-
مصاحبه با کریس آرجیریس نقل از مجله مدیرساز
نویسنده: جوئل کورتزمن
چکیده: موضوع این مصاحبه یادگیری سازمانی، دانش سازمانی و چگونگی ساختاردهی و مدیریت آن است و اینکه چگونه‌می‌توان این امور را در سازمان رهبری کرد. بر اساس دیدگاه کریس آرجیریس، هنر مدیریت به طور روزافزونی تبدیل به هنرمدیریت دانش می‌شود و هر سازمانی باید برای دستیابی به ارزشهای ایجاد دانش معتبر، انتخابهای آگاهانه و ایجادمسئولیت‌پذیری شخصی نسبت به امور فوق‌الذکر تلاش کند. این امر به خصوص در عصر فناوری اصلاعات از اهمیت بیشتری‌برخوردار است. به اعتقاد وی بدون ایجاد فضای مناسب برای تبادل نظر صریح و بدون مانع افراد، نمی‌توان به دانش معتبر سازمانی‌دست یافت و برای این کار باید فرهنگ موجود در ارتباطات بین افراد را تغییر داد. باید افراد را تشویق کرد که بدون واهمه درقبال مسائل و موضوعات مشکل‌آفرین، تهدیدآمیز و دشوار مواضع خود را به روشنی آشکار کنند و در یک فضای گفتگوی‌سالم و سازنده، همه افراد در خصوص آن مسائل به بحث و تبادل نظر و ریشه‌یابی بپردازند. کریس آرجیریس در این مصاحبه راه حلهای عملی و مشخصی را نیز برای دستیابی به هدفهای فوق ارائه می‌دهد. کلید واژه‌ها: مدیریت دانش سازمانی، یادگیری سازمانی، ارتباطات سازمانی، فرهنگ سازمانی
- مجله : مایلم سه حوزه مهم را مورد بررسی قراردهیم. (1) یادگیری سازمانی، (2) دانش سازمانی،و اینکه شما چگونه آن را سازمان می‌دهید، اداره‌می‌کنید و از عهده آن برمی‌آیید. و (3) رهبری.چگونه دانش سازمانی را رهبری می‌کنید؟ و آیااین رهبری به شیوه کلاسیک انجام می‌شود؟
کریس آرجیریس : اجازه بدهید با یک مرور سریع‌شروع کنیم. هنر مدیریت به طور روزافزونی‌تبدیل به هنر "مدیریت دانش" می‌شود. به این‌معنی که ما نه خود مردم، بلکه دانش آنان رامدیریت می‌کنیم و رهبری یعنی فراهم کردن‌شرایط مناسب برای ایجاد امکان تولید دانسته‌های‌ارزشمند از طریق نیروی انسانی و به انجام‌رسانیدن این کار به طریقی که افراد را به‌مسئولیت‌پذیری شخصی ترغیب کند. همچنین اجازه بدهید در ابتدا بگویم که من‌علاقمند به کسب دانش هستم، نه فقط به منظورفهم و توضیح، بلکه به منظور عمل بر اساس آن.کسب دانش باید برای فهم و توضیح امور به‌منظور عمل باشد. جالب اینجاست که انسانها هر دو کار رامی‌توانند انجام بدهند. آنها کسب دانش برای فهم‌بیشتر را به طور نظام‌مندی از طریق چیزی که من‌آنرا "نظریه توجیهی" می‌نامم به انجام می‌رسانند.آنها از این نظریه‌ها برای توجیه چگونگی اموراستفاده می‌کنند، اما آنچه که حقیقتا اعمال آنها راشکل می‌دهد "نظریه‌ها در عمل" هستند. اینهاچهارچوبهایی هستند که به مردم می‌گویند چگونه‌رفتار کنند. در زمینه مسائل سازمانی، مردم براساس یکی از این دو مدل 1 یا 2 رفتار می‌کنند.
- مجله : از دیدگاه شما در این خصوص این طوراستنباط می‌کنم که آنچه را که شما مدل 1 می‌نامیدرویکردی که عمدتا در جهت رسیدن به نوعی‌توافق است تا رسیدن به حقیقت موضوع تحت‌بررسی. به این ترتیب، مردم تشویق می‌شوند تاچیزی بگویند که فکر می‌کنند دیگران دوست‌دارند بشنوند. چون رسیدن به توافق مهمتر از نیل‌به حقیقت است، این مدل می‌تواند فرد یا گروه یاسازمان را از لمس واقعیت دور نگه دارد. برعکس،در رویکرد مدل 2، دو طرف شدیدا تلاش می‌کنندتا ارتباطی صادقانه برقرار کنند و با واقعیت هم‌سوشوند. مدل 2 خردمداری سازنده را به ارمغان‌می‌آورد.
کریس آرجیریس : درست است. هم اکنون‌می‌بینم که تاکنون برنامه‌ریزیهایی که برای اکثرمردم می‌شود عمل کردن بر اساس نظریه مدل 1است و یکی از جنبه‌های این نظریه تضعیف‌استدلال سازنده و موشکافانه و تقویت‌دلیل‌تراشیهای دفاعی است. این امر به خصوص‌زمانی بیشتر مطرح می‌شود که موضوعات تحت‌بررسی مشکل‌آفرین، تهدید کننده و یا بغرنج‌باشند. به عبارت دیگر، درست زمانی که شمابیشترین احتیاج را به استفاده از استدلال سازنده‌دارید. مدل 1 به جای رو در رو شدن با مسائل،رویکردی دفاعی را برای احتراز از مقابله تقویت‌می‌کند. در واقع می‌گوید که با این روش شمامی‌توانید ملاحظه‌کاری خود را نشان دهید. فرض کنید مدیری از طرز کار کارمندش‌ناراضی است. اما نگران است که اگر در بیان‌انتقادش خیلی مستقیم و رک عمل کند، موجب‌ناراحتی وی شود. بنابراین راهبرد مدیر این‌می‌شود که با خودش بگوید اول مقداری‌حاشیه‌پردازی می‌کنم تا او حالت مقابله به خودش‌نگیرد. از سوی دیگر، طرف مقابل احساس می‌کندکه رییس با او رک و راست نیست، ولی او هم مثل‌رییس، مسئله را پیش خودش نگه می‌دارد.بنابراین او هم با واقعیت رو در رو نمی‌شود. درعوض راهی پیدا می‌کند که به نحوی با قضیه‌برخورد کند که زیانی متوجه‌اش نشود، و سپس‌رییس با خودش می‌گوید، می‌بینی، من حق داشتم‌که احتیاط کنم، آن شخص واقعا حالت دفاعی به‌خودش گرفته بود.
- مجله : و نتیجه رفتار بر اساس مدل 1 چیست؟
کریس آرجیریس : نتیجه‌اش این است که افراداشتباهات را شناسایی و اصلاح نمی‌کنند، یا به‌مسائل مهمی که در سرشان دارند نمی‌پردازند. واگر همه این گونه عمل کنند، سرانجام نتیجه این‌می‌شود که شخص به خودش بگوید خوب،زندگی همین است. این طبیعت موجود دوپاست،این طبیعت آدمی است. می‌دانید که بر اساس تحقیقات انجام شده‌همه رفتارها در مغز برنامه‌ریزی می‌شود. این بدان‌معنی است که چارچوبهای مدل 1 نیز برنامه‌ریزی‌شده هستند. این چارچوبها به شخص می‌گویند که‌راه موفقیت این است که رفتار خود را کنترل کنید وبرای پیروزی تلاش کنید. اگر از چیزی دفاع‌می‌کنید یا دیگران را ارزشیابی می‌کنید و یا درباره‌عملکرد واقعی آنها قضاوت می‌کنید، این کار را به‌نحوی انجام دهید که بتوانید با کنترل خود به نتیجه‌دلخواه دست پیدا کنید. نتیجه کار این است که این مدل افراد را به‌وارسی ارزیابی‌هایشان و سنجش صحت و سقم‌آنها برنمی‌انگیزاند. در نتیجه می‌کوشد تا طرز فکردیگر افراد را با فکر خودشان هم‌سو کند. مسئله‌این است که دیگران هم اگر متوجه شوند که شماچنین چیزی را از آنها می‌خواهید درست مثل شمافکر می‌کنند. و از این روست که می‌بینیم مدیرعاملی گلایه می‌کند که چرا همه فقط آن گونه که‌من می‌اندیشم فکر می‌کنند؟ چرا از این قالب‌فکری محدود خارج نمی‌شوند؟ -
-
- مجله : این نکته مرا به یاد ساموئل گلدوین‌می‌اندازد که می‌گفت دوست دارد افرادش حقیقت‌را به او بگویند حتی اگر به قیمت از دست دادن‌کارشان تمام شود. از همین جاست که زیردست‌چنین استنباط می‌کند که اگر بر خلاف خواسته‌رییس‌اش رفتار کند، آینده‌اش به خطر خواهد افتاد. کریس آرجیریس : می‌تواند در خطر باشد. اما اودرستی این برداشت را امتحان نمی‌کند. بنابراین‌اگر از او بپرسی "چرا اینقدر می‌ترسی؟" معمولاجواب این است: "خوب، می‌دونی رییس سر فلان‌مسئله خیلی دلخور بود" و اگر بپرسی: "اگر به طورمستقیم مسئله را با او مطرح می‌کردی چه‌می‌شد؟" جواب این است: "شوخی می‌کنی؟چنین دارویی حال مریض را بدتر هم خواهد کرد".که شما را به همان نقطه شروع برمی‌گرداند: "خوب‌از کجا می‌دانی؟" این چیزی است که من آن را "منطق ارجاع به‌خود" می‌نامم. این افراد ادعا می‌کنند که آنچه‌می‌گویند درست است. مثلا "رییس گوش نخواهدکرد"، یا "رییس ممکن است مرا اخراج کند". سپس‌وقتی از آنها می‌پرسی آیا صحت و سقم این ادعا راامتحان کرده‌اید، معمولا پیش خودشان می‌گویندبله. و بعد وقتی از آنها می‌پرسی از کجا می‌دانید که‌اشتباه نمی‌کنید، می‌گویند: باور کن که من او راکاملا می‌شناسم. منطق ارجاع به خود، منطقی را برای طرح‌یک ادعا به کار می‌برد و بعدا از همان منطق برای سنجش آن ادعا استفاده می‌کند، ولی این‌همان منطقی است که در ابتدا به کار برده شده بود. - مجله : در این مثال، زیردست می‌گوید: "اگرنظرم را" بگویم و باز بیشتر مخالفت کنم، اخراج‌خواهم شد. "رییس چه فکر می‌کند؟" کریس آرجیریس : بیشتر رییسانی که من با آنهاسر و کار دارم این طور فکر نمی‌کنند، اگرچه ممکن‌است بعدا طور دیگری عمل کنند. مسئله کاملا برعکس است. به برکت فناوری‌اطلاعات، زندگی در سازمانها به طور محسوسی‌تغییر یافته است. رفتارها پیوسته شفافتر می‌شود.دیگر نمی‌توانید مثل سابق امور را پنهان نگه‌دارید. و این بدان معناست که به تدریج تبدیل به‌مدیرانی می‌شوید که مایل به پنهان‌کاری نیستند،زیرا می‌دانید که امروز مردم می‌توانند به اطلاعاتی‌دسترسی داشته باشند که 30 سال پیش قابل‌مخفی کردن بودند. بنابراین هر چه بیشتر و بیشتر مدیرانی رامی‌بینیم که علاقه‌مند به مدیریت دانش هستند ومی‌دانند که بدون تبادل نظر افراد، نمی‌توان به‌سازمانهای انعطاف‌پذیری دست یافت که بتواننداشتباهات خودشان را تصحیح کنند. حالا چنین‌رییسی ممکن است بگوید: "ببین فلانی اگر با من‌موافق نیستی، بگو". اگر چنین کرد و رییس‌عصبانی شد دفعه بعد نظرش را ابراز نخواهد کرد.اما اگر بگوید: "البته که می‌گویم، آقا"، ولی نظرواقعی‌اش را ابراز نکند، رییس تا مدتها این مسئله‌را درنخواهد یافت و از آن زیان خواهد دید. - مجله : یعنی اگر زنجیره ارتباطی درست کارنکند، کسب و کار بر اساس دانش ناصحیح و یاناکافی به جریان می‌افتد؟ کریس آرجیریس : بله و بر اساس عمل به توافق‌مدل 1 است که چنین مشکلی غیر قابل بحث‌می‌شود. بنا به تعریف اگر موضوعات غیر قابل‌بحث باشند، غیر قابل بحث بودن آنها نیز غیر قابل‌بحث می‌شود. از این روست که به مدیرانی‌برمی‌خورید که از خودشان می‌پرسند: "نمی‌دانم‌منظور واقعی رییس چیست؟" بنابراین بی‌جهت‌مقدار زیادی انرژی و هزینه برای این تبادل نظرصرف می‌شود و اگر هزینه‌های تبادل نظر افزایش‌یابد از انعطاف‌پذیری کاسته می‌شود. من اغلب‌می‌شنوم که می‌گویند: "لعنتی، تجدید سازمان‌دادیم، سیاست جدید وضع کردیم، همه را به‌مشارکت طلبیدیم، برای انجام تحول متعهد شدیم‌و بله، پیشرفتهایی هم حاصل شد، ولی نه به‌اندازه‌ای که انتظار می‌رفت". در اینجاست که‌مشاور احضار می‌شود و وقتی می‌پرسد: "جریان‌چیست؟" خواهند گفت: "رهبری مشخص نیست."یا "نقشها به روشنی تعریف نشده‌اند"، و یا"روالهای وضع شده درست نبودند." و مدیریت باخود می‌گوید: "چی باعث می‌شود که نتوانیم‌کارها را اصلاح کنیم؟" عموما، گذشته از احساس‌نوعی درماندگی قابل درک از طرف آنها، آنچه از ایشان می‌شنوم این است که، "از شما می‌خواهم به‌عقب برگردید، همه را در اتاقی در بسته جمع کنیدو مسائل را به روشنی تعریف کنید، و از این قبیل‌حرفها". مدیری می‌گفت: "بعد از این کار، از آنهامی‌خواهم که مسئولیت کارهایشان را به عهده‌بگیرند، و بعد از آن به جلو بروند". و از آن پس،راهبرد اساسی آن است که بگوییم، "اگر کارهایی راکه انجام داده‌ایم درست نیستند، آنها را اصلاح‌کنیم، و می‌خواهم که برای این اصلاحات متعهدشویم و ویژگیهای آن را مشخص کنیم." حالا اشکال این کار در چیست؟ در این است‌که این کار، ناشایستگیها را پنهان می‌کند. منظورم‌چیست؟ مدیر می‌توانست بگوید "بچه‌ها، یک‌لحظه صبر کنید، شما در این کار مشارکت داشتید،کی شما متوجه شدید که این راهبردها و این‌سیاستها درست نیستند؟". "اوه، پس از دو هفته"،"خوب، الان شش ماه گذشته است، چی باعث شدکه این مسئله را تاکنون مطرح نکردید؟ آیا من‌باعث شدم؟ آیا شخص دیگری موجب شد آن راطرح نکنید؟" پاسخ روشهای دفاعی چنین است: "بله،بخشی از آن به شما مربوط است، اما بخشی هم به‌بازاریابی و بخشی هم به این و آن" و از این قبیل‌حرفهایی که معمولا به گوش مدیران آشناست. حالا آنچه مدیر باید انجام بدهد این است که‌بگوید "ببینید، می‌خواهم مطلبی را به شمابگویم، ارزیابی من از کار شما فقط بر اساس تولیداز پیش برنامه‌ریزی شده نیست، بلکه میزان تأثیرشما در بررسی و آشکار کردن دلایل عدم تولید نیزدر آن مؤثر خواهد بود."
-
- مجله : اما چرا این کار این قدر سخت است؟شما چطور جواب مدیری را می‌دهید که می‌گوید"ما همه چیز را در این شرکت تغییر داده‌ایم، دیگرنظام فرمان‌دهی و کنترل نداریم، حتی دیوارهای‌بین دفاتر را نیز برداشته‌ایم، حالا دیگر همه کنار هم‌می‌نشینند. با وجود این، هنوز یک چیزی مانع‌پیشرفت ماست.
" کریس آرجیریس : برداشتن دیوارها می‌تواند افرادرا به گفتگو با یکدیگر برانگیزد، ولی مسئله این‌است که وقتی آنها شروع به گفتگو می‌کنند، مدل 1را به کار می‌گیرند و دوباره وارد گرفتاریهای قبلی‌می‌شوند. تغییرات ساختمانی و برداشتن دیوارهاو سیاست درهای باز، فضا را آماده‌تر می‌کند. ماامیدواریم که اینها به عنوان نماد مسیر را نشان‌بدهند. اما وقتی موضوعات، مشکل‌آفرین، تهدیدکننده و بغرنج هستند، این سیاستها بسیار محدودو ناکارآمد هستند. آنچه شما احتیاج دارید این‌است که افراد مهارت لازم برای برخوردی کاملا بازبا این مسئله را پیدا کنند، و این در توان مدل 2است که باز بودن، اعتماد و حقیقت‌جویی را به‌ارمغان می‌آورد، و اکثر مردم فاقد مدل 2 هستند.آنها نسبت به مدل 2 مشکوک هستند و از آن‌آگاهی ندارند. آنها نسبت به میزان عدم اعتماد و بازنبودن و عدم انطباق با آنچه ابراز می‌دارند ناآگاه‌هستند. اجازه بدهید مثالی ملموس بزنم. در یک‌سازمان بزرگ، مدیر عامل به این نتیجه می‌رسد که‌اوضاع بسیار خشک و انعطاف‌ناپذیر است و بایدتغییر کند. او وجود چنین مشکلی را از افراد دیگرخصوصا از همکاران جوان جویای نام که مستقیما به او گزارش نمی‌دهند اما درباره‌سرخوردگیهایشان به او مطالبی گفته‌اند نیزمی‌شنود. بنابراین او یک شرکت مشاوره را استخدام‌می‌کند و آنها هم یک برنامه تشخیص معضلات‌فرهنگی ارائه می‌دهند. شرکت با 200 نفر از افرادمستعد و جویای رشد در سراسر جهان مصاحبه‌می‌کند. نظر این افراد این است که این شرکت،ریسک‌پذیری را تشویق نمی‌کند. این شرکت‌مشوق لاپوشانی مسائل در بین کارکنان است، نه‌لاپوشانی آمار و ارقام کسب و کار و مانند آن، بلکه‌لاپوشانی اموری که ما درباره آنها حرف می‌زنیم وگفتند که ما باید این مسئله را متوقف کنیم. بنابراین‌نشستی با تعدادی از این افراد و مدیر ارشدبزرگترین گروه شرکت برگزار می‌شود. به عنوان‌نتیجه این تحقیق، این افراد اجازه یافتند که‌مستقیما به مدیر عامل، مردی که مدل 2 راآموخته بود و به آن عمل می‌کرد و در واقع نیاز به‌به کار بستن آن با افرادش داشت گزارش کنند. درجایی از این نشست مدیر عامل به من گفت:"کریس، نظرت درباره برنامه‌ای که ارائه کردم‌چیست؟" و من گفتم "باید به شما بگویم که من آن‌را به هیچ وجه قانع کننده نمی‌بینم". و دلایلم را به‌او گفتم و با هم در این خصوص گفتگو کردیم. در زمان تنفس جلسه، یکی از افراد جوان، که‌جزو مصرترین و سمجترین افراد در خصوص بازبودن و ریسک‌پذیر بودن بود به من گفت:"می‌دونی، کریس، من فکر می‌کنم که طرح چنین‌دیدگاهی با او چندان انسانی و مشفقانه نبود. آن‌مرد تحت فشارها و تنشهای زیادی است، ما بایدبه او کمک کنیم". من گفتم اجازه بده چیزی از شمابپرسم. آیا در گفته‌های من چیزی بود که مانع ازطرح چنین اظهار نظری از طرف شما در آن نشست‌شده باشد؟ چه می‌شد اگر همانجا به من رومی‌کردی و می‌گفتی: "یک لحظه صبر کن کریس،من فکر نمی‌کنم که این کار چندان مفید باشد". آیاانجام چنین کاری در جمع نمی‌توانست موجب‌حمایت از او باشد؟ او گفت چرا، و من پرسیدم"پس چه چیزی شما را از انجام چنین کاری‌بازداشت؟" او گفت "خوب، این فرهنگ ماست،این روشی است که ما همیشه کارهایمان را بر آن‌اساس انجام داده‌ایم." نکته‌ای که می‌خواهم خاطرنشان کنم این‌است که این مدیر در رأس رهبری تغییر فرهنگ‌است. اما درست در لحظه‌ای که صادقانه به این کارمشغول است، به عقب برمی‌گردد و دقیقا کاری‌می‌کند که خود آن را محکوم کرده است و از این‌کارش آگاه نیست. و او این کار را با هر اسمی، ازملاحظه‌کاری گرفته تا ادب، توجیه می‌کند. این نشست به چه طرق دیگری می‌توانست‌پیش برود؟ این جوان می‌توانست در حضور همه‌در نشست بگوید "مایلم سؤالی را مطرح کنم، به‌نظر من گفته کریس در این نشست مناسب نبود.آقای رییس تحت فشار زیادی است" و از این قبیل‌حرفها. رییس می‌توانست بگوید "من از تلاش شمادر توجهتان به خودم قدردانی می‌کنم، اما لازم‌می‌دانم بگویم که چنین کاری را مفید نمی‌دانم،زیرا اگر منطق‌ام چندان قوی به نظر نمی‌رسد، از آن‌بی‌اطلاعم، و ترجیح می‌دهم که به عوض جای دیگر در همین جمع درباره آن بیاموزم. ثانیا اگرشما احساس می‌کنید که باید از من حمایت کنید، پس من هم لابد باید از شما حمایت کنم. و اگر من‌احساس کنم که باید از شما حمایت کنم روشی را تقویت می‌کنم که می‌خواهیم آن را تغییر بدهیم". وبه این ترتیب این گفتگو می‌توانست به پیش برود. - مجله : آیا این فرهنگ شرکت است که مانع ازانجام چنین گفتگوهایی می‌شود یا خصوصیات‌فردی؟ کریس آرجیریس : هر دو. خصوصیات فردی‌تقصیر را به گردن فرهنگ می‌اندازد ولی بسترفرهنگی نیز تقویت کننده چنین رفتاری است. به عبارت دیگر، سازمانها مملو از افراد مدل 1 هستند. بنابراین آنها پنهان کاری می‌کنند ومشغول فعالیتهای لاپوشانی و امثال آن هستند. اگرهمه این طور باشند، آنگاه فرهنگ حامی آن نیز ایجاد می‌شود، و سپس فرهنگ، این نوع طرز فکررا به صورتی خودکار و ناخودآگاه درمی‌آورد. حتی‌درباره آن فکر هم نمی‌کنید و آن را مسلم می‌گیرید. بعد وقتی مشاور از شما می‌پرسد، آیا چنین‌چیزی را دوست دارید؟ این امیدهای جوان ومستعد می‌گویند نه. ولی در جلسات، به طورخودکار راه دیگری در پیش می‌گیرند.
- مجله : شما چگونه این رفتار را تغییر می‌دهید؟
کریس آرجیریس : خوب، در شروع کار شمادرمی‌یابید که این امیدهای جوان، در این شرکتهاهمگی مدل 1 هستند. اشتباه است اگر فکر کنید که‌آنها دارند برای انجام بهتر امور مهارتهای مدل 2 خود را سرکوب و مهار می‌کنند. آنها خواهان مدل2 هستند، ولی مهارتهای لازم آن را ندارند، مگر اینکه آموزش ببینند. سؤال این است، ما چگونه می‌توانیم به آنهاکمک کنیم که بتوانند رویکردی متفاوت در پیش بگیرند. آیا باید به آنها نظریه‌های کاربردی دیگری‌بیاموزیم20؟ اعتقاد من این است که ما می‌توانیم‌این کار را به روش نسبتا ساده‌تری به افراد آموزش‌بدهیم. می‌توانیم چگونگی انجام آن را به طورمشخص بیان کنیم. این کار هیچ نیازی به تغییرات‌عمده فرهنگی و یا تغییر در روحیات فردی ندارد.
-
- مجله : ولی آیا این کار نیاز به خود کنترلی بیشترافراد در جلسات و یا در سازمانها ندارد؟
کریس آرجیریس : خود کنترلی لازم برای این کار،بیشتر از خود کنترلی‌ای که در حال حاضر جریان‌دارد، نیست. در حال حاضر این مسئله این طورابراز می‌شود "نمی‌دانم واقعا منظورش چیست؟بهتر است مواظب باشم تا به دردسر نیفتم". به علاوه، این نوع جدید خود کنترلی نیزعمومی شده و افراد آن را فرامی‌گیرند و بنابراین‌مجبور نیستند مرتبا ضرورت آن را به خاطرشان‌بیاورند، چرا که در حال حاضر مباحثاتی در این‌خصوص جریان دارد. بنابراین خود کنترلی شخصی کاهش یافته وکنترل عمومی افزایش می‌یابد و نیاز به صرف‌وقت برای کنترل کاهش می‌یابد، زیرا افراد از این‌امور آموزش می‌بینند. - مجله : از اظهارات شما تقریبا چنین مستفاد می‌شود که گویا هنر مدیریت، همان هنر اداره‌گفتگوست، ولی همان طور که شما در آغاز بیان‌کردید، در واقع هنر مدیریت، هنر مدیریت دانش باابزار انسانی است. کریس آرجیریس : درست است. و برای مدیریت‌دانش، این سه کار را باید بکنید: 1) تلاش زیادبرای تولید دانسته‌های ارزشمند، 2) تلاش زیادبرای خلق گزینه‌های آگاهانه در مورد راههای‌استفاده از آن دانش، 3) کنترل چگونگی انجام‌موفقیت‌آمیز تلاش موارد (1) و (2). بنابراین مجموعه ارزشهای مقدس در هرسازمانی اینها هستند: دانسته‌های ارزشمند،انتخاب آگاهانه، و ایجاد مسئولیت‌پذیری شخصی‌برای وارسی اثربخشی تلاشها و نه شادی،رضایت، اخلاق و غیره. من مخالف این چیزهانیستم اما وقتی بده بستانی در کار است، رهبران‌آینده‌نگر باید به سازمانها برای کسب سه ارزشی‌که نام بردم کمک کنند. به طور قطع، اگر آنها این کاررا به طرزی یک جانبه و بی‌ثمر به انجام برسانند،به تولید دانش لطمه وارد خواهند ساخت. اما دراکثر موارد، وضعیت فعلی ما درست برعکس‌است، و تحت عنوان اخلاق و مانند آن از بسیاری‌مسائل چشم می‌پوشیم مبادا که به دردسر بیفتیم. بگذارید مثالی بزنم. یکی از سازمانهاتحقیقی در خصوص اخلاق انجام می‌دهد. نتیجه‌تحقیق این است که نزدیک به 80 درصد کارکنان،عضویت در این سازمان را به عنوان نوعی ارزش‌تلقی می‌کنند ولی در عین حال 70 درصدمی‌گویند که مقامهای ارشد و مافوقهای آنها،اساسا ضعیف هستند و کار نمی‌کنند. آیا این بدان‌معناست که شما دوست دارید در سازمانی باشیدکه اکثر رهبران آن ضعیف هستند؟ هرچند که ماهرگز مورد چنین سؤالی قرار نمی‌گیریم، با این‌وجود در کنار هم گذاشتن این دو نتیجه اهمیت‌دارد. حالا اجازه بدهید به مسئله طرح شده‌برگردیم که ما افراد را مدیریت نمی‌کنیم بلکه دانش‌را مدیریت می‌کنیم. افراد حامل آن دانش هستند. برای اینکه‌رهبری اثربخش را تعریف کنیم، باید بپرسیم که‌چگونه می‌شود دانش اثربخش را تولید کنیم؟دانشی که ما درباره آن صحبت می‌کنیم، شامل هرآن چیزی است که به کسب و کار و ملزومات آن‌مربوط می‌شود. چه فرقی است بین مدیریت افراد و مدیریت‌دانش؟ اگر من افراد را مدیریت کنم (به مفهوم‌ایجاد رضایت و امثال آن) و زیردست نگران باشدچرا که رییس‌اش دلیل واقعی اظهار نظر او راخواسته است، و فکر کند که رییس‌اش به او اعتمادندارد، من می‌توانم بگویم "دلخور نشو، می‌دونی،او سعی می‌کرد که کمکت کند" و از این قبیل. وبعد، زیردست احساس خوبی دارد، چرا که‌احساس می‌کند من او را حقیقتا درک می‌کنم. اما در مدیریت دانش، به او می‌گویم "من‌نمی‌فهمم چطور رییس می‌تواند بدون پی بردن به‌دلیل اظهار نظر شما، در مورد میزان اعتبار آن‌قضاوت کند. و در واقع من نمی‌فهمم چطور شمادر خصوص اعتبار اظهار نظر او نتیجه‌گیری‌کرده‌ای، در حالی که به دلیل آن نرسیده‌ای." بنابراین، در اینجا مسئله قدرت در میان‌نیست. مسئله این است که چطور شما موثق بودن‌دانش را بررسی می‌کنی؟ و توانایی پرسیدن دلایل‌امور، مهارتی است که هر دو طرف باید داشته‌باشند: هم مافوق و هم زیردست، و فرهنگ بایدمشوق آن باشد. - مجله : اما آیا افراد نخواهند گفت: "چه خبره، اینکه دانش موشک‌سازی نیست، ما داریم همبرگر وچیپس سیب‌زمینی درست می‌کنیم. چرا بایداینقدر موضوع را پیچیده کنیم؟" کریس آرجیریس : اجازه بدهید من نقش پاسخ‌دهنده به این سؤال را بازی کنم. "من فکر می‌کنم‌مسئله از آنجا آغاز شد که ما با موضوع بغرنجی روبه رو بودیم. درسته، در واقع ما داریم فقط چیپس‌سیب‌زمینی درست می‌کنیم. ولی به سایربخشهای رقیب نگاه کن که وقتی ما داشتیم‌سیب‌زمینی درست می‌کردیم چه چشم وهم‌چشمی‌ای داشتند. پس ما برای درست کردن‌چیپس و سیب‌زمینی به دانش موشک‌سازی‌احتیاج نداریم ولی به دانشی نیازمندیم که در آن‌مهارت نداریم، در برقراری ارتباط با یکدیگر درموضوعات بغرنج و تهدید کننده". - مجله : آیا به هیچ طریقی می‌توانید میزان‌پیشرفت در این دانش را بسنجید؟ کریس آرجیریس : به راحتی، من می‌توانم انجام‌این کار را با یک قلم و یک یادداشت ساده به افرادبیاموزم، اما این کار به حدی آسان است که درنهایت می‌توانند بدون این وسائل هم آن را انجام‌بدهند. ما در پی یافتن سه نوع اقدام هستیم: 1) آیاافراد از این روش حمایت می‌کنند؟ در حال حاضرمن فقط از این کار دفاع می‌کنم. 2) آیا آنهاارزیابی‌هایشان را مطرح می‌کنند؟ "عملکرد فلانی‌ضعیف است". یا "بخش بازاریابی کارش را خوب‌انجام نمی‌دهد". 3) آیا توجیهات خود را مطرح‌می‌کنند؟ اظهارنظرهایی که در خصوص ریشه‌یابی‌مسائل و در خصوص انگیزه‌های افراد دیگرمی‌کنید: "من می‌دانم چرا آنها دارند چنین کاری‌می‌کنند." و سه راه برای انجام این امور وجود دارد.در مدل 1، شما علامتهایی می‌دهید، اما با عدم‌تشویق به کندوکاو و وارسی اظهاراتتان، مطلب راروشن نمی‌کنید. در مدل 2 شما روشنگری راتشویق می‌کنید، کندوکاو را تشویق می‌کنید ووارسی را تشویق می‌کنید. بنابراین می‌توانیم به‌سراغ یک ضبط صوت برویم و به بحث دو نفره یایک نفره گوش فرا دهیم و به موضع افراد نمره‌بدهیم. آنچه درمی‌یابیم این است که در طول زمان‌نمره افراد بیشتر می‌شود و وضعیت شروع به تغییرمی‌کند، به نحوی که شما می‌توانید پیشرفت رااندازه‌گیری کنید. این یک نوع سنجش است.روشهای دیگری هم وجود دارد. - مجله : اگر بخواهیم دانش را با ابزار انسانی‌مدیریت کنیم، چه ساختارهایی برای شرکتها لازم‌است. کریس آرجیریس : خوب، در حال حاضرساختارهایی وجود دارد که نیاز به دانسته‌های‌ارزشمند و موثق دارند و در حال افزایش نیزهستند. و از بین حوزه‌های مختلف، این امرخصوصا در مورد بازاریابی صادق است. عمده این‌تغییر ناشی از پیچیدگیهای فناوری اطلاعات‌است. نکته اصلی در فناوری اطلاعات این است‌که واقعا مطلوب است، در غیر این صورت آب درهاون کوبیدن است. اما به ادعای من، این در ذات بشر است که‌بگوید واقعا مطلوب است، حتی اگر آشکار نباشدو یا زمانی که آشکار است ولی لاپوشانی می‌شود. حالا ما در دنیای فناوری اطلاعات هستیم،که کاربرد آن قرابت بیشتری با ارزشهای مدیریت‌دانش دارد. مسئله این نیست که این کار شدنی‌نیست، بلکه نوع دیگر از فناوری اطلاعات جایش‌را گرفته است، نوعی که اساسا فناوری انسانی‌است، فناوری لاپوشانی نظام‌مند مسائل و غیرقابل بحث دانستن آنها و غیره. پس برای ترغیب افراد به اعتماد بیشتر، به‌چه نوع برنامه‌هایی نیاز داریم؟ خوب، قسمت فنی‌آن ساده است، قسمت دشوارتر برنامه‌هایی است‌که افراد در هنگام شروع به استفاده از برنامه جدیدهنوز در سرشان دارند و می‌گویند "اوه، شمانمی‌توانید به این اعتماد کنید". یا برنامه جدید رابه نحوی به کار می‌گیرند که تحقق یافتنی نباشد. پس این چیست که باید در سر جای خودش‌قرار بگیرد؟ ما باید پردازش بهتر و بهتری ازاطلاعات داشته باشیم که واقعیت امور را شفافترکنند، و این کار به طور روزافزونی امکان‌پذیرمی‌شود. اما باید قالبهای ذهنی مردم را تغییربدهیم به نحوی که عکس‌العمل خودکار و طبیعی‌آنها به سمت دانش و تصمیم معتبر متوجه شود. و من به شما می‌گویم که مردم خواهان چنین‌چیزی هستند. ولی وقتی به کارهایشان، خصوصادر مواجهه با موضوعات بعرنج و مشکل‌آفرین‌توجه می‌کنید، می‌بینید که آنها در جهت خلاف‌دانسته‌های معتبر عمل می‌کنند. آنها اغلب‌لاپوشانی می‌کنند و دست به آزمونهایی می‌زنندکه خود - ارجاع و نامناسب هستند. بسیاری از تلاشهایی که برای پر کردن این‌شکاف انجام می‌شود، محکوم به شکست هستند،چون راه حلهایشان در عمل قابل پیاده شدن‌نیستند. من می‌توانم توصیه‌هایی که افراد ازمدیران اجرایی موفق در خصوص یادگیری وتحول می‌گیرند برای شما یکی یکی توضیح‌بدهم. جلسه‌ای بگذارید و به حرفهای کارمندان‌گوش کنید، آنها خواهند گفت. اما اینها حرفهای‌انتزاعی است، نه دانشی که بتوان در اختیار کسی‌قرار داد که می‌خواهد کاری بکند. در دنیای واقعی‌مدیران اجرایی در چنین جلساتی چه می‌گویند؟چه کلماتی را به کار می‌برند؟ این دانش است که‌قابل حصول است. مسئله این است که اگر شما راجع به انجام‌تحول در وضع موجود فکر می‌کنید، اکثرتوصیه‌هایی که مردم درباره یادگیری، دانش ورهبری می‌گیرند، قابل پیاده شدن نیستند. - مجله : فرض کنید شما از طرف هیئت مدیره‌شرکتی به عنوان مدیر عامل انتخاب شده‌اید.اولین اقدام شما چه خواهد بود؟ اگر وظیفه اصلی‌شما مدیریت دانش با ابزار انسانی است، چگونه‌مدیریت خود را انجام می‌دهید؟ کریس آرجیریس : اجازه بدهید مورد واقعی یک‌مدیر را برای شما شرح بدهم. اولین کاری که کرداین بود که به رده بالای شرکت پیام داد که اولویت‌اصلی با دانش است، و نیروی انسانی در اولویت‌بعدی است. به عبارت دیگر فرارسیدن دوره مدل2 اعلام شد. در مرحله دوم او اعلام کرد می‌خواهداین پیام در سراسر سازمان منتشر شود. ولی اومی‌دانست این اقدامی گسترده و باور نکردنی‌خواهد بود مگر اینکه در رده بالا به آن عمل شود.در مرحله سوم او گفت که خودش هم با چنین‌رفتاری مشکل دارد چه برسد به دیگران. و چهارم،او پیش بینی کرد که نه تنها همگی دچار مشکلاتی‌خواهند شد، بلکه عدم آگاهی از وجود مشکلات‌نیز وجود خواهد داشت. بنابراین او فرصتی خواست که خودش وگروه ارشد سازمان آگاهی بیشتری نسبت به‌موضوع کسب کنند. و بعد از مدتی، از من دعوت‌شد و ما یک برنامه 5 روزه برای بررسی آنچه که‌من آن را موضوعات کسب و کار خواهم نامید،ارائه کردیم. موضوعاتی نظیر راهبرد و از این قبیل‌موضوعاتی که با دانش مرتبط می‌شوند. در ابتداهر یک از شرکت کنندگان درباره راهبرد و سایرموضوعات صحبت کرد و سپس مدیر عامل به‌آنان گفت: "بسیار خوب، حالا می‌خواهیم یک‌بررسی موردی در خصوص این مسئله بنویسیم:درباره راهبردی که تا الان روی آن توافق کرده‌ایم،فکر کنید. هر چند که می‌دانیم که در ادامه این‌نشست 5 روزه بحثهای بیشتری راجع به آن‌خواهیم داشت. اولا: آیا چیزی در آن می‌بینید که‌اجرای آن دشوار باشد؟ ثانیا، اقدامات خود را دراین خصوص به طور مشخص بیان کنید. به هیچ‌وجه به خواست دیگران در مورد اقدامات خودتان‌اهمیتی ندهید. اگر انتخاب با شما بود چه‌می‌کردید" ما نمی‌خواستیم که آنها را محدود کنیم.ما نمی‌خواستیم به آنها القا کنیم که سیاستمدارانه‌عمل کنند و یا سیاستمدارانه سخن بگویند. ثالثا، از آنها خواستیم که سناریویی بنویسندکه اگر می‌گفتند، "خوب، وظیفه من این است که به‌مدیر عامل کمک کنم که متوجه شود که یک جورحرف می‌زند و جور دیگری عمل می‌کند" چه‌پیش می‌آمد؟ سناریویی در این خصوص تنظیم‌کردیم. چیزی شبیه به این: کریس : "جان"، لطف کردید تشریف آوردید. جان : کریس، ملاقات شما همیشه برایم مغتنم‌است. کریس : خوب، من با مشکلات زیادی مواجه‌هستم که مایلم در آن خصوص با هم گفتگو کنیم. جان : بسیار خوب، واقعا باید در مورد این‌مشکلات بحث بیشتری کرد. هر فکر و یا احساسی در مورد این محاوره‌باید در سمت چپ صفحه آورده شود. بنابراین‌وارد سناریو می‌شویم و من می‌گویم - و این را درسمت چپ صفحه می‌نویسم - "فکر نمی‌کنم‌جان به اندازه‌ای که نشان می‌دهد، شفاف و بازعمل کند و بهتر است احتیاط کنم." و این کار تا سه‌صفحه ادامه پیدا می‌کند و هدف این است که به‌آنها نشان بدهیم که برای اثربخش ساختن بیشتراین بحث به شکل دانشی معتبر، داده‌ها و دانشهای‌زیادی لازم است. نهایتا 10 نفر از ما برای بحث درباره راهبرددور هم نشستیم. راهبرد یکی از موضوعات مهم‌مورد نظر مدیر عامل بود و او سناریویی درخصوص مشکلاتی که در اجرای آن داشت‌نوشت، چرا که اجرای این راهبرد مستلزم اخراج‌یکی از افرادی بود که در آن نشست حضور داشت.بنابراین آنها در نقش مشاوران مدیر عامل درباره‌موضوع بحث کردند. چگونه می‌توانستند به اوکمک کنند که این مکالمه را به نحوی هنرمندانه‌انجام دهد که در قالب دانش موثق و انتخابی اصیل‌اثربخشی بیشتری داشته باشند. ما این بحث راضبط کردیم. ما می‌بینیم که افراد وقتی که در تلاش‌برای تبلیغ مدل 2 هستند دقیقا به روشهای مدل 1عمل می‌کنند. آنها مدل 2 را به شکل نظری‌آموخته‌اند و درباره آن خوانده‌اند و صحبت‌کرده‌اند. و بنابراین شما افرادی را می‌بینید که‌می‌گویند، "فلانی، این اظهار نظر شما متعصبانه وغیر ملاحظه‌کارانه بود." البته من هم می‌توانم‌بگویم، "آیا توصیه‌ای که دارید به او می‌کنید نیزاحتمالا جانبدارانه، جزمی و غیر ملاحظه‌کارانه‌نیست؟" بنابراین به تدریج متوجه می‌شویم که‌همه کسانی که سناریوها را می‌نویسند مدل 1 به‌کار می‌برند حتی کسانی که هوادار مدل 2 هستند واینکه آنها نسبت به این دو رویی خودشان آگاهی‌ندارند. و درست در همان اتاق شروع به‌مسئله‌سازی می‌کنند. تنها در این زمان است که موضوع دیگری‌اتفاق می‌افتد. مدیر عامل می‌گوید، "می‌دانید،شما در این که مطلب جزمی و جانبدارانه بودمحق هستید. اجازه بدهید درباره فشارهایی که ازطرف شما وارد می‌شود صحبت کنم. به عنوان‌مثال، من احساس می‌کنم شما درباره طرح‌مشکلاتی که داریم خوب عمل می‌کنید ولی درخصوص کمک به من برای غلبه بر این مشکلات،نه. انتظار ندارم که راه حلها کامل باشند ولی‌حداقل مورد کاوش و بررسی قرار بگیرند". "من حالا می‌فهمم که آنچه شما داریدمی‌گویید، این است که بعضی از شما راه حلهایی‌دارید ولی فکر می‌کنید که من این راه حلها رامحکوم خواهم کرد. خوب، قصد من این نیست.من می‌خواهم که همین الان این گروه را دعوت‌کنم که اگر دیدید کسی مطلبی را بیان می‌کند که‌عمیقا به آن معتقد است و می‌بینید که من ازشنیدن آن دلخور شده‌ام و با او برخورد می‌کنم،چیزی بگوید. چرا که نیت من این نیست. ممکن‌است این کار را بکنم، اما این رفتاری نیست که‌مورد نظر من باشد." سپس به مدت دو ساعت این کار را ادامه‌می‌دهیم. در دو ساعت بعدی، نوبت شخص‌دیگری می‌رسد و به همین ترتیب دو ساعت، دوساعت ادامه می‌دهیم، و به تدریج به روشی برای‌کار می‌رسیم.
-
- مجله : یعنی این که رهبری یک شرکت مثل اداره‌یک سمینار است، الا اینکه هدف شما، علاوه برشکافتن موضوعات، ارائه و انجام کارهایی‌نتیجه‌بخش است؟ کریس آرجیریس : نه دقیقا، همان طور که در آغاز گفتم رهبری یعنی ایجاد محیطی که افرادبتوانند اطلاعات و گزینه‌های معتبری تولید کنند. اما افراد یک سازمان باید روش انجام این کار رافرابگیرند. - مجله : همه افراد؟ برای بقیه سازمان چه‌می‌کنید؟ کریس آرجیریس : بخشی از آن به نوع شرکتی که‌درباره آن صحبت می‌کنید بستگی دارد. این شرکت‌هر چه می‌خواهد باشد، در یک چیز مطمئن‌ام، ازرده بالا شروع می‌کنم خصوصا در مراحل آغازین‌فرایند، ضروری است که افراد رده بالا نقش الگو رابازی کنند. و ثانیا، من تا قبل از جمع‌آوری‌داده‌های کافی به سراغ لایه‌های دیگر نخواهم رفت‌و از ضبط صوت به عنوان شاهدی استفاده می‌کنم‌که ببینم افراد رده بالای شرکت، خصوصا درشرایط بغرنج، واقعا به رفتار جدید روی آورده‌اندیا نه. حالا، تا چه عمقی از سازمان برویم؟ خوب،برای سازمانهای حرفهای، مملو از افراد هوشمند ودارای محیطی یادگیرنده، معتقدم که تا تمام رده‌ها.این کار را مرحله به مرحله انجام دهید، لازم نیست‌که همه کار را به یکباره انجام دهید، و آنچه اتفاق‌می‌افتد این است که این امر به صورت تصاعدی‌گسترش می‌یابد. چون اگر افراد رده بالا را متقاعدبه انجام بکنید و سپس رده بعدی به این روش‌عمل کنند، افراد زیادی کنجکاو می‌شوند که‌منظور شما از این روش امتحان نشده چیست؟بنابراین آنها نیز شروع به یادگیری می‌کنند. ولی‌شما می‌توانید سمیناری دو روزه نیز برای آنهاتدارک ببینید. اگر ده سال پیش از من می‌پرسیدید، تعدادافراد لازم برای چنین کاری چقدر باید باشد،می‌گفتم 20 نفر. حالا می‌گویم 100 نفر. ما حتی‌داریم نحوه آموزش این مهارتها به گروههای2000 نفری را نیز فرامی‌گیریم. با نگاهی به آینده‌ممکن است بتوانیم دنیایی داشته باشیم که در آن فناوری جدید زمینه اجرای مدل 2 را فراهم‌می‌سازد. این امر با زیرساختار بهتری از فناوری‌اطلاعات برای ارتباطات میسر خواهد بود. ولی اگر افرادی که از این امکانات استفاده‌می‌کنند از نوع مدل 1 باشند هیچ یک از این‌امکانات نتیجه‌بخش نخواهد بود. آنها این‌امکانات را زمین‌گیر و منحرف می‌کنند، آنها هر کاری که فکرش را بتوانند بکنند انجام می‌دهند و بعد انکار می‌کنند که چه داشتندمی‌کردند. - مجله : چرا یادگیری اینکه چگونه متحول شوندبرای افراد هوشمند تا این اندازه دشوار است؟ آیاموانعی بر سر راه افراد هوشمند در درون سازمانهاوجود دارد که ناشی از رفتار مدل 1 است؟ کریس آرجیریس : بله، احساس اعتماد درون آنهااز مدل 1 ناشی می‌شود. از این رو واکنشهای‌خودکار علیه روشی جدید وجود دارد. و اگر شمابخواهید به آنها بگویید، "هی، خودت را عوض‌کن"، چیزی که مطرح می‌کنید چندان جزئی و کم‌اهمیت نیست. آنچه افراد هوشمند در نهایت خواهندآموخت، این است که ما نمی‌خواهیم به آنهابگوییم که "خودتان را از دست مدل 1 خلاص‌کنید"، بلکه به آنها به عنوان یک انسان و یا به‌عنوان یک سازمان می‌گوییم که: "آن یکی راه را هم‌یاد بگیرید، حق انتخاب نهایتا با شماست."
برچسب برای این موضوع
مجوز های ارسال و ویرایش
- شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
- شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
- شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
- شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
-
قوانین انجمن
پاسخ با نقل قول