تعارض در سازمان‌ها و رویكردهای مدیریتی به آن

در گذشته‌ای نه‌چندان دور، تعارض به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌شد و مدیریت سازمان تلاش می‌كرد تا آن را از بین ببرد. اما پیشرفت‌های جدید در علوم رفتاری سازمان‌ها نشان داد كه تعارض، پیامد منطقی و مفید هر سازمان بوده و از سویی بسیار بدیهی و موردانتظار است زیرا افراد مختلفی كه در سازمان‌ها مشغول به فعالیت هستند، هر كدام دارای ویژگی‌های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاص هستند كه بروز تعارض را در سازمان ها اجتناب‌ناپذیر كرده است. بعضی از مدیران به‌علت ناتوانی در درك این مطلب سعی كردند با توسل به شیوه‌های قهرآمیز، تضاد و اختلاف‌نظرها را در سازمان‌های خود سركوب كنند. در حالی‌كه تحقیقات نشان داده است سازمان‌هایی كه در آنها تضاد كمتری وجود دارد، در محیط‌های رقابتی با شكست مواجه می‌شوند زیرا اعضای چنین سازمان‌هایی آن‌قدر متجانس هستند كه برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی كمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند كه تصور می‌كنند نیازی به بهبود وضع و تغییر وجود ندارند. درحالی‌كه تعارض به مثابه خون تازه‌ای در رگ‌های سازمان‌های پرتكاپو، پیشرو و موفق است و سروكار داشتن با تعارض به‌طور طبیعی در ورای مدیریت هر سازمانی نهفته است

نكته اساسی اینجاست كه بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از خلاقیت‌های مدیریتی به‌نحو مطلوب كنترل كنیم تا بتواند تغییراتی مثبت در سازمان به‌وجود آورد، كیفیت تصمیم‌گیری‌ها را بهبود ببخشد، افكار و نظریات جدید را در سازمان‌ها مطرح كند، رضایت شغلی را افزایش دهد و خلاصه موجب پیشرفت و موفقیت در سازمان شود. در این مقاله سعی شده است كه از رویكرد سنتی درمورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض و اختلاف نظرهایی كه بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده سوق دهد.
مفهوم تعارض
در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به‌معنای متعرض و مزاحم یكدیگر شدن، با هم خلاف كردن و اختلاف داشتن معنی شده است. «رابینز» در تعریفی می‌گوید: «تعارض، فرایندی است كه در آن، شخص «الف» به عمد می‌كوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناكامی شخص «ب» در رسیدن به علایق و اهداف خود شود». وی توضیح می‌دهد كه در این تعریف، مفاهیم ادراك یا آگاهی1، مخالفت2، كمیابی3 و بازدارندگی4 نشان‌دهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترك تعریف‌های واژه تعارض عبارتند از: مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگری و آشوب (مانتانا، 1386).

جایگاه تعارض در مدیریت

آنچه كه تعارض را ایجاد می‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن نظریات است. درك نظرات مختلف، به مدیران كمك می‌كند تا شیوه‌ای مناسب را برای حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سیر پیشرفت مكاتب فكری مدیریت در طول سال‌های اخیر، سه نظریه متفاوت درمورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد (گریفین، 1386).
1 . نخستین دیدگاه، اعتقاد دارد كه باید از تعارض دوری جست زیرا كاركردهایی زیانبار در درون سازمان خواهد داشت. به این دیدگاه، نظریه سنتی تعارض (تئوری یگانگی) می‌گویند.
2 . دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است كه تعارض را امری طبیعی می‌داند كه در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به‌طور بالقوه، نیروی مثبتی را برای كمك به عملكرد سازمان ایجاد می‌كند.
3 . سومین نظریه و مهمترین دیدگاه مبنی‌بر این است كه تعارض نه‌تنها می‌تواند نیرویی مثبت در سازمان ایجاد كند بلكه ضرورتی بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به‌شمار می‌آید. به این نگرش، «نظریه تعامل تعارض» می‌گویند.

نظریه سنتی
براساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد زیرا سازمان را مجموعه‌ای هماهنگ و منسجم می‌داند كه برای منظوری مشترك به‌وجود آمده است. از این‌رو، از كاركنان زیردست انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را ضدارزش تلقی می‌كردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض عنصری بد و ناخوشایند است و همیشه اثری منفی بر سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی همچون: ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان‌آور هستند باید از آنها دوری جست. در نتیجه، مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نیمه دوم دهه 1940 بوده است (وتن، 1380).

نظریه روابط انسانی

این نظریه، تعارض را پدیده‌ای طبیعی و غیرقابل اجتناب در تمامی سازمان‌ها می‌داند كه با موجودیت آن در سازمان موافق است. طرفداران این مكتب، عقیده دارند كه تعارض را نمی‌توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی كه تعارض به‌نفع سازمان است وعملكرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سال‌های دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت (ایزدی، 1379).

نظریه تعامل
در حال‌حاضر، تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد كه آن را مكتب تعامل می‌نامند. گرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، اما این پدیده در مكتب تعامل به این سبب موردتأیید قرار می‌گیرد كه یك گروه هماهنگ، آرام، بی‌دغدغه و مستعد این است كه به فطرت انسانی خویش برگردد و این یعنی: احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه كند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واكنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفكر درباره تعارض این است كه این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌كند تا در حفظ سطحی معین از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (بركو، 1378).

نگرش نوین نسبت به تعارض
طی سال‌های اخیر، نگرش‌های صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض، به‌گونه‌ای چشمگیر تغییر یافته است. برخی مفروضات نگرش جدید عبارتند از (ایزدی، 1379):
* تعارض، امری اجتناب‌ناپذیر است: بروز تعارض به‌علت عوامل مربوط به ساختار سازمانی نظیر طرح شغل، ماهیت نظام طبقه‌بندی و حتی شكل فیزیكی و... قطعی است؛
* تعارض، شرط لازم و ضروری هر تغییر است: میزانی از تعارض همیشه مطلوب است. به‌طوری كه ملاحظه می‌شود، این نظریه با وسعت بیشتری به تعارض می‌نگرد. براساس این نظریه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازمانی وجود دارد و با توجه به نوع برخورد مدیریت با آن آثار و تبعات خاصی را برای سازمان به‌همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یكی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقی می‌شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه می‌دارد.

استفاده خلاق از تعارض
جریان تعارض در مسیری خلاق و سازنده، تا حد زیادی به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض در آن، بستگی دارد. در سازمان‌ها، تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به‌وجود آید. نكته مهم این است كه تعارض باید به‌نحوی تحت كنترل قرار گیرد كه نه هرج و مرج در سازمان به‌بار بیاید و نه سازمان شكل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض توصیه می‌كند كه برای رویارویی با وضعیت به‌وجود آمده، می‌بایستی كوشید و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده كرد (دفت، 1378).

تعارض در مواردی سازنده است كه بتواند كیفیت تصمیمات و راه‌حل‌ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه كنجكاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یكدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهای روانی و تنش‌های درون گروهی شود و درنهایت اینكه بتواند پدیده تحول را تقویت كند. به‌طور كلی، در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قابل‌تأمل و بررسی است (رضاییان، 1380):

1 . تعارض به‌عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان یكی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است زیرا تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظریات جدید را سرعت می‌بخشد.

2 . نقش تعارض در بهبود كیفیت تصمیم‌گیری: شواهدی وجود دارد كه نشان می‌دهد تعارض می‌تواند در بهبود كیفیت تصمیم‌گیری مؤثر باشد، به این طریق كه اجازه می‌دهد همه نكات (بخصوص نكات غیرروش، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم‌گیری‌های مهم بررسی شود. از طرف دیگر، اجازه نمی‌دهد كه به‌گونه‌ای انفعالی به تصمیم‌گیری‌های قالبی كه معمولاً توأم با ضعف و ناتوانی است، بپردازد.

3 . اصلاح یا تعدیل اهداف: هدف‌هایی كه توسط مدیریت تعریف شده‌اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل می‌شوند. روش‌های تحقق اهداف كه غیرمعمولند، یا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اینكه دیر شود اصلاحات لازم صورت بگیرد.

4 . تعارض به‌عنوان نیروی تحریك‌كننده و انرژی‌زا: یك نتیجه مؤثر و كارامد تعارض آن است كه توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریك و انگیزش را در بین اعضای سازمان فراهم سازد. تعارض می‌تواند افراد را برای اقدامات لازم بسیج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نیز اشاره می‌كند كه تعارض ممكن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی كه توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است افزایش دهد.

عوامل سازمانی تعارض
ناسازگاری در هدف‌های عملیاتی: تداخل تأمین هدف یك بخش با هدف‌های بخش دیگر موجب تعارض می‌شود. این تداخل و ناسازگاری، به‌عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید، به این صورت است كه بخش بازاریابی می‌كوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقه‌های گوناگون مشتریان شود، اما بی‌تردید این‌گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه‌های بیشتر بر بخش تولید خواهند شد.
وابستگی كاری: این وابستگی در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر می‌شود. به‌طور كلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یكدیگر بیشتر شود، در صورتی‌كه هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امكان به‌وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می‌شود.
كمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم كرد. هر یك از گروه‌های سازمانی می‌كوشند تا منابع بیشتری به‌دست آورند و همین امر موجب تعارض می‌شود.
ساختار ارزشیابی- پاداشی سازمان: احساس بی‌عدالتی در كاركنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان كاركنان و مدیران به‌شمار می‌رود.
عوامل ساختاری: هر قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظایف مبهم‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن، تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و كارهایش تخصصی‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوان‌تر باشند امكان بروز تعارض افزایش می‌یابد. تغییر نیز موجب تعارض می‌شود زیرا انسان در مقابل هر تغییری كه بخواهد عادت، ادراك و نگرش‌های او را بر هم بزند، مقاومت می‌كند (شفیعی، 1385).
مدیریت بهینه تعارض
همدلی اعضای گروه با یكدیگر گرچه بسیار مطلوب بوده و تصمیم‌گیری گروهی را بسیار راحت‌تر می‌سازد، اما به‌ندرت گروه‌ها می‌توانند بدون بحث و مخالفت میان اعضا برای رسیدن به اهداف خود فعالیت كنند. بیشتر گروه‌ها به‌نوعی دچار تعارض می‌شوند (بركو، 1378). مدیران باید وجود تعارض را امری واقعی تلقی كنند. البته هدف این نیست كه به‌محض احساس وجود تعارض، تمامی نیروها را بسیج كنند تا آن را از بین ببرند (گنجی، 1386). با توجه به آثار مخرب تعارض، مدیران باید درمورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. درصورت پدید آمدن تعارض مضر، مدیر باید بداند كه چگونه برای حل آن اقدام كند. تعارض هنگامی كه موجب شكاف‌های عمده در داخل سازمان شود، وقت و كوششی را كه می‌توانستند برای بهره‌وری بیشتر به‌كار روند به خود اختصاص می‌دهد پس باید از بین برود. علاوه‌بر این، هنگامی كه بین هدف‌های داخلی گروه‌ها نیز تعارض وجود داشته باشد، تعارض باید از میان برداشته شود (گریفین، 1386). مهمترین تكنیك‌های كاهش و رفع تعارض عبارتند از:
توسعه منابع: هنگامی كه كمیاب بودن منابع موجب تعارض می‌شود، توسعه آن تعارض را برطرف می‌سازد. توسعه منابع راه‌حلی بسیار مفید است زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می‌كند.
مذاكره: این فن، طرفین را ملزم می‌كند كه برای بحث درباره موضوعات مورداختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به‌صورت مشترك برعهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است كه طرفین به تحقق راه‌حلی بهتر از طریق همكاری مبتنی‌بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش، طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تأكید بر مشتركات، راهكارهایی را مطرح می‌سازند و از این طریق عواملی كه موجب تعارض شده‌اند، شناسایی می‌شوند.
داوری شخص ثالث: هنگامی كه تعارض شدید است، از شخص سومی كه موردقبول طرفین باشد، خواسته می‌شود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد. گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. ممكن است فقدان تعارض علامت ركود سازمان باشد و یا ممكن است حاكی از آن باشد كه گروه‌ها انگیزه‌ای برای بحث و گفت‌وگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند. در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرك وا دارند و برای آنها انگیزه ایجاد كنند. فنون ایجاد تعارض عبارتند از:
ارتباطات: مدیران با تحریف و دستكاری پیام‌ها و مجاری ارتباطی می‌توانند تعارض را ایجاد كنند. ایجاد و ابهام و دادن شكل تهدید به پیام‌ها، تعارض را به‌دنبال دارد. پیام‌ها می‌توانند از مجاری رسمی و یا غیررسمی انتقال داده شوند.
عدم تجانس: استفاده از افرادی كه دارای پیشینه، تجربه و ارزش‌های متفاوت با اعضای دیگر هستند، تعارض ایجاد می‌كند. عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی باشد. ممكن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایده‌های دیگران را ایفا كند و یا آنكه واقعاً مخالف آنها باشد (شفیعی، 1385).

الگوی تشریك‌مساعی

الگویی كه اكثر تئوری‌پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق‌نظر دارند، الگوی تشریك‌مساعی است. این همان راهبردی است كه «فالت» آن را به‌عنوان وحدت‌بخش5 می‌خواند. «مارچ» و «سایموناز» نیز از آن به‌عنوان حل مسئله یاد می‌كنند. «بلیك و موتون» در نوشته‌های خود با اصطلاح مواجهه مستقیم آن را توصیف كردند. گشودگی و صراحت6، مواجهه7 نام‌های دیگر برای راهبرد تشریك‌مساعی هستند. هنگامی‌كه دو نفر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف دیگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیرند، این جهت‌گیری به‌سمت تشریك‌مساعی پیش می‌رود (Billikopf, 2007).
در این استراتژی، به‌جای اینكه انرژی و خلاقیت در جهت مخالف و كوبیدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به‌كار گرفته می‌شود. بنابراین، از طریق این شیوه است كه علل و ریشه‌های تعارض از سوی طرفین دیگر موردبررسی قرار می‌گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهمترین فواید اجرای الگوی تشریك‌مساعی در سازمان به‌شرح زیر است:
تمركز گروه بر تولید: اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تأمین هدف‌های فردی نمی‌كنند. هنگامی كه در سازمان همكاری تقویت شود، اعضای آن به اهداف كلی سازمان توجه می‌كنند و بیشتر به‌دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در كارها هستند.
همبستگی و رضایت گروه: هنگامی كه در سازمان الگوی همكاری به اجرا در می‌آید، كاركنان، سازمان را معرف خود می‌دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان می‌دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.
تأمین اهداف سازمان: سازمانی كه الگوی همكاری را به اجرا در می‌آورد به هدف‌های خود می‌رسد زیرا انرژی خود را صرف حل مسائل درگیری بین دوایر نخواهد كرد و به‌جای آن در برابر سایر سازمان‌ها می‌ایستد.
خلاقیت و نوآوری: همكاری موجب خلاقیت و نوآوری می‌شود و به سازمان كمك می‌كند تا به سرعت محصولات، فناوری و خدمات تازه‌ای به بازار ارائه كند (دفت، 1378).

عملكرد سازمان براساس الگوی تشریك‌مساعی
شواهد زیادی در تأیید این نكته وجود دارد كه راهبردهای مبتنی‌بر تشریك‌مساعی در برابر پدیده تعارض، عاقلانه‌ترین و اثربخش‌ترین راه برای برخورد با آن است.
«استاماتیس» در مقاله‌ای اشاره كرده است كه تشریك‌مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده‌ای برای طرفین درگیر و سازمان به‌دنبال دارد. این روش، تولید و بهره‌وری را در سازمان افزایش می‌دهد، میزان تعهد طرفین را به تصمیمات اتخاذ شده زیاد می‌كند و گرایش به انجام ریسك‌های بزرگتر را در آینده افزایش می‌دهد.
مدیران پیرو این سبك، برای حل تعارض موجود بین افراد، با صراحت و روشنی و به شكلی مستقیم، در حل مسئله دخالت می‌كنند، طرفیت تعارض را رو در روی یكدیگر قرار می‌دهند و موقعیتی فراهم می‌كند كه موضوع به‌صورت باز و آشكار موردبحث و بررسی قرار گیرد. در این سبك، مدیر به زیردستان خود اجاره می‌دهد تا عقاید خود را درمورد مسئله مورداختلاف بیان كنند و در مورد آن بحث كنند تا به نتیجه و توافق برسند (امیركبیری، 1374).

علل خودداری مدیران از تشریك‌مساعی
بیشتر مدیرانی كه از تشریك‌مساعی می‌هراسند و سعی دارند كه از آن كناره‌گیری كنند، اغلب از این مسئله نگران هستند كه تشریك‌مساعی باعث شود قدرت و اختیار آنان محدود شود و یا اینكه افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. مدیران باید توجه داشته باشند كه در صورت تشریك‌مساعی، اختیارات برای اخذ تصمیمات برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریك‌مساعی نه‌تنها از قدرت مدیر نمی‌كاهد بلكه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش می‌دهد و پذیرش او را در میان گروه‌های سازمانی بیشتر خواهد كرد و به احتمال زیاد، افراد احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.

آموزش و نقش آن در حل تعارض
آموزش مهارت‌های حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام كاركنان تا حد زیادی موفقیت روش تشریك مساعی را تضمین خواهد كرد. اگر سازمانی بخواهد به‌طوری موفقیت‌آمیز با مسئله تعارض برخورد كند، باید آموزش مهارت‌های لازم حل تعارض را برای همه كاركنان سازمان، مد نظر بگیرد. این آموزش‌ها باید رویه‌ها، سیاست‌ها و اهداف كلی سازمان در مورد تعارض و نیز مهارت‌های لازم را كه كاركنان به آنها نیاز دارند در برگیرد. این آموزش‌ها باید قابل استفاده و تجربی باشند. یعنی افرادی كه در معرض این آموزش‌ها قرار می‌گیرند، باید حل موفقیت‌آمیز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقیقات نشان داده‌اند كه اكثر سازمان‌های موفق، این‌گونه آموزش‌ها را به‌صورت اجباری برای همه كاركنان درنظر گرفته‌اند.

پس از طی این آموزش‌ها، آن دسته از افرادی كه خود را توانا و علاقه‌مند نشان داده‌اند، باید آموزش‌های پیشرفته را ادامه دهند تا به‌عنوان مربی با تجربه در زمینه حل تعارض، خدمت كنند. معمولاً سازمان‌ها باید برای 100 تا 50 نفر از كاركنان حداقل یك مربی متخصص در این زمینه در اختیار داشته باشند.
از سوی‌دیگر، مدیران سازمان باید توجه داشته باشند كه همه كاركنان باید مهارت‌های حل موفقیت‌آمیز تعارض را به‌عنوان بخشی از وظیفه شغلی‌شان درنظر بگیرند. نكته آخر اینكه، مهارت صرف كافی نیست بلكه مدیران باید این جریان را از طریق نتایج و تبعات آن دنبال كنند (هنس، 1370).

نتیجه‌گیری
امروزه وجود تعارض در سازمان‌ها، امری اجتناب‌ناپذیر و حتی ضروری تلقی می‌شود زیرا موجب هم‌افزایی و پیشبرد بهتر اهداف سازمانی می‌شود. با این وجود، اگر سازمان‌ها بتوانند در كنار آموزش‌های حل تعارض، روش تشریك‌مساعی را نیز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقیماً بین طرف‌های درگیر حل خواهد شد زیرا از یك طرف كاركنان آموزش‌های لازم را فرا گرفتند و از طرف دیگر، مدیریت سازمان نیز با اتخاذ روش تشریك‌مساعی، زمینه حل موفقیت‌آمیز تعارض «برد-برد» را برای آنها فراهم كرده است. اگر افراد درگیر نیز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند، می‌توانند از مربیان متخصصی كه در این زمینه تربیت شده‌اند، استفاده كنند. به این‌ترتیب، سازمان از رویكردی سیستماتیك برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می‌تواند به‌صورتی آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به‌صورت نیرویی مثبت و سازنده، در جهت تحقق اهداف خود به‌كار گیرد.