مقالات كوتاه مديريت

[مژگان]

ورشكستگي چيست ؟

مقدمهورشکستگی تقریباً مقوله‌ای باستانی است و به همین میزان هم شایع ؛ ورشکستگی ممکن است در یک مغازه خرده فروشی کوچک که قادر به ایفای تعهد اجاره‌اش نیست و بدین دلیل بسته می‌شود و یا در یک شرکت تولیدی بزرگ به‌دلیل نداشتن نقدینگی مطلوب و زیانهای مستمر سالا‌نه رخ دهد.
حسابداران باید علل پدید آورنده ورشکستگی را بخوبی درک کنند زیرا آنها هستند که می‌توانند قبل از وقوع ورشکستگی، مدیریت را از آن آگاه سازند و راه‌حلهای پیشگیری کننده ارائه نمایند
.(Newton, 1998)
تعریف ورشکستگی‌
در ادبیات مالی واژه‌های غیرمتمایزی برای ورشکستگی وجود دارد. برخی از این واژه‌ها عبارتند از:
وضع نامطلوب مالی1، شکست2، عدم موفقیت واحدتجاری، وخامت ، ورشکستگی3، عدم قدرت پرداخت دیون4 و غیره.
در فرهنگ و بستر« شکست» چنین تعریف شده است: "توصیف یا حقیقتِ نداشتن یا عدم کفایت وجوه در کوتاهمدت".
البته همه واحدهای تجاری برای دستیابی به موفقیت،برنامه‌ریزی می‌کنند و عملیات خود را به سمت برنامه‌های خود راهبری می‌نمایند اما برخی از آنها برای دستیابی به این هدف دست به عملیات ریسک‌آور و خطرناکی می‌زنند که به ورشکستگی منتهی می‌گردد. این جنبه غیرمنتظره بودن ورشکستگی است که آن را خطرناک‌تر می‌سازد. به هر حال همه واحدهای تجاری که تداوم فعالیت ندارند ورشکسته تلقی نمی‌شوند، زیرا برخی از آنها با وجودعدم تداوم فعالیت به اهداف خود دست یافته‌اند.
دان و براداستریت (Dun ِ Bradstreet) اصطلا‌ح شرکتهای ورشکسته5 را این‌طور تعریف می‌کنند: "واحدهای تجاری که عملیات خود را به علت واگذاری یا ورشکستگی یا توقف انجام عملیا ت جاری با زیان توسط بستانکاران، متوقف نمایند" .(Newton,1998)
دلا‌یل ورشکستگی‌
تعیین دلیل یا دلا‌یل دقیق ورشکستگی و مشکلا‌ت مالی در هر مورد خاص کار آسانی نیست. در اغلب موارد دلا‌یل متعددی با هم منجر به پدیده ورشکستگی می‌شوند. اما طبق تحقیقات‌ دان و براد استریت دلا‌یل اصلی ورشکستگی مشکلا‌ت مالی و اقتصادی است.
در برخی موارد دلا‌یل ورشکستگی با آزمون صورتهای مالی و ثبتها مشخص می‌شود. حسابدارانی که در تجزیه و تحلیل وضع مالی شرکتهای رو به زوال تجربه دارند می‌توانند به راحتی دلا‌یل ورشکستگی را شناسایی و تعیین کنند. اما گاهی، بعضی مسائل از گردش مناسب در یک واحدتجاری در یک دوره نسبتاً کوتاهمدت حمایت می‌کند و ورشکستگی را از چشم حسابداران پنهان می‌سازد.
نیوتن (1998) دلا‌یل ورشکستگی رابطورکلی به دو دسته دلا‌یل درون‌سازمانی و برون‌سازمانی تقسیم کرده است. از نظر او دلا‌یل برون‌سازمانی عبارتند از:
1- ویژگیهای سیستم اقتصادی: مدیریت شرکت باید تغییراتی را که در ساختار اقتصادی رخ می‌دهد بپذیرد. وی نمی‌تواند تغییری در آنها ایجاد کند بلکه باید تعدیلا‌ت لا‌زم را در عملیات شرکت در جهت این سیستم پیاده سازد. شرکتهای بزرگ دارای سازمان هستند اما شرکتهای کوچکتر بیشتر در معرض خطر ورشکستگی قرار دارند، چون شرکتهای بزرگ بهتر می‌توانند در شرایط نبود ثبات بازار مقاومت نمایند.
2- رقابت: یکی از دلا‌یل ورشکستگی رقابت است، اما مدیریت کارا نقطه مقابل این دلیل است.
3- تغییرات در تجارت و بهبودها و انتقالا‌ت در تقاضای عمومی: اگر شرکتها از بکارگیری روشهای مدرن و شناخت وسیع و بموقع خواسته‌های مصرف کننده جدید ناتوان باشند شکست می‌خورند.
4- نوسانات تجاری: مطالعات نشان داده است که نا سازگاری بین تولید و مصرف، عدم استخدام، کاهش در میزان فروش، سقوط قیمتها و... باعث افزایش تعداد شرکتهای ورشکسته شده است. به هرحال نبود آرامش موقت عامل زیربنایی ورشکستگی شناخته نشده است.
5- تامین مالی: پروفسور ناماکی (Namaki) با استفاده از داده‌های بانک جهانی برای دوره 1980- 1990 عنوان کرد که مشکلا‌ت مرتبط با تامین مالی بیشتر از شرایط اقتصادی ، باعث ورشکستگی شرکتهای کوچک می‌شود.
6- تصادفات: برخی عوامل بسیار فراتر از کنترل شرکت هستند مانند رویدادهای طبیعی. برخی از آنها به نام اعمال خداوند6 معروفند. این گروه در همه جوامع صرف‌نظر از سیستم خاص اقتصادی آنها دیده می‌شود.
نیوتن (1998) عوامل درون‌سازمانی ورشکستگی واحدهای تجاری را عواملی می‌داند که می‌توان با برخی اقدامات واحدتجاری از آنها جلوگیری کرد. اغلب این عوامل ناشی از تصمیمگیری غلط است و مسئولیت آنها را باید مستقیماً متوجه خود واحدتجاری دانست. ازنظر او این عوامل عبارتند از:
1- ایجاد و توسعه بیش از اندازه اعتبار: اگر شرکت، اعطای اعتبار به مشتریان را بیش از اندازه توسعه بخشد در دریافت دیون از بدهکاران دچار مشکل می‌گردد. توزیع کننده‌ها در صورت فروش کالا‌ به مصرف کننده قادر به پرداخت بدهیهایشان هستند، پس اعتبارات اعطا شده از تولیدکننده به توزیع کننده و نهایتاً به مصرف کننده توسعه داده می‌شود. در این حالت یک زنجیره اعتبار ایجاد می‌شود و اگر یک حلقه در این زنجیره ورشکست شود خطر سقوط همه زنجیره وجود دارد. راه‌حل مناسب افزایش بررسیهای اعتباری و محدودکردن حتی‌الا‌مکان فروشهای نسیه است. گرچه ممکن است برخی شرکتها فکر کنند که از دست دادن حجم فروشهای نسیه، زیان بیشتری از سوخت شدن برخی مطالباتشان برای آنها به همراه دارد، اما تصمیم غلط درباره اعطای اعتبار ممکن است باعث ایجاد ریسک در فعالیت مالی خود شرکت گردد و این زیانهای اعتباری غیرمعمول ممکن است ساختار مالی شرکت را برای ادامه فعالیت تضعیف نماید.
2- مدیریت ناکارا: فقدان آموزش، تجربه، توانایی و ابتکار مدیریت، واحد تجاری را در باقی ماندن در عرصه رقابت و تکنولوژی دچار مشکل می‌سازد. بیشترین تعداد ورشکستگیها به این دلیل بوده‌اند. عدم همکاری و ارتباط موثر مدیریت با افراد حرفه‌ای هم در این طبقه قرار می‌گیرد.
اداره پژوهش تجاری دانشگاه7 پیترزبرگ مطالعه‌ای روی ده کارخانه تولیدی ناموفق طی سالهای 1954 و 1956 انجام داد. شرکتهای ورشکسته با ده شرکت موفق مخالف یکدیگر بودند و اختلا‌فات آنها به شرح ذیل بود:
شرکتهای ناموفق سوابق ضعیف و رویه‌های نگهداری سوابق ضعیف داشتند، شرکتهای موفق منابع زمانی و مالی بیشتری برای توسعه محصول صرف می‌کردند، شرکتهای ناموفق فراتر از عمق تکنولوژی در دسترس خود رفته‌ بودند، مدیران آنها از تحلیل بازار و فروش غفلت می‌ورزیدند.
نتیجه نهایی این تحقیق نشان داد که ورشکستگیهای مورد بررسی بخاطر کوچک بودن این شرکتها نبود بلکه بخاطر مدیریت بد (سوءمدیریت) بود. برخی از این مدیریتهای ناکارا بخاطر تحمیل زیاد وظایف بیش از زمان در دسترس، به یک مدیر بود. آنها مسئولیتهای مختلفی داشتندکه فرصت رسیدگی به همه آنها را نداشتند. شاید ورشکستگی یک فرصت مناسب برای رهایی مدیر بود که می‌شد از آن اجتناب ورزید.
جامعه متخصصان ورشکستگی8 (انگلیس)، هزار و هفتصد شرکت را که طی سال 1992 ورشکست شده بودند بررسی کرد و دریافت که مدیریت شرکت بزرگترین دلیل سقوط شرکتها بوده است. بعد از آن به ترتیب بازار، فقدان سرمایه‌گذاری اضافی لا‌زم و تامین‌مالی بلندمدت عوامل ورشکستگی شناخته شدند Newton,1998)).
نیوتن (1998) عنوان کرد که مدیریت ناکارا نمی‌تواند از عواملی چون فروشهای ناکافی (که منجربه ناکافی بودن سود برای باقی ماندن شرکت در عرصه تجارت می‌گردد)، قیمتگذاری نامناسب (که موجب پذیرش زیان روی یک قلم یا سود بسیار اندک می‌شود)، استفاده نادرست از دریافتنیها و پرداختنیها (عدم موفقیت در گرفتن تخفیفات عمده و عدم پرداخت بدهکارانی که دارای وضع وخیم هستند)، هزینه‌های سربار و عملیاتی بیش از اندازه و مخارج بهره بدهیهای درازمدت بیش از اندازه (که همه هزینه‌های ثابت هستند که در مقابل درامد قراردارند و باعث بالا‌رفتن نقطه سربه‌سر می‌شوند)، سرمایه‌گذاریهای بیش از اندازه در داراییهای ثابت و موجودیها (که باعث محدودیت وجوه و در دسترس نبودن آن برای ایفای سایر تعهدات می‌گردد)، سرمایه در گردش ناکافی و نقدینگی ضعیف (به‌خاطر بدهی جاری بیش از حد در نتیجه تحصیل داراییهای ثابت با استفاده از اعتبار کوتاه مدت)، ساختار سرمایه غیرموزون (نسبت نامطلوب بدهی به سرمایه)، پوشش بیمه‌ای نامناسب (درمقابل زیانهای ناشی از آتش‌سوزی، سرقت و...)، روشها و ثبتهای نامناسب حسابداری (که باعث دسترسی نداشتن مدیریت به اطلا‌عات مورد نیاز برای شناسایی مشکل و پیشگیری از آن می‌گردد)، رشد بیش از اندازه (رشد سریع باعث نیاز به وجه نقد بالا‌ می‌گردد که ممکن است شرکت در کوتاه مدت قادر به ایفای آن نباشد و برای دستیابی به آن متحمل هزینه بهره گردد) و محدودیت ریسک (شرکتهایی که مصرف کنندگان متنوعی ندارند در صورت سوخت شدن یک فروش نسیه یا ورشکستگی یک مصرف کننده به سرعت ورشکست می‌شوند) جلوگیری کند و هر یک از آنها ممکن است منجربه سقوط شرکت گردد.
3- سرمایه ناکافی: در صورتی که سرمایه کافی نباشد، شرکت ممکن است قادر به پرداخت هزینه‌های عملیاتی و تعهدات اعتباری در سررسید نگردد. با این حال دلیل اصلی مشکل، معمولا‌ً سرمایه ناکافی نیست و ناتوانی در مدیریت اثربخش سرمایه، مسئله اصلی است.
4- خیانت و تقلب: تعداد اندکی از ورشکستگیها با برنامه‌ریزی، ساختگی و بر اثر تقلب می‌باشد.
جدول 1 فهرست دلا‌یل ورشکستگی را نشان می‌دهد.
جدول شماره 1- دلایل ورشکستگی

دلایل
ورشکستگی
دلایل درون سازمانی
ایجاد و توسعه
بیش از اندازه اعتبار
مدیریت ناکارا
سرمایه ناکافی
خیانت
و تقلب
ـــــــــــــــــــــــ
دلایل برون سازمانی
ویژگیهای سیستم اقتصادی/نوسانات تجاری
رقابت
تغییرات در تجارت و بهبودها و انتقالات در تقاضای عمومی
تامین
مالی
تصادفات
جونا آیابئی (Jonah Aiyabei) نیز شاخصهای نشاندهنده ورشکستگی (وضع وخیم مالی) شرکت را به صورت زیر تقسیم کرده است:
· کاهش سودنقدی: اگر در طی زمان سودنقدی شرکت رو به کاهش مستمر باشد این امر را می‌توان نشانه‌ای برای ورشکستگی تلقی کرد.
· بستن کارخانه‌ها یا شعبه های شرکت.
· زیانها: زیانهای عملیاتی منجربه نا توانی از پرداخت سودهای نقدی یا افزایش سرمایه‌گذاری می‌شود. این امر شرکت را به سوی ورشکستگی سوق می‌دهد.
· زیاد بودن فصول کم کاری و توقف عملیات.
· استعفای مدیران ارشد: مدیران ارشد یک سازمان در جایگاهی هستند که می‌توانند عملکرد بعدی سازمان را ببینند. بنابراین آنها می‌توانند زودتر استعفا دهند و به شرکتهایی که پتانسیل بهتری برای مقاومت در برابر ناملا‌یمات اقتصادی دارند بروند. این استعفا می‌تواند یک نشانه عملکرد ضعیف باشد.
· افت قیمت سهام: قیمتهای سهام نشاندهنده ارزشی هستند که بازار برای شرکت قائل است. بی‌ثباتی و کاهش قیمت سهام ممکن است منجربه ترک شرکت از سوی سهامداران با فروش سهام گردد و اعتبار دهندگان نیز عملکرد شرکت را با قیمت سهام آن ارزیابی می‌کنند (2000 .( Aiyabei,
مراحل ورشکستگی‌
نیوتن (1998) مراحل نامطلوب شدن وضع مالی شرکت را به دوره نهفتگی، کسری وجه نقد، نبود قدرت پرداخت دیون مالی یا تجاری، نبود قدرت پرداخت دیون کامل و در نهایت ورشکستگی تقسیم کرد (شکل 2). گرچه اغلب ورشکستگیها از این مراحل پیروی می‌کنند، اما برخی شرکتها ممکن است بدون طی همه مراحل به ورشکستگی کامل برسند.
وضعیت واحد تجاری به‌طور ناگهانی و غیرمنتظره منجربه ورشکستگی نمی‌شود. در مرحله نهفتگی ممکن است یک یا چند وضعیت نامطلوب به‌طور پنهانی برای واحد تجاری وجود داشته باشد بدون اینکه فوراً قابل شناسایی باشد. مثلا‌ً تغییر در تقاضای تولید، استمرار افزایش در هزینه‌های سربار، منسوخ شدن روشهای تولید و... از این عوامل هستند. اغلب در دوره نهفتگی است که زیان اقتصادی رخ می‌دهد، بازده داراییها سقوط می‌کند. بهترین وضع برای شرکت این است که مشکل در همین مرحله کشف شود. مسئله دوم اینکه راه‌حلهای آسانتری که در این مرحله موثر است در مراحل بعد پاسخگو نخواهد بود. و نکته سوم، اعتماد عمومی دستخوش تزلزل نخواهد شد اگر مشکل در همین مرحله کشف و رفع گردد. برطرف ساختن مشکل‌در مراحل بعدی باعث کاهش اعتماد عمومی به شرکت می‌شود و در نتیجه دسترسی به وجوه دشوارتر می‌گردد و شاید شرکت ناچار به رد پروژه‌های سوداور شود.
مرحله کسری نقد وقتی شروع می‌شود که برای اولین بار یک واحد تجاری برای ایفای تعهدات جاری یا نیاز فوری، دسترسی به وجه نقد نداشته باشد گرچه چند برابر نیازش ممکن است داراییهای فیزیکی داشته و سابقه سوداوری کافی نیز داشته باشد. مسئله اینجاست که داراییها به قدر کافی قابل نقد شدن نیستند و سرمایه حبس شده است.
در مرحله نبود قدرت پرداخت دیون مالی یا تجاری، شرکت هنوز قادر به تحصیل وجه کافی از کانالهای مصرف هست. مدیریت ابزارهای مناسب دارد؛ مثلا‌ً استفاده از افراد حرفه‌ای مالی یا تجاری، کمیته اعتباردهنده و تجدید ساختار در تکنیکهای تامین مالی. از طریق این روشها هنوز هم می‌توان مشکل را در این مرحله شناسایی و برطرف کرد.
در مرحله نبود قدرت پرداخت دیون کامل است که دیگر شرکت روبه نابودی رفته است. کل بدهیها از ارزش داراییهای شرکت فزونی دارد و شرکت دیگر نمی‌تواند از ورشکستگی کامل خود اجتناب کند Newton,1998)).
بررسی قانون ورشکستگی در برخی کشورها
تحقیق در مورد علل ورشکستگی در بسیاری از کشورهای سراسر جهان انجام شده است. نتایج به‌دست آمده متفاوت است، از آن جمله لا‌پورتا(La Portal) ، لوپز ( (Lopez، دی-سیلا‌نز(De-Silanse) ، اشلیفر(Shleifer) و ویشنی(1999) (Vishny) اختلا‌فات بین کشورها در نوع قوانین، مقررات و اجرای آن در مورد روشهای ورشکستگی را بررسی کردند. نتیجه یافته‌های آنها این بود که کشورهای دارای سیستم قضایی قویتر و حفاظت از سرمایه‌گذار، بازارهای اعتبار را تشویق می‌کنند. کلا‌سنس(Classens) ، جانکو(Djanko) و کلا‌پر(2002) (Klapper) دریافتند که در یک نمونه از کشورهای آسیای شرقی، بستانکاران بیشتر در معرض تحمل هزینه‌های ورشکستگی هستندclaessens,et al.,2000)).
کلا‌پر (2001) طی پژوهشی برای بانک جهانی، روی کشورهای مختلف در دنیا و قوانین ورشکستگی آنها مطالعه کرده است. کشورهای مورد مطالعه وی همگی قوانین ورشکستگی داشتند که نقدینگی و تجدید ساختار شرکتهای ورشکسته را مجاز می‌کرد. او در مورد اینکه چرا نتیجه استفاده از قوانین یکسان در کشورهای مختلف تغییر می‌کند، مطالعه کرد. وی انتظار داشت که این مسئله به تفاوتهای موجود در سیستمهای قضایی مربوط باشد. ضمناً تاثیر توسعه بازارهای سرمایه، مقیاس بخش بانکداری و درجه ثبات و رشد اقتصادی کلا‌ن براستفاده از قانون ورشکستگی نیز مورد انتظار بود.
کلا‌پر (2001) 37 کشور و داده‌های قانونی، مالی و سایر مشخصه‌های آنها را که بر ورشکستگی قانونی شرکتها تاثیر می‌گذارد، بررسی کرد. او دریافت که اگر کارایی سیستم قضایی بالا‌ باشد، حقوق بستانکاران در کشور، قوی، سیستم مالی بازارگرا و روابط بانکی ضعیفتر باشد، ورشکستگیهای قانونی شرکتها بیشتر خواهدبود.
مطالعات بانک جهانی نشان می‌دهد که کشورهایی که مبنای قانون عرضی (انگلیس مدار) دارند، بیشترین حفاظت از سرمایه‌گذار را فراهم می‌سازند در حالی‌که آنهایی که مبداء قانون مدنی دارند (فرانسه، آلمان و اسکاندیناوی) حداقل حفاظت از حقوق سرمایه‌گذار را ارائه می‌دهند. به علا‌وه یافته‌ها نشان داد که ارتباط مهمی بین مبداءهای قانونی و اداره شرکت (موضوعاتی مثل پرداخت سود و مالکیت شرکت) در سراسر دنیا وجود داردClaessens, et al.,2000) )
بررسی قانون ورشکستگی ایران‌
در این بخش به بررسی مفاد قانون تجارت مصوب سال 1311 و اصطلا‌حات بعدی آن پرداخته می‌شود و در این زمینه لا‌یحه اصلا‌ح قانون تجارت که اخیراً به مجلس شورای اسلا‌می جهت تصویب ارائه شده و مراحل نهایی تصویب را می‌گذراند مورد بررسی و مقایسه با قانون فعلی قرار می‌گیرد. با توجه به اینکه قانون یادشده هنوز مصوب نشده است رئوس موارد ذکر می‌شود.
طبق ماده 141 لا‌یحه اصلا‌حیه قسمتی از قانون تجارت مصوب سال 1347 وظایف شرکت در صورت ورشکستگی به شرح زیر بیان شده است:
اگر براثر زیانهای وارده حداقل نصف سرمایه شرکت از میان برود، هیئت مدیره مکلف است بلا‌فاصله مجمع عمومی فوق‌العاده صاحبان سهام را دعوت نماید تا موضوع انحلا‌ل یا بقا ی شرکت مورد شور و رای واقع شود. هرگاه مجمع مزبور رای به انحلا‌ل شرکت ندهد باید در همان جلسه و با رعایت مقررات ماده 6 این قانون، سرمایه شرکت را به مبلغ سرمایه موجود کاهش دهد. در صورتی که هیئت مدیره برخلا‌ف این ماده به دعوت مجمع عمومی فوق‌العاده مبادرت نکند و یا مجمعی که دعوت می‌شود نتواند مطابق مقررات قانونی منعقد گردد هر ذینفع می‌تواند انحلا‌ل شرکت را از دادگاه صلا‌حیتدار درخواست کند.
گرچه در این ماده قانونی امر ورشکستگی به صراحت مشخص نشده است اما در ماده 143 همین قانون که در ادامه خواهد آمد ورشکستگی تصریح گردیده است.
همان‌طور که می‌بینیم طبق قانون تجارت، شرکت ورشکسته شرکتی است که دارای زیان انباشته حداقل به میزان نصف کل سرمایه شرکت باشد. در این صورت می‌باید مجمع عمومی فوق‌العاده تشکیل و در مورد انحلا‌ل یا ادامه فعالیت شرکت تصمیمگیری شود. بنابراین قانون ، حمایت اندکی از ذینفعان و بخصوص اعتباردهندگان می‌کند و شرکت را در مورد بقا یا انحلا‌ل مخیر می‌داند، در حالی‌که ممکن است کل سرمایه آنها براثر این تصمیمگیری از دست برود. از طرف دیگر حتی تعریف ورشکستگی شرکت هم مبتنی بر منافع سهامداران بوده و معیار را زیان انباشته و سرمایه اسمی می‌داند. قدرت پرداخت دیون شرکت به عنوان معیاری که برای تعیین وضع مالی شرکت و تداوم فعالیت آن نقش کلیدی را داراست، در قانون درنظر گرفته نشده است (منصور، 1379).
با این حال، ماده 143 تا حدودی بر منافع اعتباردهندگان (یا صاحبان دین) تکیه کرده است. در این ماده از قانون تصریح می‌گردد:
در صورتی که شرکت ورشکسته شود یا هنگام انحلا‌ل معلوم شود که دارایی شرکت برای تادیه دیون آن کافی نیست دادگاه صلا‌حیتدار می‌تواند به تقاضای هر ذینفع ،هر یک از مدیران و یا مدیرعاملی را که ورشکستگی شرکت یا کافی نبودن دارایی شرکت به نحوی از انحا ، معلول تخلفات او بوده منفرداً یا متضامناٌ به تادیه آن قسمت از دیونی که پرداخت آن از دارایی شرکت ممکن نیست، محکوم کند (منصور، 1379).
طبق این ماده، شکایت از مسئولا‌ن ورشکستگی شرکت منوط به‌عدم قدرت پرداخت دیون است و به‌طور ضمنی این معیار درنظر گرفته شده است.
علا‌وه بر این در ماده 412 قانون فعلی نیز اشاره مختصری به تادیه دیون شده است. در زیر قسمتی از ماده فوق آمده است:
ورشکستگی تاجر یا شرکت تجارتی در نتیجه توقف از تادیه وجوهی که برعهده اوست حاصل می‌شود (منصور، 1379).
در پیش‌نویس لا‌یحه اصلا‌ح قانون تجارت که در جریان تصویب است، طبق ماده 835 تشخیص سازمانی به نام سازمان بازسازی، ملا‌ک ادامه فعالیت طبق ضوابط بازسازی قرار گرفته است. در حالی‌که در قانون فعلی ناتوانی از پرداخت دیون ملا‌ک ورشکستگی شناخته شده است.
ماده 835 به شرح زیراست:
تاجری که توانایی پرداخت دیون خود را ندارد ولی، به تشخیص سازمان بازسازی قادر به ادامه فعالیت تجارتی است مشمول بازسازی قرار می‌گیرد.
مشمولا‌ن این ماده مکلفند ظرف مدت سی روز از تاریخ شروع توقف در پرداخت دیون، درخواست رسیدگی به سازمان بازسازی تسلیم نمایند(ماده 836).
یکی از تسهیلا‌ت قانون جدید برای اشخاص حقیقی و حقوقی در شرف ورشکستگی، ایجاد یک مرحله میانی به نام بازسازی به منظور تامین حقوق طلبکاران ضمن نظارت در ادامه فعالیت اجرایی و مالی شرکت یا تاجر جهت مساعدت و جلوگیری از ورشکستگی قطعی است، که نکته حائز اهمیتی است که در قانون جدید مورد توجه قرار گرفته و آثار مثبت اقتصادی خواهد داشت.
به هرحال اعلا‌ن یا درخواست ورشکستگی به عهده خود شرکت یا بستانکاران است. ماده 415 قانون تجارت فعلی نیز به همین مسئله اشاره دارد:
ورشکستگی تاجر به حکم محکمه بدایت در موارد زیر اعلا‌م می‌شود:
الف- برحسب اظهار خود تاجر،
ب- به موجب تقاضای یک یا چند نفر از طلبکارها،
ج- برحسب تقاضای مدعی‌العموم بدایت (منصور، 1379).
در لا‌یحه اصلا‌ح قانون تجارت (ماده 837) نیز به درخواست گروهها و اشخاص مندرج در قانون فعلی، هیئت تشخیص درخصوص ناتوانی تاجر از پرداخت دیون، توقف و تاریخ آن و همچنین شمول بازسازی یا ورشکستگی تصمیمگیری می‌کند. علا‌وه بر این که تبصره 1 ماده مذکور در مورد بند«ب» ، مواردی شامل مطالبات کارگری، تامین‌اجتماعی، استیجاری و مالیاتی ناشی از فعالیت تجارتی نیز می‌شود که در قانون فعلی این مورد مسکوت بوده است.‌همچنین در تبصره 2 ماده مذکور معیارهای احراز ناتوانی تاجر در پرداخت دیون، توقف و تاریخ آن و... منوط به تصویب آیین‌نامه اجرایی این قانون از طرف هیئت وزیران بوده است. تدوین آیین‌نامه اجرایی در این مورد در جهت شفاف‌سازی و مشخص شدن معیارهای ورشکستگی که قبلا‌ً قانون به صورت کلی به آن اشاره کرده بود، موثر است.
تبصره 2 ماده 837:
معیارهای احراز ناتوانی تاجر در پرداخت دیون، توقف و تاریخ آن و همچنین شمول بازسازی یا ورشکستگی، مطابق آیین‌نامه‌ای است که ظرف مدت سه ماه از تاریخ تصویب این قانون، به پیشنهاد مشترک وزارت بازرگانی، وزارت امور اقتصاد و دارایی، وزارت دادگستری و به تصویب هیئت وزیران می‌رسد.
تا این مرحله هنوز تاجر در مرحله بازسازی که قبل از ورشکستگی است قرار دارد. در ماده 845، طرح بازسازی9 که از طرف هیئت تشخیص ارائه می‌گردد متضمن موارد 13گانه است که از آن جمله می‌توان به نحوه ادامه فعالیت، اسامی طلبکاران و نحوه پرداخت دیون، فهرست تعهدات و چگونگی ایفا یآنها، تعیین تکلیف در مورد کارکنان، اصلا‌حات لا‌زم در اساسنامه و صورتهای مالی حسابرسی شده برای شرکتها اشاره کرد، که به نظر می‌رسد منافع اعتباردهندگان کاملا‌ً در آن ملحوظ شده باشد.
طبق ماده 843 لا‌یحه اصلا‌ح قانون تجارت، در پاراگراف دوم در صورت عدم ارائه درخواست بازسازی ظرف مهلت مقرر، هیئت با صدور سند عدم امکان بازسازی، پرونده امر را برای رسیدگی به ورشکستگی تاجر به دادگاه تجارتی می‌فرستد.بنابراین در این مرحله است که شرکت در صورت عدم امکان بازسازی وارد مرحله ورشکستگی می‌شود. به هرحال طبق ماده 848 دوره بازسازی نباید از سه سال تجاوز کند.در تبصره ماده 845 نیز نحوه ارجاع شرکت برای ورود به مرحله ورشکستگی قطعی، ارائه شده است.تبصره 2 ماده 845:
هیئت تشخیص مکلف است بر اجرای مصوبات خود، از جمله طرح بازسازی، نظارت کند و در صورتی که در دوره بازسازی تشخیص دهد، طرح توفیقی ندارد، می‌تواند پرونده را به دادگاه تجارتی برای اخذ تصمیم راجع به ورشکستگی بفرستد. از تاریخ قطعیت صدور حکم ورشکستگی ماموریت سازمان بازسازی در مورد آن تاجر پایان یافته تلقی می‌شود.
طبق ماده 849 لا‌یحه اصلا‌ح قانون تجارت تاجر می‌تواند با اخذ نظر کمیته طلبکاران تقاضای تجدیدنظر کند، بنابراین به نظر می‌رسد در لا‌یحه اصلا‌حی تلا‌ش بیشتری برای تداوم فعالیت تاجر و حفظ منافع طلبکاران به عمل آمده است.
در قانون فعلی توجهی به حقوق سرمایه‌گذاران که یکی از شرکای اصلی ورشکستگی هستند نشده است. ماده 418 به این مسئله اشاره دارد. در این ماده آمده است:
تاجر ورشکسته از تاریخ صدور حکم از مداخله در تمام اموال خود، حتی آنچه ممکن است در مدت ورشکستگی عاید او گردد ممنوع است. در کلیه اختیارات و حقوق مالی ورشکسته که استفاده از آن موثر در تادیه دیون او باشد مدیر تصفیه قائم مقام ورشکسته بوده و حق دارد به جای او از اختیارات و حقوق مزبور استفاده کند (منصور، 1379).
در سایر ماده‌ها نیز از شخص ورشکسته با عنوان تاجر یاد شده است که این امر نشاندهنده توجه اندک قانونگذار به شخص حقوقی است. تنها در ماده 414 به شرکتهای تضامنی، مختلط یا نسبی نیز اشاره شده است. به هرحال شرکتهای سهامی به عنوان مهمترین واحدهای تجاری اکثر اقتصادهای پویا در قانون مدنظر قرار نگرفته‌اند و به نظر می‌رسد که این مواد نیاز به بازنگری اساسی دارد.
مفاد ماده 421، در حمایت از حقوق بستانکاران تجار ورشکسته است، گرچه چندان عنایتی به شرکت یا سازمان به عنوان شخص حقوقی نشده است. در این ماده قانونی آمده است:
همین که حکم ورشکستگی صادر شد قروض موجل با رعایت تخفیفات مقتضیه نسبت به مدت، به قروض حال مبدل می‌شود (منصور، 1379).
اما به دلیل تبدیل دیون موجل به حال به نوعی می‌توان گفت بخشی از بستانکاران نسبت به بقیه در اولویت قرار گرفته‌اند، چون بعضی از بستانکاران که وصول طلب آنها موکول به آینده است یعنی در تاریخ ورشکستگی دارای طلب مدت‌دار هستند، با حکم ورشکستگی طلبشان تبدیل به حال می‌شود. این در حالی است که سایر بستانکاران که طلبشان می‌بایست در تاریخ ورشکستگی یا قبل از آن پرداخت می‌شد، اکنون با گروه اول در وصول طلب برابرند. بنابراین با وجود اینکه ظاهراً قانون از بستانکاران حمایت کرده است، باز حقوق گروهی از آنها نسبت به سایرین نادیده گرفته شده است.
در لا‌یحه اصلا‌ح قانون تجارت در ماده 850، مادامی که شرکت در دوره بازسازی به سر می‌برد دیون موجل، تبدیل به حال نمی‌شود. بنابراین تقریباً اشکالی که بر قانون فعلی وارد است مرتفع شده است.
3

ماده 850 به شرح زیر است:
رای هیئت تشخیص بر اجرای بازسازی موجب حال شدن دیون موجل نمی‌شود و خسارت تاخیر تادیه را نیز قطع نمی‌کند.
تبصره: خسارت تاخیر تادیه برمبنای شاخص قیمت خرده فروشی است که هر سال توسط بانک مرکزی جمهوری اسلا‌می ایران اعلا‌م و تعیین می‌شود. به هرحال خسارت تاخیر تادیه نباید کمتر از 6 درصد در سال باشد.
چنان که می‌بینیم در تبصره ماده مذکور نقیصه ماده 421 قانون فعلی تا حدود زیادی مرتفع شده و به احقاق حقوق طلبکاران بیشتر پرداخته شده است. از آنجا که حال شدن طلب هر گروه از طلبکاران موکول به درنظر گرفتن شاخص خرده فروشی است بنابراین مسئله تورم نیز در قانون جدید مورد ملا‌حظه قرار گرفته است.
در ماده 423 قانون فعلی نیز که موضوع آن باطل بودن معاملا‌تی است که در تاریخ توقف به نحوی از انحاء حقوق بستانکاران را ضایع کرده و یا موجب رجحان حقوق برخی از بستانکاران به سایرین گردد، قانونگذار با بلا‌اثر و باطل شناختن این معاملا‌ت به صاحبان دیون توجه کرده است10 .
در این رابطه مفاد ماده 424، 425 و 426 نیز در تاکید بر حقوق طلبکاران است حتی قبل از توقف یا ورشکستگی که شامل معاملا‌تی است که ثابت گردد به نحوی از انحا قبل از توقف حقوق بستانکاران ضایع شده است11.
به هرحال پس از رسیدن به ورشکستگی و مشمول شدن واحد تجاری، طبق قانون تجارت قسمت مهمی از منافع سرمایه‌گذاران و اعتباردهندگان از بین رفته است و مقطعی که قانون برای رای به انحلا‌ل واحد تجاری معین کرده است در واقع انتهای کار شرکت است. به این دلیل اعتباردهندگان نمی‌توانند به انتظار حمایتهای قانونی باشند.
از طرف دیگر سازمان بورس اوراق بهادار تهران نیز برای شناسایی شرکتهای ورشکسته از همان ماده 141 قانون تجارت بهره می‌گیرد. با این تفاوت که براساس آیین‌نامه‌های اجرایی و انضباطی بورس اوراق بهادار تهران پاره‌ای محدودیتهای ویژه بر شرکتهایی که مشمول ماده 141 شناخته می‌شوند، وضع می‌گردد که آنها را ملزم به رفع مشکل مربوط می‌کند. موارد ذکر شده بدین شرح است:
در صورتی که شرکت، مشمول ماده 141 و ورشکسته شناخته شود از این تاریخ به مدت شش ماه به شرکت فرصت داده می‌شود تا مشکل زیان انباشته را مرتفع کرده و مطابق قانون رفتار نماید. پس از گذشت این مدت در صورتی که همچنان شرکت ورشکسته تشخیص داده شود و زیان مربوط را کاهش نداده باشد، نماد شرکت متوقف می‌گردد و برای ورود مجدد نماد به بورس، شرکت می‌بایست تمامی مراحل قانونی را مجدداً طی کند.
در صورتی که پس از مدت معین باز هم شرکت اقدامی در این خصوص نکرده باشد، این بار شرکت به حالت تعلیق درآمده و در نهایت از تابلو حذف می‌شود. بنابراین برای پذیرش و ورود مجدد به بورس اوراق بهادار تهران می‌بایست شرکت تمام مراحل را از ابتدا طی کند.
با بررسی این آیین‌نامه متوجه می‌شویم که سازمان بورس اوراق بهادار به عنوان متولی و نهاد نظارت بر بازار سرمایه هیچ روش اجرایی پیشگیرانه و کنترلی برای جلوگیری از ورشکستگی شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار ندارد و پس از ورشکستگی رسمی و قانونی شرکتها، پاره‌ای تدابیر و راه‌حلها را اتخاذ نموده است، در حالی که در این زمان دیگر حمایتی از سرمایه‌گذاران به عنوان شرکای اصلی بازارهای سرمایه به عمل نمی‌آید. این در شرایطی است‌که از سازمان بورس اوراق بهادار انتظار می‌رود قبل از وقوع رویداد ورشکستگی کنترلهایی بر وضع مالی شرکتها داشته باشدو قبل از وقوع آن سرمایه گذاران را از بالا رفتن ریسک ورشکستگی آگاه سازد.
نتیجه‌گیری‌
همان‌طور که ملا‌حظه شد ورشکستگی تجاری ممکن است دلا‌یل متعددی داشته باشد. در کشورهای توسعه یافته این مقوله از طریق سیستمهای قانونی مورد توجه و نظارت قرار می‌گیرد اما در کشورهایی که ثبات تجاری و اقتصادی کمتر است، احتمال ورشکستگی بیشتر می‌شود، خصوصاً اگر قانون نیز حمایت اندکی از ذینفعان ورشکستگی انجام دهد.
بنابراین لا‌زم است روشی برگزیده شود که وضعیت مالی شرکت را ارزیابی کند، ولی از آنجا که هیچ یک از روشهای ارزیابی عملکرد در دنیا مدل کاملی ارائه نمی‌دهد و همواره در کنار یک مدل پیش‌بینی، نیاز به قضاوت حرفه‌ای تصمیمگیرنده نیز می‌باشد، اتکا به یک مدل پیش‌بینی ورشکستگی همیشه منتهی به تصمیم صحیح از طرف گروههای ذینفع نمی‌شود.
ضمناً گروههای ذینفع متعددی وجود دارند که نیازمند تصمیمگیری بهینه اند و لا‌زم است این گروهها را محدود کرد تا بهتر بتوان در ارائه مدل پیش‌بینی بر یکی از آنها تمرکزکرد.
با این حال لا‌یحه اصلا‌ح قانون تجارت در حفظ منافع ورشکسته و طلبکاران اهتمام کرده است اما به نظر می‌رسد لا‌زم باشد در مورد این‌گونه قوانین، هر چند سال یکبار بازنگری و بررسیهای جامعی انجام گیرد.
به هرحال به نظر می‌رسد که کار علمی و قانونی اندکی در مورد ورشکستگی در کشور ما انجام شده است و با توجه به شکوفایی هرچه بیشتر اقتصاد و تجارت در ایران، آینده راه فراخی برای وقوع ورشکستگیهای تجاری فراهم می‌سازد. این در حالی است که هنوز تعریف شفاف و کاملی از ورشکستگی در کشور ما وجود ندارد.
نویسنده:زهره حاجیها
پانوشتها:…………………………… ………………………………………….. .................................................. .......1- Distress
2- Failure
3- Bankruptcy
4- Insolvency
5- Bankrupt
6- Acts of god
7- Bureau of Business Research of the University
8- Society of Insolvency Practitioners

9- طرح بازسازی می‌بایست توسط تاجر ظرف مدت سه ماه از تاریخ اعلا‌م هیئت با نظارت کمیته‌ای از نمایندگان طلبکاران تهیه و به هیئت ارائه شود (ماده 842)
10- همان ماخذ، باب یازدهم- در ورشکستگی، ماده 423، صص 193
11- همان ماخذ، باب یازدهم- در ورشکستگی، ماده 425،424 و426، صص193 و 194

[مژگان]

آنچه در ایران استعداد و آمادگی تحصیلی ویژه رشته مدیریت خوانده می شود، در واقعخلاصه ای بومی شده از آزمون بین المللی GMAT است.

GMAT مخفف عبارت Graduate Management Admission Test است و همانگونه که از نامشپیداست، آزمونی برای پذیرش دوره های تحصیلات تکمیلی مدیریت بویژه در دانشگاه هایآمریکای شمالی است.

این آزمون در ایران با آزمون بین المللی GMAT تفاوتهای فراوانی دارد و هدف اصلیاز تدوین این مجموعه فراهم ساختن مرجعی جامع و همه جانبه برای این قرائت بومی شده GMAT است.

در ایران سئوالات GMAT را می توان در آزمون ورودی کارشناسی ارشد MBA و مدیریتاجرایی دانشگاه های سراسری، آزمون رشته مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد، آزمون پذیرشدانشجویان نوبت دوم در برخی رشته های شاخه مدیریت از جمله MBA و مدیریت IT و ... کهبه صورت پراکنده برگزار می شوند، همچنین بخش وسیعی از آزمونهای استخدامی سازمانها وموسسات مشاهده کرد.

آنچه در ایران استعداد و آمادگی تحصیلی ویژه رشته مدیریت خوانده می شود، در واقعخلاصه ای بومی شده از آزمون بین المللی GMAT است.

GMAT مخفف عبارت Graduate Management Admission Test است و همانگونه که از نامشپیداست، آزمونی برای پذیرش دوره های تحصیلات تکمیلی مدیریت بویژه در دانشگاه هایآمریکای شمالی است.

این آزمون در ایران با آزمون بین المللی GMAT تفاوتهای فراوانی دارد و هدف اصلیاز تدوین این مجموعه فراهم ساختن مرجعی جامع و همه جانبه برای این قرائت بومی شده GMAT است.

در ایران سئوالات GMAT را می توان در آزمون ورودی کارشناسی ارشد MBA و مدیریتاجرایی دانشگاه های سراسری، آزمون رشته مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد، آزمون پذیرشدانشجویان نوبت دوم در برخی رشته های شاخه مدیریت از جمله MBA و مدیریت IT و ... کهبه صورت پراکنده برگزار می شوند، همچنین بخش وسیعی از آزمونهای استخدامی سازمانها وموسسات مشاهده کرد.
...
آنچه در ایران استعداد و آمادگی تحصیلی ویژه رشته مدیریت خوانده می شود، در واقعخلاصه ای بومی شده از آزمون بین المللی GMAT است.

GMAT مخفف عبارت Graduate Management Admission Test است و همانگونه که از نامشپیداست، آزمونی برای پذیرش دوره های تحصیلات تکمیلی مدیریت بویژه در دانشگاه هایآمریکای شمالی است.

این آزمون در ایران با آزمون بین المللی GMAT تفاوتهای فراوانی دارد و هدف اصلیاز تدوین این مجموعه فراهم ساختن مرجعی جامع و همه جانبه برای این قرائت بومی شده GMAT است.

در ایران سئوالات GMAT را می توان در آزمون ورودی کارشناسی ارشد MBA و مدیریتاجرایی دانشگاه های سراسری، آزمون رشته مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد، آزمون پذیرشدانشجویان نوبت دوم در برخی رشته های شاخه مدیریت از جمله MBA و مدیریت IT و ... کهبه صورت پراکنده برگزار می شوند، همچنین بخش وسیعی از آزمونهای استخدامی سازمانها وموسسات مشاهده کرد.

GMAT اساسا ملغمه ای از سوالات هوش، منطق و ریاضی است و سنجش مهارتهای پایدارافراد را هدف قرار داده است. این آزمون آنچنان گستره وسیعی از سوالات را شامل میشود که اگر یک نفر به تنهایی بخواهد خود را برای این آزمون آماده کند باید ده هاجلد کتاب مشتمل بر کتابهای ریاضی، منطق، فلسفه، اقتصاد و برخی کتب تخصصی مربوط بهآزمونهای هوش را مطالعه نماید.

آزمونهای ایرانی GMAT (پس از سال 85) از پنج بخش تشکیل می شوند: کفایت داده ها،استدلال منطقی، حل مسئله، درک مطلب و تصحیح جملات. شرح و بسط سه بخش اول در جلد اولو دو بخش آخر در جلد دوم کتاب به همراه مثالها و مساله های فراوانی آورده شدهاست.

آزمون بین المللی GMAT شامل بخشهای زیر است:

1. Analytical Writing Assessment (1 essay - 30 minutes): "Analysis of an Issue" Topic
2. Analytical Writing Assessment (1 essay - 30 minutes): "Analysis of an Argument" Topic
3. Quantitative Section (37 questions - 75 minutes): "Data Sufficiency" & "Problem Solving"
4. Verbal Section (41 questions - 75 minutes): "Reading Comprehension", "Sentence Correction" & "Critical Reasoning"

سوالات این آزمون پنج گزینه ای هستند و نمره کل آن 800 است

[مژگان]

با استفاده از مدل داده های آماری کارفرما – کارگر در جامعه انگلستان، در تحقیق اخیر به توضیح چگونگی تاثیر انواع مختلف دستمزد وابسته به عملکرد (PRP) روی درآمد و نحوه تعدیل این امر توسط حضور فعال استخدام شدگان و مدل های مشارکت منابع مالی می پردازیم. این تحقیق از ایده قبلی که بین مشارکت فعال کارگران و مکانیزم های جبرانی تعامل های پیچیده و قوی وجود دارد، حمایت می کند. به ویژه نتایج نشان دهنده این است که درآمدهای افراد زمانی که از هر دو مدل کار گروهی و کار تیمی PRP در محیط کاری استفاده می شود، به حداکثر خود می رسد و جاهایی را که تعامل بین سیستم عملکرد وابسته به گروه PRP و مشارکت افراد وجود دارد را معرفی می کند.
لغات کلیدی
عملکرد وابسته به حقوق، مشارکت افراد استخدام شده، درآمد افراد





مقدمه
در سال های اخیر استفاده ا ز سیستم عملکرد وابسته به حقوق (PRP) به عنوان یکی از سیاست های سازمان در تامین منابع انسانی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار گرفته است. این مدل نوعا در سایر کارهای منابع انسانی(HR ) به عنوان بخشی از جعبه اندازه گیری استفاده شده است، که هدفش افزایش ورود ( کمی و کیفی ) کارگران به خط تولید است (Whitfield and Pool, 1997).
تحقیقات گذشتته نشان می دهد که رابطه مثبتی بین PRP و درآمد وجود دارد (Booth and Frank, 1999 ). و عنوان می کند که این رابطه در صورت فعالیت بیشتر و یا توانایی آنها روی دستمزد تشویقی به وجود می آید (Barkume, 2004). اهداف مطالعات این چنینی، برآورد عملکرد PRP یا توجه به طراحی آن هم به عنوان عامل بازدارنده و هم عامل تحریک کننده است. PRP افراد معمولا به عنوان عامل موافق مخصوصا در کار مقاطعه ای یا پرداخت حق کمیسیون مطرح می شود. در هر حال PRP همان طور که تجربه به اثبات رسانده است، فراتر از حدی است که توضیح داده شد و اشکال مختلف آن که شامل کارهای مختلف گروهی می شود، اساسا و ذاتا از لحاظ هماهنگی و طرح، با بیشتر کارهای تک محوری فرق دارد، خصوصا کار مقاطعه ای. اکثر مطالعات و مشاهدات تجربی این موضوع را نادیده می گیرند و مفهوم کلی PRP را بدون در نظر گرفتن استثناها مد نظر قرار می دهند (Booth and Frank, 1999) و یا اینکه کارهای تیمی و کارهای انفرادی را با هم ادغام می کنند ( Brown, 1992).
یکی از مشکلات دیگر این است که بعضی از محیط های کاری بیشتر از یک نوع PRP را طلب می کنند. بنابراین در چنین شرایطی PRP و درآمدها می توانند با شرایطی که تنها یک نوع PRP وجود دارد متفاوت باشد. به علاوه این اختلاف می تواند به تداخلاتی دامن بزند که منجر به تنوع رابطه بین PRP و درآمد شود با شرایطی که از هر کدام از آنها به تنهایی استفاده می شود، چنین معاملاتی می تواند هم به صورت منفی زمانیکه یک نوع تاثیر نوع دیگر را کندتر می کند، تعریف شود وهم به صورت مثبت، زمانیکه هر دو در حال تاثیر مثبت روی یکدیگر هستند، در نظر گرفته شود.
همچنین گرایش های دو تحقیقات مدیریت منابع انسانی و سیستم تولید مبنی بر وجود PRP به عنوان یک عامل مستقل و آزاد وجود دارد. این بر خلاف عقیده ای است که ابراز می دارد PRP یکی از فرآیندهای کل نگرانه مدیریتی در جهت ارتقای عملکرد سازمان است. در متون تخصصی رابطه بین PRP و کار برای ارتقا قدرت تصمیم گیری کارگران ( مدل های مشارکتی کارگران ) و افرادی که بعضی ازجوانب دستمزد وحقوق را به کارکرد افراد ( مدل های مشارکت مالی ) ربط می دهند، وجود دارد. امروزه، این ارتباطات درونی مستقیما ارزیابی و برآورده نشده اند ولی امکان این امر وجود دارد. مثلا اشکال کار فردی PRP در مکان هایی که روند تصمیم گیری بطور موازی روی کار افراد تاثیر می گذارد، بهترین نتیجه را می دهند در حالیکه اشکال کار گروهی PRP در محیط هایی که تصمیم گیری افراد در از خارج از محیط کاری اثر گذار است، بیشتر دیده می شود.
هدف این تحقیق بررسی دو نوع PRP روی درآمد و نحوه تاثیرپذیری آن ها از مدل مشارکت کارگران یا مدل مشارکت منابع مالی است. این تحقیق تحلیل های گذشته را در دو دیدگاه مشخص بیشتر توضیح می دهد.
اولا بر این موضوع تمرکز دارد که نحوه تاثیر پذیری مدل های درآمدی PRP از سنجش حقوق چگونه است. ثانیا، شواهدی مبنی بر تاثیر گذاری این عوامل روی سایر فعالیت های کاری و یا سایر مدل های مشارکت منابع مالی را فراهم می کند.
PRP، مشارکت کارگران و درآمدها
PRP، مشارکت و عملکرد
استفاده از مدل های PRP عموما به عنوان یک پاسخ به مدیر توسط کارفرمایان، دیده می شود. مشکل اولیه ذاتی در روابط کاری بسیاری از کارگران اختیارات زیادی است که در نحوه انجام کار خویش دارند. آن ها می توانند کار خود، مشارکت خود با دانشگاهیان و مدیریت، و نحوه عملکرد خویش را در تاثیر گذاری روی محیط و بازدهی خود را تغییر دهند. در چنین شرایطی مکانیزم هایی باید استفاده شود که مطمئن شد کارگران ( کارگزاران ) در جهت تحقق اهداف کارفرما ( مدیران ) فعالیت می کنند.
مشکل بین کارگر و کارفرما می تواند با نظارت دقیق روی افرادی که به نظر می رسد در انجام کار کوتاهی می کنند، رفع شود. این امر برای کارفرمایان گران تمام می شود، نه تنها فقط به این دلیل که باید پول بیشتری به ناظر داده شود، بلکه اثبات این امر توسط کارفرمایان منجر به انگیزش کارگران برای انجام کار بهتر خواهد شد (Dargo and Perlman, 1989). یکی از راه کارهای دیگر طراحی مدلی مبنی بر پاداش به خروجی کار افراد یا گروه ها بستگی دارد. چنین طرح هایی نه تنها منجر به تلاش بیشتر افراد می شوند، بلکه منجر به ایجاد تعهدات افراد نسبت به اهداف و ارزش های سازمان می شود. دستمزد بیشتر در برابر عملکرد افراد نشان دهنده رعایت عدالت و مساوات و سیستم دستمزد پا بر جا و با ثبات دارد و افرا د و کارگران بیشتری را جذب این سیستم می کند (Halmstorm,1982,Lazear,2000). مدل های استاندارد، PRP را به عنوان یک تکنیک برای نظارت بر کارگران و فعالیت در کار در نظر دارند، بنابراین هر چه کارگران بیشتر به طرح های PRP نزدیک تر باشند، حقوق بیشتری دریافت کرده و تولیدات بیشتری نیز خواهند داشت (Lazear, 2000). بعضی دیگر PRP را به عنوان یک مکانیزم برای فعالیت بیشتر کارگران در نظر دارند (Brown,1990). مشکل اصلی هزینه سنگین نظارت بر رفتار کارگران است. اگر چه هزینه این روش کمتر از روش قبلی است، باز هم معرف یک مدل PRP خواهد بود.
چنین مدل هایی روی PRP و نقش ذاتی آن در بهبود عملکرد افراد تمرکز فوق العاده ای دارند. در واقع، این مدل ها روی مدل های فردی PRP تمرکز دارند و مدل های گروهی را نادیده می گیرند و بنابراین توانایی PRP برای ارتقا کار تیمی را نادیده می انگارند. در حقیقت، تناقض بالقوه ای در مدل های فردی PRP وجود دارد، به این صورت که ارتقای عملکرد فردی امکان دارد منجر به کاهش و افول عملکرد تیمی با دادن بازخوردهای منفی به افراد شود.
به علاوه، چنین مدل هایی دقت نظر ندارند که PRP فقط یک مدل پرداخت حقوق است که منجر به مشارکت کارگران در تولیدات بیشتر می شود. همین طور این مدل ها در مشارکت افراد برای تقسیم منافع خود با دیگران مناسب هستند. این مدل ها به عنوان مدل های گروهی PRP غیر مستقیم مد نظر قرار دارند. در نظر داشته باشید که ارتباط این مدل ها با عملکرد، کمتر از مدل های گروهی است که مستقیما تحت نظر مدل های PRP هستند. چنین مدل هایی، مدل های بالقوه ای برای مدل های غیر فردی PRP هستند و به نظر می رسد اثر PRP روی درآمد را کاهش می دهد.
توسعه سیستم های کار نشان می دهد که کارگران نقش مهم تری در فرآیند تصمیم گیری و انعطاف پذیری ساختاری در سال های اخیر داشته اند و روی تمرکز فزاینده بر سیستم حقوق و دستمزد افراد تاکید دارد. ابداعاتی مثل چرخه های کیفیت، گروه های کوچک، مدیریت کیفیت تام و کار گروهی منجر به تغییرات مشخصی در روند انجام کار شده است (Appelbaum and Batt,1999). این ابداعات کارگران را به عنوان جنبه های کلیدی روند تولید در نظر می گیرند و در واقع کارگران مسئولیت اصلی تولید کالا را بر عهده دارند. چنین تغییراتی نه تنها کارگران را قادر می سازد که مسئولیت های حساس را بر عهده بگیرند، بلکه منجر به اختلاف و ایجاد انشعاب بین کارگر و مدیر می شوند. مثلا شواهدی در دست است که تغییرات محیط کار با هدف افزایش اختیارات کارگر در روند تصمیم گیری فقط در ارتقای عملکرد سازمانی موثر هستند و در جاهایی که کارگران با مکانیزم تلاش بیشتر- سهم بیشتر، در ارتباط اند (Mc Nabb and Whitfiekd,1998; Levin and Tyson, 1990). بنابراین به نظر می رسد که حضور یا عدم حضور چنین مدل هایی در محیط کار روی PRP علل درآمد، تاثیر خواهد گذاشت، موردی که در طرح های موجود مورد اغماض قرار گرفته است.
PRP، مشارکت و درآمدها
یکی از مشکلات بالقوه PRP و مفهوم و محتوی آن این است که اثرات ممکن PRP به ویژه PRP گروهی روی درآمد افراد به وضوح طرح های ارائه شده نیست. اکثر تحقیقات پایه روی این مدل ( مدل گروهی ) نشان می دهد افرادی که در طرح های PRP قرار دارند حقوق بیشتری نسبت به سایرین دریافت می کنند. این موضوع نشان دهنده این است که افراد تواناتری برای طرح های PRP و انجام فعالیت با این طرح ها، انتخاب شده اند. در هر حال، آنها تنوع انواع PRP و حضور یا عدم حضور کارگران و مدل های مشارکت اقتصادی را نادیده می گیرند.
برای تاثیر گذارتر بودن، PRP باید تعهدات و مسئولیت های افراد را به آنها یادآوری کند و بگوید که در صورت عدم حضور PRP این تعهدات نیز وجود نخواهد داشت. به طور خلاصه مکان های کاری برای این تعبیه شده اند که با وجود به بار آوردن مخارج زیاد برای کارگران PRP ، این امید وجود داشته باشد که عملکرد افراد بهبود یابد. به علاوه از آنجا که PRP تا حدی منجر به کار وتلاش بیشتر و تعهد افراد می شود، انتظار می رود که مکان های کار PRP عملکرد مالی بهتری را نشان دهند. این، در عوض، به کارفرمایان این اجازه را می دهد که حقوق و مزایای بیشتری نسبت به کارفرمایانی که از طرح های PRP استفاده نکرده اند، به افراد خود بدهند.
به عنوان راهی دیگر، امکان دارد PRP شبیه مکانیسم توزیع عمل کند، به نحوی که موفقیت بیشتر، پاداش بیشتر و موفقیت کمتر، پاداش کمتری در محیط های غیر PRP را موجب می شود. در چنین شرایطی میانگین تاثیر مجموع در هر دو محیط کاری ( بدون PRP و با PRP) تفاوت چندانی نخواه داشت. بنابراین با توجه به اینکه کارگران ترجیح می دهند کار کمتری انجام دهند، و اینکه PRP منجر به روان ساختن ورودی کارگران به روند تولید می شود، پیش فرض مورد نظر تایید می شود. که اولین فرضیه ما را به صورت زیر شکل می دهد :
فرضیه 1 : در مکان هایی که طرح های PRP انجام می شود نسبت به مکان هایی که این طرح ها انجام نمی شود، درآمد ها بیشتر و سایر موارد برابر خواهد بود.
از قرار قبلی رابطه عملکردی بین طرحهای PRP فردی گروهی و سازمانی وضوح چندانی نسبت به موضوع قبلی ندارد. تا حدی ارتباط بین آنها به اهمیت آنها از دیدگاه مدیریت محل کار نیز بر می گردد. هر چقدر که آنها معتقد به روند HRM "سخت" بر اساس محرک های فردی باشند، مدل های PRP فردی مد نظر قرار می گیرد. برعکس، هر چقدر تاکید روی روند کار تیمی "آسان" باشد، مدل های PRP گروهی مد نظر قرار می گیرد.
به نظر می رسد نقش PRP تیمی و سازمانی در ارتقای عملکرد با مدل PRP فردی متفاوت باشد. در PRP فردی، هدف طرح، اطمینان یافتن از این است که خروجی و نتیجه، به هر دوعامل پرداخت حق الزحمه و افراد تحت پوشش طرح در تولید بستگی دارد. به هر حال بر خلاف PRP فردی امکان دارد موفقیت ها و منافع با کاهش محرک های فردی که عموما منجر به کاهش انگیزه فرد نسبت به منافع تیمی می شود، رو به رو شود.
در سال های اخیر، تعداد زیادی از سازمان ها ضرورت کار تیمی را درک کرده و تمرین های ذهنی را با این هدف در تحقیقات خود گنجانده اند. با توجه به این تحقیقات در اشکال گروهی PRP تمایلاتی نسبت به ا ین امر دیده شده است. توضیح چنین مدل هایی چندان سخت نیست. دو مشکل اساسی سنجش خروجی و خود محوری در مقایسه با PRP فردی که خروجی تیم به راحتی قابل سنجش نیست، به نظر می رسد که سود آوری این طرح ها از طرح های PRP گروهی کمتر است. یکی دیگر از مشکلات، خود محوری است که بر اساس آن سود آوری طرح و عملکرد یک فرد بستگی به عملکرد سایر افراد در تیم دارد. هر چه خود محوری و عملکرد شخصی افراد بیشتر باشد، ورودی کلی تیم در روند تولید کاهش یافته و توجه کمتری به PRP گروهی می شود.
گستردگی خود محوری و مشکلات مربوط به سنجش خروجی تیم ها، فرضیه دوم ما را عنوان می کند :
فرضیه 2 : طرح های PRP گروهی سهم کمتری در درآمدها نسبت به طرح های فردی دارند.
به نظر می رسد که امکان فراهم آوری مدل های نظارتی در سیستم جبرانی وجود دارد تا از منافع تیمی گروه حمایت کرده و آنها را جبران کند.
ادغام مدل های PRP با فعالیت های کاری به منظور افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیری، این عقیده را تحکیم می کند که مکان کار و شرایط کاری که طرح های PRP در آنها اجرا می شود، موجب افزایش سود آوری و بهره وری کارگران مد نظر می شود. در مکان هایی که چنین روابطی وجود دارد، به دو دلیل مهم انتظار می رود که عقب افتادگی در کار بیشتر باشد. اولا ممکن است افراد انتظار داشته باشند که افزایش حقوق و مزایا در چنین شرایط وابسته ای بیشتر شود، به این معنی که تغییر شکل دادن سازمان محتمل تر به نظر می رسد. ثانیا انتظار می رود در چنین شرایطی، پس رفت بیشتری داشته باشد که در نتیجه حقوق کمتری به کارگران تعلق می گیرد.
به علاوه این سئوال مطرح است که در انواع مختلف و مدل های مختلف PRP ، چگونه این موضوع خود را نشان می دهد. ابتدا فرد درجه ای از تطابق بین ماهیت طرح مشارکتی و نوع طرح PRP که منجر به بالاترین درآمد می شود را انتظار دارد. اکثریت شغل هایی که روی طرح های مشارکتی تمرکز دارند مثل چرخه های کیفیتی، انتظار می رود که به طرح های فردی PRP و شکل های مشارکتی بیرونی مثل گروه های کوچک طرح های PRP تمایل داشته باشند. که فرضیه سوم ما را ارائه می دهد :
فرضیه 3 : افزایش درآمد در PRP وقتی که مشارکت کارگران در فرایند تصمیم گیری بیشتر می شود، بیشتر خواهد بود.
به تبع این فرضیه، فرضیه 4 به صورت زیر خواهد بود :
فرضیه 4 : هر چه تطابق بین طرح های مشارکتی و طرح های PRP بیشتر باشد، گرایش به سمت این افزایش نیز بیشتر خواهد بود.
حضور یا عدم حضور طرح های مشارکت اقتصادی نیز به نظر می رسد برافزایش میزان درآمد در طرح های PRP تاثیر گذار باشد. بیشتر احتمال می رود، در دو طرح PRP جانشین، این امر منجر به افزایش درآمد شود. مخصوصا در طرح های سازمانی / مکان کاری صدق می کند، که طراحی آنها در میان بسیاری طرح های مشارکتی مالی مشابه یکدیگر است. بنابراین فرضیه 5 ابراز می دارد که :
فرضیه 5 : افزایش درآمد مدل های PRP در جاهایی که هیچ نوع مشارکت مالی وجود ندارد کمتر خواهد بود و این تاثیر رو به افول و کاهنده در مدل های سازمانی / مکان کاری نسبت به مدل های فردی و تیمی بیشترین مقدار را خواهد داشت.
عملکرد وابسته به حق الزحمه
مدل های وابسته به حق الزحمه از دو راه اندازه گیری می شوند، اولی بر این پایه استوار است که کارگران در تاسیسات، حقوق خود را از مدل های گروهی یا فردی PRP دریافت می کنند.
از سه روش اندازه گیری عملکرد استفاده می شود : روش هایی بر پایه عملکرد یا خروجی فرد، روش هایی بر پایه عملکرد تیم یا گروه و روش هایی که عملکرد وابسته به حق الزحمه را به عملکرد سازمان یا تاسیسات ربط می دهند. از آنجایی که بسیاری از تاسیسات از ترکیبی از اندازه گیری ها استفاده می کنند، تداخلاتی بین مدل ها دیده می شود. مخصوصا تداخلات بین مدل هایی که به عملکرد فرد بر اساس اندازه گیری هایی که توضیح داده شده اند پاداش و عیدی می دهند.
تعریف مشارکت کارگر
در این مقاله ما سه گروه مشارکت کارگری را تعریف می کنیم :
1- چرخه های کیفی : گروه هایی که در محل کار به حل مشکلات اختصاصی می پردازند و یا در مورد جنبه های عملکرد یا کیفیت صحبت و بحث می کنند و بیش از 60% آنها از کارگران غیر مدیریتی هستند.
2- گروه های کوچک : یک سیستم یا بخش برای هر قسمت یا قسمت های نیروی کار هستند در واقع تشکل هایی که 25 % یا بیشتر وقت خود را به سئوال از کارگران برای نظر سنجی و ابراز نظر از آنها می پردازند.
3- مشارکت نمایندگی ها : کمیته های متشکل از مدیران و کارگران که اساسا روی اصل شورا و مشورت تشکیل شده اند نه مذاکره.
بنا به اظهارات Whitfield and Delbridge, 2001 اولین چیزی که می توان به عنوان یک مدل روی آن تمرکز داشت، سطح فعالیت است در حالیکه دومین وسومین مدل ها، مدل های خارجی تری هستند که به کارگران این اجازه را می دهند که فراتر از فعالیت های سازمانی مربوط به شغل اولی خود فعالیت کنند.
توضیح و معرفی مشارکت مالی
دو گروه مدل مشارکت مالی در زیر معرفی شده اند :
• دستمزاد وابسته به سودآوری – کارگران دستمزد خود را از مدل های وابسته به سودآوری یا مدل های مختلف سهام سودآوری دریافت می کنند.
• حق کارگر در سهام – کارگران حق الزحمه خود را از یک مدل حق کارگری در سهام دریافت می کنند.
متغیر های تحت کنترل
به وضوح درآمد کارگران تحت تاثیر عوامل بیشتری نسبت به آنچه که در مدل های PRP . مشارکت کارگری گفته شد قرار دارد. برای کنترل کردن این عوامل، یک معادله مضاف بر سایر معادلات نیز طراحی شده است که شامل متغیرهای وابسته نظیر کارگر، شغل او و سازمانی که کار می کند است.
نتایج
کارگرانی که در موسسات PRP تیمی یا گروهی کار می کنند و کارگرانی که درآمدشان وابسته به عملکرد شخصی آنهاست، نسبت به شرایط مشابه سایرین، پول بیشتری در می آورند. به علاوه این رابطه بسیار شبیه دو نوع مدلی است که راجع به آن بحث شد. بنابراین فرضیه 2 زیر سئوال می رود که اشاره بر افزایش درآمد افرادی که در مدل های تیمی کار می کنند، نسبت به مدل های فردی کمترخواهد بود، دارد. این نشان دهنده این است که اشکال طرح ریزی شده مطابق با نیازهای مدل های PRP به علت مشکلات سنجش خروجی گروه و احتمال وجود خود محوری، نیستند. درآمد وابسته به اندازه گیری های جانبی عملکرد در سطوح سازمانی و یا تاسیساتی ، تاثیر مستقیم روی درآمد و دستمزد کارگر ندارد.
درآمدها در موسساتی که مدل ترکیبی فردی و تیمی وجود دارد، در بالاترین حد است و ترکیب این ها بزرگتر از تاثیر جداگانه هر یک از آنهاست. بزرگترین برآورد مرتبط با مدل های مربوط به درآمد کارگران موسساتی است که این مدل ها را با مدل های انگیزشی ترکیب می کنند و به عملکرد افراد پاداش می دهند.
یک یافته کلیدی در اینجا این است که بلا استثنا PRP گروهی درآمدهای بیشتری نسبت به سایرین دارند. بطور خلاصه برآورد در مکان هایی که به ویژه دارای PRP گروهی هستند، درآمدزایی می کند. همچنین کارگرانی که قادر هستند در مدل های سهام داری خود کارگر و یا درآمد مناسب شرکت کنند و افرادی که در موسساتی کار می کنند که به طرح های مشاوره ای ملحق شده اند، سود آوری بیشتری نسبت به سایر افراد در شرایط مشابه دارند. در حقیقت شواهدی وجود دارد که نشان می دهد کارگرانی که در موسسات چرخه کیفی کار می کنند در میانگین، درآمد کمتری دارند. مشارکت کارگران به نظر می رسد که سودآوری کمی برای کارگران، حتی کارگران PRP داشته باشد. شواهدی وجود دارد که نشان می دهد گروه های کوچک تیمی منجر به درآمد بیشتر در جاهایی که مرتبط با سیستم های جبران گروهی هستند، می شود که به معنی تایید فرضیه 4 مبنی بر درآمدها در مکان هایی است که طرح هایی از مدل های PRP و EP استفاده می کنند. در مقابل، سودآوری کمی در موسساتی وجود دارد که از طرح هایPRP فردی استفاده می کنند، در صورتی که گروه های کوچک به سیستم های پاداشی ملحق می شوند که برپایه عملکرد سازمان یا موسسه استوار است و تاثیر منفی مشخصی روی درآمدهای کارگران دارند.
درآمدهایی که از چرخه های کیفی موسسات به دست می آیند، به مراتب کمتر از سایرین هستند. به هر حال، وقتی از آنها به همراه یک سیستم انگیزشی مناسب استفاده شود، کارگران در منافع متقابل بین تولید و ارتقا کیفیت سهیم می شوند. استفاده از چرخه های کیفیت تنها منجر به پیشرفت سازمان می شود و زمانی کارگر می تواند از این سیستم بهره مند شود که یک رابطه کاملا واضح بین دستاوردهای جبرانی و استفاده از چرخه های کیفی وجود داشته باشد.
بطور خلاصه تنها در تایید فرضیه 3 نکات مبهمی وجود دارد. افزایش درآمد ها در PRP به نظر نمی رسد که ارتقای چشمگیری در زمانیکه مشارکت کارگران وجود دارد، داشته باشد ولی به نظر می رسد که افزایش درآمد در جاهایی که بین PRP و مدل مشارکتی تعامل وجود دارد، بیشتر باشد.
شواهدی نیز وجود دارد که نشان می دهد مدل های سهام مشارکتی کارگران یک تاثیر انگیزشی ایجاد می کند که منجر به جبران بیشتر کارگر می شود. اگر به کارگران تحت تاثیر مدل PRP فردی دستمزد داده شود، از این عقیده حمایت می شود.
نتیجه اصلی این مطالعه، این است که مکان های کاری که با هر نوع PRP خود را تطبیق داده اند، حقوق بیشتری نسبت به سایرین به کارگران خود می دهند. این موضوع خصوصا در جاهایی که هر دو مدل فردی و گروهی PRP وجود دارد، چشمگیر تر است. در مکان هایی که فقط PRP فردی یا سازمانی وجود دارد، پرداخت حقوق کمتر از سایر جاهاست. تاثیر PRP روی درآمد نیز قویا متاثر از حضور طرح های مشارکت مالی و مشارکت کارگر است. بطور اخص، حقوق زمانیکه PRP با یک مدل پرداخت حقوق متناسب همراه باشد،کمتر و زمانیکه مدل سهام مشارکتی کارگر وجود داشته باشد، بیشتر است. حضور یک مدل مشارکتی کارگر نیز بر رابطه حقوق PRP تاثیر می گذارد. این رابطه زمانیکه ارتباط موافق بین PRP و EP در محل کار باشد، بیشتر خواهد بود، مثلا PRP فردی و چرخه های کیفیت و PRP گروهی و گروه های کوچک.
نتایج نشان می دهد که مدل های PRP برای کارفرمایان گران هستند و امکان دارد به افزایش ورودی کارگران منجر شود، ولی چگونگی عملکرد اقتصادی بهتر به تشابهات مرتبط میان هزینه و درآمدها وابسته است.
محققین باید اهمیت زیادی به طرح ریزی تعاملات بین PRP و درآمدها، برای جلوگیری از احتمال تمرکز گرایی نامناسب، بدهند. همچنین آنها باید ناهمگنی مدل های PRP و قرینه های طرح مورد استفاده را محاسبه کنند.
مهم ترین محدودیت آنالیز، این است که متغیر PRP بیشتر وابسته به مکان کار است تا به خود کارگر. بنابراین آنالیز ما مشخصا بیشتر در مورد چگونگی کار افراد با طرح های PRP در مقایسه با چگونگی کار افراد بدون استفاده از طرح های PRP ، برای کسب درآمد بیشتر است که مشخصا منجر به درجاتی ار خطا در آنالیز می شود.

[مژگان]

موفقيت يا شکست سازمان در گرو توانايي آن در تعريف يک استراتژي اثربخش براي کسب مزيت رقابتي پايدار جهت خلق ارزش بلند مدت است. براي کسب قابليت رقابت پذيري ، مديران بايد با اخذ تصميمات مناسب در حوزه هاي تصميم توليد و عمليات، اهداف عملکردي سازمان از جمله سرعت و انعطاف را تأمين کنند. شرکتهايي که قبلاً از طريق کاهش هزينه، تمايز، صرفه جويي به مقياس و کيفيت رقابت مي کردند، اکنون به دنبال کسب مزيت رقابتي به واسطه استراتژيهاي مبتني بر زمان هستند.




در اين نوشتار ضمن تبيين مفهوم و اهميت مديريت زمان در فراگردهاي توليد و ضرورت اولويت دادن تحليل هاي استراتژيک بر تکنولوژي ، اهداف و استراتژي‌هاي سه گانه مبتني بر زمان تشريح مي شود. در ادامه، توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان يک استراتژي مبتني بر زمان براي شرکتهاي توليد و ساخت معرفي مي شود. بعد از تبيين استراتژي هاي بنيادين کاهش زمان چرخه يعني حذف و موازي سازي، يک چارچوبي متشکل از شش فعاليت : ساده سازي، استانداردسازي، يکپارچه سازي، دسترسي و کنترل، در توليد و ساخت مبتني بر زمان ، به عنوان ابزارهايي براي کاهش زمان تناوب ارائه مي‌شود.


مقدمه

تلاش براي رسيدن به سرعت مناسب در عمليات، از تازه ترين اقدامات انجام شده براي کسب مزيت رقابتي است. در دهه گذشته، دامنه وسيعي از فلسفه هاي استراتژيک و عملياتي ايجاد شده اند تا سازمانهاي کسب وکار امروز را متناسب با فضاي بازار جهانيِ با رقابت بسيار شديد، منعطف سازند. اين فلسفه ها، شامل رقابت مبتني بر زمان، مديريت کيفيت جامع، برون سپاري منابع، بازمهندسي کسب و کار و مديريت تغيير مي شود. اين اصول و فلسفه ها و ابزارهاي مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژي هاي عملياتي و کسب و کار براي رهبري کسب وکار در بخشهاي توليدي و خدماتي در اقتصاد جهاني هستند. استراتژي‌هايي که مبتني بر اين فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گيري استراتژيک شرکتها يابه عنوان مکملي براي جايگاه استراتژيک سنتي هستندکه بر استراتژي هاي عمومي رهبري هزينه، تمايز و تمرکز، مبتني هستند.

از اوايل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتني بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به يکي از اثر بخش ترين استراتژي ها براي کسب مزيب رقابتي منحصر به فرد مبدل شده است.


توليد و ساخت مبتني بر زمان، به عنوان يک رويکرد منطقي براي مديريت توليد و عمليات مطرح شده است وهمچنين يک جهت گيري مبتني بر زمان را در شرکتهاي توليد و ساخت مستقر مي کند. لازم است که شرکتهاي توليدي، ارکان اين مفهوم را به مديريت عمليات خود منتقل کنند.

در بسياري صنايع اگر چه کيفيت هنوز به عنوان يک عامل حياتي موفقيت محسوب مي شود، اما ديگربه عنوان منبعي براي مزيت رقابتي منحصربه فرد لحاظ نمي شود. در واقع مشتريان ضمن مطالبه هزينه پايين وکيفيت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نياز منعطف کرده‌اند. اين تقاضا در تمام طول زنجيره تأمين اثر مي‌گذارد.

مزيـت رقابتـي و ارزش

موفقيت يک سازمان در گرو توانايي آن در تعريف يک استراتژي اثربخش براي کسب مزيت پايدار رقابتي جهت خلق ارزش براي مشتري است. شرکتها بايد ياد بگيرند، شرايطي را خلق کنند که کارايي وخلاقيت سازمان را براي بهره بردن از مزيتهاي رقابتي موجود خود افزايش دهندو ضمناً به دنبال منابع جديدي از مزيتهاي رقابتي باشند؛ به عبارت ديگر شرکتها بايد بياموزند که همزمان ارزش را خلق کنند، پرورش دهند و استقرار بخشند.(پورتر، 1996).

اساس ارزش بر ادراک مشتري است و در واقع ترکيبي است از مزاياي محسوس ونامحسوس،ويژگيهاي خاص محصول، تصوير و همچنين اعتبار وشهرت و پاسخ دهي سازمان. درواقع مشتريان خريدار مزايا و سود محصول هستند نه خود محصول (شکل 1).

به منظورکسب قابليت رقابت پذيري، لازم است مديران با اتخاذ تصميمات مناسب در حوزه هاي تصميم عمليات (شامل : ظرفيت،شبکه تأمين،تکنولوژي فراگرد وسازماندهي)، راه دستيابي به اهداف عملکردي خود را هموار کنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملکردي عمليات هستند.

به دليل رقابت شديد، مزيتهاي رقابتي بندرت دوام مي آورند. پس رويکردها در طول زمان متکامل مي شوند. در چند سال اخير، شرکتها استراتژي خود را از کيفيت محوري (ازطريق تمرکز بر استراتژي هاي مشتري مداري)، به «استراتژي‌هاي مبتني بر زمان» تکامل بخشيدند.




خلق ارزش افزوده به وسيله تمرکز بر زمان




درحالي که بسياري از شرکتها براي رقابتي ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسيعي از پتانسيل و انرژي استفاده نشده وجود دارد که به دليل سازماندهي نامناسب محدودشده است. استقرار سيستم هاي mrp وديگر سيستم هاي کامپيوتري و کنترلي نبايد موجب غفلت از اقدامات لازم براي ايجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بيش ازحد به سيستم‌هاي کامپيوتري، احساس امنيت کاذبي ايجاد مي کند ودر وراي آن هيچ بهبودي در خدمت و کاهش هزينه هاي کلي ايجاد نمي شود.درواقع اولويت دادن تکنولوژي بر تحليلهاي استراتژيک يا شناسايي محدوديتها، جاي انتقاد دارد. بايد توجه کردکه تفاوت در محصولات دائماً کم مي شود و رقابت از محصول به بسته کامل مزايا تغيير پيداکرده است.




اتخاذ يک استراتژي مبتني برزمان مي تواند براي سنجش قابليت ايجاد ارزش افزوده سازمان و شناسايي محدوديتها و موانع کاربردداشته باشد.استراتژي مبتني بر زمان ، تمرکز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق مي‌دهد نه اينکه به مسائل خارجي و نامربوط توجه کند. چنين استراتژي مي تواند مزيت رقابتي واقعي خلق کند. البته براي استقرار اين استراتژي، زيرساختها و سيستم هاي سازماني مناسب لازم است. زيرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نيست.




سازماني که بتواند محصولات متنوعي را دربازه زماني کمتري با يک سطحي از هزينه قابل رقابت براي مشتريان خود فراهم آورد،سازمان موفقي خواهدبود. سيستم هاي مبتني بر زمان با تمرکز بر تسريع زمان فرايندها، منجر به کاهش در زمان کلي تحويل خواهندشد. در نتيجه سطح موجودي کاهش پيدا خواهدکردو امکان افزايش سرعت پاسخگويي فراهم مي شود.




مديريت زمــان در فرايندها




استاک و وبر(1993) تبيين کردندکه چگونه شرکتهاي ژاپني که قبلاً از طريق استراتژي هاي کاهش هزينه و صرفه جويي به مقياس و کيفيت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبناي «زمان»کردند. با نگرش از منظر زمان، مديران و کارکنان قادر خواهند بود، عمده فراگرد‏هاي حياتي و توالي فعاليتها و ارتباطات افقي را در سازمان شناسايي کرده و نيز مولفه‌‌هايي را که يک شرکت با آنها کسب و کار خود را سازمان مي‏دهد، درک کنند.

قابليت چرخه سريع بايد در توسعه محصول، سفارش دهي، زمان‏بندي و فراگردهاي توليد ايجاد شود. اين موجب مي‏شود که شرکت بتواند محصولات جديدتررا هرچه سريعتر ارائه کند ودر نتيجه توليدکنندگان رقيب رادر حالت انفعال قراردهد. قابليت تبديل سريع سفارشها به محصول نهايي ، براي شرکت اين پتانسيل را فراهم مي‏آورد که مشتريان حساس به زمان را جذب کرده و فشار کاهش هزينه و موجودي را بر ديگر توليدکنندگان وارد کند. چنين سازماني مي‏تواند دامنه وسيعي از محصولات را تدارک ببيند و فروش هرکدام را آزمايش کند. سرعت و انعطاف، کليد حفظ مزيت رقابتي هستند. (سرعت در ارائه محصولات جديد و انعطاف در همگامي با تغيير و تأمين سطوح بالايي از خدمات مشتري)

طراحي محصول در مديريت مبتني بر زمان، بسيار حائز اهميت است. 85 درصد ازهزينه و کيفيت در همان مرحله فراگرد طراحي رقم مي‏خورد. طراحي خوب نيازمند کاهش در تعداد قطعات و قابليت آزمايش آسان است. يک مولفه کليدي در اين حوزه، اشتراک قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امکانات و مزاياي توليد سلولي است. در حالي‌که هزينه وکيفيت، عوامل مهمي به شمار مي‏آيند، روشن است که اکنون سرعت تحويل درجه‏ اهميت بالايي دارد. برخلاف ديدگاه سنتي اين‏گونه نيست که با کاهش زمانهاي تحويل، هزينه‏ها افزايش پيداکند.

اهداف و نگرشهاي استراتژي مبتني بر زمان

* اهـــداف

استراتژي‏هاي مبتني برزمان سه هدف اوليه دارد:

الف- ايجاد پتانسيل براي پاسخ سريع به تقاضاهاي مشتريان.




ب- بسط و توسعه خطوط توليد(تأمين گزينه‏هاي متعددي از محصولات) با انعطاف کم‏هزينه.




ج- افزايش نوآوري.




مبنا بر اين است که در کاهش زمان چرخه تحويل، پتانسيلي از کسب ارزش نهفته است. درنتيجه توليدکنندگان بيشتري وجودخواهندداشت که توليد خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پيش‏بيني سفارشها. همچنين کاهش زمان چرخه تحويل، به کاهش در موجودي ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزايش بازگشت دارايي منجرخواهد شد. باافزايش وفاداري مشتري، حجم توليد نيز افزايش پيداخواهدکرد.




* نگـــرشها




نگرشهاي متعددي براساس کاهش زمان سفارش تا تحويل پيشنهاد شده‏است که بعضي از عناصر آنها مشترک هستند. بررسيهاي انجام‏شده در بعضي صنايع نشان مي‏دهد که از بين استراتژي‌هاي عمومي مدل کلاسيک پورتر، استراتژي تمايز، از دو استراتژي رهبري هزينه و تمرکز ترکيبي ، اثربخشي بيشتري نشان مي‏دهد. ضمناً بررسيها بيانگر اين است که «استراتژي تمايزمبتني برزمان» يک تغيير باارزش در استراتژي عمومي مدل کلاسيک پورتر است. پس اتخاذ استراتژي مبتني برزمان مي‏تواند يک جهت‏گيري اثربخش باشد. اين استراتژي درواقع مؤلفه‏هايي ازکيفيت و کارايي را نيز داراست.




روي هم رفته مي‏توان سه استراتژي مبتني برزمان را برشمرد:




الف- توليد و ساخت مبتني بر زمان : لازمه آن ،کاهش حجم بسته هاي توليد، بهبود استقرار به ‏وسيله سازماندهي با محصول به‏جاي فراگرد(که موجب کاهش نقاط انباشت موجودي مي‏شود) و استفاده از برنامه زمان‏بندي براي هر بخش است.




ب- نوآوري مبتني برزمان : شامل بکارگيري تيم‏هاي بين بخشي و بهبود تدريجي مي‏شود.




ج- فروش و توزيع مبتني برزمان : مستلزم پيوند نزديک فروش و توزيع با برنامه زمان‏بندي کارخانه به‏طور مستقيم است.




بنابر اين رويکرد هاي متعددي وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها مي تواند دشوار باشد.آنچه اهميت زيادي دارد،کارکرد توزيع و حمل ونقل است که بايد کارا بوده و قابليت اطمينان بالايي داشته‏باشد. درغيراين صورت ، کليت استراتژي سازمان با شکست مواجه مي‏شود.




توليد و ساخت مبتني بر زمان




شرکتهاي توليدي از بعد زمان به دو شکل مي توانند رقابت کنند :




الف- توسعه سريعتر محصولات و ارائه محصولات جديد : شرکتي که مي‏تواند به شکل دائم محصولات جديد بيشتري را زودتر از رقباي خود به بازار ارائه کند ، نهايتا قادر خواهد بود اين قابليت را در مسير تسلط بر بازار به‏کارگيرد. اين جنبه از زمان براي شرکتهايي بيشترين جذابيت و فايده را دارد که محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفي يا رشد ( در منحني عمر محصول ) قرار داشته باشد.




ب- تکميل و تحويل سريعتر سفارشهاي مشتريان : اين مربوط به شرکتهايي مي شود که تمرکز خود را بر سرعت پاسخ‏گويي به تقاضاي مشتريان براي محصولات استقرار يافته مي برند . در حقيقت آنها تلاش مي کنند، زمان بين دادن سفارش توسط مشتري تا رسيدن محصول به دست مشتري را کاهش دهند.




زمان چرخه، مقياسي براي صلاحيت در زمان




چرخه، مجموعه‏اي از گامهاي تکراري فراگرد شامل وروديهاي ضروري و عناصر فراگرد است که خروجي مطلوب يعني ارزش افزوده را نتيجه مي‏دهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زماني که براي پيشروي از يک نقطه معين دريک فراگرد کاري به نقطه ديگر نياز‏است. يکي از مهمترين قسمتهاي بازه زماني ، زمان چرخه فراگردتوليد است . توليد مبتني بر زمان، به عنوان محور مرکزي رقابت مبتني بر زمان ، تمرکز اصلي خود را بر چرخه‏هاي زماني توليد برده است و تلاش مي کند اين بازه زماني را کاهش دهد ( شکل 2).




توليد و ساخت مبتني بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنيادين شرح داده مي‏شود. هدف اين سه رويکرد، کاهش دوره‏هاي تناوب است.




الف- تسريع مراحل فراگردهاي اساسي‌‌‍‌‍‌: کار سريعترتنها مي تواند با تلاش بيشتر حاصل شود. بنابر اين منابع کاراي بيشتري نياز مي شود که بسيار پر هزينه است. روي هم رفته، افزايش سرعت گامهاي يک فراگرد نمي تواند به عنوان اثر بخش ترين روش براي کاهش دوره چرخه محسوب شود.




اگر تصور شود که فردي روي دايره اي حرکت مي‏کند و تمام گامهاي فراگرد را که بخشي از اين دايره محسوب مي‏شوند بپيمايد، همه زماني که نياز دارد (زمان چرخه) را مي توان روي يک محور زمان نشان داد . يک راه براي کم‏کردن دوره زماني اين است که تندتر حرکت کند.




ب- کاهش طول چرخه اساسي به‏وسيله موازي‏سازي : گامهاي فراگردي که بايد به صورت موازي انجام شوند ، لازم است که از هم مستقل باشند. يعني اينکه براي شروع يک فراگرد، لازم نيست ديگري پايان يافته باشد. به علاوه تمام گامهاي فراگرد موازي نبايستي از منابع مشترکي استفاده‏کنند.




ج- کاهش طول چرخه اساسي به‏وسيله حذف گامهاي غير ضروري فراگرد:




علاج گامها و مراحل غير ضروري ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله اي که به محصول ارزشي را نمي افزايد، مي تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود.




اقدامات توليد و ساخت مبتني بر زمان




چارچوب رويه ها و فعاليتهاي توليد وساخت مبتني بر زمان که از سه رويکرد بنيادين مذکور نشئت مي‏گيرند، تمرکز خود را بر تکنيک هاي فشرده‏کردن زمان قرار مي دهند تا پاسخ‏گويي و قابليت رقابت را ارتقا دهند . اين چارچوب ، متشکل از شش فعاليت مي شود که عبارتند از : ساده سازي، استاندارد سازي ، يکپارچه سازي ، دسترسي‌، کنترل و تسريع. هر يک از اين شيوه ها به گونه اي ويژه منجر به کاهش زمان چرخه مي شوند.




ساده ‏سازي، به‏وسيله شناسايي و پيگيري گامهاي غير ضروري از فرايندکه ارزش ايجاد نمي‏کنند يا به‏صورت ناکارا انجام مي‏شوند، شروع مي‏شود.پس از بررسي‏ ،طراحي مجدد و مستند سازي گامهاي اساسي فراگرد ، اين هدف تأمين مي‏شود.




استانــدارد کردن، شيوه ديگري در کاهش زمان سيکل است. مطابق اين استراتژي، کار فراگردها يا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجام‏مي شود و از انجام هر کار در فراگرد يا توليد هر قطعه در محصول به صورت متمايز جلوگيري مي‏شود.در نتيجه از بعد زمان، صرفه‏جويي به مقياس حاصل خواهدشد و امکان يادگيري سازماني به‏وسيله تکرارکارها افزايش پيدا مي‏کند.




دسترســي: نيز به‏وسيله ممانعت ازتأخيرهايي که در فراگرد به هنگام رقابت براي عناصر فراگرد در تبادل فرايند حاصل مي شود، زمان چرخه راکاهش‏ مي‏دهد. به عبارت ديگر تأخيرهايي را که ناشي از دسترسي به منابع محدود مانند نيروي انساني و ماشين ايجاد مي شود را از بين مي‌برد. تجهيزاتي که بخوبي نگهداري نمي‌شوند‌، منجربه ايجاد زمان خرابي و در نتيجه افزايش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشکل تجهيزات مي تواند به وسيله اجراي برنامه هاي تعميرات و نگهداري پيشگيرانه رفع شود. مشکل محدوديت نيروي انساني نيز از طريق آموزش چند رشته اي حل مي شود. در اين فعاليت بر ارتقاي قابليت اطمينان عناصر فراگرد هاي درگير تمرکز مي شود.




يکپارچه‏ ســازي : اغلب موارد افزايش در زمان چرخه، درنتيجه گامهاي متوالي فرگرد رخ مي‏دهد.در يکپارچه‏سازي سيستم تلاش مي‏شود که بخشهاي مختلف کنار هم جمع شوند تا امکان تسهيم اطلاعات وبينش ودانش فراهم شود.براين اساس ، ارتباط دائم با مشتري و داشتن تأمين‏کنندگان مطمئن ، اهميت زيادي در يکپارچه‏سازي دارند.




کنتـــرل : از طريق کنترل، ناسازگاري درگامهاي متعدد فرايند حذف خواهدشد. زيرا ناسازکاري بالا و فرايند غيرقابل پيش‏بيني ، منجر به مدت چرخه طولاني‏تر مي‏شود.براي حذف يا کاهش ناسازگاري بالا، بخشهاي اضافي در زمان چرخه و نيز موجودي اطمينان درنظر گرفته مي‏شود.همچنين استقرار سيستم توليد کششي، موجودي کالاي درجريان ساخت وزمان انتظار را کم کرده ودرنتيجه ناسازگاري زمان سيکل کاهش پيدا مي‏کند.




تســـريع : يک عنصر مهم در زمان چرخه براي اين استراتژي فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازي. تسريع فعاليتهاي راه اندازي ، موجب کاهش زمان خرابي دستگاه مي‌شود و ديگر آثار شديد زماني نيز ازبين مي‏رود. در صورت کاهش زمان راه اندازي ، اندازه بسته ها مي تواند کاهش يابد که با کاهش يا حذف زمان اتلاف‏زاي انتظار‌، مدت متوسط چرخه را کاهش مي دهد.




تحليل عوامل فوق براساس داده‏هاي حاصل از 160 واحد صنعتي (در سطوح مختلف سازماني )، شيوه‏هاي توليد و ساخت مبتني برزمان رادر 16 فاکتور تبيين مي‏کند. واحدهاي صنعتي شرکتهاي مشارکت‏کننده (داده‏هاي مورد استفاده براي فاکتورها ، حاصل يک همکاري بين المللي با فعاليت‏هاي مشترک از دانشگاه‏هاي آمريکا‌، ژاپن ، آلمان، ايتاليا و انگلستان است.) متعلق به صنايع مختلف شامل صنعت الکترونيک، اتومبيل و ماشين‏آلات هستند. فاکتورهاي حاصل از تحليل عوامل در جدول 1 آمده‏است.







نتيجه‏گيــري




براي موفقيت در بازار رقابتي امروز لازم است مديران يک استراتژي اثربخش براي کسب مزيت رقابتي پايدار اتخاذ کنند. ارزش مورد مطالبه مشتري که محل تمرکز سازمان براي کسب مزيت رقابتي است، از هزينه وکيفيت به «زمان» تغييرپيداکرده‏است. اين ارزش، با توجه صرف و اولويت دادن به تکنولوژي تأمين نخواهد شد.




براين اساس ،ضرورت حرکت به سمت رقابت مبتني بر زمان و تمرکز بر کاهش زمان چرخه روشن مي‏شود. دراين نوشتار، توليد وساخت مبتني برزمان ، در چارچوب رقابت مبتني بر زمان در حوزه توليد و عمليات معرفي شد. بعد از تبيين استراتژي‏هاي بنيادين کاهش زمان چرخه (کنترل، تلفيق و يکپارچه‏سازي، دسترسي، ساده‏سازي،تسريع و استانداردسازي) و چارچوبي براي توليد و ساخت مبتني بر زمان ضمن بهره‏گيري از ادبيات مطرح‏شده ارائه‏شد.

[مژگان]

مقدمه

تمامي سازمانها و شركتها، براي كالاها و خدماتي كه عرضه مي‌دارند قيمتي تعيين مي‌كنند. اين قيمت ممكن است در قالب مفاهيم گوناگون مانند شهريه، آبونمان، حق العمل، اجراه بها و ... عنوان مي‌شود.

در بين اجزاي آميزه بازاريابي، قيمت تنها عاملي است كه موجب ايجاد درآمد مي‌شود. همچنين قيمت انعطاف‌‌پذيرترين عامل آميزه بازاريابي شناخته مي‌شود چراكه مي‌توان به سرعت آنرا تغيير داد.

اگرچه رقابت بر سر قيمت يكي از مسئله‌هاي عمده‌اي است كه شركتها با آن روبه‌رو مي‌شوند، اما بسياري ار شركتها نمي‌توانند اين مسئله را به شيوه‌اي عالي حل كنند.

با همتراز شدن‌ كيفيت‌ كالاهاي‌ شركتهاي‌ متفاوت‌ و تشديد رقابت، عنصر قيمت‌ به‌ يكي‌ از مهمترين‌ عوامل‌ موثر بر حفظ‌ و جذب‌ مشتريان‌ و وفاداري‌ و رضايت‌ آنها تبديل‌ شده‌ است. اين‌ امر امروزه‌ به ‌دليل‌ گسترش‌ روزافزون‌ اينترنت‌ بيشتر مصداق‌ پيدا مي‌كند.



تعريف قيمت‌گذاري‌

‌ قيمت از نظرلغوي يعني سنجش، ارزيابي، اندازه و معيار. قيمت در بازار عبارت است از ارزش مبادله‌اي كالا و خدمت كه به صورت واحد پول بيان مي‌شود.

بر اين اساس ‌قيمت‌گذاري‌ به‌طور ساده‌ يعني‌ تعيين‌ قيمت‌ براي‌ كالا يا خدمت‌. قيمت‌گذاري‌ فعاليتي‌ است‌ كه‌ بايد تكرار شود و فرآيندي‌ مداوم‌ و پيوسته‌ است. اين‌ تداوم‌ ناشي‌ از تغييرات‌ محيطي‌ و عدم‌ ثبات‌ شرايط‌ بازار است‌ كه‌ لزوم‌ جرح‌ و تعديل‌ قيمت‌ را ايجاد مي‌كند.



اهداف قيمت گذاري

بطور كلي اهدافي كه شركتها از قيمت‌گذاري دنبال مي‌كنند به پنچ گروه زير تقسيم مي‌شوند:

1. حفظ بقاء و ادامه حيات

اين هدف براي شركتهايي مناسب است كه با ظرفيت مازاد، رقابت شديد و تغييرات دائمي مصرف كنندگان دچار مشكل شده‌اند. چنانچه قيمت بتواند هزينه‌هاي متغيير و برخي از هزينه‌هاي ثابت را پوشش دهد، شركت مي‌تواند همچنان به حيات تجاري خود ادامه دهد.

2. به حداكثر رساندن سود فعلي

براي اينكه شركتي بتواند سود كنوني خود را به حداكثر برساند بايد تقاضا و هزينه‌هاي مربوط به قيمت‌هاي مختلف را برآورد كند و آنگاه قيمتي را انتخاب كند كه بيشترين سود جاري، جريان نقدي يا بازده سرمايه را براي شركت به ارمغان آورد. البته در صورت تاكيد بيش از حد بر سود جاري و عدم توجه به اثرات ناشي از ساير متغييرهاي آميزه بازاريابي، واكنشهاي احتمالي رقبا و محدوديتهاي قانوني، در بلندمدت عملكرد شركت را به مخاطره خوهد انداخت.

3. به حداكثر رساندن سهم بازار

برخي شركتها اين هدف را در پيش مي‌گيرند، زيرا بر اين باورند كه دست‌يابي به حجم فروش بيشتر باعث خواهد شد بهاي تمام شده هر واحد كاهش يافته و درنتيجه در بلندمدت به سود بيشتري دست مي‌يابند. به عبارت ديگر چنين شركتهايي براي رسوخ در بازار ، قيمتهاي خود را در پائين‌ترين سطح تعيين مي‌كنند. اين استراتژي مي‌تواند در شرايط زير مناسب باشد:

· بازار بيش از اندازه نسبت به قيمت حساسيت نشان مي‌دهد، در نتيجه قيمت پائين موجب رشد بازار خواهد شد.

· با كسب تجربه هزينه‌هاي توليد و توزيع كاهش خواهند يافت.

· قيمت پائين موجب از صحنه خارج شدن رقبا مي‌شود.

4. كشيدن عصاره بازار

برخي از شركتها ترجيح مي‌دهند قيمت‌ها را در سطح بالا تعيين كنند و بدين وسيله عصاره بازار را بكشند. شركتها در شرايط زير مي‌توانند به اين هدف دست يابند:

· وجود تعداد زيادي خريدار و بالا بودن ميزان تقاضا در بازار

· بهاي تمام شده هر واحد محصول كه در حجم اندك توليد شود، ولي بدان اندازه زياد نباشد كه شركت ناگزير شود از برخي از مزاياي ناشي از تحميل كردن محصولات با قيمت بالا بر بازار، تقاضا را از دست بدهند.

· تعيين قيمت اوليه در سطح بالا باعث جلب توجه شركتهاي رقيب به بازار نشود.

· تعيين قيمت در سطح بالا اين تصور را در ذهن خريداران ايجاد كند كه شركت و محصولات آن نسبت به رقبا در سطحي بالاتر قرار دارد.

5. پيشرو شدن از نظر كيفيت

شركتهايي كه هدف آنها عرضه محصولات باكيفيت بالا است و مي‌خواهند از اين نظر در بازار پيشرو شوند، محصولاتي برتر و با قيمت‌هاي بالاتر به بازار عرضه مي‌كنند. آنها محصولاتي باكيفيت بسيار بالا به بازار عرضه مي‌كنند و نيز اين محصولات داراي ويژگي‌هاي خاصي هستند كه مي‌توانند منافع و مزاياي بيشتري به خريداران ارائه كنند. چنين شركتهايي مي‌توانند قيمتها را در سطحي بالاتر تعيين كنند.



عوامل‌ موثر بر قيمت‌گذاري‌

‌ ‌براي‌ قيمت‌گذاري‌ درست‌ و رضايت‌بخش‌ بايد عوامل‌ موثر بر قيمت‌گذاري‌ را شناسايي‌ كرده‌ و آنها را تنظيم‌ ساخت. يكي‌ از صاحب‌نظران‌ معتقد است‌ سه‌ دسته‌ كلي‌ عوامل‌ بر تصميمات‌ قيمت‌گذاري‌ موثرند. كه‌ عبارتند از:

1. عوامل‌ سازماني: آنهايي‌ هستند كه‌ بر قيمت‌گذاري‌ موثرند و با منابع‌ و اهداف‌ سازمان‌ سروكار دارند. مانند: چرخه‌ عمر محصول (‌plc)، و پورتفوليوي‌ قيمت‌گذاري‌ خط‌ محصول‌

2. عوامل‌ مشتري: عواملي‌ هستند كه‌ از طرف‌ مشتري‌ بر قيمت‌گذاري‌ موثرند زيرا بين‌ قيمت‌ و تقاضا رابطه‌ معكوس‌ وجود دارد. مانند: منافع‌ و ارزشهاي‌ مشتري، تقاضاي‌ ايجاد شده‌ يا ذاتي‌

3. عوامل‌ بازار: عواملي‌ هستند كه‌ از طرف‌ بازار بر قيمت‌گذاري‌ موثرند. مانند: محيط‌ و رقابت‌ (2000kotler) اين‌ عوامل‌ را به‌ دو دسته‌ تقسيم‌ مي‌كند:

· عوامل‌ دروني: اهداف‌ بازاريابي، استراتژي‌ آميخته‌ بازاريابي، هزينه‌ و ملاحظات‌ سازماني

· عوامل‌ بيروني: ماهيت‌ تقاضا و بازار رقابت، اقتصاد، دولت، واسطه‌ها



مراحل قيمت‌گذاري:

مرحله اول: تعيين هدف بلندمدت قيمت گذاري

در اولين مرحله بايد هدف از قيمت گذاري تعيين شود. اهداف قيمت گذاري از تنوع بالايي برخوردارند كه در قسمت قبل توضيح داده شد.



مرحله دوم: تعيين ميزان تقاضا

هر قيمتي منجربه ايجاد سطح متفاوتي از تقاضا مي‌شود و از اين رو، بر هدف‌هاي بازاريابي شركت اثري متفاوت خواهد گذاشت. رابطه بين قيمت‌ها و تقاضاهاي حاصل باعث مي‌شود كه يك منحني تقاضا به وجود آيد. براي تعيين ميزان تقاضا لازم است كه حساسيت تقاضا نسبت به قيمت، برآورد منحني تقاضا و كشش تقاضا در برابر تغيير قيمت نيز مورد بررسي قرار گيرند.



مرحله سوم: برآورد هزينه‌ها

در حالي كه تقاضا مي‌تواند سقف قيمتي را كه شركت براي محصولات خود در نظر مي‌گيرد، تعيين مي‌كند، هزينه‌ها كف را تعيين خواهند كرد. بر اين اساس هر شركتي بايد قيمتي را در نظر بگيرد كه بتواند هزينه‌هاي توليد، پخش و فروش محصول را پوشش دهد و براي كار و ريسكي كه شركت پذيرفته، بازده معقولي ارائه كند.



مرحله چهارم: تجزيه تحليل محصولات، قيمت‌ها و هزينه‌هاي شركت رقيب

هنگامي كه شركت با توجه به تقاضاي بازار قيمت و هزينه‌ها را برآورد مي‌كند، بايد هزينه‌ها و قيمت‌هاي شركت‌هاي رقيب و واكنش آنها در برابر قيمت محصولات خود را مورد توجه قرار دهند و در محاسبات خود منظور كند.



مرحله پنجم: انتخاب روش قيمت گذاري

در اين مرحله بايد از بين روشهاي متنوع قيمت‌گذاري روش مناسب را انتخاب كرد. بطور كلي روشهاي قيمت‌گذاري عبارتند از:

· قيمت‌گذاري بر مبناي افزودن به بهاي تمام شده: در اين روش كه ابتدايي‌ترين روش قيمت‌گذاري نيز محسوب مي‌شود، قيمت با افزودن يك عدد استاندارد به بهاي تمام شده تعيين مي‌شود. اين روش تنها زماني كارساز واقع مي‌شود كه قيمت تعيين شده بتواند فروش مورد انتظار را تضمين كند.

· قيمت‌گذاري بر مبناي بازده مورد نظر: در اين روش شركت قيمتي را تعيين مي‌كند كه به يك نرخ بازده از سرمايه‌گذاري برسد. در اجراي اين روش اگر شركت بتواند هزينه‌ها و فروش را به صورتي دقيق برآورد كند بازده سرمايه مورد انتظار تحقق خواهد يافت. در غير اينصورت شركت به نيايج مورد انتظار دست پيدا نخواهد كرد.

· قيمت‌گذاري بر مبناي ارزش مورد تصور: در اين روش، قيمت‌گذاري بر مبناي پنداشت خريداران در مورد ارزش محصول و نه بر پايه بهاي تمام شده آن صورت مي‌گيرد. سپس با استفاده از ساير اجزاي تشكيل دهنده آميزه بازاريابي، مانند تبليغات، تلاش مي‌شود تا بر ارزش مورد تصور در ذهن مشتريان افزوده شود. در بكارگيري اين روش براي محصولات جديد نياز به تحقيقات بازار است.

· قيمت‌گذاري بر مبناي ارزش: اين روش بر اين پايه قرار دارد كه قيمت بايد نشان دهنده ارزش بالاي محصول براي مشتريان باشد. در اين روش شركت بايد دست به اقداماتي بزند تا بدون اينكه به كيفيت محصول اطمه‌‌اي وارد آيد محصولات را با هزينه كمتري توليد كند و يا با عرضه آنها را به قيمت پايين‌تر، تعداد بيشتري از مشتريان حساس به قيمت را جذب كند. اين روش بيشتر در خرده فروشي‌ها مشاده مي‌شود.

· قيمت‌گذاري بر مبناي نرخ رايج: در اين روش فروشگاه‌ها قيمت‌هاي محصولات خود را بر مبناي قيمت محصولات شركتهاي رقيب مي‌گذارند. در اين حالت امكان دارد شركتي محصولات خود را همانند، بيشتر يا كمتر از قيمت شركتهاي عمده و رقيب تعيين كند. اين روش هنگامي كه نتوان به راحتي هزينه‌ها را محاسبه كرد يا واكنش رقبا نامشخص است بكار برده مي‌شود.

· قيمت‌گذاري بر مبناي پيشنهادهاي مهر و موم شده: هنگامي كه شركتها براي انجام پروژه‌هاي پيشنهادهاي مهر و موم شده مي‌دهند، قيمتها بصورت رقابتي تعيين مي‌شود. هنگام شركت در مناقصه، هر شركتي قيمت پيشنهادي را بر اساس انتظاراتي كه نسبت به قيمت شركتهاي رقيب دارد و نه بر مبناي رابطه دقيق قيمت با هزينه‌هاي شركت يا تقاضاي موجود تعيين مي‌شود.



مرحله ششم: انتخاب قيمت نهايي

روشهاي قيمت‌گذاري مورد بحث در مرحله قبل، باعث مي‌شوند كه دامنه قيمت‌هايي كه شركت مي‌تواند انتخاب كند محدود شود و به قيمت نهايي برسد. البته شركت هنگام انتخاب قيمت نهايي ناگزير است عوامل ديگر تاثير گذار را نيز مورد توجه قرار دهد. برخي از اين عوامل تاثيرگذار عبارتند از: قيمت‌گذاري بر مبناي روان‌شناسي، ساير اجزاي آميزه بازاريابي تاثيرگذار بر قيمت، سياستهاي قيمت‌گذاري شركت و اثر قيمت بر ساير گروه‌ها.


شماره 178 مجله تدبیر / بخش کلینیک بازاریابی و تبلیغات / نوشته امیر بختائی و شادی گلچین فر

[مژگان]

همزمان با گرایش سازمانها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار برای ایجاد لبه بُرنده طرح های استراتژیک برای سازمانها افزایش می یابد. این طرحها برای اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمانها را در بالاترین رده رقابت نگه داشته و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی افرادی که در این رابطه ذی نفع هستند، ایجاد ارزش کند.





در چند سال اخیر سازمانها در تلاش برای ایجاد ارزش هستند ولی دردستیابی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می کنند.
سهم قابل توجهی از این موانع ازتفکرات و باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران سرچشمه می گیرد. یادآوری این نکته ضروری است که حتی بهترین فرایند طراحی شده در مدیریت عملکرد تنها زمانی اثربخش خواهد بود که با سبک رهبری و باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو کند چگونه فرایند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در تشخیص مشکلات عملکردی حمایت می کند.
10اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می شود به شرح زیر است :
1.صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود در ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرایند سالم و سازنده است. فرایندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی کرد. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش می گیرند، ارزشیابی، ساده و آسان خواهد بود.
2.مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می خواهید موجب بروز احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند. آنان را درجه بندی کرده یا با هم مقایسه کنید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها باعث ایجاد اصطکاک میان کارکنان می شود، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می گیرد.
3.فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: همواره باید به خاطر داشته باشیم که ما ارزشیابی می کنیم تا به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم، مدیرانی که این امر را فراموش می کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.
4.باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزش یابی: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می کنند، چرا که نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و نشان می دهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار بالایی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم ها نرخ ذهنی است و عینی نیست.
5.استفاده از ارزشیابی تنها برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می کنند. آنان تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تایید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای »بهبود عملکرد« است نه فقط برای حقوق (هرچند برخی از مدیران می پندارند، ارزشیابی تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مساله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
6.باور مدیر به آنکه خود در موقعیتی قرار دارد که می تواند ارزشیابی صحیحی انجام دهد: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه ای همکاری میان مدیر و کارمند است.
7.به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در می یابند که این فرایند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شد.
8.سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می توان سنجید یا مورد ارزشیابی قرار داد، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارایه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون »جواب تماس های تلفن را دادن« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف می کنند. اما آنچه را که آسان نمی توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب کرده و نگاه می دارد.
9.شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان، پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می شوند، بدان نپردازید و آن را "ذخیره" کنید، سپس در یک نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح کنید.
10.باور به این که تمامی کارکنان را می توان با یک شیوه ارزشیابی کرد: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به برخوردی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. بعضی از افراد نیاز به بازخورد مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که نوع شغلها در این امر تاثیر گذار است. آیا گمان می کنید، می توان مدیرعامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وا می دارد. این امر قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی کاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یک سازمان از قابلیت هایی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند که می توانند:
• به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل کنند.
• به طور موثر و هوشمندانه فرایندهای سازمان را مدیریت کنند.
• تعهد و همکاری کارکنان را به بالاترین میزان خود برسانند.
• شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.
اشتباهات رایج بخش منابع انسانی
در این بخش به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی پرداخته می شود که شامل8 مورد است.
تاکید و تمرکز بر کاغذ بازی
می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک کرد، اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذ بازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. تا زمانی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تاکید می کند، تنها چیزی که به دست می آورد همان خواهد بود: فرم های پر شده.
باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ، می تواند از طرح درخواست حقوقی کارکنان جلوگیری کند
این یک اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه گمان می کنند، فرمی که »خودشان« تهیه کرده اند در برابر بررسی های حقوقی توجیه بسیار خوبی باشد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام هستند.
به کار بردن یک سیستم خودکار
تنها فایده این کار این است که با بکارگیری نرم افزار، یک فرایند توخالی کاغذی به یک فرایند توخالی کامپیوتری تبدیل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرایند ارتباطی میان فردی است و حتی بیشتر مواقع این فرایند میان دو شخص به شکل مطلوب انجام نمی شود.
این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرایند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.
آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرایند ارزشیابی
هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی گرفته می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی کرده و در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد که، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تکمیل شده، دریافت نخواهد کرد. مدیران نه تنها درباره کم وکیف فرایند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
آموزش ندادن کارکنان
کارکنان نیز باید در مورد ارزشیابی، آموزش داده شوند، چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیر و کارکنان با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می زنند، چگونه ارزشیابی انجام می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت.
باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرمها سودمند است
یکی از دلایل تاخیر مدیران در تکمیل فرم های ارزشیابی این است که فایده کار را در نمی یابند یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز در این امر دخیل باشند. با استفاده از بسیاری از این دلایل می توان با رویکردهای انعطاف پذیری رو به رو شد. اما متاسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی به این امرپی نبرده اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.
استفاده از روش یکسان در ارزشیابی
به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم ها دارند، شیوه مرسوم در بسیاری از شرکت ها آن است که فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلانی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه ای یکسان ارزشیابی کرد؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در سیستمی که به طور درست فعالیت می کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت یک بخش بر دوش مدیریت آن بخش است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این مسئولیت بر رئیس وی محول می شود که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن کند که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا کنند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.
بخش دیگر مقاله پیرامون بهبود عملکرد بحث می کند و توجه به چند نکته را ضروری دانسته است. این چند نکته عبارتند از: تشخیص مشکلات عملکرد
یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت، بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت می یابد.
آنچه بر عملکرد شغلی تاثیر می گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامی که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شکل مطلوبی انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملکرد ضعیف می تواند صرفاً‌ ناشی از »یک« عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می دهد. بسیار دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی تبدیل می کند.
یک الگوی هفت گزینه ای در ارزشیابی عملکرد
اکنون هفت عامل را معرفی می کنیم که سطح عملکرد را تعیین کرده یا تحت تاثیر قرار می دهد. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تاثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.
استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که تعیین می کند آیا می توانیم کاری را انجام دهیم و بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می تواند بدان معنا باشد که شخص، حتی اگر از بالاترین حد پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن کار را بیاموزد. لازم به یادآوری است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
سطح مهارت
حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا می تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
درک وظیفه ( کار )
شخص باید به درستی ماهیت کار خود و انتظاراتی که از وی می رود را درک کند. در غیر این صورت، هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
اجتناب از تلاش
این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد انجام داد بررسی سایر مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).
کاستن از سطح تلاش
برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته شود.
عدم پایداری
عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت و گویی دقیق و با درایت نیاز است.
عوامل بیرونی
پاره ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت شده، در بر گیرد. چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزشی افت خواهد کرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
در پایان باید یادآور شد که بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که به آنها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره ای از علل ریشه ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می سازد.

[مژگان]

چکيده: به کارگيري و استقرار موفقيت‌آميز تجارت الکترونيک به وجود يک برنامه و استراتژي مدون و مشخص نيازمند است. بدون وجود استراتژي مناسب تجارت الکترونيک ممکن است کليه تلاشهاي شرکت در راستاي استقرار تجارت الکترونيک با شکست مواجه شده و ضمن اتلاف منابع مالي، انساني و زماني حتي بقاي سازمان نيز با تهديد روبه‌رو شود. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون شک تدوين و طراحي اهداف استراتژيک تجارت الکترونيک در چارچوب سلسله مراتب اهداف يعني چشم انداز، رسالت و اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت سازماني است. در اين مقاله برمبناي فرايند برنامه ريزي استراتژيک، اهداف استراتژيک اين فرايند در چارچوب چشم‌اندازها، رسالت و اهداف براي فعاليت در محيط الکترونيک تشريح مي شود.





مقدمه
موج تجارت الکترونيک تقريبا همه شرکتها را در تمامي اقتصادها تحت تاثير قرار داده است و اين شرکتها ناگزير از ورود به عرصه تجارت الکترونيک هستند. گام اوليه و اساسي تدوين استراتژي بدون شک تدوين وطراحي اهداف استراتژيک تجارت الکترونيک است. اهداف استراتژيک تجارت الکترونيک همانند يک چراغ راهنما، تمامي تلاشها و اقدامات را در راه استقرار مناسب تجارت الکترونيک و کسب مزيت رقابتي در عرصه دنياي الکترونيک را تسهيل مي کند. با عنايت به اهميت وجود اهداف استراتژيک تجارت الکترونيک در اين مقاله به چگونگي تدوين اين اهداف پرداخته مي شود.
چشم انداز تجارت الکترونيک
يکي از مهمترين وظايف مديران عالي سازمان و متصديان تدوين استراتژي تجارت الکترونيک، تعيين چشم‌انداز تجارت الکترونيک سازمان است. چشم اندازهاي برتر و عالي تجارت الکترونيک چيزي فراتر از اهداف تجاري و يا درآمدي را منعکس مي کنند. چشم اندازهاي قوي و مناسب کارکنان را هماهنگ کرده و سرمايه گذاران را به سرمايه گذاري بيشتر در سازمان تشويق مي‌کند. وجود چشم انداز قوي، کارا و مناسب علائمي را به بازار مي فرستد که نشان‌دهنده توانايي سازمان جهت کسب رهبري بازار و تسلط بر بازار است (rayport & jaworski, 2002, pp 15-16). ميلر (1996,pp 40-42) در تعريف چشم‌انداز بيان مي دارد که چشم انداز مقصد نهايي است که جامع، گسترده و آينده نگر است. چشم انداز آرزوهاي آينده سازمان را نشان مي دهد و ابزارهاي رسيدن به آن را مشخص مي کند. به عبارت ديگر چشم انداز وضعيت ممکن و مطلوب آينده سازمان است. سازمان با تدوين چشم‌انداز تجارت الکترونيک وضعيت موردنظر و مطلوبي را که قصد دارد در آينده به آن برسد را مشخص مي کند و جايگاه خود را در بازار الکترونيک روشن مي سازد. نقش چشم انداز را در تعيين وضعيت مطلوب آينده سازمان را مي توان درقالب شکل (1) مشاهده کرد.


همانگونه که در شکل (1) مشاهده مي‌شود در زمان فعلي (وضعيت موجود) که وضعيت سازمان را در مقطع زماني (to) نشان مي دهد سازمان موقعيت مشخصي در بازار الکترونيک دارد. ممکن است درحال حاضر سازمان فقط يک وب سايت داشته باشد و هيچگونه فروش اينترنتي نداشته باشد و جزء پيروان و رقباي کم اهميت بازار الکترونيک تلقي شود. سازمان با تدوين استراتژي مناسب تجارت الکترونيک تلاش مي کند که به وضعيت مطلوب در زمان موردنظر (tn) دست يابد.
استراتژي تجارت الکترونيک به عنوان يک وسيله و ابزار در راستاي تحقق اهداف استراتژيک تجارت الکترونيک و ازجمله تحقق چشم انداز تجارت الکترونيک عمل مي کند. وضعيت مطلوب نشان دهنده آرزوها و خواسته هاي سازمان درمورد چگونگي موقعيت آينده خود در بازار الکترونيک است که ازطريق اجراي استراتژي تجارت الکترونيک تحقق مي يابد. براي مثال شرکت سيسکو چشم انداز خود را بدين صورت تدوين نموده است: تغيير روشي که کار مي‌کنيم، زندگي مي کنيم بازي مي کنيم و ياد مي گيريم.
رسالت تجارت الکترونيک
رسالت سازمان که از آن به عنوان مأموريت و بيانيه رسالتي ياد مي شود بيان مي کند که سازمان چه چيزي را براي جامعه توليد مي‌کند. رسالت سازماني اهداف بنيادي منحصر به فرد سازمان را تعيين و سازمان را از ساير سازمانها متمايز و جهت‌گيري سازمان را مشخص مي کند (mohammed.2002,p34). رسالت سازمان هدف سازمان و يا دليل وجودي آن را بيان مي کند (wheelen & hubger, 2000, p6). رسالت سازمان ضمن اينکه چشم انداز سازمان را عيني و ملموس مي کند اعتقادات و جهت گيريهايي را که مديران دورانديش سازمان درنظر دارند مشخص مي کند (miller, 1996, p44-45). رسالت سازماني تجارت الکترونيک بايد چهار عنصر زير را دربرگيرد:
1 – تعهد سازماني به ذي‌نفعان در بازار الکترونيک
سازمان بايد انتظارات دي‌نفعان متعدد از قبيل کارکنان، مديريت و سرمايه گذاران را از تجارت الکترونيک مشخص کرده و خود را ملزم به تحقق آن بدانند. براي مثال سازمان بايد امنيت شغلي کارکنان، بهبود ارزيابي عملکرد و تامين نرخ بازده موردانتظار را به عنوان انتظارات ذي‌نفعان در بازار الکترونيک لحاظ کند.
2 – حوزه کسب و کار
سازمان در رسالت تجارت الکترونيک خود بايد محدوده و قلمرو فعاليت خود را در بازار الکترونيک مشخص کند. آيا سازمان قصد دارد در حوزه b2c فعاليت کند يا b2b و يا هر دو؟ اگر شرکت در چندين کسب و کار شرکت کند تاچه حد قصد دارد هريک از کسب و کارهاي خود را به صورت الکترونيک تبديل کند؟ آيا شرکت قصد دارد فقط خدمات پس از فروش و مديريت ارتباطات با مشتري را تامين کند يا اينکه درصدد است مبادلات و حمل‌ونقل ديجيتال و اينترنتي را نيز پيگيري کند؟


3 – منابع مزيت رقابتي تجارت الکترونيک
سازمان بايد منابع و مهارتهايي را که سبب ايجاد مزيت رقابتي در بازار الکترونيک مي شوند را مشخص کند. اگر سازمان از منابع مالي کافي براي تامين هزينه هاي استقرار و نگهداري تجارت الکترونيک برخوردار باشد، کارکنان آشنا با مفاهيم و اصول تجارت الکترونيک داشته باشد، ازمارک قوي، معروف و معتبر برخوردار باشد و محصولات آن قابليت تبديل ديجيتال داشته باشند و از قابليت ديجيتال بالايي برخوردار باشند، سازمان مي تواند در بازار الکترونيک به مزيت رقابتي دست يابد. نکته مهم اين است که بازار الکترونيک و اينترنتي به خودي خود و في‌نفسه مزيت رقابتي تلقي نمي شوند.
4 – تصوير آينده سازمان به بازار الکترونيک
در رسالت تجارت الکترونيک سازمان، بايد تغييرات محيط قانوني، رقابتي، اقتصادي و فناوري موردتوجه قرار گيرد. محيط فناوري به دليل اهميت حياتي آن و تدارک زيرساختارهاي بازار الکترونيک ازتوجه و اهميت ويژه‌اي برخوردار است.
ابل (abell, 1993) اهميت تدوين رسالت سازماني را در سه مورد زير معرفي مي کند:
1 – رسالت سازمان منطق روشني از اهداف سازمان براي کارکنان ارائه مي کند.
2 – رسالت سازمان منطق روشني از کسب و کار صنعتي که سازمان در آن فعاليت مي کند عرضه مي نمايد.
3 – رسالت سازمان استراتژي فعلي کسب و کار سازمان و جهت گيري آينده آن را بيان مي کند.
رسالت تجارت الکترونيک دليل وجودي و فلسفه حيات سازمان را در بازار الکترونيک مشخص مي کند برخلاف چشم انداز تجارت الکترونيک که حالت آينده‌نگر دارد رسالت حال‌نگر است و به زمان حال توجه دارد.
رسالت سازماني در عرصه بازار الکترونيک سنگ بناي استراتژي تجارت الکترونيک بوده که در زمان to (حال حاضر) وجود دارد. سازمان برمبناي رسالت تجارت الکترونيک و با استفاده از استراتژي تجارت الکترونيک درصدد رسيدن به چشم انداز مطلوب تجارت الکترونيک در زمان آينده (tn) است. در اين قسمت سه نمونه از رسالت شرکتهاي فعال در تجارت الکترونيک مطرح مي شوند.
رسالت شرکت آ،او.ال: ايجاد يک رسانه جهاني که به اندازه تلفن و تلويزيون براي زندگي مردم حياتي بوده و حتي از آنها نيز ارزشمندتر است.
رسالت شرکت اي.بي: ما به مردم کمک مي کنيم تا از هر نقطه از جهان هر چيزي را با هم مبادله کنند. ما به تقويت تجربيات اينترنتي همه افراد (فروشندگان، شرکتهاي کوچک، جستجوگران اقلام منحصر به فرد و...) ادامه خواهيم داد.
رسالت شرکت مانستر: مانستر خود را متعهد به رهبري بازار ازطريق عرضه فناوري‌هاي نوآورانه جديد و خدمات برتر مي داند که امکان اعمال کنترل بيشتري را به مشتريان (جويندگان شغل) و شرکتها براي فرايند استخدام و کارمنديابي فراهم مي سازد.
اهداف
سازمانهايي که قصد تدوين استراتژي تجارت الکترونيک دارند بايد پس از تدوين و تعيين چشم انداز و رسالت، اهداف تجارت الکترونيک موردنظر خود را مشخص کنند. اهداف نشان دهنده نتايج نهايي فعاليتهاي برنامه ريزي شده سازمان هستند (hunger & wheelen, 2000, p6). منظور از تعيين اهداف و هدف گذاري تبديل چشم‌انداز و رسالت سازماني به اهداف عملکردي معين و خاص است (thompsons & strickland, 2003, p9). اهداف تجارت الکترونيک، مقاصد نهايي فعاليتهاي تجارت الکترونيک بوده و قابل اندازه گيري هستند. صفت مشخصه اهداف تجارت الکترونيک کميت پذيري آنها است به نحوي که ملموس و عيني باشند.
برخلاف چشم انداز و رسالت تجارت الکترونيک که حالت کيفي داشته و ازنظر کميت پذيري مبهم هستند، اهداف تجارت الکترونيک را مي توان برحسب معيارهاي مناسب به صورت عدد و رقم تبديل کرد.
سابان (saban,2001) اهداف عمده تجارت الکترونيک را در سه طبقه زير خلاصه مي کند:
1 – بهبود فرايندها: هدف تجارت الکترونيک مي تواند حذف فرايندهاي زايد و يا بهبود فرايندهاي موجود باشد. 3/68 درصد شرکتهاي به کارگيرنده تجارت الکترونيک، بهبود فرايندها را به عنوان يکي از اهداف خود قرار داده اند.
2 – مهار هزينه ها: گاهي اوقات هدف تجارت الکترونيک کاهش هزينه و بهبود کارايي است. 1/17 درصد شرکتها هزينه‌ها و افزايش کارايي را به عنوان هدف تجارت الکترونيک قرار داده اند.
3 – درآمدزايي: در بعضي موارد هدف از استقرار تجارت الکترونيک افزايش فروش و درآمدزايي است. براي مثال شرکت «مي‌بري» در سال 1997 فقط از فروش سالانه اي معادل دو ميليون دلار برخوردار بود اما بعد از به کارگيري اينترنت براي انجام فروش اينترنتي اين رقم در سال 2000 به هفت ميليون دلار رسيد (dennis, 2000).
هرکدام از اين سه هدف کلي خود از مجموعه اي از اهداف فرعي و جزيي تشکيل شده اند. مجموعه اين اهداف جزيي در جدول (1) نشان داده شده است.
سازمانها در تکنولوژي اطلاعات و سيستمهاي اطلاعاتي سرمايه گذاري مي کنند تا اهداف متفاوت مديريت را برآورده سازند. اهداف مديريتي از سرمايه گذاري در تکنولوژي اطلاعات و تجارت الکترونيک را مي توان در سه دسته زير بيان کرد (weill, 1995):
1 – اهداف مبادله اي: در اين حالت سرمايه‌گذاريها درصدد خودکار کردن رخدادهاي مالي مثل حقوق و دستمزد، حسابهاي دريافتني و سفارش گيري هستند. اين نوع سرمايه‌گذاريها هزينه هاي نيروي کار و مديريت را کاهش داده و کارايي را بالا مي برد.
2 – اهداف استراتژيک: در اين حالت هدف از سرمايه گذاري کسب مزيت رقابتي و افزايش سهم بازار از طريق رشد فروش است. هدف اين سرمايه گذاريها بيشتر گسترش و رشد شرکت است تا کارايي.
3 – اهداف اطلاعاتي: در اين وضعيت هدف ايجاد يک زيرساختار اطلاعاتي است تا سازمان را مديريت کند. اين اهداف درصدد انجام وظايف مديريتي مثل کنترل، بودجه‌بندي و برنامه ريزي بوده و ارتباطات، حسابداري و تجزيه وتحليل را توانمند مي‌سازد. دان و دان (dan&dan, 2000, pp 134-135) نيز اهداف تجارت الکترونيک را در پنج طبقه زير معرفي مي کند:
1 – رابطه سازي: هدف شرکت ممکن است برقراري ارتباطات نزديک‌تر، مستحکم‌تر، پايدارتر و همه جانبه با مشتري باشد. اين کار ازطريق پست الکترونيک امکان‌پذير مي‌شود.
2 – حضور بين المللي: توليدکننده ممکن است با استفاده از تجارت الکترونيک درصدد ورود به بازارهاي جهاني و بازاريابي صادرات باشد.
3 – کاهش هزينه هاي ارتباطي در بلندمدت: شرکت ممکن است درصدد کاهش هزينه هاي انجام فعاليتهايي مثل تبليغات و ترفيع باشد زيرا تبليغات اينترنتي هزينه هاي کمتري نسبت به تبليغات سنتي و کاغذي دارد.
4 – ارائه خدمات به يک جامعه يا گروه خاص: شرکت ممکن است ازطريق تجارت الکترونيک درصدد توجه به يک بخش خاص بازار باشد و بر آن قسمت تمرکز کند.
5 – دسترسي به بازارهاي جديد: يکي از اهداف شرکتها از به کارگيري تجارت الکترونيک دسترسي به بازارهاي جهاني به عنوان بخشي از فرصتهايي است که اينترنت ارائه مي کند.
يکي از دلايل افت و ناکامي شرکتهاي دات کام در طي سالهاي 2000 و 2001 نبود شاخص واضحي از سودآوري تجارت الکترونيک است (bidgoli, 2002, p43) به همين دليل حاصل نهايي تجارت الکترونيک بايد به عنوان سود خود را نشان دهد. باتوجه به اين مطلب در تعيين اهداف تجارت الکترونيک مي توان از معادله سود استفاده کرد. براساس معادله سود، سود شرکتها از کم کردن هزينه ها از درآمد حاصل مي شود. تجارت الکترونيک بايد سودآوري خود را نشان دهد و بدين منظور مي توان دو هدف کلي براي تجارت الکترونيکي شناسايي نمود:
1 – اهداف کاهش هزينه ها: تجارت الکترونيک قابليت کاهش هزينه هاي عملياتي و غيرعملياتي (اداري و پشتيباني) را دارد. تجارت الکترونيک به دليل افزايش سرعت، دقت و بهبود ارتباطات بين بخشهاي داخلي و خارجي هزينه‌هاي عملياتي را کاهش مي دهد. ازطريق تجارت الکترونيک مديريت زنجيره عرضه به‌هنگام و کارا مي شود و شرکت قادر خواهدبود دروندادهاي لازم را براي توليد محصولات با قيمت کمتر و کيفيت بهتر تهيه کند. شرکت مي‌تواند با دسترسي به عرضه کنندگان متعدد پايين ترين قيمت و بالاترين و بهترين شرايط را براي خريد مواد و قطعات پيدا کند. تجارت الکترونيک قادر به کاهش هزينه هاي غيرعملياتي سازمان را نيز هست، چرا که شرکت مي‌تواند با مراجعه به انواع بانکها و موسسات مالي و اعتباري وجوهات مالي لازم را با کمترين نرخ و بهترين شرايط بيابد. شرکتها همچنين مي توانند نيروي انساني موردنياز خود را با بهترين قابليت و آمادگي پيدا کرده و به کار گيرند. يکي از مهمترين کاربردهاي تجارت الکترونيک که سبب کاهش هزينه هاي عملياتي مي شود تامين منابع از خارج است. تجارت الکترونيک با حذف کاغذ و فرمهاي کاغذي صرفه جوييهاي عظيمي حاصل مي کند. تجارت الکترونيک با خودکار کرد برخي فرايندها سبب کاهش هزينه هاي نيروي انساني مي شود. تجارت الکترونيک همچنين باعث کاهش هزينه هاي بازاريابي و تبليغات مي شود.
2 – اهداف افزايش درآمد: تجارت الکترونيک محدوديتهاي ورود به صنعت را پايين مي آورد و امکان کسب بازارهاي جديد و دستيابي به مشتريان جديد و حتي مشتريان رقبا را نيز فراهم مي کند. با استفاده از تجارت الکترونيک امکان بازاريابي صادراتي و صادرکردن محصولات براي شرکتها ساده‌تر مي شود. تجارت الکترونيک باتوجه به مؤلفه مشتريان به چهار طريق درآمد شرکت را بالا مي برد:
1 – افزايش تعداد دفعات خريد مشتريان.
2 – جذب مشتريان رقبا و خصوصا رقبايي که از تجارت الکترونيک استفاده نمي کنند.
3 – دستيابي به مشتريان جديد.
4 – مطالبه قيمتهاي بالاتر از طريق متمايز ساختن و سفارشي کردن محصولات موردنظر مشتريان.
مغازه‌هاي اينترنتي هفت روز هفته و 24 ساعته شبانه روز باز بوده و امکان خريد از آنها درهر لحظه از زمان وجود دارد اين نکته که در تجارت الکترونيک به قانون 7/24 مشهور است سبب افزايش خريد مشتريان و افزايش درآمد شرکت مي شود.
نتيجه گيري
يکي از مهمترين مراحل در فرايند برنامه ريزي استراتژيک تجارت الکترونيک تعيين اهداف استراتژيک است. سازمان هدف، گيج و بي هدف به سوي پاياني نامعلوم گام برمي دارد. نمي توان فرد يا سازماني را متصور شد که بدون داشتن هدفهايي روشن به موفقيتهايي دست يافته باشد. با ورود ابزارهاي الکترونيک به عرصه تجارت سازمانها بايد نتايج موردانتظار خود را از فعاليتهاي الکترونيک در چارچوب چشم اندازها، رسالت و اهداف تعيين کرده تا موفقيت و بقاي سازمان تضمين شود. نکته مهم در برنامه ريزي راهبردي تجارت الکترونيک، استقرار براساس نياز است. به عبارت ديگر استقرار تجارت الکترونيک نبايد صرفا به عنوان يک مد در بين سازمانها معرفي شود. استقرار تجارت الکترونيک نيازمند سنجش زيرساختهاي نرم و سخت سازمان، تعيين اهداف راهبردي، تدوين و انتخاب راهبردها و درنهايت اجرا و کنترل نتايج است.

[مژگان]

مترجم : همكاران سيستم

ناشر : همكاران سيستم


اگر مي‌خواهيد زيان را به سود تبديل كنيد، با ارزش‌ترين و كم ارزش‌ترين مشتريان خود را مشخص كنيد.


بحران افتصادي كنوني سبب شده كه بسياري از سازمان‌ها كاهش سود بين 28 الي 200 درصد را گزارش كنند. چه شما اين وضعيت اقتصادي را "اقتصاد رو به افول"، "ركود" و يا "كسري اعتبار" بناميد، واقعيت اين است كه تعداد اندكي از صنايع توانسته‌اند خود را از اثرات آن مصون بدارند.

آيا مي‌توانيد تصور كنيد كه شما قادر هستيد درآمد خالص سازمانتان را در همين شرايط 400% افزايش دهيد، بدون اين كه سرمايه‌گذاري جديدي داشته باشيد و يا نيروي كار خود را كاهش دهيد؟ با فناوري و تجربيات امروز چنين رويايي قابل محقق شدن است. در زير گفت و شنودي را، كه به منظور تشريح چگونگي بكارگيري روش "هزينه‌يابي بر اساس فعاليت" (ABC Activity Based Costing) براي مشخص كردن مشتريان سودآور شما، بين ج‍وناتان هورنبي (Jonathan Hornby) مدير ارشد بازاريابي شركت SAS Performance Management و پيتر تورني (Peter Turney)، مدير عامل شركت Cost Technology برگزار شده، ملاحظه مي‌كنيد تا دريابيد چگونه زيان‌ها را كاهش دهيد و در اقتصاد بحراني كنوني دوام بياوريد.


هورنبي: اجازه دهيد مستقيم برويم سر اصل مطلب. 400% رقم قابل توجهي است. دستيابي به چنين رقمي را از كجا و با چه شيوه‌اي پيشنهاد مي‌كنيد؟
تورني: اين عدد واقعي است و حقيقتاً 400% ارقامي كه در گزارش سود و زيان شركت‌ها در سال گذشته درج شده به عنوان سود، قابل بازيافت است.

ارقام واقعي، منابع پنهان هزينه و سود را كه وابسته به عملكرد روزانه ما هستند، افشا مي‌سازد. اين رقم واقعي در چيزي كه ما آن را "صخره سود" مي‌ناميم قابل مشاهده است و آن تصوير زمختي از سودآوري است كه تقريباً در تمام موارد اجرا شده ABC، "هزينه‌يابي بر اساس فعاليت"، ظرف 20 سال گذشته ديده شده است. نمودار اين "صخره سود" به طور مستمر نمايانگر اين واقعيت است كه 20% برتر مشتريان رقمي معادل 5 برابر سود شركت را تأمين مي‌كنند در حالي 60% از آنان شركت را در نقطه سر به سر قرار مي‌دهند و 20% بقيه مشتريان كه برترين مشتريان هستند باعث به هدر رفتن رقمي معادل 4 برابر سود شركت مي‌شوند.

اگر متوجه نباشيد كه كدام مشتريان سود شما را تخريب مي‌كنند، سود نهايي شما فقط بخش كوچكي از سود بالقوه شما خواهد بود. علاوه بر اين شما نخواهيد دانست كدام تصميم شما اين رقم را براي شما باز خواهد يافت.

به بيان ديگر، اگر تحليل شما از بخش‌هاي مختلف بازار متكي به اطلاعات ناصحيح از ميزان سودآوري آن بخش باشد، تمام تلاش‌هاي شما براي رشد فروش منجر به اتصال با مشترياني خواهد شد كه براي شما سودآور نخواهند بود و در واقع شتابان سود شما را به زيان تبديل خواهند كرد.

ارزش واقعي اين قضيه در صرفه‌جويي پول نيست، بلكه در اين است كه چگونه شما از اطلاعات براي سازگار كردن سازمان خود با شرايط چالش برانگيزي، همانند اقتصاد كنوني حاكم بر جهان، استفاده مي‌كنيد.

همين قضيه در بخش دولت نيز جريان دارد. دولت تحت فشار شديدي است كه كار بيشتري را با هزينه كمتر انجام دهد. براي حل اين معضل نياز به ابزاري است كه موقعيت‌ها و شرايط را براي افزايش كارايي و اثربخشي آشكار سازد.

براي هر دو بخش خصوصي و دولتي، چنين ابزارهايي مشخص مي‌كنند كه چه فعاليت‌هايي بيشترين سهم را در نيل به اهداف استراتژيك و ارائه خدمات دارند. در جايي كه لازم است هزينه‌ها كاهش يابند، خوب است كدام فرايندها و فعاليت‌ها برون‌سپاري شوند و اين كه آيا بودجه دقيقاً منعكس كننده اولويت‌هاي استراتژيك و درخواست‌هاي مورد انتظار براي ارائه خدمات ما هست يا نه.

هورنبي:رقمي را كه شما ذكر مي‌كنيد با بكارگيري تكنيك‌هاي "مديريت بر مبناي فعاليت" ABM (Activity Based Management) بدست مي‌آيد. مي:توانيد روشن كنيد كه اين تكنيك‌ها چه تفاوتي با رويكردهاي مالي سنتي دارد؟
تورني:سيستم‌هاي مديريت مالي سنتي براي اهدافي مثل گزارش‌گيري مالي و امثال آن طراحي شده‌اند كه به خوبي نيز از عهده آن بر مي‌آيند. به هر حال اين سيستم‌ها طراحي نشده‌اند كه اطلاعات آماده به استفاده را در خصوص تعداد بسيار زياد منابع داخلي هزينه، درآمد و سود شركت را در اختيار مديران قرار دهد. معمولاٌ در سازمان‌هايي كه سود محل توجه است، سيستم‌هاي مالي، هزينه‌ها را براساس فعاليت و يا فرايند تعيين نمي‌كنند. اين سيستم‌ها سودآوري خدمات، مشتريان، بخش‌هاي مختلف فعاليت، كانال‌ها و مواردي از اين دست را گزارش نمي‌كنند. در سازمان‌هاي دولتي نيز سيستم‌هاي حسابداري و مالي، منابع و علل هزينه‌هاي بي‌مورد را افشا نمي‌سازند و هزينه‌ها را به صورت معني‌داري با فرايندها مرتبط نمي‌كنند و به اهداف استراتژيك سازمان، اندازه‌گيري كارايي و اثربخشي، پاداش‌ها، خروجي فعاليت‌ها و بودجه اتصال ندارند.

ABM يك سيستم مالي نيست، بلكه يك ابزار سازماني براي تحليل هزينه و سود و ارتباط فيمابين آن‌ها است. نظام ABM هزينه‌ها را به فرايندها، هزينه‌هاي فرايندها را به محصولات و خدماتي كه ايجاد ارزش مي‌كنند و نهايتاً به مشترياني كه اين ارزش‌ها را دريافت مي‌كنند، نسبت مي‌دهد. ABM با دقت بسيار زياد و با شيوه‌اي كه بسيار قابل درك است، سطوح بالاي فعاليت و تغييرات مورد نيازي را، كه باعث بيشينه‌سازي سود و كمينه‌سازي هزينه‌ها مي‌گردد، مشخص مي‌سازد.

ABM ابزاري نيست كه به خودي خود قابل استفاده و متناسب با هر متدولوژي باشد بلكه مجموعه‌اي از ابزارها است كه شامل ابزارهاي مبتني بر زمان و مدل‌سازي مصرف است و به ABC امكان مي‌دهد تا تحليل‌هاي تاريخي، مدل‌هاي پيش‌گويانه، تحليل سناريوها، بودجه‌ريزي و برنامه‌ريزي ظرفيت را پشتيباني كند. از همه مهم‌تر اين كه ABM با صنايع مختلف و تمام قسمت‌هاي زنجيره ارزش قابل انطباق است.

هورنبي: شما به دنبال كدام مشتري براي پياده‌سازي مدل ABM هستيد و چه چيز انگيزه نياز به استفاده از ABM را در مشتري ايجاد مي‌كند؟
تورني:هيچ سازمان و مشتري خاصي مورد نظر من نيست. به هيچ وجه غيرعادي نيست كه يك هفته با بانكي كار كنم كه درك مناسبي از كسب سود از هر مشتري دارد، و سپس هفته بعد را با يك مؤسسه دولتي كه مايل است بداند هزينه برون‌سپاري فعاليت‌هايش چيست، به كار پردازم.

انگيزه براي تمامي سازمان‌ها، نياز آنان به درك دقيق و مناسب از كسب و كار خود و يافتن بهترين مسير براي دستيابي به اهداف استراتژيك و كسب مزيت‌هاي رقابتي و مقابله با فشارهاي ناشي از بودجه است. اين نياز زماني تشديد مي‌شود كه سود سير نزولي داشته باشد و يا با اقتصاد در حال سقوطي كه مي‌تواند بالقوه منجر به تغييرات اساسي در شرايط كسب و كار ما شود، مواجه باشيم.

در شرايط اقتصاد بحراني فعلي، تصور كنيد كه چه تعداد از بانك‌ها صرفاً به بازسازي ساختار، كوچك كردن كسب و كارو يا فروش دارائي‌هايشان فكر مي‌كنند. بديهي است كه اين شرايط هر سازماني را تحت تأثير خود قرار مي‌دهد. زماني كه چنين فشاري وارد مي‌شود، اولين و ساده‌ترين فكري كه به ذهن متبادر مي‌شود اين است كه شيوه‌هاي ساده‌اي مثل كاهش نيرو، براي مقابله با آن به كار ببريم، غافل از اين كه اتخاذ چنين تصميماتي، بدون درك مناسبي از هزينه‌ها و آن چيزهايي كه باعث ايجاد ارزش مي‌شوند، مي‌تواند لطمات جدي به رشد آينده و پايداري سازمان بزند. طنز قضيه در اينجا است كه اكثر سازمان‌ها مي‌توانند در همين شرايط پول زيادي را، بدون از دست دادن حتي يك نفر از افراد خود، بازيافت كنند.

به هر حال اطلاعاتي كه از ABM به دست مي‌آيد، كاهش هزينه‌هاي فرايندها و اصلاح محصول و خدمات و افزايش سودآوري از مشتري را به دنبال خواهد داشت. بخش‌هاي مختلف سازمان مانند بخش عمليات، خدمات مشترك، فروش و بازاريابي، زنجيره تأمين و غيره، مي‌توانند از ABM براي رفع مشكلاتي از قبيل فشارهاي بودجه، جنگ قيمت‌ها، مهندسي مجدد فرايندها و دوباره‌كاري‌ها استفاده كنند و براي حفظ و نگهداري مشتريان و كاهش ظرفيت‌هاي بلااستفاده در سازمان آن را به كار گيرند.

هورنبي: هزينه تنها يك وجه قضيه براي بهينه‌سازي وضعيت است. شما يكپارچگي و انطباق ABM را با مديريت عملكرد چگونه مي‌بينيد؟
تورني:مديريت عملكرد يعني بكارگيري منابع، فرايندها و تكنولوژي، به شيوه‌اي استراتژيك، براي انتقال ارزش به مشتريان، به ترتيبي سودآور و قابل توجيه. براساس اين تعريف، ABM اساس و ابزار اين كار است. اين ابزار اعداد و ارقام و نرخ‌هاي صحيح براي تحليل ميزان سودآوري از هر مشتري را به دست مي‌دهد و محرك‌هاي لازم را براي سودآوري و افزايش بهره‌وري آشكار مي‌كند. ABM منبع مهمي است كه از طريق آن مي‌توان وضعيت فرايندها براي پشتيباني از هر مشتري و هزينه‌هاي ناشي از اين عمليات را به دقت اندازه‌گيري كرد. ABM در جهت آماده كردن بودجه و برنامه‌ريزي دراز مدت سازمان، كه منطقاً از اهداف استراتژيك نشأت مي‌گيرند، سهم به سزايي دارد. ABM به شما كمك مي‌كند تا ظرفيت‌ منابع خود را مديريت كنيد و براي هر مهارت و تخصص مورد نياز، منابع انساني خود را پيش‌بيني نماييد. در پاسخ به فشارهاي فزاينده‌اي كه براي توجيه تصميمات به شما وارد مي‌شود، ABM توجيهات مالي لازم و هم‌سو با اين تصميمات را از طريق گزارشات بسيار ارزشمند، در اختيار شما مي‌گذارد.

هورنبي: سه مانع اصلي براي پياده‌‌سازي ABM را چه مواردي مي‌دانيد و چه توصيه‌اي براي خوانندگان ما داريد تا در خصوص اين ابزار بيشتر ياد بگيرند؟
تورني:بهتر است ابتدا آن چيزهايي را كه در فهرست اين موانع نيستند ذكر كنم. قطعاً تكنولوژي و دانش در ليست اين موانع نيستند. اين روزها تكنيك "نرم‌افزار به عنوان يك سرويس" SAS (Software As a Service)، راهكارهاي سازماني و قابل توجيهي را در اين جهت ارائه مي‌دهد. با تركيب اين تكنولوژي با دانشي كه از بيش از 20 سال تجربه با مشتريان ABM به دست آمده است، شما قادر خواهيد بود كه يك سيستم سودآور ايجاد كنيد. با اين وصف، تنها چيزهايي كه به عنوان مانع براي انجام اين كار باقي مي‌مانند عبارت خواهند بود از: شكست در متقاعد كردن مديريت در اين كه تغيير ضروري است، نداشتن هدف مشخص در كسب و كار، و شكست در به نمايش كشيدن نرخ بازگشت سرمايه از ABM. به كارگيري ABM، به دليل توانايي آن در آشكارسازي زيان‌ها و به چالش كشيدن درك ديرينه سازمان از سودآوري، يك امر حتمي و ضروري است. عزم به انجام اين امر، نيازمند رهبري، ارتباطات، يادگيري و توان ايجاد يك اتفاق نظر در خواسته‌ها است.

مانع دوم بر سر پياده‌سازي ABM، عدم توانايي در تعريف واضح و شفافي از اهداف كسب و كار براي ABM است. استقرار ABM در سازمان، واحدهاي مالي و بخش فناوري اطلاعات سازمان را درگير خواهد كرد ولي خود به تنهايي راهبر اين دو واحد نيست. نيازهاي كسب و كار را به دقت تعريف كنيد، ABM را براي پاسخ‌دهي به اين نيازها فرموله كنيد و از نتيجه كار لذت ببريد.

سومين مانعي كه مي‌توان نام برد، عدم توانايي سازمان در تعريف صحيح و برنامه‌ريزي دقيق براي "نرخ بازگشت سرمايه" است. اگر هدف كسب و كار از بكارگيري ABM، تغيير تصميمات براي بهينه‌سازي سود است، بايد برايش مشخص كنيم كه بازگشت سرمايه در كدام نقاط است. در اين صورت به محض اين كه سيستم برقرار شود، شما بايد قادر باشيد كه ميزان اين بازگشت سرمايه را از بابت هر تصميم تجاري خود مشاهده كنيد.

در وضعيتي، يك سازمان بيش از نيم ميليارد دلار صرف استقرار و بكارگيري يك سيستم "برنامه‌ريزي منابع سازمان" يا به عبارتي ERP كرد ولي در پيش‌بيني ميزان بازگشت سرمايه مورد انتظار براي نظام ABM ناموفق بود. ميزان سرمايه‌گذاري و تمركز اين سازمان بر روي ABM در قياس با سيستم ERP بسيار كم‌مايه بود. از منظر "نرخ بازگشت سرمايه"، ABM در كمترين نقطه تمركز سازمان و مديريت آن واقع شده بود و همين امر بيشترين لطمه، را در رسيدن به اهداف تعريف شده، به سازمان مزبور وارد كرد.


غالباً ريشه اصلي موانع براي بكارگيري ABM، فقدان دانش لازم در خصوص آن است. منابع مطالعاتي بسياري در اين زمينه وجود دارد كه مي‌تواند به شما كمك كند. اين منابع را با همكاران خود به اشتراك بگذاريد و متفقاً آرمان‌هاي خود را به درستي براي ABM تعريف كنيد تا آن را در سازمانتان مستقر نموده و از نتايج ارزشمند آن بهره‌مند شويد.


براي دريافت فايل pdf اينجا را كليك كنيد.

[مژگان]

رئیس سازمان بورس در گفت وگو با «سرمایه» هدف از بازار گردانی را افزایش نقدشوندگی سهم عنوان کرد و افزود: «تاکنون در بازار سهام، بازارگردانی نشده است در حالی که در بازارگردانی براساس دستورالعمل جدید حجم مبنا برداشته می شود و دامنه نوسان قیمت نیز بازتر خواهد شد.»

وی افزود: «بازار گردان در یک دامنه که در چارچوب دامنه نوسان کلی است، قیمت خرید و فروش پیشنهادی را با دامنه مظنه تنظیم می کند.»

صالح آبادی توضیح داد: «اگر دامنه نوسان پنج درصد باشد بازارگردان در این دامنه قیمت خرید و فروش را با دامنه مظنه دو درصد تنظیم می کند. بدین مفهوم که اگر سهامی را با قیمت 600 تومان خرید، دو درصد بالاتر یعنی 612 تومان برای فروش بگذارد و در طول روز در دامنه نوسان پنج درصد خرید و فروش خود را تنظیم کند.»

وی تصریح کرد: «شرکت تامین سرمایه امین روی این دستورالعمل کار می کند تا سهامی را برای بازارگردانی انتخاب کند که اولین تجربه بازارگردانی در بازار سرمایه به شیوه جدید است.»

سخنگوی سازمان بورس بازارگردانی را یکی از وظایف شرکت های تامین سرمایه عنوان کرد و گفت: «شرکت تامین سرمایه امین، کارگذاری جدیدی به نام رشد پایدار و کارگزاری امین را در زیر مجموعه خود راه اندازی کرده است که در این زمینه فعالیت کنند.» وی به نقش مشاوران عرضه اشاره کرد و گفت: «دستورالعمل مشاور عرضه سال گذشته ابلاغ شد تا مشاوران عرضه در عرضه های عمومی، ارزشگذاری اوراق بهادار و افزایش سرمایه ها، فعالان بازار را یاری کنند.»

صالح آبادی همچنین با اشاره به نقش بازارگردانان در فرا بورس گفت: «در فرا بورس نیز سهام عرضه شده بازارگردانی می شود و شرکت های تامین سرمایه در این زمینه اقدام خواهند کرد.»

وی افزود: «برای ایجاد تعادل در عرضه و تقاضای سهام در بازار دوم نیز بازارگردانی نقش مهمی ایفا می کند.»

به گفته وی شرکت های تامین سرمایه نقش مهمی در بازار سرمایه دارند. تاکنون سه شرکت مجوز فعالیت گرفته که دوتای آنها فعال هستند. وی افزود: «با رفع مشکل مالیاتی شرکت های تامین سرمایه، فعالیت این شرکت ها گسترده تر می شود.»به گفته وی در حال حاضر لایحه مالیاتی تهیه و به هیات دولت ارسال شد که امید است در مجلس با قید فوریت تصویب شود تا راه برای طراحی ابزارهای مالی جدید برای این شرکت ها فراهم شود.صالح آبادی خاطرنشان کرد: «آیین نامه اجرایی قانون اصل 44 فعالیت شرکت های تامین سرمایه را مدنظر قرار می دهد و با تصویب آنها فعالیت آنها گسترده می شود.»

به گفته وی مدیریت جدید اصل 44 از زیر مجموعه معاونت بانک و بیمه و شرکت های دولتی در وزارت اقتصاد تشکیل شده که روی این آیین نامه ها کار می کند.

صالح آبادی عدم نقدشوندگی سهم را ناشی از کمبود نقدینگی عنوان کرد و گفت: «با کمبود نقدینگی در بازار نقدشوندگی سهم نیز با مشکل مواجه می شود هرچند توقف طولانی مدت نمادها نیز مشکل زاست اما شفافیت اطلاعاتی و دسترسی یکسان سهامداران به اطلاعات در اولویت است.»

[مژگان]

اجازه دهيد بحث را با تعريفي از "ويروس " شروع کنيم.

ويروس، يک پوشش پروتئيني است که شامل مواد ژنتيک است. ويروس حمله کننده از پوشش پروتئيني خود براي اتصال به يک سلول سالم استفاده مي کند. اولين بار که اتصال محکم و قابل اطميناني صورت پذيرفت، ويروس مواد ژنتيک خود را وارد سلول سالم مي کند و به صورت دائمي د.ان. اي (D.N.A ) سلول ميزبان را تغيير مي دهد. يک ويروس نسبتا مؤثر مي تواند سلول ميزبان را تبديل به يک کارخانه تکثير ويروس کند.

از همين خاصيت ويروس در بحث بازاريابي ويروسي استفاده مي شود.بازار يابي ويروسي با تبديل شبکه اينترنتي مشتريان و مشترکان به ماشين عظيمي که خبرها را دهان به دهان پخش مي کنند، شرکت را در معرض ديد همه قرار مي دهد. پيام تبليغي يک شرکت با استفاده از ترغيب مشتريان به معرفي آن شرکت به دوستان و آشنايان مي‌تواند به طور چشمگيري افزايش يابد. در واقع شرکت از مشتريان خود براي انجام کار استفاده مي کند و مشتري با هر بار استفاده‌، بي اختيار فروشنده محصول شرکت مي‌شود. اگر درصد زيادي از دريافت کنندگان پيام، آن را به تعداد زيادي از دوستان خود ارسال کنند، رشد ارسال آن پيام بسيار قابل توجه خواهد بود و به طبع اگر تعداد تبادل کم شود، رشد با شکست مواجه خواهد شد.
شرکتهايي از جمله ياهو، هات ميل و آ.او.ال از اين روش استفاده مي کنند . اين شرکتها از طريق پيامهايي در برنامه هاي پست ا لکترونيک براي خود تبليغ مي کنند. بر اساس اين روش هر نامه اي که توسط خدمات پست ا لکترونيک اين شرکتها صادر مي شود، حاوي پيام تبليغاتي مختصر و مفيدي است، يعني به تعداد نامه هايي که مردم با استفاده از خدمات اين شرکتها بين هم مبادله مي کنند، اين پيامها هم توزيع مي‌شود. از آنجا که اين پيامها بدون فعاليت و دخالت مستقيم اين شرکتها توزيع مي شود و در تمام مکاتبات بين افرادي که نشاني الکترونيک خود را از اين شرکتها اخذ کرده اند، منتشر مي شود، به اين شيوه بازاريابي، ويروسي راهبردي مي گويند.

به عبارت ديگر ، بازار يابي ويروسي ، استراتژي است که افراد را به انتقال پيام بازاريابي به ديگران تشويق مي کند و ايجادکننده امکان رشد ترويجي در نمايش و نفوذ پيام است.

بازار يابي ويروسي دو بينش ارائه مي‌دهد:

ـ اول اينکه: دنيايي که در آن بازاريابان مي توانند با هزينه هاي تقريبا معادل صفر مشتري ايجادکنند.
ـ دوم: پيشنهاد مي کند که ارتباطات ازحالت " بازارياب- مصرف کننده" به طرف" مصرف کننده- مصرف کننده" جا به جا شود.در واقع، بيشترين قدرت در فروش محصولات و ايده ها از طريق بازارياب به مشتري صورت نمي گيرد، بلکه از طريق مشتري به مشتري انجام مي شود.

اين نوع بازاريابي به سه دليل اين روزها محبوبيت يافته است:

۱) شبکه هاي اجتماعي کاملا به سمت وب حرکت کرده اند. اکنون بخش بزرگي از دوستان و اعضاي خانواده هر شخص روي خط است يا به زودي به آن متصل مي شود.
۲) تماس شخصي بر روي وب تقريبا به صورت رايگان است. هر شخص مي تواند در عرض کمتر از يک روز با صد نفر ارتباط برقرار کند و هر کدام از اين صد نفر نيز به نوبه خود مي توانند با بيش از صد نفر ديگر ارتباط برقرار سازند. در واقع هرم ارتباطي مي تواند در مدت يک روز ساخته شود.
۳) تأثير شبکه نقش مهمي را ايفا مي کند. همانطور که افراد بيشتري ثبت نام مي کنند، آنها مي توانند با گروه بزرگتري ارتباط برقرار کنند و به زودي تعداد کل به صورت تصاعدي افزايش مي يابد.

شرکتها مي توانند از راههاي زير، مشتريان خود را براي انجام کارهاي شرکت برانگيزند:

ـ خدمات يا مفاهيم ارزشمند
ـ تشويق مالي ( درشکل رقابت و مسابقه يا برنامه هاي حق و حساب)؛
ـ احساس تشخص به علت همراه بودن با نام و نشان تجاري شرکت؛
ـ سرگرمي ( انيميشن، کارت پستال و …. ).

● انواع بازاريابي ويروسي

انواع بازاريابي ويروسي به شرح زير است:

▪ ويروسي ارزشي: در اين حالت افراد تجربيات با کيفيت خود را با ديگران سهيم مي شوند.
فرد الف محصولي را امتحان مي کند و آن را خوب مي‌يابد. پس او به فرد ب مي گويد که او نيز اين محصول را امتحان کند. سايتهاي هات ميل، آمازون، ياهو و کتابهاي هري پاترهمگي مثا لهايي از اين نوع بازاريابي هستند. در اين حالت محصولات بايد به اندازه کافي خوب باشند تا منجر به ترغيب افراد شوند. در واقع استفاده از اين جمله که " اين موضوع را براي دوستان خود به‌صورت رايگان ارسال کنيد" يک محصول را ويروسي نمي کند، بلکه آنها فقط به استفاده کنند گان اجازه مي دهد تا درباره محصولات خوب با ديگران صحبت کنند.
▪ ويروسي حيله اي : افراد به دلايل زيادي‌، ازطريق تشويق ديگران سعي در فروش محصول مي کنند.
فرد الف سعي مي کند تا فرد ب را متقاعد کند که محصول را امتحان کند، زيرا ممکن است در صورت استفاده فرد ب از آ ن محصول، فرد الف پاداشي دريافت کند. در اين حا لت استفاده کننده بايستي احساس کند که پاداش ارزشمند است و اينکه محصولات به اندازه کافي خوب باشند که براي نارضايتي احتمالي ديگران بتوان ريسک کرد. به عبارت ساده ، زماني که محصولات به اندازه کافي با کيفيت نيستند ، افزودن پاداش ممکن است منجر به واکنش شديد استفاده کننده در برابر فروش شود.
▪ ويروسي حياتي : افراد مي خواهند تا در تجربيات خود با کساني شريک شوند که به محصولات معين و ويژه اي نياز دارند. فرد الف مي خواهد در تجربه يک محصول با فرد ب شريک شود و فرد ب نياز به محصول ديگر دارد و الي آخر. نرم افزارآکروبا ت و سا يت اي بي (eBay) مثالهايي از اين دسته اند. در اين حالت استفاده کننده است که بايستي احساس کند که آن تجربه و محصول ارزشمند است تا علاوه بر ايجاد تغيير در خود شخص ، دليلي براي ارسال آن به ديگران نيزداشته باشد.
▪ ويروسي مار پيچي: افراد مي خواهند تا در تجربيات شاد، و يا جالب با ديگران شريک شوند.
فرد الف مي خواهد تجربه خود را با فرد ب در ميان بگذارد، به خاطر اينکه او فکر مي کند که فرد ب نيز آن موضوع را مثل خودش شاد ، و يا جالب مي داند. ذکر اين موضوع لازم است که محصولات و کالاهاي اجباري مناسب اين طبقه نيستند.
▪ ويروسي نا خوشايند: افراد به ديگران درباره تجربيات منفي خود هشدار مي‌دهند.
فرد الف محصول را امتحان مي کند و در مي يابد که محصول خيلي بدي است‌. سپس او مانع استفاده فرد ب از اين محصول مي شود. کسي که محصولاتي با کيفيت پايين ايجاد مي‌کند که مطابق با نظر و سليقه استفاده کننده نيست. يا محصولاتي که استفاده کننده حالت مزورانه‌اي را در آن محصول مشاهده مي‌کند، اين نوع ويروس را ايجاد مي‌کند_
مطابق با آ نچه ذکر شد براي ويروسي ساختن بايستي نوع آن را در نظرداشت. شرکتها بايد سعي کنند تا نيازها و خواسته هاي استفاده کنندگان خود را شناسايي و براي برآورده ساختن و ارضاي آ ن نيازها و خواسته ها، محصولاتي را ايجاد کنند که منجربه يک تجربه مثبت دراستفاده کننده شود. مطابق با بررسيهاي صورت گرفته به طور متوسط استفاده کنندگان بر خط، دوازده نفر ديگر را از تجربه خريد خود آگاه مي‌کنند و اين پويايي، قدرت بازاريابي ويروسي است.

● مشکلات بازاريابي ويروسي

در اينجا لازم است تا به مشکلات اساسي و کليدي که در بازاريابي ويروسي مطرح مي شود، نيز اشاره اي داشته باشيم :

▪ کنترل نام و نشان تجاري: يکي از مشکلاتي که در بازاريابي ويروسي وجود دارد اين است که شرکت کنترلي بر روي نام و نشان تجاري خود ندارد. شرکت نمي‌داند که در آينده چه کسي قصد برقراري ارتباط را دارد. در نتيجه، بسياري از پيامها ممکن است توسط افرادي غير از مخاطبان هدف به پايان برسد.علاوه بر اين، در بعضي موارد افراد ممکن است، پيام را تعديل يا چيزي را به آن اضافه کنند که اين باعث ادراک متفاوت افراد از نام ونشان تجاري شرکت شود، چيزي که مورد نظر شرکت نبوده است .
▪ رشد بدون نمودار( نگاره) : بازاريابي ويروسي مي تواند به مسيرهاي رشد غير قابل پيش بيني منجر شود. براي مثال، درسالهاي اخير هات ميل يکي از تهيه کنندگان پيشروي پست الکترونيک در هندوستان است. اين موضوع که چنين رشدي مورد انتظار شرکت بوده ياخيرواينکه حتي اصلا شرکت خواستار اين رشد بوده يا نه، بدرستي مشخص نمي شود. به‌هر حال بسياري از افراد در هندوستان ارسال پست الکترونيک را به دوستان خود شروع کرده‌اند‌. چنين مسيرهاي رشدي ممکن است منجر به تغييرات ناگهاني و غير منتظره در مسير استراتژيک شرکت شود که مي تواند به صورت معمايي حل نشده در آيد.
▪ فقدان سنجش و اندازه گيري: شرکت هميشه نمي تواند فردي را که پست هاي الکترونيک را دريافت مي‌کند و آنچه را که وي انجام مي دهد، پيگيري کند. در بسياري از موارد مشخص کردن اينکه چه افرادي خدمات شرکت را انتخاب کرده‌اند، از طريق تکنيک‌هاي بازاريابي ويروسي امکان‌پذير نيست. بنابراين پيگيري و اندازه گيري اين موضوع دشوار است.
▪ تهديد روابط شخصي: اگراين نوع بازاريابي به صورت ضعيفي عمل کند، اين نوع بازار يابي مي تواند درابعاد وسيع باعث خدشه دار کردن موقعيت بازارياب شود. دريافت يک پست الکترونيک تجاري توسط يک دوست به طور نا خواسته، مي‌تواند روابط فرد را با شخصي که اين نامه را برايش ارسال کرده است، تضعيف کند که اين موضوع ممکن است باعث از دست دادن يک دوست و عصبانيت از بازارياب شود که اين پيام نا خواسته را براي فرد ارسال کرده است.

شرکتهايي که قصد اجراي برنامه هاي بازاريابي ويروسي را دارند، بايستي اين مشکلات را در نظر داشته باشند و برنامه هايي را براي غلبه بر آنها طراحي کنند.

برخي از راهکار هاي غلبه بر اين مشکلات درزير آمده است:

۱) ايجاد نام و نشان تجاري بسيار قوي که تحمل تعبير و تفسير ها را داشته باشد و يا ابداع رهيافت و راهکاري که فاقد نام ونشان تجاري باشد.
۲) ا نتخاب و استفاده کردن از ويروسي که داراي ارزش زيادي است و محدود ساختن روابط.
۳) آشنايي و شناخت قوانين و مقررات وآموزش طرفداران شرکت.
۴) گسترش، تنظيم و هدف گيري در مورد ويروس هايي که داراي ارزش هستند.

آنچه مسلم است بازاريابي ويروسي يک هدف نيست، بلکه بخشي از استراتژي جامع بازاريا بي شرکت است. در واقع، اگر هدف عمده فعاليتهاي پست الکترونيک، ايجاد نام و نشان تجاري است به منظور تحقق اين هدف، مي توان از بازاريابي ويروسي استفاده کرد.

● نتيجه گيري
سخن آخر، درک اين موضوع ضروري است که اگر چه ممکن است شرکتي مهارت و زبردستي خاصي در ارائه پيامهاي مهم را داشته باشد و همه قوانين ومقررات مربوط به پست الکترونيک را نيز در نظر داشته باشد، ولي مهمترين مسئله اين است که اگر مصرف کننده از سايت بازديد کند و چيزي کمتر از انتظار خود را مشاهده کند، شرکت در امر بازاريابي ويروسي موفق نخواهد شد و بايستي جدي تر به اين قضيه نگاه کند. در واقع، شناسايي و بر آورده ساختن خواست مصرف کننده به عنوان مهمترين عامل موفقيت در اين نوع بازاريابي محسوب مي‌شود.