عوامل اصلي موفقيت در ايجاد سيستم مديريت دانش

مترجم:زهرا شریعتی



چکیده
در فضاي كاري امروز، فشارهاي ناشي از رقابت بيش از پيش احساس ميشود. سازمان ها بايد از هر رقابتي جهت به دست آوردن موقعيت و يا حفظ آن استفاده كنند. و در دوره اي كه اقتصاد در آن رو به كوچك شدن است هميشه اين نياز احساس ميشود كه با كمترين امكانات بيشترين كارها را انجام داد.
اخيرا بسياري از سازمان ها به منظور ايجاد دانش جديد به سمت به كارگيري سيستم هاي مديريت دانش نظير شيرپوينت تمايل پيدا نموده اند. برخي متخصصين بر اين باورند كه شايد دانش، تنها نتيجه پايدار اين رقابت باشد. با كمك دانش تصميمات بهتري اتخاذ ميگردد تيم هاي كارآمدتري شكل ميگيرند و براي يادگيري الزام بوجود مي آيد. هرچند كه ريسك بالاي عدم موفقيت ما را ترقيب ميكند تا به جستجوي دلايل آن بپردازيم و سپس عوامل اصلي كه در اجراي موفق نقش داشته اند را مشخص كنيم.
كمك به پژوهشگران مشكل است به ويژه هنگامي كه در حال جستجو عوامل اصلي موفقيت (‍CSF) هستيم. همچنين درمطالعه پرو‍ژه هاي مديريت دانش ، از ميان بيست و چهار شركت، پژوهشگران دريافتند كه پروژه‌هاي موفق شاخص هاي مشابهي داشته اند. همچنين اين مطالعه نشان داد كه پروژه هاي ناموفق و يا پروژه هايي كه هنوز به موفقيت دست نيافته اند، يا تعداد كمي از اين شاخص ها را دارند و يا اصلا هيچ كدام را ندارند. اين يافته ها ضريب اطميناني بالا از شاخص هايي كه در اينجا گردآوري شده اند نشان ميدهد. اين شاخص ها بر اساس فراواني آنها در مقالات، روزنامه ها، مطالعات موردي و تجربي در ارائه راهكارهاي شير پوينتي انتخاب گرديده اند.

فن آوري اطلاعات كافي نيست
زماني كه از بيشتر افراد فني و يا حرفه اي سوال ميشود كه فنآوري اطلاعات (IT) به چه معني است، احتمالا جوابي كه به شما ميدهند تنها شامل كلمه فن آوري ميشود و به نوعي عنصر اطلاعات ناديده گرفته ميشود و يا اينكه مغلوب فن آوري ميشود. درست است كه فن آوري عنصر مهمي است ولي به طور كلي عامل اصلي موفقيت نيست. در بعضي از اولين تلاش هاي سيستم‌هاي مديريت دانش اين مسئله كه فن آوري تنها عامل اصلي نيست، به درستي آموزش داده نشد و در حال حاضر در همه جا اينگونه تبليغات شده كه اجراي سيستم مديريت دانش اجبارا شامل افراد و فرآيندهاست.
سيستم مديريت دانش تلاشي بين رشته اي است كه بستگي به آموزش سازماني، عادت هاي مشترك و تغيير در فرهنگ ها دارد. و به عبارت ديگر اين فقط IT نيست. بر طبق گفته هاي شركت مشاوره اي مديريت دانش در شهر نيويورك ،" بزرگترين تصور غلط كه رهبران IT در ذهن ها ايجاد ميكنند اين است كه مديريت دانش در مورد فن آوري است."
فرهنگ
در برخي منابع اين چنين بيان شده است كه فرهنگ همكاري سالم به عنوان مشوقي جهت اشتراك دانش ميتواند مهم ترين عامل موفقيت باشد. متاسفانه تغيير فرهنگ يكي از مشكل ترين اقداماتي است كه مي توان صورت داد. اين روشن ميكند كه چرا بيشتر تلاش هاي مديريت دانش شكست ميخورد. البته موانع زيادي وجود دارد براي درك اينكه چرا افراد علاقه اي به اشترك دانش ندارند. اين موانع شامل نبود اعتماد، نبود درك يا احتكار دانش ميباشد.در كنار اين موانع مقاومت هايي در مقابل هر گونه تغيير وجود دارد. به طور كلي شركت ها به صورت فردي، تيمي و سازماني بايد باور داشته باشند كه اشتراك دانش يك روش معمول و سالم جهت معامله است.
داشتن يك فرهنگ سازگار و هماهنگ انتخابي نيست: يا مديريت دانش با فرهنگ سازماني شان سازگار است و يا اينكه سازمان بايد براي تغيير آماده شود. اگر فرهنگ با مديريت دانش سازگار نباشد تكنولوژي، دانش و يا مديريت خوب يك پروژه باعث موفقيت سازمان نميشود." داشتن فرهنگ صحيح ميتواند به شما كمك كند . اگر كارمندان واقعا باورداشته باشند كه اشتراك دانش براي سازمان حياتي است از هر تكنولوژي و شيوه اي براي اشتراك دانش و يادگيري استفاده خواهند كرد.
ایجادیک شالوده
علاوه بر فرهنگ، عناصر مهم ديگري هستند كه در بنيان يا شالوده مديريت دانش نقش دارند. اين شالوده شامل ايجاد قوانين و تيم هايي است كه به ايجاد يك محيط يادگيري كمك كنند.
مديريت بايد سياست ها، روش كار و رهنمودهاي موثري براي سازمان تعريف كند. اهميت اين ساختار كه معمولا نظارت ناميده ميشود، قابل درك نيست. بدون نظارت باغ دانش دچار قحطي شده و يا تبديل به جنگل ميشود و يا با علف هرز پوشيده ميگردد. حتي بعضي سازمان ها يك نقش اجرايي جديد براي نظارت تعريف كرده اند كه يك مامور ارشد دانش در سازمان آن را اجرا كند.
کارکنان با انگیزه

با وجود اينكه مشوقات انگيزشي به تنهايي موفقيت را تضمين نميكنند، جهت تبديل شدن به يك سازمان با روحيه يادگيري ضروري هستند. پاداش دادن به كارمندان باعث تقويت رفتارهاي مثبت مي شود كه خود يك اصل در تغيير فرهنگ اشتراك سازماني هستند. پيشنهاداتي وجود دارد شامل تغيير از سمت پاداش به عملكردهاي فردي به سمت پاداش هاي تيمي و گروهي.
هدف كلي ايجاد يك احساس كار و هدف مشترك است كه حس همكاري را بر مي انگيزد و كار تيمي را تشويق مي كند. اين امور بايد با كار يا بازبيني عملكرد پروژه و همچنين ارزيابي سالانه همراه باشد. به خاطر داشته باشيد كه ضرورتي وجود ندارد كه تمام پاداش ها به صورت مالي باشد. تشخيص كار افراد ، دادن انگيزه و اميد و هم چنين در گير شدن در كار مي توانند به عنوان مشوقات انگيزشي عمل كنند.

آموزش
آموزش نيز يك عامل مهم موفقيت در گسترش سيستم مديريت دانش است. در حقيقت در يك مطالعه اي كه اخيرا انجام شده، نشان داده شده كه آموزش كاركنان قوي ترين رابطه را با كاربرد موفق مديريت دانش دارد. آموزش تضمين ميكند كه كاركنان يك سيستم نرم افزاري جديد و عملكرد آن را درك ميكنند.
اگرچه از سازگاري به تنهايي به عنوان يك عامل اصلي موفقيت در اين مقاله نام برده نشده اما اين روشن است كه سازگاري كاربر در رسيدن به موفقيت ضروري است و آموزش كاربر به منظور سازگاري و جلوگيري از مقاومت راه اصلي هست . اين امر تنها رفتن به سر كلاس نيست بلكه اكثر اوقات اين فقط دادن ايده به سازمان است. اين ايده و نقطه نظر ميتواند از طريق يك سمينار، بولتن و يا خبر باشد تا كارمندان و مديران با مديريت دانش آشنا شوند.
در دسترس بودن منابع
با وجود اينكه كه هدف مديريت دانش داشتن سازمان هايي كارآمدتر و هوشمندتر است ، اين امر در عرض يك شب محقق نميگردد. مديريت دانش سرمايه گذاري براي آينده سازمان است و نيازمند سرمايه، زمان و تلاش است.
به منظور آموزش، مهندسي مجدد قوانين مديريت دانش و ايجاد فعاليت هاي اشتراك دانش، زمان نياز است. سرمايه جهت خريد سخت افزار، نرم افزار و سرويس هاي جديد براي سيستم مديريت دانش جديد ضروري است . تلاش نيز جهت تغيير فرهنگ و متقاعد نمودن كارمندان از ارزش اشتراك دانش لازم است. دسترسي به منابع انساني يك مشكل معمول با كارمنداني است كه احساس ميكنند وظايف سنگيني دارند. همچنين از تلاش هاي مديريت دانشي كه به درون سازماني وارد شده با اعتقاد به اينكه كارمندان وقتي براي آن ندارند، هيچ نتيجه مثبتي گرفته نميشود.
در نتيجه براي رسيدن به موفقيت، برنامه ريزي چشم انداز و همچنين از سرگيري تلاش هاي مديريت دانش با توجه به ترتيب زماني وقايع و خروجي هاي واقع گرايانه، ضروري هستند. حمايت مجري


با وجود اينكه هميشه اين اميد وجود دارد كه تلاش هاي اساسي و ريشه اي مديريت دانش به تدريج در يك سازمان ريشه بدواند، حمايت مجري همچنان ضروري است.
اگر دانش از چنين اهميت ويژه اي در سازمان برخوردارباشد حمايت مجري و مدير تعيين كننده است. بيشتر از يك نقش رهبري، مجريان بايد در حرف و در عمل پشتيبانان مديريت دانش باشند. آنها براي مديريت دانش يك ديدگاه روشن به وجود ميآورند وهمچنين بين استراتژي مديريت دانش و استراتژي موجود همكاري و هماهنگي بوجود مي آورند. آنها اهميت دانش را بيشتر نموده و روشن ميكنند كه چه نوع دانش هايي مهم تر هستند.آنها به ايجاد تغييرات در فرهنگ كمك نموده و نيز در ايجاد يك شالوده محكم نقش مهمي ايفا ميكنند.
حاميان مجري درجهت دستيابي به هدف مديريت دانش، منابع مالي و منابع ديگر را تامين ميكنند. به صورت خلاصه آنها مشخص ميكنند كه آيا سازمان در مسير مديريت دانش قرار گرفته و اگر چنين باشد آن را در همان مسير هدايت ميشود.

نتيجه‌گيري
اجراي موثر مديريت دانش با اصول مشخصي ارزيابي مي گردد. درك اين اصول مديريت پيشگيري كننده را ممكن ميسازد و امكان ريسك پروژه ها را كاهش ميدهد.
به خاطر داشته باشيد كه سازمانها متفاوتند و اگرچه كه اين عوامل و فاكتورها تا درجه اي در بيشتر شركت ها ديده مي شوند اما رتبه بندي آنها در هر كدام متفاوت است. مطمئنا در برخي سازمان ها اصول ديگري نيز وجود دارند كه نام برده نشدند.
خوشبختانه با آناليز دقيق اين عوامل به ويژه در سازمان شما اجراي موفق مديريت دانش به سادگي امكان پذير بوده و بازگشت سرمايه تضمين خواهد شد. منابع
پرنيان پردازش پارس