مدیریت فناوری اطلاعات (IT Management)

[Y@SiN]

مدیریت فن آوری اطلاعات - (Information Technology Management (IT

دانشگاه ها:
این گرایش از رشته مدیریت اولین بار در سال 80 در دانشگاه علامه طباطبایی برگزار شد. پس از و دانشگاه تهران، الزهرا و تربیت مدرس، در سال 84 دانشگاه شهید بهشتی نیز به جمع سایر دانشگاه های پذیرش کننده اضافه شد. در سال 85 دانشگاه زاهدان در این گرایش پذیرش نمود.

گرایشهای مختلف:
این رشته در 3 گرایش زیر در دانشگاه ها تدریس می شود. این گرایشها عبارتند از :
o سیستم های اطلاعاتی پیشرفته
o مدیریت منابع اطلاعاتی
o نظام کیفیت فراگیر
گرایش های مذکور در 20 واحد درسی مشترک بوده و تفاوت آنها در 8 واحد درسی است.

واحدهای درسی در دانشگاه:
جمع تعداد واحدهای درسی این رشته 32 واحد بوده و 4 واحد از آن مربوط به پایان نامه می باشد. تمامی درسهای این گرایش دو واحدی بوده و دانشجو باید 14 درس دانشگاهی را بگذراند.از مجموع درسهای این رشته 4 واحد درس مدیریت پیشرفته، 4 واحد تحلیل آماری و تحقیق در عملیات و مابقی آن دروس اختصاصی این رشته در زمینه آشنایی با مباحث کامپیوتر و IT می باشند.

آینده شغلی:
فارغ التحصیلان این رشته با تسلط به مباحث تئوری مدیریت و منابع انسانی، همچنین با فراگیری مباحث تخصصی و آشنایی با دروس کامپیوتر و IT، امکان برقراری ارتباط با سطوح عملیاتی و هدایت موسسات تولید کننده نرم افزار یا واحدهای نرم افزاری از سازمانهای بزرگ را خواهند داشت. متاسفانه به دلیل نبود تجربه فارغ التحصیلان این رشته در بازار کار، در عمل به امور کارشناسی در واحدهای تحلیل گری سیستمها یا پشتیبانی از نرم افزارهای تولید شده گمارده می شوند و امور مدیریتی به آنها سپرده نمی شود. از آنجا که گرایش نظام کیفیت فراگیر از این رشته دارای دروس تخصصی متفاوت می باشد لذا این دسته از فارغ التحصیلان علاوه بر موارد فوق، شانس استخدام در واحدهای مدیریت کیفیت، سیستمها و روشها از سازمانها را نیز خواهند داشت.هم اکنون امکان ادامه تحصیل در این رشته در مقطع دکترا در ایران وجود ندارد.

[Y@SiN]

الفبای مدیریت فناوری اطلاعات
CIO یا مدیر فناوری اطلاعات کیست؟

این کلمه سرنام عبارت Chief Information Officer است و ما در زبان فارسی این مقام اجرایی را در مجموعه مدیران یک سازمان یا شرکت تحت عنوان <مدیر فناوری اطلاعات> می‌شناسیم. البته معنی دقیق و صحیح لغوی این عبارت <مدیر اطلاعات> است و اطلاع داریم که این واژه کمی پیش از متداول شدن فناوری اطلاعات در جوامع صنعتی، در مباحث مدیریتی مطرح شده بود. اما چون فناوری اطلاعات در جامعه و به‌خصوص محیط شرکت‌ها و سازمان‌های صنعتی چنان پیشرفت کرده است که عملاً تمام مقولات مرتبط با <اطلاعات سازمانی> را تحت تأثیر قرار داده است، می‌دانیم که وقتی ذکری از CIO به میان می‌آید، منظور همان مدیر فناوری اطلاعات است که به طور کلی <مدیریت گردش، ثبت و امنیت اطلاعات سازمانی> جزء وظایف اوست.


این کلمه سرنام عبارت Chief Information Officer است و ما در زبان فارسی این مقام اجرایی را در مجموعه مدیران یک سازمان یا شرکت تحت عنوان <مدیر فناوری اطلاعات> می‌شناسیم. البته معنی دقیق و صحیح لغوی این عبارت <مدیر اطلاعات> است و اطلاع داریم که این واژه کمی پیش از متداول شدن فناوری اطلاعات در جوامع صنعتی، در مباحث مدیریتی مطرح شده بود. اما چون فناوری اطلاعات در جامعه و به‌خصوص محیط شرکت‌ها و سازمان‌های صنعتی چنان پیشرفت کرده است که عملاً تمام مقولات مرتبط با <اطلاعات سازمانی> را تحت تأثیر قرار داده است، می‌دانیم که وقتی ذکری از CIO به میان می‌آید، منظور همان مدیر فناوری اطلاعات است که به طور کلی <مدیریت گردش، ثبت و امنیت اطلاعات سازمانی> جزء وظایف اوست. CIO کسی است که ناگزیر از به‌کاربردن بهترین، مقرون به‌صرفه‌ترین و مناسب‌ترین ابزارها و راهکارهای شناخته شده برای مدیریت اطلاعات در یک سازمان است. بدیهی است که این ابزارها و راه‌حل‌ها چیزی خارج از حوزه شمول فناوری اطلاعات نیستند. بنابراین چنین فردی باید شناخت مناسبی از این شاخه از علم و فناوری داشته باشد ولو اینکه موضوع کار سازمان یا شرکت مطبوع او هیچ‌گونه قرابتی با خود صنعت و ابزارهای فناوری اطلاعات نداشته باشد. امروزه گردش وسیع اطلاعات در صنایع و نهادهای خدماتی گوناگون بخشی حیاتی از گردش امور محسوب می‌شود و سازمان‌هایی که قادر به تسهیل گردش اطلاعات در مجموعه خود نیستند در یک فضای رقابتی قادر به ادامه بقا نخواهند بود. در چنین شرایطی نقش راهبردی افرادی که در هریک از این موسسات و شرکت‌ها مسؤولیت نگهداری و توسعه شریان‌های گردش اطلاعات را برعهده دارند غیرقابل انکار و خطیر است. امروزه در کشورهای صنعتی مرسوم است که سازمان ها و نهادهای متوسط (مجموعه‌هایی با بیش از 100 نفر کارمند) یا بزرگ، یک نفر را به عنوان مدیر فناوری اطلاعات یا بهتر بگوییم، مدیر اطلاعات در سازمان منصوب می‌کنند و اداره‌کردن امور مذکور را به وی می‌سپارند. دقت کنید که این مسؤولیت متفاوت از نقش مسؤولین امنیتی و اطلاعاتی در برخی از سازمان‌هاست که در ارتباط تنگاتنگ با سرویس‌های امنیتی یا پلیسی کار می‌کنند، هرچند که ماده خام موضوع فعالیت هردو دسته <اطلاعات> است. CIO بیشتر به دنبال توسعه گردش اطلاعات کسب وکار و تسهیل روند آن در یک سازمان است، در حالی که مسؤولین حفاظت اطلاعات مراقب جنبه‌های مجرمانه‌ فعالیت اشخاص در محدوده سازمان و محدود سازی نشت اطلاعات حساس سازمان به بیرون از آن هستند. البته بدیهی است که مسؤولیت این دو گروه از مدیران در هر سازمانی، در یک نقطه با یکدیگر اشتراک پیدا می‌کند و آن هم جایی است که امنیت اطلاعات یا کسب‌وکار سازمان از طریق ابزارها و روش‌های کامپیوتری و دیجیتالی به مخاطره می‌افتد.
پرسشی که در اینجا به‌وجود می‌آید این است که ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مسؤولیت‌های خاص یک مدیر فناوری اطلاعات چیست؟ به عبارت دیگر اگر بالاترین مقام مدیریتی در یک شرکت یا سازمان به این نتیجه برسد که برای مدیریت اطلاعات نیازمند بهره‌گرفتن از چنین فرد یا افرادی است، به کدام گروه از متخصصین و کارشناسان باید مراجعه کند؟
من در ادامه مقاله، این ویژگی‌ها را به دو دسته <مهارت‌ها> و <مسؤولیت‌ها> تقسیم‌کرده‌ام. این موارد در حقیقت خلاصه‌ای است از آنچه که ممکن است در مقالات و کتاب‌های مختلف در زمینه مدیریت فناوری اطلاعات پیدا کنید. شرکت یا سازمانی که قصد به خدمت‌گرفتن چنین مدیری دارد باید توقعات خود را از او به‌درستی بشناسد (مسؤولیت‌ها) و توانایی‌ها و تخصص‌های لازم (مهارت‌ها) را از او جویا شود.


مهارت‌هایی که هر مدیرفناوری اطلاعات باید داشته باشد
در اینجا برای سهولت در ترسیم نقش‌های اصلی یک CIO، مهارت‌های او را به دو دسته عمومی (مهارت‌های مدیریتی) و اختصاصی (مهارت‌های مرتبط با IT) تقسیم کرده‌ام. البته واضح است که در یک نگاه کلی، همه این مهارت‌ها با فناوری اطلاعات مرتبط هستند ولی این تقسیم بندی از آن جهت مفید است که بفهمیم در هر دسته از مهارت‌ها، کدام جنبه از تخصص وزن بیشتری دارد؟ برخی از مهارت‌ها به‌دست نمی‌آیند مگر اینکه مدیر فناوری اطلاعات آگاهی کافی از تکنیک‌های عمومی مدیریت داشته باشد. در گام بعدی، همین تکنیک‌ها را می‌توان به مسائل مرتبط با فناوری اطلاعات پیوند زد. اما دسته دیگری از این مهارت‌ها حاصل نمی‌شوند مگرآن‌که CIO دانش کافی درباره <راهبرها و تکنیک‌های اصلی فناوری اطلاعات> داشته باشد و در وهله دوم این مهارت‌ها را به جنبه‌های عمومی مدیریت در سازمان پیوند بزند.


مهارت‌های عمومی مدیریتی

1- رهبری
بدیهی است که شرط اصلی احراز پست مدیریت، داشتن توان رهبری نیروی انسانی شاغل در بخش های مرتبط و مدیریت منابع سازمان در آن حوزه است. خصوصیاتی مانند: تعهد، لیاقت، شجاعت، بزرگواری، شکیبایی، مسؤولیت‌پذیری و برخورداری از شخصیت مناسب برای احراز این مقام، جزو مهارت‌های عمومی یک مدیر است و موضوع مدیریت چه فناوری اطلاعات و چه غیر آن، تغییری در این مهم ایجاد نمی‌کند.
یادآوری این نکته مفید است که <مدیریت> علمی است که تکنیک‌ها و فوت و فن‌هایی دارد. این فنون حاصل ده‌ها سال تجربه وتبادل نظر مدیرانی است که داستان شکست‌ها و کامیابی‌های خود را با دیگران (از جمله محافل آکادمیک) به اشتراک گذاشته‌اند. بهره‌گیری از این تجربیات و فنون، راه رسیدن به هدف‌های یک مدیر را کوتاه می‌کند.

2- درک ماهیت کسب‌وکار
یک موضوع مهم درباره CIO آن است که وی باید شناخت مناسبی از ماهیت کسب‌وکار اصلی سازمان یا شرکت مطبوع خود داشته باشد. صرف بلد بودنIT کسی را به یک مدیر خوب فناوری اطلاعات در یک سازمان تبدیل نمی‌کند. پیام مهم این حرف آن است که یک مدیر خوب برای فناوری اطلاعات در هر سازمانی ، احتمالا یک متخصص در زمینه فعالیت همان سازمان است که خود را به دانشIT نیز مجهز کرده است و نه برعکس. اگر یک مهندس شیمی دوره‌های تخصصی مرتبط با کامپیوتر، شبکه و مدیریت فناوری اطلاعات را بگذراند، احتمالا خیلی موفق‌تر از یک مهندس کامپیوتر خواهد بود که پس از گذراندن دوره‌های مرتبط با مدیریت فناوری اطلاعات، قصد دارد به عنوان یک CIO در یک شرکت تولید محصولات شیمیایی خدمت کند. زیرا اولی درک مناسبی از ماهیت کسب وکار سازمان مطبوع خود دارد درحالی که دومی ممکن است برداشت صحیحی از نیازها و مشکلات سازمان خود نداشته باشد.

3- روابط اجتماعی
فناوری اطلاعات چنان‌که از نام آن برمی‌آید با اطلاعات سروکار دارد و اطلاعات بخش جدایی‌ناپذیر از هر رابطه‌ اجتماعی است. وقتی دو نفر با یکدیگر ارتباط کاری برقرار می‌کنند در حقیقت شکلی از اطلاعات و آگاهی را میان خود رد و بدل می‌کنند. تجربه نشان داده است که آن‌دسته از مدیران رده بالای IT که روابط عمومی خوبی ندارند ولو با وجود بهره‌مندی از توان فنی بالا در زمینه فناوری اطلاعات چندان موفق نیستند.

4- توانایی خلق و مدیریت تغییر
بارها در کتاب‌ها و مقالات مرتبط با فناوری اطلاعات، از جمله مقالاتی که در همین مجله به چاپ رسیده‌است روی ابعاد پیچیده و چندگانه‌ مشکل <سرعت و شدت تغییرات> در محیط پیاده‌سازی فناوری اطلاعات تاکید شده است. مثلا پیش از این، طی مقالاتی درباره موضوع سیستم‌های قدیمی(1) و مهندسی مجدد فرآیند‌های کسب‌وکار(2) سخن گفتیم. همه این حرف‌ها مؤید یک واقعیت است: CIO باید نسبت به موضوع تغییر و تحول، آگاه و برای خلق یا مدیریت این تغییرات، توانایی کافی داشته باشد.

5- تجربه امور بین‌الملل
فناوری اطلاعات و پدیده‌های مرتبط با آن مرز نمی‌شناسد و اصولاً یکی از آرمان‌های فناوری اطلاعات این است که کسب وکارها و فعالیت‌ها را جهانی کند. اینترنت یکی از مهمترین سکوهای پرتاب کسب‌وکارها در عرصه جهانی است و باورکردنی نیست که مدیرIT در سازمانی که دارای روابط و تعاملات بین‌المللی است، بدون شناخت نسبت به ویژگی‌های روابط بین‌المللی (مانند درک تفاوت نوع کسب‌وکار و ریتم بازرگانی در کشورها و فرهنگ‌های مختلف) بتواند در این زمینه موفق باشد.

6- ایجاد توازن میان راهکار و راهبرد
مدیریت فناوری اطلاعات آمیزه‌ای از تاکتیک‌های مقطعی و راهبرهای کلان است. مدیرIT اصطلاحاً باید Vision ‌داشته باشد: کجا هستیم و به کجا می‌خواهیم برسیم؟ اما در عین حال مادامی که به نقطه دلخواهمان نرسیده‌ایم نیز باید چرخ امور بچرخد. آیا فکر می‌کنیم برای مدیریت امور پرسنلی سازمان نیاز به نرم‌افزار خاصی داریم؟ بسیار خوب! بهتر است تا آن زمان که سازمان بودجه این کار را فراهم کرد، یک جوری با استفاده از فوت و فن‌های موجود امور پرسنلی را اداره کنیم تا نرم‌افزار دلخواه به دستمان برسد. گاهی اوقات برای مدیریت اطلاعات در سازمان نیازمند به‌کارگیری راهکارهای مقطعی هستیم اما نباید راهبرد اصلی خودمان را فراموش کنیم. درغیراین‌صورت در چرخه امور روزمره گرفتار می‌شویم.

7- داشتن شهامت جلوگیری از خطاهای بینشی و عملکردی مدیران رده بالا در زمینه IT
یک مدیر فناوری اطلاعات باید آگاه باشد که فلسفه اصلی حضور او در یک سازمان، عدم اشراف کافی سایر مدیران اجرایی آن سازمان بر پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های مدیریت فناوری اطلاعات است. بنابراین چنین فردی باید شهامت بازداشتن خطاهای بینشی و عملکردی مدیران رده بالای سازمان را در هر موضوعی که به فناوری اطلاعات مربوط می‌شود داشته باشد. اگر روزی مدیرعامل یک سازمان، یک بسته نرم‌افزاری E-Commerce خرید و خطاب به کارمندان گفت: مگر نمی‌گویند تجارت الکترونیک؟ خب شما هم خدمات ما را در اینترنت بفروشید! CIO باید شهامت آن را داشته باشد که بگوید: دست نگه دارید! آیا روند فعلی کسب وکارمان با مختصات و ویژگی‌های این بستر جدید بازرگانی همخوانی دارد؟

8- ایجاد توازن میان R&D و کاربرد
<توسعه> بخش جدایی ناپذیر از منظومه فناوری اطلاعات است. به همین دلیل است که به عنوان مثال فرآیند تولید نرم‌افزار را با نام Software Development یعنی توسعه نرم‌افزار می‌شناسند. یعنی این فرآیند پایانی ندارد. همیشه جای تصحیح و بهبود هست. فناوری اطلاعات همیشه در حال توسعه است. با این وجود باید توازنی میان توسعه و کاربرد برقرار کرد. بالاخره کی‌ می‌خواهیم از حاصل این توسعه استفاده کنیم و کی به بهره‌برداری می‌رسیم؟ نباید در مسیر توسعه راه افراط را طی کرد و یا در دام روزمرگی و محافظه‌کاری افتاد.

9- برقرار رابطه صحیح با مشاورانIT
برقراری رابطه صحیح و مناسب با مشاورانIT یکی از کارهای حساس است. بعضی وقت‌ها خود این مشاوران یا طرف مشاوره آن‌ها، وظیفه و مأموریت اصلی یک مشاورIT را گم می‌کنند. همه مدیران اجرایی سازمان، به‌خصوص مدیرIT آن باید فاصله خود را با مشاور حفظ کنند. تعامل با مشاوری که امروز مشورت می‌دهد و فردا خودش با سازمان قرارداد می‌بندد و در نقش یک پیمانکار ظاهر می‌شود، کار خطیری است. زیرا چنین فردی همواره می‌تواند سازمان را مجاب کند که صلاح و مصلحت آن در این است که با او قرارداد ببندد و کار را به او بسپارد. ممکن است یک شرکت یا فرد پیمانکار پیش از عقد قرارداد مشاوره هم بدهد ولی کسی که پست و نقش اصلی او در سازمان <مشورت> است بهتر است که همواره <مشاور> باقی بماند و در مواقعی که سازمان قراردادی می‌بندد ، یاور سازمان و مدافع منافع آن باشد.

10- تشخیص نقاط چرخش راهبردی
این اندرز حکیمانه مدیرعامل شرکت اینتل را باید آویزه گوش خود کنیم: نقاط چرخش راهبردی (3) کسب وکار را به موقع تشخیص دهیم و واکنش مناسب را نسبت به آن اتخاذ کنیم. آن دسته از مدیران فناوری اطلاعات که قادر به شناخت چرخش‌ها و تحولات اصلی صنعتIT نیستند از گردونه تحولات عقب می‌مانند و گاه خسارات سنگینی را به سازمان یا شرکت مطبوع خود تحمیل می‌کنند.

11- آگاهی از چگونگی دخالت صحیح در روند پروژه‌های داخلی و Outsource شده
اگر از من بپرسید مهمترین معضل در زمینه مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی چیست، خواهم گفت عدم توانایی در تعریف جایگاه صحیح و دقیق پیمانکاران طرف قرارداد سازمان. نه تنها در ایران، بلکه در بسیاری از نقاط دنیا، کسانی که به نوعی مدیریتIT در یک سازمان را به عهده می‌گیرند دقیقاً نمی‌دانند با متخصصان و پیمانکارانی که از بیرون به سازمان می‌آیند تا طی قرارداد یا پروژه‌ای سازمان را یاری دهند چگونه برخورد کنند. آیا این پیمانکاران رقیب بخش‌IT سازمان هستند؟ در این مواقع چنین جملا‌تی به کرات شنیده می‌شود: <چرا مدیریت سازمان، اجرای فلان پروژه را به شرکت یا افرادی بیرون از سازمان سپرده است مگر ما نمی‌توانستیم آن را انجام دهیم؟ پس ما چه کاره‌ایم؟ چرا پول سازمان به جیب آن‌ها برود؟> یک CIO باید درک صحیحی از فلسفه وجودی مفهوم Outsourcing یا <برون‌سپاری امور> داشته باشد. مادامی که چنین بینشی حاصل نشود، مدیریت و پرسنل بخشIT یک سازمان خود را در تقابل با شرکت‌های طرف قرارداد سازمان و به نوعی رقیب او می‌پندارد.

12- آشنایی با حقوق درIT
لازم است مدیر فناوری اطلاعات در هر سازمان یا شرکتی با ابعاد حقوقی مسائل مربوط به کاربری و امنیت فناوری اطلاعات نیز آشنایی لازم را داشته باشد تا هر زمان که لازم شد بتواند در این‌باره تصمیم‌گیری کند و سازمان را در تعیین خط مشی مناسب در این خصوص یاری دهد. اگر لازم است کاربران فناوری اطلاعات درباره حریم خصوصی خود یا سایر کاربران و نیز موضوعاتی مانند کپی‌رایت، آموزش‌ها و آگاهی‌های لازم را دریافت کنند، CIO می‌تواند برنامه‌های مناسب را تدوین و به اجرا بگذارد. همکاری با واحد‌های حراست سازمان نیز در این زمینه اجتناب ناپذیر است و در عین حال مدیر فناوری اطلاعات باید آگاه باشد که هر آن ممکن است یک پرونده حقوقی مرتبط با IT از سوی اشخاص حقیقی و حقوقی علیه سازمان گشوده شود یا سازمان مطبوع وی خود را ناگزیر از تسلیم یک شکایت حقوقی مرتبط با جرائم رایانه‌ای و شبکه‌ای به دادگاه ببیند. در چنین شرایطی، مدیر فناوری اطلاعات می تواند نقش یک مشاور خوب را برای بالاترین مقام اجرایی سازمان را ایفا کند.


پی‌نوشت‌ها :
(1) درباره Legacy Systems به مقاله‌ای درهمین زمینه که در شماره 46 ماهنامه شبکه منتشر شده است مراجعه کنید.
(2) مفهوم اصطلاح Business Process Reengineering یا مهندسی مجدد فرآیندهای کسب‌وکار طی مقاله‌ای در شماره 47 ماهنامه شبکه توضیح داده شده است.
(3) اصطلاح Strategic Inflection Point به تفصیل در کتاب معروف اندرو گرو که به فارسی و با عنوان <تنها بی‌پروایان پایدارند> چاپ شده، توضیح داده شده است.

[Y@SiN]

مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار

BPR یا مهندسی دوباره‌ فرآیندهای کسب‌وکار یک راهکار مدیریتی است. همان‌طور که از نام این راهکار برمی‌آید، موضوعش حول و حوش یک تصمیم رادیکال دور می‌زند : همه امور را از نو بنا کن! نظریه BPR درباره روش‌های متحول‌کردن ساختار کسب‌وکار با استفاده از فناوری اطلاعات صحبت می‌کند. الکترونیکی کردن امور که با افزودن حرف E به ابتدای برخی واژه‌ها مانند Business (و البته نه به همین سادگی!) صورت می‌پذیرد ، یکی از پیامدهای مهم دنبال‌کردن ایده‌های این راهکار است. از مجموعه دیدگاه‌ها و پیشنهادات این نظریه می‌توان هم در جهت ایجاد تغییر و تحولات گسترده در ساختار کلی کسب‌وکار (ایجاد تحول به کمک IT) و هم در جهت تسهیل روند سازگاری محیط کسب‌وکار با تغییرات سریع ابزارها و راهکارهای فناوری اطلاعات (ایجاد تحول برای سازگاری با IT) بهره جست. مقاله‌ای که پیش روست نگاهی اجمالی به مفهوم BPR و رابطه دوسویه آن با فناوری اطلاعات دارد. در تألیف این مطلب از مقاله <مروری بر طراحی مجدد فرآیند کسب‌وکار> از مجله IEEE Engineering Management Review استفاده کرده‌ام.

بهروز نوعی پور
ماهنامه شبکه - مهر ۱۳۸۳ شماره 47

اشاره :
BPR یا مهندسی دوباره‌ فرآیندهای کسب‌وکار یک راهکار مدیریتی است. همان‌طور که از نام این راهکار برمی‌آید، موضوعش حول و حوش یک تصمیم رادیکال دور می‌زند : همه امور را از نو بنا کن! نظریه BPR درباره روش‌های متحول‌کردن ساختار کسب‌وکار با استفاده از فناوری اطلاعات صحبت می‌کند. الکترونیکی کردن امور که با افزودن حرف E به ابتدای برخی واژه‌ها مانند Business (و البته نه به همین سادگی!) صورت می‌پذیرد ، یکی از پیامدهای مهم دنبال‌کردن ایده‌های این راهکار است. از مجموعه دیدگاه‌ها و پیشنهادات این نظریه می‌توان هم در جهت ایجاد تغییر و تحولات گسترده در ساختار کلی کسب‌وکار (ایجاد تحول به کمک IT) و هم در جهت تسهیل روند سازگاری محیط کسب‌وکار با تغییرات سریع ابزارها و راهکارهای فناوری اطلاعات (ایجاد تحول برای سازگاری با IT) بهره جست. مقاله‌ای که پیش روست نگاهی اجمالی به مفهوم BPR و رابطه دوسویه آن با فناوری اطلاعات دارد. در تألیف این مطلب از مقاله <مروری بر طراحی مجدد فرآیند کسب‌وکار> از مجله IEEE Engineering Management Review استفاده کرده‌ام.

مقدمه‌
تغییر، اصلاح، توسعه، بهبود و روزآمد شدن. این‌ها واژگانی هستند که غالباً معنی مثبتی می‌دهند و قاعدتاً باید از شنیدن آن‌ها خوشحال شد. اما اگر از مدیران و صاحبان کسب‌وکار در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف بپرسید، هیچ بعید نیست که این مفاهیم برای آنان یادآور مشکلات بی‌پایانی باشد که از دشواری‌های مربوط به ناسازگاری محیط کسب‌‌وکار و کارکنان با شرایط پس از تغییرات و حتی مقاومت آنان دربرابر پذیرفتن تغییرات، نشأت می‌گیرند. این یک واقعیت بدیهی است که فناوری‌های مختلف، مدام در حال تغییر و تحول هستند و نیاز به نو شدن سیستم‌ها، ابزارها و روش‌ها همواره وجود دارد. اما پیامد اعمال این تغییرات چیست؟
به عنوان مثال، آیا سازمان‌ها و شرکت‌های استفاده‌کننده از فناوری اطلاعات می‌توانند به‌راحتی خود را با شرایط حاکم بر نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای جدید تطبیق دهند؟ آیا هرسیستم جدیدی را می‌توان به راحتی وارد چرخه کار سازمان نمود؟ همه می‌دانیم که درعمل چنین نیست. زیرا کسب‌وکار یک فرآیند حساس است که حیات اقتصادی اشخاص حقیقی و حقوقی مرتبط با سازمان و جنبه‌های دیگری از زندگی اجتماعی افراد موکول به زنده بودن و روان بودن آن است. از دیدگاه اقتصادی، مهمترین موضوع برای هر بنگاه انتفاعی یا غیرانتفاعی، سرمایه آن است. برخی عقیده دارند که یکی از مهمترین دشمنان بالقوه سرمایه، تغییراتی است که در روند امور جاری و اقتصادی بنگاه، ناپایداری ایجاد می‌کند. به همین دلیل است که بعضی مدیران و صاحبان کسب‌وکارهای مختلف به سمت اتخاذ یک خط مشی محافظه‌کارانه گرایش دارند. بنابراین هرگاه که بخواهیم در روند امور یک سازمان یا شرکت تغییری به‌وجود آوریم، با یک اینرسی روبرو می‌شویم که از نگرانی مجموعه سازمان به‌خصوص تیم مدیریت آن نسبت به پیامدهای تغییر ناشی می‌شود. همه در این فکر هستند که مبادا تغییرات جدید موجب به خطر افتادن کسب وکارمان شود؟

تعریف BPR
سالیان قبل مدیران کسب‌وکارهای گوناگون می‌کوشیدند با بهره‌گیری از تکنیک‌هایی مانند:
(TQM (Total Quality Management ، پیامد‌های ناشی از <تغییر> در فرآیند کسب‌وکار خود را مهار کنند. روش‌هایی مانند TQM به مدیران امکان می‌دهد با روش علمی، ریسک ناشی از تغییرات را به حداقل برسانند و نوعی <مدیریت تدریجی روند کسب‌وکار> را به اجرا بگذارند.
اما پیشرفت‌های اخیری که در صحنه معادلات اقتصادی و سیاسی دنیا به وقوع پیوسته‌، الزامات تازه‌ای را با خود به حوزه کسب‌وکار آورده که نمی‌توان آن‌ها را نادیده‌گرفت. در شرایط جدید اقتصادی لازم است شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف از چابکی، سرعت و انعطاف‌پذیری بیشتری برای پذیرش تغییراتی که اجتناب‌ناپذیر می‌نماید برخوردار باشند. از این رو بسیاری از مدیران مایلند بدانند چگونه می‌توان در کوتاه‌ترین زمان، بیشترین تغییرات را درفرآیند کسب‌وکار اعمال کرد و همزمان‌، ریسک ناشی از ایجاد تغییرات را به حداقل رساند. گاهی اوقات این تغییرات ضروری است زیرا بدون آن، بهره‌وری کسب‌وکار به شدت افت می‌کند و قابل رقابت با سایر بازیگران صحنه اقتصاد نخواهد بود. در عین حال اگر تغییرات مورد بحث با هوشمندی صورت نگیرد، مخاطرات زیادی را برای کسب‌وکار ایجاد خواهد کرد که ممکن است فلسفه همه این اقدامات را زیر سؤال ببرد.
جیمز شرت و داوِن‌پورت در سال 1990 طی مقاله‌ای در مجله Sloan Management Review ایده <طراحی مجدد فرآیند‌های کسب‌وکار> را با چنین تعریفی ارائه کردند: <آنالیز و طراحی چرخه‌ها و فرآیندهای جدید درون سازمانی>. همزمان، میکائیل همِر نیز طی مقاله‌ای در مجله Harward Business Review ایده پیاده‌کردن تغییرات بنیادی در روند کسب‌وکار را مطرح کرد BPR .یعنی آنالیز دقیق و حساس و جدی کسب‌وکار، و طراحی مجدد و رادیکالِ فرآیندهای موجود به منظور دستیابی به بهبود قابل ملاحظه در راندمان کسب‌وکار.
جدول صفحه بعد مقایسهِ‌ میان دو رویکرد مدیریت تغییرات تدریجی (TQM) و مدیریت تغییرات رادیکال (BPR) را نشان می‌دهد. این جدول را داوِن‌پورت در سال 1993 پیشنهاد کرده است.
همان‌طور که در جدول فوق ملاحظه می‌کنید، روند بهبود و اصلاح در روش TQM بیشتر متکی بر کنترل وضعیت کسب‌وکار با تکیه بر تجزیه‌ و تحلیل‌های آماری است. در حالی که روند نوآوری و تحول در نظریه BPR بیشتر متکی بر نقش فناوری اطلاعات است و پای IT از همین‌جا به بحث مدیریت تغییرات در فرایند کسب‌وکار باز می‌شود. اما پیش از آن‌که بپرسیم نقش فناوری اطلاعات در این استراتژی چیست، خوب است ابتدا روی معنای اصطلاح <فرایند کسب‌وکار> دقیق شویم.


منظور از فرایند کسب‌وکار چیست‌
در این مقاله بارها از عبارت <فرایند کسب‌وکار> استفاده کرده‌ایم. توصیف ساده‌ای از این اصطلاح را می‌توان با بیان این پرسش به‌دست آورد : < دراین شرکت (یا سازمان) فلان کار را طبق کدام روال باید انجام داد؟> امری که در این جمله سؤالی با واژه <روال> مشخص شده‌است درواقع یک <فرایند> است. هر سازمان برای خود مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها و قواعد دارد که رویه‌ انجام امور جاری آن را مشخص می‌کند. یک <فرایند کسب‌وکار> مجموعه‌ای از کارهای مربوط به هم است که با هدف حصول خروجی معینی تعریف و تدوین می‌شود. مثلا <ثبت سفارش مشتری> یک فرایند کسب‌وکار است. <تهیه گزارش ترازنامه مالی> یک فرایند دیگر است و <پاسخگویی به مشتریان> نیز چنین است. موضوع بحث این مقاله آن‌جا کاربرد پیدا می‌کند که بخواهیم یک یا چندتا از این فرایندها را برحسب نیاز تغییر دهیم. به عنوان نمونه، می‌توانید تصور کنید که وقتی پای فناوری اطلاعات به سازمانی می‌رسد، بسیاری از این روندها دچار تحول می‌شوند. <ثبت سفارش مشتری> ممکن است الکترونیکی شود، <تهیه گزارش ترازنامه مالی> را می‌توان توسط روش‌های پیشرفته تجزیه و تحلیل اطلاعات در نرم‌‌افزارهای انجام داد و <پاسخگویی به مشتریان> ممکن است آن‌چنان متحول شود که به روش‌های پییشرفته‌ CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان) منجر شود. (1)
در متدولوژی BPR صورت مسأله عبارت است از ایجاد تغییرات سریع، که ابزار این تغییرات IT است. گاهی اوقات خود این تغییرات برای ایجاد سازگاری با محیطی است که ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات پدید می‌آورند و گاهی نیز از فناوری اطلاعات برای پیاده‌سازی سناریوی <تغییر در فرایند کسب‌وکار> استفاده می‌شود.

سناریوی اول: ایجاد تحول برای سازگاری با IT

به تجربه ثابت شده‌است که ماهیت ابزارها و سیستم‌های مبتنی بر فناوری‌های نو، به‌گونه‌ای است که بدون اعمال برخی تغییرات در روند امور جاری سازمان، امکان اندکی برای بهره بردن از مزایای وجود دارد. دست‌کم، در ارتباط با فناوری اطلاعات، تجربیات سال‌های اخیر نشان می‌دهد که آن‌دسته از سازمان‌ها و شرکت‌ها که رویکرد خود به فناوری اطلاعات را به خریدن ابزارهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری جدید محدود کرده‌اند،‌ در عمل بهره‌وری اندکی از این فناوری دریافت کرده‌اند. در مقابل، آن‌دسته از شرکت‌ها و سازمان‌ها که فرایند کسب‌وکار خود را به منظور تطابق با پیش‌نیازهای به‌کارگیری فناوری اطلاعات اصلاح‌کرده یا تغییر داده‌اند، توانسته‌اند هزینه‌های خود را در این زمنیه توجیه‌پذیر کنند.
پیامی که از این همه تجربیات به‌دست آمده، این است که اگر نمی‌خواهید دست به ترکیب کسب‌وکار خود بزنید، پیاده‌سازی فناوری اطلاعات، جز اضافه‌کردن دکوراسیون کامپیوتری به مبلمان سازمان و افزودن بر هزینه‌ها معنای دیگری نخواهد داشت. اما در اینجا یک مشکل جدید خودنمایی می‌کند. اگر بخواهید از فناوری اطلاعات بهره کافی ببرید، باید ریسک اعمال تغییرات قابل توجهی را در روند کسب‌وکار خود بپذیرید و اگر نخواهید چنین کنید، ممکن است بهره‌وری استفاده از فناوری اطلاعات در سازمان شما بسیار اندک باشد. ممکن است برخی از صاحبان کسب‌وکار از خود سؤال کنند: <فناوری اطلاعات چه ابزاری است که من به خاطرش باید در اصل و اساس کارم تغییر دهم؟> پاسخ این است که در واقع فناوری اطلاعات چیزی بیشتر از یک ابزار است. IT روی یکی از دارایی‌های مهم هر سازمانی تأثیر می‌گذارد. این دارایی همانا <اطلاعات> است و چون اطلاعات یکی از پایه‌های هر کسب‌وکاری است، می‌توان درک کرد چرا پیاده‌سازی اصولی فناوری اطلاعات در هر شرکت و مؤسسه‌ای مساوی با ایجاد تغییرات مهم و گاه بنیادی در قسمت‌هایی از کسب‌وکار است. نمونه مشهوری از این دست، پیاده‌سازی تجارت الکترونیکی در یک شرکت است. برخی از شرکت‌هایی که تاکنون تجربه تجارت الکترونیکی را نداشته‌اند، تصور ساده‌انگارانه‌ای از آن دارند. غافل از آن‌که این شکل جدید از تجارت، نه تنها الزامات و روندهای متفاوتی دارد بلکه تجارت سنتی و شیوه کنونی کسب‌وکار شرکت را نیز تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.
اما این تغییر چگونه باید اتفاق بیفتد؟ مطالعات پژوهشی روی روند جذب فناوری اطلاعات در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف نشان می‌دهد که مدیران آن دسته از کسب‌وکارها که مصمم به استفاده از IT هستند، از یک رویکرد <تدریجی> برای تزریق راهکار‌ها و ابزارهای فناوری اطلاعات در چرخه امور خود استفاده می‌کنند تا ریسک ناشی از تغییرات به حداقل برسد. ولی همین مطالعات پژوهشی نشان می‌دهد که با وجود تمام این تلاش‌ها، بازهم خیلی از مدیران و صاحبان کسب‌وکار در پیاده‌سازی فناوری اطلاعات موفق نبوده‌اند و نتوانسته‌اند بهره‌وری مورد انتظار را حاصل کنند. چنین به نظر می‌رسد که سیاست <اعمال تغییرات تدریجی>، موجب کندی پیاده‌سازی کامل فناوری اطلاعات در سازمان می‌شود و چون صنعت فناوری اطلاعات و محصولات آن به سرعت درحال تغییر و تحول است، اگر روند اعمال تغییرات بیش از حد کُند باشد، آنگاه شرایط مانند این است که فرض کنیم تقریباً هیچ تغییری رخ نداده‌است، زیرا بیشتر این تغییرات هنگامی به ثمر رسیده‌اند که اصل و اساس ابزارها و راهکارهای فناوری اطلاعات نیز (درهمین مدت) دچار تغییرات زیادی شده‌اند.

سناریوی دوم : ایجاد تحول به کمکIT
کارشناسان مدیریت و تئوریسین‌های BPR جنبه‌های مختلفی از به‌کارگیری فناوری اطلاعات را به منظور دنبال کردن ایده <مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار> مطرح می‌کنند. همِر، داوِن‌پورت و جیمز شرت، هرکدام طی مقالاتی که در سال‌های نخست دهه 90 میلادی منتشر کرده‌اند، روی اهمیت به‌کارگیری فناوری اطلاعات برای اعمال تغییرات سریع و گسترده، از نوعی که در BPR مطرح است، تاکید داشتند. در نگاه تئوریسین‌هایی مانند همِر، فناوری اطلاعات محرک و جریان ساز اصلی تحول روند کسب‌وکار و مهندسی مجدد فرایند‌های آن شناخته می‌شود. حوزه‌هایی که فناوری اطلاعات می‌تواند در تحقق BPR کارساز باشد عبارتند از: تغییرات گستره جغرافیایی کسب‌وکار، خودکارسازی (اتوماسیون) عملیات جاری سازمان، تحلیل وضعیت کسب‌وکار، روان کردن گردش اطلاعات درون سازمان، توالی و نظم امور جاری، انجام معاملات، مدیریت دانش (2) و پیگیری و ثبت عملیات.
در حقیقت، اکنون پس از گذشت نزدیک به پانزده سال از نخستین درخشیدن بارقه‌های نظریه BPR می‌توان به ماهیت یکی از ده‌ها نظریه‌ای که منجر به تقویت ایدهِ‌ در سطح جامعه و افکار عمومی شد، پی‌برد.
به هرحال چه از IT برای تحقق <مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار> استفاده کنیم و چه BPR را به عنوان راهکاری برای ایجاد سازگاری محیط کسب‌وکار با تغییرات سریعIT در نظر بگیریم، نتیجه عملی عبارت خواهد بود از: <الکترونیکی کردن هرچه بیشتر امور>. در حال حاضر دو کاندیدای اصلی استفاده از راهکار BPR در ارتباط با فناوری اطلاعات، <نشر اطلاعات روی وب> و <تجارت الکترونیکی> هستند. به طور کلی می‌توان گفت اغلب واژگان و مفاهیمی که با پیشوند E یا الکترونیکی آغاز می‌شوند (مانند E-Commerce ,E-Banking ,E-Publishing و
E-Business و غیره) کاندیدای اصلی این بحث هستند. البته تشخیص این موضوع که BPR در ارتباط با این مفاهیم بیشتر متعلق به مباحث گروه اول است یا دوم، چندان آسان نیست و در هرمورد باید دید صورت مسأله‌ صاحب یک کسب‌وکار خاص چیست. آیا آن‌ها می‌خواهند با کمکIT یک تغییر انقلابی در شیوه کسب وکار خود پدید آورند یا این‌که قصد دارند با استفاده ازBPR به نوسازی مؤثر در مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان خود دست بزنند.

روش BPR چگونه است؟
داوِن‌پورت و شرت یک روش 5 مرحله‌ای برای تحقق مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار مطرح می‌کنند:
گام اول: توسعه‌ آرمان کسب‌وکار و اهداف فرایند
BPR با مطرح شدن یک آرمان مشخص در کسب‌وکار که اهداف خاصی از قبیل <کاهش هزینه‌ها>، <سرعت بخشیدن به امور> و <بهبود کیفیت خروجی> را در نظر دارد، شروع می‌شود.
گام دوم : مشخص‌کردن فرایندهایی که باید از نو طراحی شوند
بیشتر شرکت‌ها از رهیافت <اثرگذاری شدید> پیروی می‌کنند که روی تغییر آن دسته از فرایندها که مهمتر از بقیه به نظر می‌رسد یا بیشتر تصادم را با آرمان‌های سازمان دارند، متمرکز می‌شوند. تعداد کمتری از شرکت‌ها حوصله دارند ابتدا تمام فرایندهای سازمان را تعریف کنند و سپس آن‌ها را در لیست فوریت‌های مهندسی مجدد اولویت بندی کنند. BPR روش اخیر را توصیه می‌کند.
گام سوم : به‌دست آوردن درک کامل از مختصات فرایند کنونی و اندازه‌گیری دقیق آن‌
این گام برای پرهیز از تکرار اشتباهات قبلی و فراهم آوردن یک زیربنای مناسب برای اصلاحات آینده انجام می‌شود.
گام چهارم : تعیین اهرم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات برای انجام تغییرات
آگاهی داشتن از توانایی‌های بالقوه فناوری اطلاعات در سامان‌دهی یک فرایند نه‌تنها می‌تواند روی چگونگی طراحی فرایند جدید تأثیرگذار باشد، بلکه اصولاً ممکن است بعضی از ابزارها و راهکارهای الکترونیکی، جایگزین تمام یا بخشی از فرایند قدیمی شوند.
گام پنجم : طراحی و ساختن یک نمونه آزمایشی از فرایند جدید
طراحی و جایگزین کردن واقعی فرایندهای کسب‌وکار نباید جزیی از مراحل <مهندسی مجدد> باشد. زیرا درحالی‌که این روش هنوز امتحان خود را پس نداده است، موجب به خطر افتادن کسب‌وکار فعلی می‌شود. روشBPR باید به ساخت یک نمونه آزمایشی خاتمه یابد. از آن پس مدیریت سازمان می‌تواند قضاوت کند که فرایند جدید تا چه اندازه با اهداف جدید هم‌خوانی دارد و در صورت صلاح دید نسبت به جایگزینی آن اقدام نماید.

پی‌نوشت‌ها :
منبع اصلی:
Malhotra , Yogesh”Business Process Redesing
An Overview“ ,IEEE Engineering Management:
1998 Review, vol. 62, no. 3, Fall
(1) برای کسب اطلاعات بیشتر درباره CRM، به مقاله‌ای در همین رابطه در شماره 32 ماهنامه شبکه مراجعه کنید.
(2) مفهوم KM طی مقاله‌ای در شماره 45 ماهنامه شبکه توضیح داده شده است.