جهانی شدن رقابت سازمانها و شركتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی كرده است .یكی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمی در یكپارچگی اطلاعات در سازمان دارد و از شروط اصلی پیوستن به بازارهای جهانی است، سیستم‌های برنامه ریزی منابع سازمانی ( erp ) است. این سیستم هم اكنون به عنوان جدیدترین و موثرترین ابزار برنامه ریزی كل منابع سازمان مطرح بوده و شامل یك نظام بهم پیوسته اطلاعاتی، مهندسی و مدیریتی است كه همه نیازهای یک سازمان را با نگرشی فرایندی ( در جهت نیل به اهداف سازمان و یکپارچه سازی تمام عملیات ) برآورده می كند. Erp با یك نگاه متفاوت روند کلیه فعالیتهای شركتها را از حالت وظیفه گرایی به فرایند محوری تغییر جهت می دهد.
پیاده سازی erp علاوه بر پرهزینه و وقت گیر بودن، با ایجاد تغییرات بنیادین در فرایندها باعث ایجاد تنشهایی در اکثر بخشهای سازمان می شود که اگر سازمان بدون توجه و اطلاع از مشکلات و چالشهایی كه هنگام پیاده سازی erp با آنها مواجه خواهدشد، اقدام به پیاده سازی كند، قطعا با شكست مواجه خواهدشد.
این مقاله سعی كرده است با استفاده از یك دهه تجربه تحلیل ،طراحی و پیاده‌سازی سیستم های اطلاعاتی در یكی از صنایع بزرگ كشور ،به عمده مشکلات ، محدودیتها و چالشهای پیاده سازی سیستم های یكپارچه و یا به عبارتی برنامه ریزی منابع سازمانی(erp) بپردازد و ضمن ارائه راهکارهای تجربی برای برخورد با مشکلات طرح شده، طرحی پیشنهادی برای پیاده سازی سیستم‌های یکپارچه در سازمانها ارائه كند.
● مقدمه
در عصر كشاورزی نیروی بازو عامل بقا و ماندگاری بشر در عرصه کار و زندگی محسوب می شده است. در انتهای این دوران كه حدود ۲۹۰۰۰ سال به‌طول انجامید ،ابزار به معنای واقعی اختراع و به دنبال آن دستورالعملهای كار با آن تدوین شد، كه همین عامل سرمنشاء اصلی ورود انسان به عصر صنعتی بود . ابزار، باعث تحول و رشد انسان در تمامی عرصه های علمی ،اقتصادی،پزشكی،كشاورزی ،اجتماعی و..... شد و در این دوره كه بیش از ۵۰۰ سال به‌طول انجامید هر دو مقوله اطلاعات و فناوری رشدی بسیار فزاینده ای داشتند. به‌طوری‌كه انسان را به اوج پیشرفت در عرصه صنعت رساند. در عصر انقلاب صنعتی، هم اطلاعات و هم فناوری عرصه رقابت را از هم ربوده بودند ولی جای خالی ارتباطات كاملا محسوس بود. نبود ارتباطات مناسب در طول دوران صنعتی با عث شد تعداد قابل ملاحظه ای از نوآوریها چندین بار وحتی با چند دهه اختلاف كشف و اختراع شوند . در این مقطع انقلاب ارتباطات رخ داد و اطلاعاتی كه هزاران سال در قالب كتاب در قفسه های كتابخانه ها محبوس بودند نفس راحتی كشیدند و خود را كمتر از چند ثانیه به دست جویندگان علم رساندند.
هم اكنون به لطف ارتباطات علم انسان هر دوسال یكبار دو برابر و به واسطه همین افزایش ، داناییش نیز فزون می شود، به‌طوری‌كه دیگر بدون تحقیق و مقایسه دست به ریسك نمی زند .مشتری امروز دیگر از تخت پادشاهی پایین آمده و شریك تولید كننده شده است . مشتری حق انتخاب پیدا كرده است و براحتی توسط تولید كننده شكار نمی شود. وی تنوع طلب است ،باید نیازمندیهای معقول و حتی غیر معقول او برآورده شود. دیگر مشتری، خودروی كارخانه فورد را كه رنگ آن بنا به سلیقه شخصی مدیرعامل آن شركت همیشه مشكی طراحی می شده است خریداری نمی كند وحق انتخاب، این قدرت را به او داده است كه تولید كننده را وادار كند هم بازار و هم نیاز وی را بصورت علمی مورد تحقیق و تفحص قرار دهد . هم اكنون ۷۰ درصد سازمانها و شركتهای مطرح دنیا در آمریكا و اروپا قادرند با استفاده مهمترین ابزار فناوری اطلاعات و ارتباطات یعنی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی مراحل مختلف منبع و بازاریابی ، تولید ، توزیع و خدمات پس از فروش را بصورت كاملا مجزا و در یك گستره جغرافیایی وسیع و بعضا در دفترهای مجازی انجام دهند.
● وضعیت ایران
در ایران، سالانه شاهد برگزاری دهها همایش و سمینارهای معرفی erpو مزایای آن هستیم ولی با استفاده از نتایج مقالات و تحقیقات صورت گرفته اقدام عملی خاصی انجام نداده ایم .آیا مشکل ، کمبود تجهیزات است و متخصص می دانیم كه به دلیل عبارت همیشه تکراری «پهنای باند ناکافی»_ واحد اطلاعات اكونومیست در رده بندی سال ۲۰۰۶ اعلام کرده است در میان ۶۸ کشوری که در گزارش آمادگی کشورها در زمینه ict مورد ارزیابی قرار گرفته اند، ایران با شش پله سقوط نسبت به سال ۲۰۰۵ از مکان ۵۹ به ۶۵ تنزل پیدا کرده است و همچنین طبق گزارشهای معتبر جهانی كه هفتمین گزارش eiu در زمینه ict ارائه نموده است، کشورهای در حال توسعه با سرعت بیشتری نسبت به کشورهای توسعه یافته در حال رشد هستند. به طوری که اگر رتبه بندی کشورها به سه دسته ۲۰ کشور بالا ، ۲۰ کشور میانی و ۲۰ کشور پایینی تقسیم شود مشاهده می شود که شاخص ۲۰ کشور اول تنها ۵/۲ درصد رشد داشته در حالی که ۲۰ کشور میانی ۰۶/۰ درصد پیشرفت داشته اند و ۲۰ کشور آخر به طور متوسط با رشد قابل توجه ۰۹/۰ درصد مواجه بوده اند . حال با توجه به گزارش فوق جایگاه ما در این رده بندی کجاست‌؟ و عامل اصلی سقوط ۶ پله ای کشور ما چیست و چه عواملی باعث اینهمه تنزل در توسعه فناوری شده است ؟_ متاسفانه سوالها بسیار است و پاسخها مبهم _
در ادامه ابتدا به بررسی عواملی پرداخته می شود که باعث بحران در سیستمهای اطلاعاتی موجود سازمانها شده است، سپس به چالشهای پیاده سازی erp می پردازیم و بعد، طرح پیشنهادی تهیه سیستمهای یکپارچه سازمانها ارائه می شود.
۱) فناوری با كمترین احساس نیاز وارد كشور شد و مورد استفاده ناصحیح قرار گرفت .
ضرب المثل معروف نیاز، مادر اختراع است را همه شنیده ایم. آیا در سازمانها و شركتهای بزرگ كشور نیاز به داشتن فناوری واقعا بطور كامل حس شده بود كه بی حد وحصر وارد سازمانها شد؟ وظیفه فناوری در كجای فرایندهای قدیمی و دستی شركتها و سازمانهای كشور تعریف شده بود؟ آیا فناوری آمده بود كه همان سیستم های حتی مكانیزه دستی نشده را سرو سامان دهد یا اینكه تواناییهای دیگری هم داشت؟ كدام سازمان بر اساس توانمندی فناوری، سیستم‌های خودراتحلیل، طراحی و پیاده سازی كرد ؟ چه كسانی در سازمانها بطور کامل بر توانمندی فناورهای وارد شده واقف بودند ؟ استفاده از این فناوری بیشتر جنبه كاربردی داشت یا تبلیغاتی ومد‌؟_ و آیا مدیران ارشدی كه به زحمت قادر به خاموش و روشن كردن كامپیوترها بودند می توانستند توانمندی این سیستم را در فرایند تولید حس كنند؟ هنوز هم در بعضی از سازمانها هیچگونه نیازی به داشتن سیستم های برنامه‌ریزی حس نمی شود، ولی در برخی از آنها نیاز كاملا مشهود است. سازمانهایی كه احساس نیاز كرده اند، می توانند ابتدا باتشکیل یک تیم با تجربه از شرکتهای صاحب نظر ، گروهit و کارشناسان مرتبط سازمان، به امکان سنجی پذیرش erp اقدام كنند.
۲) در سازمانها سیستمهای موجود دستی، مكانیزه شد نه فرایندهای صحیح كاری
اكثرسازمانها و شركتهای بزرگ كشور، دهه‌های اخیر فقط توانسته‌اند برای سیستم‌‌های قدیمی و دستی خود بطور جزیره ای نرم افزار تهیه و آنها را مكانیزه كرده و در قالب رایانه‌های منفرد و یا تحت شبكه اجرا كنند .
تجربه نشان داده است در صورتی كه یكسری داده از چندین كانال ارتباطی وارد نرم افزارها شود، اختلاف عمیق در اطلاعات و گزارشهای حاصل شده به‌وجود خواهد آمدو به دنبال آن داده ها با افزونگی وناسازگاری مواجه خواهند شد. خلاصه اینكه سازمانها ، به‌جای تهیه سیستم بر مبنای توانمندی فناوری و فرایندهای بهینه ، برای همان سیستمهای قدیمی ،سنتی و دستی موجود، نرم افرار تهیه كردند كه این تغییر روند، بدور از هدف اصلی مکانیزه كردن سیستم ها بود و در عمل هیچ اتفاق خاصی جهت بهبود سیستم و یكپارچه كردن آنها صورت نگرفت.
۳) هزینه های اجرای این سیستم و مدت زمان بازگشت سرمایه زیاد است.
نظر به هزینه های بسیار بالای پیاده سازی erp در سازمانها ، اغلب آنها انتظار دارند پس از نصب و راه اندازی erp بتوانند منافع مورد نظر خود را سریعا از این سیستم كسب كنند و به دنبال آن كاهش چشمگیر هزینه ها را داشته باشند. ولی چنین امری در بدو امر امكان پذیر نیست و لازم است مدت زمانی از نصب و اجرای سیستم ، گذشته باشد و بهبودهایی در فرایند موجود نیز حاصل شده باشد تا زمان بازدهی این پروژه آغاز شود.
در اكثر سازمانهای بزرگ دولتی كشور به‌دلیل هزینه بسیار بالای تهیه سیستم های یکپارچه وبه تبع آن عدم برنامه ریزی كل منابع سازمان بطور یكپارچه، توانایی محاسبه قیمت تمام شده محصولات و خدمات وجود نداشته و بعضا سازمانها بدون داشتن قیمت واقعی وحتی با متحمل شدن ضرر به فروش مجصولات خود اقدام می كنند.
۴) ساختار سازمانی اكثر سازمانهای كشور غیر منعطف است.
Erp یك سیستم فرآیند نگر است و این نوع دیدگاه در تناقض با روند انجام فعالیتهای اكثر سازمانها و شركتهای كشور که بصورت وظیفه ای انجام می‌شود است. دید فرایندی به روند تولیدات یك شركت‌، بعضا باعث تغییر ساختار آن سازمان می‌شود كه در بیشتر مواقع در میان كاركنان و حتی مدیران ارشد آن سازمان تنش ایجاد می كند. بنابراین سازمانی موفق خواهد بود كه قابلیت تغییر ساختار سازمانی و فرایندهای كسب و كار را در جهت انطباق با فرآیندهای بهینه داشته باشد.
۵) فرایندهای موجود سازمان با فرایندهای بهینه erp تطابق ندارد.
اگر نتیجه کارشناسی امكان سنجی پذیرش erp در سازمان های بزرگ ایران ، خرید سیستم erp را بر تهیه و ساخت آن ترجیح دهد آن‌وقت این سوال مطرح است كه آیا مجموعه نرم افزارهای erp با وضع سیستم‌ها و فرایندهای موجود سازمان، تطابق دارد ؟ در صورت تطابق نداشتن، مطمئنا در روند پیاده سازی erp اختلال ایجادمی شود که این اختلال می تواند عامل وقفه و یا شکست اجرای erp باشد. در چنین شرایطی سه روش وجود دارد:
الف) سازمان یا شركت خریدار باید فرایندهای موجود خود را تغییر و تلاش کند فرایندهای خود را با سیستم erp مطابقت دهد. در این حالت تغییرات عمده ای در ساختار سازمانی ، وظایف وجایگاه شغلی كاركنان ،مسئولیتها ، نحوه كار و روشهای انجام كار ایجاد می شود و به عبارتی لازم است فرایند مهندسی مجدد در سطح شركت اجرا شود كه به نظر می‌رسد اگر سازمانی واقعا تصمیم به پیاده سازی erp گرفته است و می خواهد ریسك شكست را به حداقل برساند می بایستی یك انقلاب فرایندی به وجود آورد و ابتدا فرایند مهندسی مجدد را در سازمان خود اجرا كند، سپس به به پیاده سازی erp اقدام كند.ب) بسته نرم افزاری موجود باید بر اساس شرایط خاص آن شركت تغییر داده شود . در این حالت احتمال بروز مشكلات در نرم افزار افزایش می یابد و به‌علاوه اشكالات خاصی را در به‌روزرسانی نرم افزار در نسخه های بعدی ایجاد خواهد كرد، زیرا نسخه های بعدی نیز باید به‌صورت خاص و سفارشی تولید شوند.
ج) erp و فرایندهای سازمان وبرای کم کردن فاصله انطباق به سمت هم حرکت کنند .تجربه نشان داده است اگر سازمانها بخواهند از روشهای بهبود مستمر استفاده كنند و همزمان هم فرآیندهای خود و هم سیستم erp را طبق نیازمندیهای خود تغییر دهند هر دو مقوله (هم erp و هم فرایندها) آسیب خواهد دید.
۶) تبدیل داده ها یکی از معضلات بزرگ در پیاده سازی erp است.
انتقال داده ها از سیستم های جزیره ای قبلی به سیستم erp ، علاوه بر تحمیل هزینه بر سازمان یكی از مراحل بسیار حساس پیاده سازی erp است كه عموما منجر به شكست پروژه می شود، چرا كه به دلیل داشتن یک پایگاه داده مجتمع و سیستم های نرم افزاری كاملا یكپارچه، بین اجزای سیستم erp، هم از نظر ارتباطات داده ای و هم نرم افزاری، ایجاد شده است و در مرحله انتقال داده ها ازسیستم های قدیم كه ساختاری كاملا متفاوت با ساختار نرم افزاری erp دارند یكسری از فضاهای اطلاعاتی این سیستم بنا به متفاوت بودن ساختار سیستم جدید مقدار نمی گیرند(خالی می ماند) كه نتایج و گزارشات حاصل از اجرا دارای خطای بسیار زیاد و دور از واقعیت بوده كه همین موضوع سازمان را با مشكلات عدیده ای روبرو خواهد کرد. شكایات كاربران و نارضایتی مدیران ارشد از عملكرد سیستم در این مرحله بسیار مشهود است و اگر بطور منطقی وعلمی با اینگونه مشكلات برخورد نشود، شكست پروژه قطعی است. برای جلوگیری از بروز اینگونه مشكلات می بایستی یك تیم بسیار قوی از كارشناسان it و كارشناسان مرتبط با عوامل اجرایی تشكیل، تا نسبت به نحوه انتقال داده ها بصورت صحیح تصمیم گیری شده و فضاهای بدون مقدار قبل از اجرای سیستم طوری ترمیم شوند كه روی عملكرد کلی سیستم كمترین تنش وارد شود .
۷) هزینه های جانبی تحمیلی بر سازمان هنگام اجرای erp سنگین است.
▪ هزینه آموزش :
به‌دلیل یكپارچه بودن سیستم erp و نظر به اینكه كابران در بخشهای مختلف شركت با یك سیستم یكپارچه كار می‌كنند ، لازم است درك بیشتری از فعالیتها و فرایندهای موجود در سایر بخشها نیز پیدا كنند . کاربران باید طوری توجیه و آموزش ببینند که درک کنند هر داده ای كه وارد سیستم می‌كنند بر روی كل سیستم اثر گذار خواهد بود . بنابراین باید ارتباط بین بخشهای مختلف شركت از طریق این سیستم برای كاربران كاملا تشریح شود . تجربه نشان داده است در صورتی‌که آموزش کار با سیستم های بزرگ به خود کاربران واگذار شود، نتیجه مطلوبی حاصل نخواهد داشت بنابراین باید طبق یک برنامه ریزی دقیق برای کاربران كلاس آموزشی برگزار كرده و پس از پایان دوره برای آنها گواهینامه کار با سیستم صادر کرد.
▪ هزینه آزمایش نرم افزار :
آزمایش سیستم در یک گستره وسیع عملیاتی یکی از مراحل اصلی پیاده سازی سیستم است که بعضی از صاحب نظران، ۲۰ درصد کل زمان چرخه عمر سیستم را به این امر اختصاص می‌دهند .حال برای حصول اطمینان از روند صحیح اجرای فعالیتها ، باید ارتباط بین نرم افزارهای erp با یكدیگر و احتمالا با سایر نرم افزارهای خاص بكاررفته در شركت مورد توجه قرار گیرد.
▪ هزینه سفارشی کردن نرم افزار :
در صورتی‌که یك یا چند عامل از نرم افزارهای erp نتواند با شرایط كاری و فرایندهای موجود سازمان منطبق شود، نرم افزار مزبور بر اساس شرایط خاص آن شركت بازسازی می شود. تجربه نشان داده است اگر erp را به چهار بخش کلان تولید، بازرگانی، منابع انسانی و مالی تقسیم كنیم، اصولا بخش تولید هر سازمان قسمت خاص آن سازمان محسوب می‌شود و همیشه بیشترین اصلاح را نیاز دارد که بنا به درخواست كارفرما سفارشی سازی می شود .
۸) کارکنان، عمده ترین عوامل ناكامی اجرای پروژه erp ، هستند.
تجربه نشان داده است كه مهمترین عامل ناكامی در پیاده سازی و اجرای erp ، كاركنان و پرسنل استفاده كننده از نرم‌افزارها ( بخصوص كاربران عملیاتی سیستم ها ) در بخشهای مختلف سازمان هستند كه اگر آموزش فرهنگی و علمی مناسبی در خصوص تغییر روشهای سنتی خود نبینند و نپذیرند كه erp روند اجرای كارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستمهای قبلی بهبود می بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شكست مواجه می‌كنند. و همچنین اگر مدیر ارشد سازمان بطور مستقیم از مجریان حمایت نكند و با تفویض اختیار به مدیران زیر مجموعه و كم رنگ كردن حضور خود در اجرای پروژه و همچنین تشكیل ندادن به موقع كمیته های مدیریت تغییر و مدیریت بحران كه از مباحث عمده در مدیریت بشمار می‌رود اقدام نكند، ناكامی ودرصد شكست پروژه را افزایش خواهد داد. طبق تحقیقات صورت گرفته تقریبا نیمی از پروژه‌های ناكام مانده erp به این دلیل شكست خورده اندكه مدیران آنها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظرنگرفته اند. بهترین پیشنهاد برای كاهش مقاومت، مشاركت دادن كاركنان در فرآیند تغییر است. تشکیل جلسه با کاربران صاحب نظر و استفاده از تجربه‌های آنها می تواند به میزان قابل توجهی مقاومت سایر کابران را کاهش دهد .
۹) مطالعات بسیار گسترده روی امكان سنجی erp در سازمانها قبل از اجرای آن امری اجتناب ناپذیر است.
با توجه به اینكه تصمیم گیری جهت پیاده سازی چنین پروژه سنگینی كه از نظر مالی ، زمانی ، محدوده عملیاتی و منابع مورد نیاز، بحث برانگیز است، قبل از اجرا باید از منظرهای مختلف مورد ارزیابی قرارگیرد یا به عبارتی امكان سنجی دقیقی صورت گیرد‌. برای اطلاع از ضرورت انجام امكان سنجی ، بهتر است اینگونه تصور شود كه اگر پیاده سازی موفقیت آمیز باشد منافع بسیاری برای سازمان خواهد داشت و در صورت عدم موفقیت، شركت را به ورطه نابودی خواهد كشاند. حال توجه به نکته‌های زیر در زمان امکان سنجی سازمانها برای پذیرش erp می تواند مفید واقع شود.
▪ بررسی بستر سخت افزاری و شبكه متناسب با نیازمندیهای پیاده سازی erp و بررسی اینكه آیا سازمان برای پیاده سازی یك سیستم ایده ال و یكپارچه قصد سرمایه گذاری مناسبی را در دو بعد كسب و كار و فناوری اطلاعات دارد ؟
▪ میزان تعهد سازمان به مهندسی مجدد فرایندها در راستای فناوریهای نوین چقدر است ؟
▪ سیستم های جزیره ای در سطح سازمان پراكنده اند و به‌دلیل یكپارچه نبودن و فقدان یك بستر مشترك نرم افزاری و سخت افزاری ، قادربه حل مشكلاتی از قبیل مدیریت ارتباط با مشتری و فرایند پیچیده مدیریت زنجیره تامین نیستند.
▪ تهیه نرم افزارهای جزیره ای و ایجاد ارتباطهای الكترونیك كاذب بین قسمتها‌، ورود اطلاعات مجدد سیستم ها در چندین محل فیزیكی مختلف‌، یكسان نبودن بانكهای اطلاعاتی موجود و پراكندگی آنها‌، در معرض خطر بودن اطلاعات بدلیل ذخیره نساختن اطلاعات سازمان در قالب یك پایگاه داده امن ،و وجود نداشتن ارتباط سیستمی اثر بخش بین واحدهای سازمان از مسائل مهم امكان سنجی است.
▪ اصولا اجرا یا اجرا نكردن erp برای كابران عملیاتی خیلی اهمیت ندارد و حاضر به تغییر روش کاری و ترک عادت خود نیستند. این موضوع به نظر منطقی می رسد ،چراكه كاربر در همان محدوه و سطح دسترسی كاری كه برایش تعریف شده است. اقدام به ورود اطلاعات می كند و نتیجه و گزارشهای به دست آمده برای ایشان خیلی مهم نیست . مدیران ارشد و مدیرعامل سازمان هستند كه باید با ایجاد یك عامل انگیزش قوی آنها را ملزم به تغییر روش كنند. مهمترین عامل در پیاده سازی موفق erp كاربران سطح عملیاتی هستند كه اگر همكاری لازم با اجرا كنندگان سیستم نداشته باشند شكست در اجرا قطعی است.
▪ مدیران عالی سازمانها صرفا با برگزاری سمینار ، كنفرانس و همایش در زمینه معرفی و ارائه مزایای erp ، برای پذیرش پیاده سازی این سیستم‌ها خطر نمی كنند. پس باید تدبیری اتخاذ كرد و با تدوین روشی كاملا ملموس این حس را در آنها ایجاد كرد كه تهدیدها و مزایای حاصل از پیاده سازی erp را بااعداد و ارقام بصورت بصری مشاهده كنند. با تحقیقاتی كه در این زمینه صورت گرفته مدیران ارشد اظهار می‌دارند اگر شركت یا عاملانی كه توانایی اجرای erp را دارند بتوانند با استقرار تیمی طی مدتی مناسب در سازمانها آنها را توجیه كنند و یك بخشی از erp را بطور كاملا عملیاتی مورد آزمایش قراردهند، این، بهترین روش برای پذیرش مراحل مقدماتی این سیستم خواهد بود.
● نتیجه گیری
در چند سال اخیر سازمانها و شركتهای ایران استقبال قابل توجهی برای اجرای erp كرده اند ولی بطور قطع می توان گفت كه اكثر آنها منتظرند نتیجه اجرای پیاده سازی را در شركتهایی كه این ریسك بزرگ را پذیرفته اند ، مشاهده کنند.
با اجرای erp ، ساختار و فرآیندهای سازمانها مورد هدف قرار می گیرند، پس سازمانهایی موفق خواهند بود كه در مقابل تغییر ساختار سازمانی و انطباق فرآیندهای كسب و كار با سیستم erp انعطاف مناسبی از خود نشان داده باشند .
طبق تحقیقات صورت گرفته بر روی عوامل تاثیر گذار بر آمادگی پیاده سازی erp در چهار گروه (سازمانی –استراتژیكی) ، (سازمانی- تكنیكی)،(استراتژیكی) و (‌فنی و تكنیكی)، پس از استفاده از نظرات متخصصان و كارشناسان حوزه it و erp این نتیجه حاصل شد كه هرچهارگروه فوق برآمادگی سازمان برای پیاده سازی erp اثر گذارند ولی اثرگذاری عوامل سازمانی بیش از عوامل فنی است .نتیجه اینكه این سیستم بیش از آنكه بعد فنی و تكنیكی داشته باشد بعدی مدیریتی و سازمانی دارد و اهمیت بیشتر به ابعاد سازمانی و مدیریتی می تواند ریسك شكست پیاده سازی سیستم در سازمان را كاهش دهد.
در یكی دیگر از تحقیقات صورت گرفته درخصوص ارائه چارچوبی در خصوص امكان سنجی آمادگی پذیرش erp در ایران مدلی بنام مدل عنكبوتی پذیرش erp ارائه شده است كه سازمانها می توانند با استفاده از چارچوب مذكور، وضعیت موجود را شناسایی كنند و با تعریف پروژه های بهبود در هر دو بعد كسب وكاروفناوری به افزایش تواناییها و قابلیت پذیرش سازمانی بپردازند و سپس بر طبق یك برنامه ممیزی دوره ای ، بهبود آمادگی و وضعیت جدید سازمانی را مجددا در همان بعد امكان سنجی و ارزیابی كنند. این چرخه ادامه پیدا می كند تا زمانی كه بصراحت و جسارت تمام بتوانیم بگوییم‌:
۱) كسب و كار سازمان آمادگی استفاده موفقیت آمیز از توانمندیهای erp را دارد.
۲) بخش it آمادگی راه اندازی و پشتیبانی از erp را بطور كامل دارد.
طبق تجربه های به دست آمده به نظرمی‌رسد با نگاهی خوشبینانه شاید بتوان در بعد دوم به وضعیت مطلوبی رسید و ادعا كردكه بخش it سازمانها بتوانند پشتیبانی erp را انجام دهند ولی در بعد اول بافت سازمانها و شركتهای بزرگ ایران طوری شكل گرفته است كه هیچگاه به مرحله قابل قبولی از نظر امکان سنجی پذیرش بسته erp نخواهند رسید كه بتوانند در تمامی ابعاد سازمانی ( استراتژی ، منابع انسانی ،ساختار سازمانی، اصلاح فرآیندها و ....) شرایطی فراهم آورند كه قادر باشند erp را پیاده سازی کنند. ولی این بدان معنا نیست که منتظر معجزه ای باشیم که همه سیستمهای سازمانها یک شبه یکپارچه شوند. نداشتن سیستم پکپارچه برای برنامه ریزی کل منابع سازمان در دهه اخیر بصورت محسوسی همه سازمانها را آزار داده است .