-
- مجله : این نکته مرا به یاد ساموئل گلدوینمیاندازد که میگفت دوست دارد افرادش حقیقترا به او بگویند حتی اگر به قیمت از دست دادنکارشان تمام شود. از همین جاست که زیردستچنین استنباط میکند که اگر بر خلاف خواستهرییساش رفتار کند، آیندهاش به خطر خواهد افتاد. کریس آرجیریس : میتواند در خطر باشد. اما اودرستی این برداشت را امتحان نمیکند. بنابرایناگر از او بپرسی "چرا اینقدر میترسی؟" معمولاجواب این است: "خوب، میدونی رییس سر فلانمسئله خیلی دلخور بود" و اگر بپرسی: "اگر به طورمستقیم مسئله را با او مطرح میکردی چهمیشد؟" جواب این است: "شوخی میکنی؟چنین دارویی حال مریض را بدتر هم خواهد کرد".که شما را به همان نقطه شروع برمیگرداند: "خوباز کجا میدانی؟" این چیزی است که من آن را "منطق ارجاع بهخود" مینامم. این افراد ادعا میکنند که آنچهمیگویند درست است. مثلا "رییس گوش نخواهدکرد"، یا "رییس ممکن است مرا اخراج کند". سپسوقتی از آنها میپرسی آیا صحت و سقم این ادعا راامتحان کردهاید، معمولا پیش خودشان میگویندبله. و بعد وقتی از آنها میپرسی از کجا میدانید کهاشتباه نمیکنید، میگویند: باور کن که من او راکاملا میشناسم. منطق ارجاع به خود، منطقی را برای طرحیک ادعا به کار میبرد و بعدا از همان منطق برای سنجش آن ادعا استفاده میکند، ولی اینهمان منطقی است که در ابتدا به کار برده شده بود. - مجله : در این مثال، زیردست میگوید: "اگرنظرم را" بگویم و باز بیشتر مخالفت کنم، اخراجخواهم شد. "رییس چه فکر میکند؟" کریس آرجیریس : بیشتر رییسانی که من با آنهاسر و کار دارم این طور فکر نمیکنند، اگرچه ممکناست بعدا طور دیگری عمل کنند. مسئله کاملا برعکس است. به برکت فناوریاطلاعات، زندگی در سازمانها به طور محسوسیتغییر یافته است. رفتارها پیوسته شفافتر میشود.دیگر نمیتوانید مثل سابق امور را پنهان نگهدارید. و این بدان معناست که به تدریج تبدیل بهمدیرانی میشوید که مایل به پنهانکاری نیستند،زیرا میدانید که امروز مردم میتوانند به اطلاعاتیدسترسی داشته باشند که 30 سال پیش قابلمخفی کردن بودند. بنابراین هر چه بیشتر و بیشتر مدیرانی رامیبینیم که علاقهمند به مدیریت دانش هستند ومیدانند که بدون تبادل نظر افراد، نمیتوان بهسازمانهای انعطافپذیری دست یافت که بتواننداشتباهات خودشان را تصحیح کنند. حالا چنینرییسی ممکن است بگوید: "ببین فلانی اگر با منموافق نیستی، بگو". اگر چنین کرد و رییسعصبانی شد دفعه بعد نظرش را ابراز نخواهد کرد.اما اگر بگوید: "البته که میگویم، آقا"، ولی نظرواقعیاش را ابراز نکند، رییس تا مدتها این مسئلهرا درنخواهد یافت و از آن زیان خواهد دید. - مجله : یعنی اگر زنجیره ارتباطی درست کارنکند، کسب و کار بر اساس دانش ناصحیح و یاناکافی به جریان میافتد؟ کریس آرجیریس : بله و بر اساس عمل به توافقمدل 1 است که چنین مشکلی غیر قابل بحثمیشود. بنا به تعریف اگر موضوعات غیر قابلبحث باشند، غیر قابل بحث بودن آنها نیز غیر قابلبحث میشود. از این روست که به مدیرانیبرمیخورید که از خودشان میپرسند: "نمیدانممنظور واقعی رییس چیست؟" بنابراین بیجهتمقدار زیادی انرژی و هزینه برای این تبادل نظرصرف میشود و اگر هزینههای تبادل نظر افزایشیابد از انعطافپذیری کاسته میشود. من اغلبمیشنوم که میگویند: "لعنتی، تجدید سازماندادیم، سیاست جدید وضع کردیم، همه را بهمشارکت طلبیدیم، برای انجام تحول متعهد شدیمو بله، پیشرفتهایی هم حاصل شد، ولی نه بهاندازهای که انتظار میرفت". در اینجاست کهمشاور احضار میشود و وقتی میپرسد: "جریانچیست؟" خواهند گفت: "رهبری مشخص نیست."یا "نقشها به روشنی تعریف نشدهاند"، و یا"روالهای وضع شده درست نبودند." و مدیریت باخود میگوید: "چی باعث میشود که نتوانیمکارها را اصلاح کنیم؟" عموما، گذشته از احساسنوعی درماندگی قابل درک از طرف آنها، آنچه از ایشان میشنوم این است که، "از شما میخواهم بهعقب برگردید، همه را در اتاقی در بسته جمع کنیدو مسائل را به روشنی تعریف کنید، و از این قبیلحرفها". مدیری میگفت: "بعد از این کار، از آنهامیخواهم که مسئولیت کارهایشان را به عهدهبگیرند، و بعد از آن به جلو بروند". و از آن پس،راهبرد اساسی آن است که بگوییم، "اگر کارهایی راکه انجام دادهایم درست نیستند، آنها را اصلاحکنیم، و میخواهم که برای این اصلاحات متعهدشویم و ویژگیهای آن را مشخص کنیم." حالا اشکال این کار در چیست؟ در این استکه این کار، ناشایستگیها را پنهان میکند. منظورمچیست؟ مدیر میتوانست بگوید "بچهها، یکلحظه صبر کنید، شما در این کار مشارکت داشتید،کی شما متوجه شدید که این راهبردها و اینسیاستها درست نیستند؟". "اوه، پس از دو هفته"،"خوب، الان شش ماه گذشته است، چی باعث شدکه این مسئله را تاکنون مطرح نکردید؟ آیا منباعث شدم؟ آیا شخص دیگری موجب شد آن راطرح نکنید؟" پاسخ روشهای دفاعی چنین است: "بله،بخشی از آن به شما مربوط است، اما بخشی هم بهبازاریابی و بخشی هم به این و آن" و از این قبیلحرفهایی که معمولا به گوش مدیران آشناست. حالا آنچه مدیر باید انجام بدهد این است کهبگوید "ببینید، میخواهم مطلبی را به شمابگویم، ارزیابی من از کار شما فقط بر اساس تولیداز پیش برنامهریزی شده نیست، بلکه میزان تأثیرشما در بررسی و آشکار کردن دلایل عدم تولید نیزدر آن مؤثر خواهد بود."
برچسب برای این موضوع
مجوز های ارسال و ویرایش
- شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
- شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
- شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
- شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
-
قوانین انجمن
پاسخ با نقل قول