرگونيهاي ناپيوسته در سازمان بستر نوآوري را فراهم و از ايستايي سازمان جلوگيري کند.
دست و پنجه نرم کردن با ايستايي فرهنگي بسي دشوارتر بوده و نقش و اهميت فرهنگ فراتر از سرزمين صنعت و يا اندازه شرکتهاست. رئيس
پشتيبانـــــي «نيسان»، «يوکا تا کومه» مي گويد، هنگامي که پنج سال پيش مديريت «نيسان» را پذيرفتم، بزرگترين چالش رودر روي من دگرگون کردن فرهنگ سازمان بود و «بريتيش ايرويز»، با دگرگوني در فرهنگ حاکم امکان نوآوريهاي فراواني در فرايند رفتار با مشتريان فراهم آورد که دست رقيبان از تقليد آن کوتاه است.
مديران نبايد سرمست از پيروزيهاي گذشته و استخدام مادام العمر کارکنان بدون رويکرد به بازده کنوني آنها در روند خوب جاري غرق باشند و از دگرگونيهاي محيطي و تکنولوژيک بي خبر بمانند.
«لوگر شتنر» مديرعامل آي - بي - ام در 1993 به سهامداران مي گويد، در ديوانسالاري و ديدگاه ويژه خود نسبت به جهان تا سر غرق شده ايم. وي دشوارترين وظايف خود را، تبديل اين فرهنگ پدرسالارانه به فرهنگي پويا و پرشتاب دانسته است.
به کارگيري استادانه فرهنگ سازماني توسط مديران بدان سان که در خدمت هردو گونه دگرگونيهاي تدريجي و انقلابي باشد از عمده ترين جنبه هاي مديريت نوآوري و دگرگون سازي است. نوآوري و چرخه فناوري ايجاب مي کند که مديران گهگاهي پاره اي از فرآورده ها و ثبات کنوني سازمان خود را در پاي رسيدن به نوآوري قرباني کنند. اين وضع برخلاف طبيعت انساني است ولي براي رسيدن به پيشتازي در آينده بايستي پاره اي از موجودي امروز را فدا کرد. Rca بزرگترين توليدکننده لامپهاي خلاء حاضرنشده بازار شيرين خود را فداي ورود نامشخص ترانزيستور کند و شکست خورد ولي مديران بزرگ آماده برداشتن گامهاي خطرناک هستند.
پيروزيهاي پياپي سازمانها درحال و آينده نيز به مديراني نيازمند است که همزمان بتوانند چندين معماري و فرهنگ ناهمگون سازماني را به بازي گرفته و يک سازمان دومرده، بسازند. وجود وضع مطلوب و يکنواخت نياز به نوآوري راکنار مي زند. بحرانهاي سازماني خود آغازگر دگرگونيها و نوآوري در سازمان هستند.
شــــرکتهاي پيروزمند به انتظار بحرانها نمي نشينند، مديران آنها مي انديشند که اگر اکنون به خود نجنبند در آينده دچار گرفتاري خواهندشد. بنابراين، پيشاپيش بحران به همراه آن فرصت، مسئله هايي مي آفرينند و آنها را حل مي کنند. به رغم گفته «ســـري که درد نمي کند دستمال نمي بندند» بايستي گاهي سردرد ساختگي براي سازمان آفريد و از اين راه فرصتهايي به وجود آورد.

با شناخت شکاف عملکردي و فرصتها، مديريت مي تواند با راهبرد چهار عامل اساسي سازمان، (وظايف و جريان کار، ساختار رسمي، کارکنان و فرهنگ سازي) به تعديل و پيوستگي و همسازي اين عوامل اقدام کند و درصورت ناهمسازي و نبود تعديل و ناپيوستگي ميان عاملهاي فوق در بيشتر اوقات ريشه علت در بروز شکافهاي عملکردي است. در اين زمينه انعطاف پذيري راهبـــري، پذيرش تعديل و هم خواني با وضع تــــــازه، ظرفيت دگرگوني پذيري پرشتاب سازمان و درس گرفتن از تجربه گذشته تا اندازه زيادي موفقيت را تضمين مي کند.
دشواري اداره فرايند نوآوري به اين است که بايد ميان خواسته هاي مشتريان، امکانات فني و توانمنديهاي ساخت و توليد پيوند و هماهنگي ايجاد شود و اين کار پيچيده و به هم پيوسته است.
بيشتر شرکتها به ارزشهايي همچون کيفيت، خدمات مشتريان در کارهاي تيمي، احترام به شخصيت افراد و نوآوري تاکيد مي کنند. اگر مديري بتواند دلبستگي و تعهد کارکنان را برانگيزاند اين توانمندي انساني وي را بايستي ارج گذاشت و حتماً بر عامل نوآوري تاثير خواهد داشت.
مديران پنج گروه از شرکتهاي متفاوت، همگي براهميت بنيادين توجه به طراحي محيط کاري تاکيد دارد که مشوق آفرينندگي و پياده کردن انديشه هاي نو است.
در شرکتهاي موفق و پيشتاز به همه کارکناني که در راه خدمت به مشتريان کوششهاي ويژه دارند چه پيروز شوند و چه شکست بخورند عنوان قهرمان داده مي شود. اصلاح نظام پاداش دهي ضروري است، چنانچه پاداشهاي غيرمادي و مادي مناسب با محيط و حال و هواي آن تنظيم شوند، تاثير آنها در نوآوري و آفرينش چيزهاي تازه بسيار زياد است.
مديراني که خواهان واداشتن کارکنان به نوآوري هستند، بايستي مبارزه با وضع موجود و پذيرش دگرگوني را همواره تشويق کنند. از ديگر بخشهاي بنيادين ايجاد آفرينندگي در سازمان پذيرش اشتباه هاي فردي و سازماني است. اينکه اشتباه شناخته گردد و از آن درس مثبتي گرفته شود، کاري سازنده و ستودني به حساب مي آيد. از کساني که سخت کوشش مي کنند ولي به نتيه دلخواه نمي رسند بايد پشتيباني کرد تا بتوانند براي مشکلات راهي بيابند.
براي شکل دهي کارآمد به فرهنگ سازمان، مديريت بايستي نظام پاداشها را با هدفهاي راهبردي و دستيابي به نظام پايش اجتماعي هماهنگ سازد. مديران بايد افزون بر پاداشهاي مـــــادي مشخص از پاداشهاي معنوي هم بهره برداري کنند.
سازمانهايي که پيروزمندانه به نظام پايش اجتماعي تکيه کرده اند، يعني فرهنگ نيرومندي دارند در سه ويژگي مشترک (چارچوب سخت گزينش، دوره فشرده جــامعه پذيري و نظام فراگير پاداش دهي و شناساندن افراد پيروزمند به ديگران) هستند.
اين گونه سازمانها به گزينش دقيقي از ميان داوطلبان تاکيد داشته ازجمله؛ تاکيد بر ارزشهاي بنيادين، انتظارهاي روشن، گرايشها و رفتارهاي دلخواه پس از پيوستن کارکنان تازه به سازمان يک دوره فشــرده جامعه پذيري آغاز مي شود که در آن ارزشهاي بنيادين، انديشه ها، رفتارها و گرايشهاي موردنظر سازمان به افراد نشان داده مي شود و بالاخره ايجاد نظام فراگير پاداش دهي و شناساندن افراد پيروزمند سومين کار گسترده است که مديران حاکم به فرهنگ سازماني نيرومند به کار مي برند.

مديريت و نوآوري
نقش مديريت همچنان به عنوان آفريننده و بروزدهنده نشانه هاي مثبت نظير موارد ذيل حائزاهميت است: «آگاهيهاي پيوسته در زمينه هنجارها و ارزشها، ديدگاهي که همه کارکنان را به مشارکت وادارد و گفتار و رفتار صميمانه و روشن که موجب پايداري ارزشهاي سازمان باشد». ابزار انجام اين کارها ايجاد تيمها و گروهها، اجراي برنامه هاي مناسب آموزشي و برقراري نظام پاداش دهي و معرفي افراد کارآمد است.
پيروزيهاي درازمدت و پاينده نيازمند اداره و به کارگيري نوآوريهاي گوناگون در طول سازمان است. به گونه اي که زنجيره اي از نوآوريهاي پياپي در سازمان وجود داشته باشد. اين ديدگاه ويژه را جويبار نوآوري (innovation stream) عنوان داده اند.
مديريت بايد سازماني برپا کند که همزمان پيگير نوآوريهاي جزئي و فزاينده، و نوآوريهاي معمارانه و بهسازي و فرآوريهاي بي سابقه و انقلابي باشد.
نوآوريهاي کوچک و فزاينده را مي توان با ساختار کنوني انجام داد ولي نوآوري بهسازي و نوآوري انقلابي بايد با دگرگون سازي انقلابي سازمان همراه باشد.
پيروزي در دوره ثبات و رقابت کم ممکن است که سازمان را پايبند و اسير گذشته خود کند و آن را در برابر پيدايش فناوريها و بازارهاي تازه به نابودي بکشاند.
شرکت «سيکو» در صنعت ساعت سازي در سال 1960 با درک حرکتهاي موجود و فناوري تازه، تصميم دليرانه اي گرفت و ساعتهاي کوارتز را در برابر ساعتهاي چرخ دنده اي (مکانيکي) عرضه کرد. اين اقدام قانونهاي ديرينه رقابت در صنعت ساعت سازي را تغيير داد. بهاي ساعت به شدت پايين آمد و آن را از يک کالاي لوکس به يک فرآورده همگاني درآورد.
مديران با آشنايي با چرخه فناوري، درک درست در گزينش نوآوري، معماري، بهسازي انقلابي و بنيادين و بينش گسترده اي در زمينه فرصتهاي به کارگيري جويبار نوآوري به دست مي آورند. مراحل چرخه فناوري عبارتند از:
1 - ناپيوستگي در فناوري
2 - دوره ورآمدن (ferment) که در طول آن فناوريهاي گوناگون و هرکدام با روش عملياتي ويژه بـــــراي پذيرفته شدن در بازار رقابت مي کنند
3 - طرح برتر، با مشخص شدن طرح برتر دوره ورآمدن خاتمه و طرح برتر در سايه رقابتهاي فني، سياسي سازمان و بازار ميان رقباي گوناگون برگزيده مي شود. در اين جا تنها عامل فني مطرح نيست بلکه سودمندي، نام پرآوازه، و شبکه پخش گسترده نيز کار سازند.
4 - دوره دگرگونيهاي جزئي و فزاينده - باتوجه به فعاليتهاي نوآوري از دگرگون کردن بنيادين فرآورده ها به نوآوري، جنبه جزئي و فزاينده به خود مي گيرد. بهسازي پيوند، پيشرفتهاي چشمگير و نوسازي در فناوري پذيرفته شده و استــاندارد تازه، نوآوريهاي معمارانه و بهسازي.
چند توصيه مديريتي براي نوآوري
چگونه مي توان افراد را به تفکر خلاق وادار کرد و بدون مختل کردن عمليات جاري وضع موجود را زير سوال برد. بهترين اقدام براي تشويق نوآوري و راز موفقيت سازمانها در اين زمينه چيست؟
نوآوري را به صورت هنجار درآوريد. به ثمررساندن نوآوري نيز مانند ديگر مسائل کسب وکار مستلزم برخورد نظام مند است. اول تعريف مسئلـــه سپس حل آن. اينکه به چه نتيجه اي مي خواهيم برسيم؟ چه مفاهيمي نياز داريم؟ چه افرادي را در تيم کاري نياز داريم؟ و چگونه آنها را تشويق کنيم؟
بايد نوآوري را زماني شروع و تشويق کرد که وضع شرکت خوب است. در چنين وضعيتي، رضايتمندي و آسودگي خاطر بدترين آفت است.
افراد بيروني را به خدمت گيريد: “hal tovin” معاون واحدهاي نوظهور درگروه مالي سيتيزن است. او مدير واحد ماشينهاي خودپرداز و کارتهاي اعتباري بانکهاي فروشگاهي بانکهاي اينترنتي است، مي گويد: بهترين قدمي که براي تشويق نوآوري برداشتم، استخدام افرادي بود که در خارج از حيطه خدمات بانکداري تجربه داشتند. يعني، مبتکريني که بتوانند آموخته هاي خود را در محيطهاي پويا و مشتري محور در رشته کاري ما که سنتي تر است به کار بندند.
راه خود را جدا کنيد: «لري کيلي»، مديرعامل رابلين در زمينه استراتژي نوآوري مي گويد: يک برداشت غلط درمورد نوآوري اين است که افراد مي خواهند کالاي داغ و پرطرفدار توليدکنند و کارهاي شرکتها اکثراً معطوف اين کار مي شود. از آنجا کــــــه شرکتها سريعاً مي توانند محصولات جديد را تقليد کنند اين سرمايه گذاريها غالباً جواب نمي دهد. لذا به افراد نشان داديم راههاي مختلفي براي نوآوري وجود دارد. نوآوري محصول يک نوع است اما نوآوريهاي ديگري هم هست. مثل نوآوري در ارائه خدمات مشتري، در مدلهاي کسب وکار، در ارتباطات شبکه اي و غيره.
ايده هاي خود را رها سازيد: «نولان بوشنل» مديرعامل uwink (شبکه تفريحي و بازي در لس آنجلس) مخترع آتاري و سردمدار «سيليکون ولي» بود. مهم اين است که فرهنگي را توسعه دهيد که در آن هيچ کاري بد تلقي نشود. ضرب الاجلهاي زمان و کمبود بودجه باعث مي شود افراد به توسعه محصولات موفق و عرضه سريع آنها به بازار متمرکز شوند. هيچ چيز جايگزين عرضه محصول و دريافت نظر مشتري درمورد آن نمي شود. آزمون نهايي نوآوري ميزان استقبال از آن در بازار مصرف است.
علم را دست کم نگيريد: لوچيانه مرياني، مديرکل سازمان اروپايي تحقيقات هسته اي در ژنو کــــه 6500 دانشمند از جهان در آن کار مي کنند، مي گويد: علم محض به اندازه بازارها، زاينده نوآوري است. من همواره سعي دارم فرايند انتقال تکنولوژي قابل مشاهده باشد. به همين منظور دانشمندان را تشويق مي کنم، اختراعاتشان را ثبت و سعي کنند براي آنها کاربرد تجاري پيدا کنند. ضمن اهميت داشتن دانش نمي توان گفت دانش محض از همه چيز مهمتر است، علم و فناوري بايد دست به دست هم دهند.
با ذهنيت منفي مبارزه کنيد: «مايک لازاريديس»، بنيانگذار و مديرعامل شرکت research in motion توليدکننده بي سيم در واترلو ايالت اونتاريو معتقد است نوآوري مانند ورزش حرفه اي است. به نظر راحت مي رسد، اما وقتي وارد صحنه مي شويد، مي بينيد که پيچيده و سخت است. ازنظر من کليد حل معما در عزم راسخ است. يکي از قواعد طلايي من اين است که افراد باهوش تر از خودم را استخدام کنم. به ديگران مي گويم نگران کارتان نباشيد، افرادي را پيدا کنيدکه بتوانند بهتر از خودتان آن را انجام دهند. بپرسيد چه مي شد، اگر...؟ علت پيشرفت در شرکت ibm اين است که شرکت، محققانش را به ندرت محدود مي کند. آنها پيوسته براي بررسي و تأمل درمورد ايده هاي جديد تشويق مي شوند.
مدير شرکت آي بي ام مي گويد: محققان هميشه مي خواهند کار را کامل کنند. اما من به ايشان مي گويم يک محصول را در حد قابل قبول بيرون دهنـــد و بعداً اصلاح شود. افراد ايده هاي خيلي جالبي دارند اما به شرطي که به آنها فضاي لازم براي انجام کارشان بدهيد و محيط همکاري نه رقابت ايجاد کنيد و وقتي فکري في البداهه مطرح مي شود، آن را مسخره نکنيد.
صبر و اشتياق را درهم آميزيد: «جان تالي»، معاون واحد اکتشاف دارو در شرکت ميکروبيا در کمبريج ماساچوست کاشف clebrex داروي ضدآرتروز و در 2002 برنده انجمن کاشفان آمريکا مي گويد: «من توانستم اشتياق، اعضاي تيم خود را براي کار بيشتر کنم. اين اشتياق بخصوص براي حرفه اي که خيلي مشکل است، لازم است
زرنگ تر از مشتريانتان باشيد: بايد بتوان قواعدبازي را عوض کرد. با سفارش شرکت busicom براي طراحي و ساخت دوازده پردازنده براي ماشين حساب جديد، با استفاده از طرح ميني کامپيوترها، در فکر ساخت يک پردازنده مرکزي که بتواند همه عمليات را انجام دهد افتاد. يعني اري که مشتري مي خواست انجام نداده و کار بهتري انجام دادند.
تا مي توانيد آزمايش کنيد: «بتي کوهن» استراتژيست واحد جوانان در شرکت رسانه اي ترنر: روش من براي تشويق نوآوري رويکرد تجربي نسبت به تحقيق و توسعه است. دو سال پيش بحث ارتباطات کابلي مطرح شد، سخن از ادغام شرکتها مي رفت بدون اينکه معني و پيامدهاي اين جريان را بدانيم. به اين نتيجه رسيديم که با کمک شرکت شبکه جهاني کارتون، آزمايشات و مشاهدات متعددي انجام دهيم و از رؤساي واحدهاي نوآوري در بخشهاي تلويزيوني و اينترنتي خواسته شد تا سه سناريو درمورد آينده محتمل ترسيم کنند.
معنادار عمل کنيد: «دانيل واسلا»، تحصيلات پزشکي داشته و مديرعامل شرکت نودراتيش توليدکننده دارو در شهر بازل سوئيس است. يکي از روشهاي تشويق نوآوري (نوآوري تکنولوژيک براي داروهاي جديد و نوآوري سازماني براي بهبود انجام کار) يکسوسازي اهداف کاري با آرمانهايمان است. اين کار در افراد انگيزه دروني ايجاد مي کند. البته انگيزه بيروني نيز مهم است، ما به دانشمندان خود سهام مي فروشيم يا جايزه مي دهيم که نام آنها در جهان مطرح شود.
جروبحث را متوقف کنيد: راه حل تشويق نوآوري، ايجاد محيطي است که رقابت داخلي را خاتمه دهد. يک ساختار ماتريسي به وجود آورده تا هر برنامه توسط يک مدير اداره شود و چندين پروژه درون آن جا بگيرد. افراد تيم پروژه هاي مختلف متعلق به يک مجموعه مشترک منابع انساني باشند که نسبت به ماموريت سازمان متعهد باشند و نه پروژه هاي خاص.
تغيير ساختار نه تنها رقابت داخلي را از بين مي برد، بلکه توان رقابتي و سطح نوآوري شرکت را نيز افزايش مي دهد. از آنجا که اعضاي تيم هيچ تعهدي به گروههاي خاص ندارند، نظرات خود را آزادانه مطرح مي کنند و بدين ترتيب کل سازمان منتفع مي شود.
نوآوري نکنيد، مسائل را حل کنيد: «استر دايسون»، مدير شرکت سرمايه گذاري adventure و نويسنده کتاب «<طرحي براي زندگي دردوران ديجيتال»> مشاور شرکتهاي نوپا در آمريکا و اروپا در زمينه فناوري اطلاعات it من اين فرض را که شرکتها بايد نوآوري را تشويق کننـــــد زيرسوال مي برم. نوآوري نمي تواند صرفاً با هدف نوآوري انجام شود. درعوض بايد براي مسائل واقعي راه حلهاي ابتکاري عرضه کرد. نوآوري تنها زماني به درد مي خورد که مفيد باشد.
در يک تحقيق مشخص شده است که شرکتهاي ژاپني پيکربندي دوگانه اي دارند. چگونــه شرکتهاي بزرگ و محافظه کار ژاپني مي توانند فرآورده هاي بي سابقه و نفس گيري را به بازار عرضه کنند؟ هنگامي که سازمان با يک انديشه و فناوري تازه اي روبرو مي شود، يک تيم پژوهشي از کارکنان جوان به سرپرستي يکي از افراد خبره و سياستمدار شرکت تشکيل و کار توليد محصول بي ســابقه به آنها واگذار مي شود و براي رهايي از فشار فرهنگ پايدار سازمان آنها را در جاي دور از تشکيلات اصلي قرار مي دهند تا با اختيارات کامل برنامه هاي خود را دنبال کنند و بالاخره دربرپا کردن سازمانهاي دومرده تيم مديريت ازسويي انگيزه نوآوريهاي جزئي و فزاينده را به وجود آورده و از سويي گروهي را وامي دارد تا آينده شرکت را بازآفريني کنند.
نظر به اينکه قدرت، منابع و آداب و رسوم سنتي سازمان بيشتر در واحدهاي قديمي لنگر انداخته و اين بخشها واحدهاي نورسيده را به انزوا مي کشانند، بنا براين، تيم مديريت بايد از واحدهاي کارآفرين حمايت کرده و حتي آنها را ازنظر مکاني، فرهنگي وساختاري از ديگران جدا سازد.
تيم مديريت ارشد با استفاده از سه ابزار تنظيم «ديدگاه روشن»، «احساس برانگيز»، «پايدار» و تشکيل تيم کاري با شايستگيهاي متفاوت و ايجاد فرايندهاي کارساز و سالم، در عمليات نوآوري، کارساز خواهدبود.
تيم مديريت بايستي هوشمند، خوش فکر و توانا باشند تا ديدگاههاي نو و کهنه تعديل شود و سازمان به صورت يک بعدي درنيايد.
بهتر است تيم مديريت ارشد (چهار پنج عضو هيئت مديره) از ويژگي، همگني و ناهمگني برخوردار باشند. آنها بايد انديشه هاي نزديک بـــه هم داشته تا بتوانند به خوبي تصميم گيري کرده و مسئله ها را حل کنند. در برابر مديريتهاي پايين تر معاونين و مديران عامل و مديران بايد يک دست و همگن نباشند تا تنور آفرينندگي و بروز ديدگاههاي گوناگون گرم بماند.
در اداره جويبار نوآوري، تيمهاي مديريت مانند تردستان بايستي همواره چند توپ را در هوا نگهدارند و يک ديدگاه روشن ومشخص (vision) عرضه و همزمان چندين روش همکاري را اداره کنند. بدون سردرگمي بيشتر تيمهاي مديريتي از عهده يک بخش به خوبي برآمده ولي اداره درست چندين فعاليت به مهارتهاي ويژه نياز دارد.

معماري سازمان با مديريت دومرده
1 - نوآوريهاي جزئي و فزاينده: بالابودن فرهنگ بهسازي پيوسته، دگرگونيهاي فزاينده، پايش واداره پيوستگي، کاستن از تغييرات، پاداش مديريتي.
2 - نوآوريهاي معماري و بهسازي: افزايش پيوند فرهنگي ميان واحدها، افزودن به نظامها و پيوند دادن آنها، پاداشهاي مديريتي، پيوند دهي يکپارچه سازي.
3 - نوآوريهاي انقلابي و مقطعي: بالابردن فرهنگ نوآوري نفس گير، آزمـــايشها و تجربه هاي گوناگون، خطاهاي کوچک و مکرر و فراگيري از راه عمل و اقدام پاداشهاي مديريتي، تجربه ها و نوآوريهاي نفس گير.
رهبران الهام بخش (visionary leaders) کساني هستند که مي توانند احساسات افراد را درجهت بالاترين بازده و بهره وري جلب کنند. اين مديران به سازمان نيرو مي دهند. مديران الهام بخش به نوآوري و دگرگوني کمک مي کنند. به کارکنان اميد، دلگرمي، آرزو و نيرو مي دهند.
يک نفر هر چند قهرمان باشد، نمي تواند دگرگون سازي را با پيروزي انجام دهد، مديريت دگرگوني به تيمهاي ارشد، يکپارچه و به هم پيوسته نيازمند است.
تيمهاي ارشد: مديــــران پيروزمند مي توانند با به کارگيري چند تدبير ذيل تيمهاي ارشد پويا و کارآمد تشکيل دهند:
- تفويض اختيار به تيم؛
- پرورش اعضاي تيم؛
- ترکيب مناسب اعضاي تيم؛
- اطمينان از همبستگي تيمي؛
- رويکرد به پيش بيني هاي راهبردي؛
- پرورش توان رهبري در سازمان.
چهار گام مشخص به مديران درکاهش نگرانيهاي زيانمند و ايجاد انگيزه هاي سازنده کمک مي کنند:
ايجاد ناخشنودي از وضع کنوني؛
جلب مشارکت کارکنان؛
برجسته کردن و پاداش دادن به رفتارهاي تازه؛
ايجاد فرصت براي تخليه نيروي زيادي.
تنها راه افزايش بهره وري درگير ساختن افراد با کار همراه با احساس لذت از آن است. تصوير روشني از آينده به نمايش بگذاريد - مدير تحول و تيم او تصوير روشني از آينده مشخص کنند و آن را در صورت گسترده و پياپي با کارکنان درميان بگذارند.
مديران بايد بتوانند براي سازمان خود يک ديدگاه، راهبرد و هدف روشن و دست يافتني تنظيم کنند.
نوآوري ناشي از اجرا است: روشن بودن راهبرد و تنها کافي نيست، اجراي آنها مهم است، بايد هدفهاي شرکت را به درستي و با شتاب بيشتر از رقيب پياده کرد.
نوآوري پيروزمندانه نيازمند به مديراني ماهر در جنبه هاي سياسي سازمان دارد. نوآوري پايدار درگرو به هم پيوند دادن جويبار نوآوري، نيازهاي بازار و توانمنديهاي سازمان است. براي رسيدن به اين هدف بايستي شايستگيهاي چشمگير در زمينه هاي فناوري، مديريت بازار و پخش به دست آورد. مدير بايد توان سياسي، مذاکره و شبکه سازي را دارا بوده تا نقش وي به خوبي اجرا شود.
برد در سايه نوآوري به مديراني وابسته است که توان دگرگون سازي در شرکتها و سازمانهاي پايدار و خشنود از وضع کنوني را دارند. نوآوري و دگرگوني بــه هم تنيده و از اين رو مديريت جويبار نوآوري را همراه با اداره کردن سياستها، پايش سازمان و ايستادگيهاي آزاد در برابر دگرگوني آوريم.
مديران در نقش معمار از ابزاري همچون راهبرد ساختارها، شايستگيها و توانمنديها، فرهنگ سازماني سود مي جويند و يک سازمان دومرده را برپا مي کنند.
نقش دوم مــديران، شبکه سازي و سياست مداري است، که پيوند و ائتلاف افراد را در خـــدمت نوآوري و دگرگون سازي درمي آورد. آخرين بخش تردستي يا هنرمندي است که مديران خود به تنشها و ناسازگاريي که ذاتي سازمانهاي دومرده هستند دامن مي زنند.
بهترين مديران آنهايي هستند که شايستگيها و انعطاف رفتاري را در تعديل و همخوان کردن مهارتهاي مديريتي موردنياز به کار مي برند و جويبار نوآوري و نوسازي ســازماني را در دوره هاي پياپي رهبري مي کنند.
آري نوآوري و فناوري و تحول، رمز حيات و بقا بنگاههاي صنعتي و اقتصادي در عصر سرعت و رقابت است. و اين رمز و راز را مديراني که دليرانه و هوشمند بر موج بحرانها و فرصتهاي جهاني سوار شوند، کسب مي کنند. آنها بارها شکست خوردند و از آن آموختند که چگونه موفقيت را به کف آورند و جان کلام در مديريت يا مديريت استراتژيک، تحول و نوآوري است که بقاي شرکتها را رقم زده است وگرنه آنها که در ساحل امنيت و آسودگي، خشنود از پيروزيها غنوده اند، ناگاه با رسيدن رقباي کوچک، تيزپا و جسور، حتي اگر در قالب شرکتهاي بزرگ و پرآوازه هم باشند از صحنه خارج شوند.

منابع و مآخذ
1 - پيتر دراکر، رشته نوآوري، ترجمه دکتر عبدالرضا رضايي نژاد، نشريه گزيده مديريت شماره 22، آذر 81.
2 - مايکل تاشمن و چارلز اوريلي سوم، نوآوري بستر پيروزي، ترجمه دکتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا، سال 1378.
3 - تشويق نوآوري، ترجمه خانم احتشامي اکبري، گزيده مديريت 22.
4 - مارتاکرامر، لکنت در پرورش و نوآوري، ترجمه فضل الله اميني گزيده مديريت 22.
5 - جان سيلي براون، تحقيقات موجد بازآفريني شرکت، ترجمه مهندس علي گلپايگاني، گزيده مديريت 22.
6 - r.burgelme rm. Mauidiqu, strategic management of technology and innovation,2001.