ادغام عمودي و برونسپاري در صنعت خودرو

[javad jan]

ادغام عمودي و برونسپاري در صنعت خودرو (http://managerialthinking.blogfa.com/post-113.aspx)


http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C58495037 8832953.jpg&X=418&Y=110)

در دهه 1920، هنگامي كه هنري فورد مجتمع خودروسازي Rouge را در ميشيگان احداث كرد، شركت وي نيازي به تأمين‌كنندگان نداشت. زيرا فورج كاري ورق‌هاي فولادي در خود مجتمع انجام مي‌شد؛ توليد تاير خودرو با استفاده از كائوچوي مزرعه فورد در برزيل، در سايت انجام مي‌گرفت؛ توليدات شيشه درمحل انجام مي‌شد و حتي برق مورد نياز كارخانه نيز اختصاصي بود.
خودروسازي از آن تاريخ تاكنون، تحولات زيادي را در زمينه تعريف شايستگي‌هاي محوري1 تجربه كرده است كه با تعاريف اوليه مورد نظر فورد فاصله زيادي دارد. خودروسازان، هم‌اكنون در تازه‌ترين تعاريف خود كم‌وبيش بر اين نكته توافق كرده‌اند كه بايد وظايف «طراحي، مونتاژ، بازاريابي و فروش» محصولات را عهده‌دار شوند و ساير فرايندها از جمله طراحي و تأييد قطعات مي‌بايستي توسط شركت‌هاي متخصص در حوزه‌هاي مرتبط انجام شود.
شركت فيات در دهه 1990، گستره وسيع‌تري از اين تعريف را ارائه كرد كه در آن «مونتاژ» نيز به ديگر اعضاي شبكه توليد محول شده و وظيفه خودروساز را صرفاً «طراحي، بازاريابي و فروش خودرو» برشمرد. در هر حال، به نظر مي‌رسد مفاهيم و تعاريف مربوط به برونسپاري در اين دوره، به بالاترين سطح خود رسيده است. البته اين بحث هنوز باقي مانده است كه فيات به‌رغم طرح اين بحث، آن را به‌طور كامل عملياتي نكرده است.
خودروسازان ژاپني باور ديگري دارند كه براساس آن، به غير از خودشان هيچ شركت ديگري از جمله شركت‌هاي بي‌تجربه در ساخت خودرو، نمي‌تواند مونتاژ خودرو را با كارايي و سودآوري بيشتر انجام دهد. هوندا و تويوتا بيش از ديگر خودروسازان ژاپني، اين ديدگاه را به كار گرفته‌اند. نيسان تحت تأثير بحران مالي دهه 1990 و در پي آن ائتلاف با رنو، رهيافت كم و بيش متفاوتي را در پيش گرفته است، اما در عمل خودروسازان عمده دريافته‌اند كه برونسپاري، سياستي گزينشي2 را ايجاب مي‌كند.
خودروسازان، بخش‌هاي متعددي نظير سيستم‌هاي سوخت‌‌رساني انژكتوري را واگذار كرده‌اند و در نتيجه تأمين‌كنندگان اين حوزه‌ها از لحاظ تكنولوژي به موقعيت برتري دست يافته‌اند. قطعات و يا زيرمجموعه‌هاي3 مشخصي را مي‌توان دست كم به دليل قابل توجه بودن صرفه‌جويي ناشي از تفاوت دستمزدهاي نيروي كار خودروساز و قطعه‌ساز به تأمين‌كنندگان واگذار كرد. هنوز در اين مورد كه درگير كردن تأمين‌كنندگان در تأمين پيش‌مونتاژهاي قطعات بزرگ خودرو تا چه اندازه به افزايش اثربخشي مي‌انجامد، نمي‌توان قضاوتي قاطع كرد.


نمونه‌هايي از قطعات برونسپاري شده
برونسپاري برخي قطعات پيشينه زيادي دارد: تأمين‌كنندگان تاير و سيستم‌هاي پخش خودرو، هم اكنون برندهاي شناخته شده‌اي براي مشتريان هستند و اين حوزه‌ها از بخش‌هايي هستند كه خودروسازان تمايلي به دخالت در آنها ندارند. در واقع، اين برندها به دليل برخورداري از اعتبار لازم مي‌تواند تأثير مثبتي بر درك مشتري نسبت به يك مدل و يا برند خودرو داشته باشند.
مورد ديگر برونسپاري، سيستم‌هاي ايمني انفعالي4 يعني كيسه هوا و كمربندهاي ايمني است. برخلاف سيستم‌هايي نظير تاير و پخش خودرو، مشتري شناخت چنداني از تأمين‌كنندگان اين قطعات ندارد. انگيزه برونسپاري كيسه هوا يكي از موضوعات تكراري برونسپاري در سال‌هاي اخير بوده و آن: تخصص، تجربه و توان كارشناسي تأمين‌كننده است.
نمودار 1، نشان‌دهنده روند مورد انتظار افزايش سهم تأمين‌كنندگان از ارزش افزوده خودروهاي سبك جهان تا سال 2015 است.
افزون بر بخش‌هاي نسبتاً ثابت فوق، ميزان برونسپاري تمامي بخش‌هاي خودرو توسط خودروسازان طي 15 سال گذشته، جهش قابل ملاحظه‌اي داشته است. در اين ميان، برخي خودروسازان پس از افراط اوليه در برونسپاري، مجبور به عقب‌گرد شده‌اند، اما برخي‌ها محتاطانه و برحسب مورد، برونسپاري را گسترش مي‌دهند. علاوه‌بر اين، با افزايش توليد مدل‌ها براي بخش‌هاي ويژه بازار5 و فشار بر منابع، برونسپاري عمليات مونتاژ كل خودرو نيز روند روبه رشدي يافته است. نمودار 2، نشان‌دهنده تغييرات مورد انتظار سهم تأمين‌كنندگان در ارزش افزوده سيستم‌هاي مختلف خودرو تا سال 2015 است. به‌طوري كه مشاهده مي‌كنيد، برخي سيستم‌هاي خودرو كه به‌طور سنتي در قلمرو اختصاصي خودروسازان قرار داشته‌اند، در آينده به تدريج برونسپاري خواهند شد.


http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C40737323 1143051.jpg&X=261&Y=351)











نمودار 1

[javad jan]

مزاياي بالقوه برونسپاري
گفته مي‌شود شايستگي‌هاي محوري خودروسازان شامل موارد ذيل است:
1. مديريت برند
2. طراحي محصول
3. مديريت زنجيره تأمين
4. مونتاژ و آزمون خودرو
5. بازاريابي و فروش محصول و خدمات پس از فروش
اين فهرست، به هيچ‌وجه جهانشمول نبوده و در بازارهاي مختلف، با توجه به فشردگي رقابت و سطح تكاملي صنعت خودرو، متفاوت بوده و با گذشت زمان دستخوش تغيير مي‌شود. با اين حال، برونسپاري فرصتي براي كاهش قابل توجه هزينه‌هاي خودروسازان است. علاوه‌بر كاهش الزامات سرمايه‌گذاري6، رقابت بين تأمين‌كنندگان با نيروي كار ارزان، صرفه‌جويي‌هاي مستمري را در پي دارد. با توجه به وجود فضاي بشدت رقابتي، صنعت خودروي جهان در مرحله‌اي قرار گرفته است كه برونسپاري در آن از هر دوره‌اي بيشتر بوده و روابط و مرزبندي‌هاي تأمين‌كنندگان و خودروسازان به‌طور گسترده‌اي در حال تغيير است. برخي از مهمترين مزاياي برونسپاري عبارتند از:
- رشد توانمندي‌هاي تأمين‌كننده: با ارائه كار بيشتر به تأمين‌كنندگان، درامد آنان افزايش يافته و به همين نسبت، توان سرمايه‌گذاري آنان در تحقيق و توسعه بيشتر خواهد شد. هم‌اكنون، تأمين‌كنندگان در زمينه خواسته‌هاي مشتري نهايي، در حال تحقيق بازار هستند تا از اين طريق بتوانند نوآوري‌هاي ارزشمند و مفاهيم جديدي را براي جلب توجه مشتريان خود- خودروسازان- ارائه كنند.


http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C72237972 3402582.jpg&X=664&Y=412)












نمودار 2

[javad jan]

- تخصصي شدن توليد محصولات: يكي از دلايل اوليه رشد مستمر برونسپاري، مسئله «تمركز بر محصول» است. محصول خودروساز، خودرويي كامل است، اما هر يك از تأمين‌كنندگان مي‌توانند بر قطعات و يا سيستم‌هاي مورد نظر، به‌طور تخصصي تمركز كنند. بنابراين، در شرايطي كه نياز خودروساز تمركز بر تحويل خودرويي است كه مشتري را جذب و ارزش‌هاي ضروري برند خود را حفظ كند، تأمين‌كننده مي‌توانند در توسعه و تكوين بهترين سيستم‌ها و مجموعه‌ها نقش‌آفرين باشد. قطعاً «جانسون كنترلز» بهتر از فورد مي‌تواند در طراحي و ساخت صندلي خودرو تخصص پيدا كند.
- هزينه و قيمت: خودروسازان با گسترش برونسپاري، بازارها و روندهاي رقابتي جديدي را براي خود مي‌گشايند. هم‌اكنون، تقريباً در همه حوزه‌هاي محصول، رقباي جهاني مختلفي وجود دارند كه در پي گرفتن فرصت‌ها از خودروسازان هستند. در حالي كه خودروسازان براي تداوم حاشيه سود بايد به سختي تلاش كنند، فشارهاي قيمتي به منظور تشويق رقابت بين تأمين‌كنندگان، مي‌تواند موجب كاهش هزينه‌هاي تكوين و توليد خودروساز شود. اين امر، به خودروسازان فرصت مي‌دهد تا بيشتر بر خودروها و برندهاي خود تمركز كنند.
- فشارهاي ناشي از اضافه ظرفيت: در شرايطي كه اضافه ظرفيت، بسياري از خودروسازان جهاني را نگران كرده است، برخي ديگر از جمله b.m.w حتي مونتاژ خودرو را برونسپاري كرده‌اند زيرا نمي‌توانند منابع توليد را براي مونتاژ خودروي جديد آزاد كنند. همچنين، با افزايش محبوبيت خودروهاي ويژه7، خودروسازان در حال واگذاري مسئوليت‌هاي تكوين و مهندسي به تأمين‌كنندگان معتبر هستند تا از اين طريق، بدون نياز به تلاش مديريتي بيشتر، از اجراي برنامه‌هاي خود در چارچوب زماني و بودجه تضمين شده، مطمئن شوند.
- انتقال ريسك: برونسپاري علاوه‌بر كاهش نياز به سرمايه در گردش و كاهش هزينه‏هاي عملياتي به خودروسازان اجازه مي‌دهد تا بخشي از ريسك تجاري را به تأمين‌كنندگان خود منتقل كنند. در هر قراردادي بين خودروساز و تأمين‌كنندگان، بحث‌هايي در زمينه پيش‌بيني‌هاي ميزان توليد در يك برنامه مطرح مي‌شود، اما در موارد بسيار معدودي، ميزان توليد تضمين شده يا دريافت كمتر از حد انتظار قطعات از تأمين‌كننده جبران مي‌شود. بنابراين با برونسپاري، ريسك‌هاي شكست يك برنامه، بين چند شريك تجاري توزيع مي‌شود.
به‌طور كلي، خودروسازان مي‌توانند با برونسپاري بيشتر، سودآوري خود را افزايش داده و مجال بيشتري در زمينه پرداختن به قابليت‌هاي اصلي خود فراهم آورند. اقداماتي كه در سال‌هاي اخير از سوي خودروسازان براي توسعه برونسپاري انجام شده، عموماً از نوع اقدامات اضطراري با هدف كاهش هزينه و بهبود وضعيت ترازنامه بوده است. در اين ميان، خودروسازان موفقي نظير تويوتا هنوز فرصت فراواني براي برونسپاري دارند و به تدريج از مزاياي آن بهره‌مند خواهند شد.
گفته مي‌شود كه «مونتاژ خودرو» وظيفه اصلي خودروساز است و خودروسازان مي‌توانند هر كاري بجز اين كار را به تأمين‌كنندگان واگذار كنند، اما شواهد نشان مي‌دهند كه امروزه حتي فعاليت مونتاژ نيز جزو «شايستگي‌هاي محوري» خودروسازان نيست و آنها هر روز بيش از پيش نسبت به برونسپاري تمام يا بخش‌هايي از عمليات مونتاژ نهايي خودرو اقدام مي‌كنند.
واقعيت اين است كه خودروسازان، برونسپاري را به دلايل زير انجام مي‌دهند و اگر اين دلايل محقق شود، هر فعاليتي قابل برونسپاري است.
- كاهش و تحت كنترل در آوردن هزينه‌هاي عملياتي و هزينه‌هاي سربار
- ايجاد تمركز بيشتر در فعاليت‌هاي شركت
- دسترسي به قابليت‌ها و مهارت‌هاي ويژه تأمين‌كنندگان
- آزادسازي منابع براي فعاليت‌هاي ديگر
- پيشگيري از نياز آتي به سرمايه بيشتر
- كمبود سرمايه در داخل شركت
- دشواري مديريت يك فعاليت در درون شركت
امروزه، علاوه‌بر بخش توليد، فعاليت‌هاي بخش طراحي و تكوين محصول نيز به تأمين‌كنندگان واگذار مي‌شود. نمودار 3 نشان‌دهنده روند جاري و پيش‌بيني افزايش سهم تأمين كنندگان در بخش تكوين خودروها تا سال 2010 است (نمودار 3).
پرهيز شركت‌هايي نظير هوندا و تويوتا از واگذاري تأمين مجموعه‌هاي پيش مونتاژي مهم به تأمين‌كنندگان، به هيچ‌وجه به معني عدم بهره‌برداري آنان از مزاياي اقتصادي تأمين و مونتاژ مدولار نيست، آنها ترجيح مي‌دهند اين مجموعه‌ها را درون تشكيلات توليدي خود توليد كنند، زيرا هنوز كارايي خطوط توليد بهترين تأمين‌كنندگان هم به پاي كارايي خطوط توليد داخلي اين دو خودروساز نمي‌رسد. بديهي است كه با واگذاري پيش مونتاژها هم مي‌توان قيمت تمام شده را براي خودروساز كاهش داد.

[javad jan]

تجارب جهاني
مدل فورد، بر انسجام عمودي كامل استوار بود، يعني شركت فورد تمامي اقلام مورد نياز براي توليد خودرو را در داخل توليد مي‌كرد، اما اين مدل، توسط ديگر خودروسازان امريكايي دنبال نشد و شركت جنرال‌موتورز و پس از آن كرايسلر به واسطه استفاده از تأمين‌كنندگان بيروني، توانستند با ساختاري جمع و جورتر به توليد خودرو با تنوع بيشتري نسبت به فورد بپردازند. در واقع، اين تغيير با تغيير نگرش مدل توليد انبوه مطلق فورد همراه بود و تمام خودروسازان بسوي مدلي مركب كه تلفيقي از ادغام عمودي و برونسپاري بود، حركت كردند، آنها قطعات اصلي شامل قواي محركه8، شاسي و بدنه و سيستم تعليق و فرمان را خود در داخل توليد كرده و قطعاتي از تزئينات داخلي و خارجي و ملحقات را از تأمين‌كنندگان دريافت مي‌كردند. اين روش، به خودروسازان امكان مي‌داد تا با هزينه‌اي كمتر، تغييراتي ظاهري را در خودروها ايجاد كنند و مدل‌هاي متنوعي را به بازار ارائه دهند.
خودروسازان، اندك اندك دريافتند كه به صلاح آنها نيست تا در تمام مراحل زنجيره ارزش خودرو رقابت كنند بلكه مي‌توانند بخش‌هايي با ارزش افزوده بالاتر را نزد خود حفظ كرده و بخش‌هايي را كه براي آنها داراي ارزش افزوده كمتري است، به تأمين‌كنندگان بسپارند. با ورود به دهه 1990، الگوي توزيع ارزش افزوده در زنجيره ارزش صنعت خودرو كه از توليد انبوه خارج شده و به عصر سفارشي‌سازي انبوه9 گام مي‌نهاد، تغيير شكل داده و از نمودار 4 به نمودار5 تغيير شكل داد.
نمودار 5 نشان مي‌دهد كه بخش مهمي از ارزش افزوده فعاليت خودروسازي در مراحل طراحي و تكوين خودرو براساس مطالعات بازار و همچنين پس از توليد خودرو در مرحله بازاريابي، فروش و توزيع و خدمات پس از فروش نهفته است و اين فعاليت‌ها هستند كه شايستگي‌هاي محوري خودروسازان را تشكيل مي‌دهند.
به اين ترتيب، بخش عظيمي از فعاليت‌هاي ساخت و توليد و حتي مونتاژ خودرو كه زماني جزو شايستگي‌هاي محوري خودروسازان تلقي مي‌شد، در فهرست فعاليت‌هاي غيرمحوري خودروسازان قرار گرفت كه مي‌شد آنها را به تأمين‌كنندگان واگذار كرد. طراحي و ساخت قطعات و سيستم‌هاي خودرو، يكي از اين فعاليت‌هاست. امروزه خودروسازان فقط طراحي پلتفرم، بدنه و موتور را به عنوان شايستگي محوري نزد خود نگاه داشته و طراحي و تكوين و توليد ساير سيستم‌هاي خودرو را برونسپاري مي‌كنند.


http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C20777628 1147498.jpg&X=642&Y=374)












نمودار 3

[javad jan]

برونسپاري مدل امريكايي
گرايش خودروسازان مختلف جهان به برونسپاري، به شيوه‌اي يكسان تحقق نيافت. از اوايل دهه 1980 خودروسازان امريكايي در حالي به برونسپاري اقلام جزئي مورد نياز خود روي آوردند كه هنوز بخش مهمي از قطعات را درون شركت‌هاي خود توليد مي‌كردند. در اواخر دهه 1990، شركت‌هاي فورد و جي‌ام، بخش‌هاي تأمين قطعات خود را به عنوان شركت‌هايي مستقل، جدا كردند و به اين ترتيب، شركت‌هاي «ويستئون» و «دلفي» به وجود آمدند. اين دو شركت در نخستين سال فعاليت، افزون بر 90 درصد از محصولات خويش را به شركت‌هاي مادر ارائه مي‌كردند و با وجود استقلال حقوقي كه به آنها داده شده بود، شديداً به شركت‌هاي مادر وابسته بودند. ضمناً، ساختار هزينه‌اي اين دو شركت به دليل ساختارهاي پرهزينه به ارث رسيده از قبل و الزام آنان به حفظ كارگران و مهندساني كه قبلاً جزو كاركنان شركت خودروساز بوده و با دستمزدهاي بالا از حمايت اتحاديه كارگري نيرومند UAW نيز برخوردار بودند، به گونه‌اي بود كه نه تنها قادر به رقابت با شركت‌هاي قطعه‌ساز كوچك و چابك امريكايي نبودند بلكه توان رويارويي با موج گسترده قطعه‌سازان ارزان كشورهاي در حال توسعه را نيز نداشتند. در نتيجه، شركت‌هاي ياد شده طي سال‌هاي اخير با مشكلات مالي عديده‌اي روبه‌رو شده و در آستانه ورشكستگي قرار گرفته‌اند. شركت دلفي (بخش ايالات متحده) در سال 2005 اعلام ورشكستگي كرده و شركت ويستئون نيز پس از تحمل زيان‌هاي مالي، با شركت فورد توافق كرد كه بخش‌هاي زيان‌ده را همراه با كاركنانشان به شركت مادر بازگردانده و در نهايت بفروش برسانند.



http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C57657540 0591931.jpg&X=549&Y=263)









نمودار 4


http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C30836452 5270611.jpg&X=552&Y=288)









نمودار 5

[javad jan]

مدل ژاپني
مسيري كه شركت‌هاي خودروساز ژاپني طي سال‌هاي رشد اين صنعت طي كردند، با شركت‌هاي امريكايي تفاوت داشت. خودروسازان ژاپني همانند ديگر بخش‌هاي صنعتي اين كشور كه در دوره بازسازي پس از جنگ دوم جهاني، بر مبناي الگويي متشكل از چندين شركت كه از طريق سهامداري متقابل با يكديگر مرتبط بودند، شكل گرفتند. در اين الگو كه بعدها Keiretsu نام گرفت، تمامي شركت‌ها مالك بخشي از سهام يكديگر بوده و به واسطه همين پيوندها، رابطه همكاري درازمدت و نسبتاً پايداري بين آنها شكل مي‌گيرد. رابطه كاري شركت‌ها با يكديگر، شامل انبوهي از پروژه‌ها و فعاليت‌هاي مشترك و كمك به يكديگر در شرايط اضطراري است. همين وابستگي متقابل موجب مي‌شود خودروساز كه در رأس Keiretsu قرار دارد، در هر زماني كه ضرورت داشته باشد، بتواند تأمين‌كنندگان مرتبط با خود را براي كاهش قيمت تحت فشار بگذارد. اين امر گرچه در مواردي متعدد، قدرت رقابتي خودروسازان ژاپني را افزايش مي‌داد، اما به دليل قدرتي كه در انتقال بار هزينه رقابت به سطوح پايين‌تر زنجيره تأمين به خودروسازان مي‌بخشيد، با اين خطر همراه بود كه كل مجموعه دچار عدم كارايي شده و قدرت رقابتي خود را از دست بدهد. نيسان در دهه 1990 با همين وضع روبه‌رو شد و تنها از رهگذر پيوند با رنو توانست از ورشكستگي نجات يابد.
اشكال اساسي مدل Keiretsu، انباشته شدن عدم كارايي‌ها در كل مجموعه و الزام به مبادلات دروني10 بين شركت‌هاي Keiretsu بود كه قدرت رقابتي مجموعه را كاهش مي‌داد زيرا ارزش مبادلات فيمابين خود را به‌طور مصنوعي بالا نگه مي‌داشتند و در نهايت كار به جايي مي‌رسيد كه قيمت‌هاي مبادله گاه به هيچ‌وجه با منطق بازار همخواني نداشتند.


«راه تويوتا» شيوه‌اي متفاوت
تويوتا، شركتي ژاپني است كه Keiretsu خود را اداره مي‌كند. تويوتا نام اين مجموعه را «گروه تأمين‌كنندگان تويوتا» گذاشته است. تويوتا با هوشمندي توانسته است خود را از معايب اين مدل ژاپني دور نگه دارد. Keiretsu تويوتا، شامل تعداد زيادي تأمين‌كننده و شركت‌هاي فرعي است كه فهرست شماري از آنها به همراه درصد مالكيت سهام آنها توسط تويوتا، در جدول 1 آمده است.
تويوتا در كار با Keiretsu خود، اصولي دارد كه راه آن را از ديگر خودروسازان جدا مي‌سازد. اهم اين اصول عبارتند از:
1. حداكثر تملك سهام شركت‌هاي مستقل 25 درصد
2. حداكثرسازي ارزش11 در كل گروه تويوتا، نه بهينه‌سازي در زيرمجموعه‌ها
3. رقابت منصفانه بين شركت‌هاي گروه و تأمين‌كنندگان مستقل بر پايه سياست درهاي باز
4. اصل منافع متقابل مبتني‌بر اعتماد متقابل
5. ايفاي نقش در رونق و پيشرفت اقتصاد ملي از طريق گسترش ساخت و توليد در داخل كشور
نكته بسيار مهم در خصوص Keiretsu تويوتا، اين است كه تمامي شركت‌هاي تأمين‌كننده عضو اين گروه، تحت كنترل و هدايت بخش خريد و تأمين تويوتا فعاليت مي‌كنند و هرجا كه تويوتا لازم بداند، با هماهنگي وصف‌ناپذيري سرمايه‌گذاري مي‌كنند.
نگاه تويوتا به اين شركت‌ها، نگاه يك مالك به دارايي‌هاي مالي و فيزيكي خود نيست. تويوتا با صدها تأمين‌كننده مستقل در سراسر جهان كار مي‌كند و تقريباً هر تأمين‌كننده‌اي در جهان، مشتاق كار با تويوتاست (نشريه "Supplier Business" شماره 7 سال 2004). در واقع اين شركت‌ها نقش پيشرو و هدايتگر كل تأمين‌كنندگان تويوتا را ايفا مي‌كنند و معمولاً رهبري تكنولوژيك گروه را در دست مي‌گيرند.
اين شيوه انسجام عمودي12 منحصر بفرد تويوتاست. تويوتا رقابت‌پذيري بي‌نظير خود را مرهون همين پايگاه تأمين داخلي خود مي‌داند، البته اين طور نيست كه تويوتا تحت هر شرايطي كار با اين شركت‌ها را به ديگر تأمين‌كنندگان ترجيح بدهد. ساختار خريد تويوتا داراي بخش ويژه‌اي است كه قيمت‌ها، هزينه‌ها و استانداردهاي كيفي خود را دائماً با سطوح رقابتي در مقياس جهاني مقايسه مي‌كند و تأمين‌كنندگان خود را با سختگيري زيادي براي بهبود مستمر تحت فشار قرار مي‌دهد. همكاري با شركت‌هايي كه نشانه‌هايي از بهبود و تكامل دائمي در آنها يافت نشود، قطع مي‌گردد. البته به همه شركت‌ها فرصتي كافي داده مي‌شود تا با بهره‌گيري از كمك‌هاي تويوتا خود را ارتقا دهند، اما پس از اتمام اين فرصت، اصل رقابتي تويوتا استثناء‌پذير نيست. نمودار 6 طرحي شماتيك از سيستم ياد شده در سازمان خريد تويوتا را نشان مي‌دهد.


جدول 1

http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C98905012 7993322.jpg&X=668&Y=265)

[javad jan]

نتيجه‌گيري
روند تحولات ساختاري در صنعت خودروي جهان، از يكپارچگي عمودي كامل (مدل فورد) به سوي برونسپاري حداكثري فعاليت‌هاي غيرمحوري در حركت است و براساس نمودار 7، خودروسازان به‌طور روزافزوني حوزه‌هاي طراحي و مديريت برند و فروش و خدمات پس از فروش را حوزه شايستگي‌هاي محوري خود قلمداد مي‌كنند. حتي عمليات مونتاژ خودرو و بخشي از فعاليت‌هاي طراحي خودرو نيز به تأمين‌كنندگان توانمند واگذار مي‌شود.
نمودار 7
از آنجا كه نرخ سودآوري (ROI) در فعاليت خودروسازي تحت تأثير رقابت فشرده و مسئله اضافه ظرفيت جهاني، شديداً كاهش يافته و به‌طور متوسط به كمتر از 7 درصد رسيده است، خودروسازان ناگزير شده‌اند بخش‌هايي از زنجيره ارزش را كه براي آنها داراي سودآوري كمتر بوده و همچنين كمكي به ايجاد مزيت رقابتي منحصر بفرد آنها نمي‌كند واگذار كنند. به اين ترتيب، تعريف شايستگي‌هاي محوري براي خودروسازان بسيار محدود شده است. از اين‌رو، خودروسازان در سراسر جهان تشكيلات توليدي مربوط به فعاليت‌هاي غيرمحوري خود را واگذار مي‌كنند. ساختارهاي سازماني شركت‌هاي خودروساز نيز از ساختارهاي عظيم سلسله مراتبي بسوي ساختارهاي تخت و مجازي در تغيير است كه شبكه‌اي درهم تنيده از تأمين‌كنندگان خدمات مهندسي و پشتيباني و لجستيك تأمين‌كنندگان قطعات را در خود جاي مي‌دهد.
انتخاب بين برونسپاري و ادغام عمودي در خودروسازان، بايد بر مبناي ايجاد مزيت رقابتي براي كل زنجيره ارزش باشد. به ديگر سخن، اگر بخش‌هايي از فعاليت توسط خودروساز به تأمين‌كنندگان بيروني منتقل مي‌شود، بايد از ديدگاه «مديريت جامع هزينه» در زنجيره ارزش منجر به كاهش هزينه و افزايش سودآوري كل شود.
هر اقدامي در زمينه كسب مالكيت سهام شركت‌هاي تأمين‌كننده از سوي خودروساز- كه خود نوعي ادغام عمودي پسگرايانه13 است- با هدف تحت كنترل در آوردن آنها به اين دليل كه امروزه ديگر به خودي خود هيچ توجيه اقتصادي ندارد، تنها در صورتي توجيه‌پذير خواهد بود كه هدفي استراتژيك را دنبال كند. مثلاً، حفظ سهم تويوتا در مالكيت شركت‌هاي «گروه تأمين‌كنندگان تويوتا» اصولاً تصميمي استراتژيك براي حفظ كنترل بر شبكه تأمين تويوتا از طريق كنترل مستقيم اين گروه از تأمين‌كنندگان است كه ستون فقرات اصلي شبكه تأمين تويوتا را تشكيل مي‌دهند.


http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C69271976 4137497.jpg&X=670&Y=370)













نمودار 6


http://pnu-club.com/imported/mising.jpg (http://www.sanatekhodro.com/CrThumb.aspx?Pic=sanatekh%5CImages%5C36%5C17340969 6444249.jpg&X=598&Y=304)












نمودار 7: روند تكاملي جابجايي نقش‌ها در زنجيره ارزش خودرو



پانوشت‌ها:
1. Core Competence
2. Selective
3. Sub- Assemblies
4. Passive Safety
5. Niche
6. Investment Requirements Capital
7. Niche
8. Powertrain
9. Mass Customization
10. Internal Trading
11. Value Maximization
12. Vertical Integration
13. Backward Integration