مديريت استراتژيك

[javad jan]

چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي :
مي توان روش هاي مهم تدوين استراتژي ها را در يك چارچوب تصميم گيري سه مرحله اي گنجانيد . ابزار ها يا روش هاي ارائه شده در اين چارچوب براي انواع سازمان هاي ( در اندازه هاي گوناگون ) مناسب است و به استراتژيست ها كمك مي كند كه استراتژي ها را شناسايي ارزيابي و گزينش نمايند .
مرحله اول چارچوب تدوين استراتژي ها شامل ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ، ماتريس ارزيابي عوامل خارجي و ماتريس بررسي رقابت مي شود . در مرحله او كه ان را مرحله ورودي مي نامند اطلاعات اصلي نياز براي تدوين استراتژي ها مشخص مي شود . مرحله دوم ، كه آن را مرحله مقايسه مي نامند به انواع استراتژي هاي امان پذير توجه مي شود و به همين منظور بين عوامل اصلي داخلي و خارجي سازمان نوعي توازن و تعادل برقرار مي گردد . روش ها يا ابزارهايي كه در مرحله دوم مورد استفاده قرار مي گيرند ، به شرح زيرند : ماتريس تهديدات ،فرصت ها ، نقاط ضعف ،نقاط قوت ،ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك ،ماتريس گروه مشاوران بستن ، ماتريس عوامل داخلي و خارجي و ماتريس استراتژي اصلي در محله سوم كه آن را مرحله تصمصم گيري مي نامند تنها از يك روش منحصر ه فرد يعني ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي استفاده مي شود . در ماتريس مزبور از اطلاعات ارائه شده در مرحله اول استفاده مي شود . تا بتوان انواع استراتژي هاي قابل اجرا را كه در محله دوم شناسايي شده اند ، به شويه اي عيني و بدون اعمال نظر شخصي مورد ارزيابي و قضاوت قرار داد . متريس برنامه ريزي استراتژيك كمي جذابيت نسبي انواع استراتژي ها را مشخص مي نمايد و بدني گونه براي انتخاب استراتژي هاي خاص يك مبناي عيني ( بدون اعمال نظر شخصي ) ارائه مي نمايند .

[javad jan]

جنبه هاي فرهنگي به هنگام انتخاب استراتژي :
هر سازماني يك فرهنگ دارد . فرهنگ دربرگيرنده مجموعه اي از ارزش ها ، باورها ،نگرش ها ،عادت ها ، هنجارها ، شخصيت ها و قهرمانان (مرد و زن ) مشترك است كه سازماني را كه توصيف مي نمايد . فرهنگ تنها راه منحصر به فردي است كه سازمان كار يا فعاليت خود را بدان گونه انجام مي دهد . فرهنگ جنبه انساني سازمان است كه با همبستگي هدف مشخص مي شود ، هنگامي كه استراتژي ها تغيير كنند ، فرهنگ موجب تقويت تعهدات و افزايش بهره وري در سازمان مي شود . همه انسانها داراي يك نياز اصلي هستند، مي خواهن به دنياي خود معني و مفهوم بدهند ،چنين احساس كنند كه آن را تحت كنترل دارند و براي آن مقصد و هدف تعيين كنند . هنگامي كه رويدادها اين هدف يا مقصد را مورد تهديد قرار دهند ، افراد واكنش دفاعي از خود نشان خواهند داد . حتي امكان دارد مديران و كاركنان براي حفظ وضع موجود در برابر تغييرات و استراتژي هاي جديد دست به خرابكاري بزنند .
به نفع مديريت استراتژيك است كه از ديدگاه فرهنگي نگاه كند ، زيرا اغلب موفقيت به ميزان حمايتي بستگي دارد كه فرهنگ سازماني از استراتژي ها بنمايد اگر استراتژي هاي سازمان مورد حمايت محصولات فرهنگي (مانند ارزش ها ، باورها ، مراسم ، آيين ها ، جشن ها ، داستان ها ، نمادها ، زبان ، قهرمانان مرد و زن ) قرار گيرد ، آن گاه مديران مي توانند هر نوع تغييري را به سرعت و بسيار راحت انجام دهند . ولي اگر براي فرهنگ پشتيبان وجود نداشته باشد و بذر چنين فرهنگي را در نهاد سازمان نيفشانده باشند ، آْن گاه تغييرات ناموفق و حتي ضد تولدي خواهند بود . امكان دارد فرهنگ سازمان در برابر استراتژي هاي جديد به مخالفت برخيزد و نتيجه آن چيزي جز ابهام و سردرگمي سازمان نخواهد بود . استراتژيهايي كه نياز به تغييرات فرهنگي كمتري دارند احتمالاً جذاب تر مي باشند ، زيرا تغييرات عمده و زير بنايي به صرف وقت و نيروي قابل ملاحظه اي نياز دارند . هر گاه دو سازمان در هم ادغام شوند ، مسأله ارتباط فرهنگي از اهميت خاصي بخوردار مي شود و بايد به آن توجه ويژه نمود .
فرهنگ بيانگر مشكلاتي است كه سازمان به هنگام تغيير مسير استراتژيك با آن روبرو مي شود به گفته زير توجه كنيد : يك فرهنگ ((مناسب )) تنها مبناي موفقيت و تعالي سازمان را مشخص نمي كند ، بلكه موفقيت يا شكست اصلاحات سازمان حول محور فراست و توانايي مديريتي مي چرخد كه مي خواهد با توجه به تغيير در استراتژي ها در زمان مناسب فرهنگ حاكم بر سازمان را تغيير دهد.

[javad jan]

توجه به توليد / عمليات به هنگام اجراي استراتژي :
توانايي هاي توليد (عمليات ) ، محدوديت ها ، و سياست ها مي توانند راه دستيابي به هدف ها را سد كنند يا تأمين آنها را تسهيل نمايند . اصولاَ بيش از 70% كل دارايي هاي شركت در اختيار فراين تولدي قرار مي گرد . بخش عمده اي از فرايند جراي استراتژي در صحنه توليد صورت مي گرد . تصميماتي كه در رابطه يا تولدي درباره اندازه كارخانه ،محل كارخانه ،طرح توليد ، نوع ماشين آلات و تجهيزات ،نوع وسايل و لوازم ،ميزان موجودي هاي ،كنترل موجودي ،كنترل كيفيت ، كنترل هزينه ها ،استفاده از معيارها ،تعيين شرايط احراز شغل ،آموزش دادن به كاركنان ،استفاده از منابع و تجهيزات ،حمل و نقل و بسته بندي و نوآوري فني گرفته مي شوند ، مي توانند بر تلاش هايي كه در اجراي موفقيت آميز استراتژي ها صورت مي گيرد ،اثرات شديد بگذارند .
زماني بود كه مردم (( عوامل تولدي )) بودند ، مديريت بر آنها همانند مديريتي بود كه ماشين آلات يا سرمايه اعمال مي شد نه كمتر و نه بيشتر . نيكوترين انسان ها هم چنين وضعي را تحمل نخواهند كرد . و اگر زماني چنان شويه اي از مديريت موجب توليد يا بهره وري مي گرديد ، امروز اثراتي معكوس بر جاي مي گذارد . اگر چه مي توان بر سرمايه و ماشين آلات چنين شويه اي از مديريت اعمال كرد ، ولي كاركنان آدم هستند ، بايد رفتاري درخور انسان با آنها داشت . هنگامي كه شركت افراد را تشويق به ابراز نظر مي نمايد براي آنها بسيار مشكل و ناگوار است كه در ابراز نظر به شويه اي موفقيت آميز عمل نكنند . (چيزي نو ارائه نمايند . ) افراد انساني تنها منبع واقعي براي موفقيت يك شركت مي باشند .
توليد به هنگام روشي است كه در برابر آزمون زمان موفق شده است . تولدي به هنگام موجب مي شود كه هزينه اجراي استراتژي به ميزان زيادي كاهش يابد . در اجراي چنين روشي مواد و قطعات درست به هنگام نياز به محل تولدي ارائه مي شوند . نه انيكه در مكاني به صورت توده درآيند و هر گاه لازم شد به مصرف برسند . شركت هارلي – ديويد سون مي گويد كه تنها در يكي از واحدهاي توليدي با اجراي چنين روشي توانست 22 ميليون دلار از موجودي هاي خود را بكاهد و زمان دادن سفارش مجدد (فاصله بين دادن سفارش و تحويل جنس ) بسيار كاهش يابد.
پيش از تعيين محل توليد و داير كردن يك كارخانه بادي عوامل زير را مشخص نمود : وجود منابع اصلي ، نرخ دستمزد در آن منطقه ،هزينه هاي حمل و نقل براي كالاهاي ساخته شده و دريافت مواد ، محل بازارهاي اصلي ،خطرهاي سياسي در آن منطقه يا كشور و سرانجام در دسترس بودن كاركنان آموزش ديده يا كاركناني را كه بتوان آموزش داد . براي شركت هايي كه در فن آوري پيشرفته فعاليت مي كنند انعطاف پذيري تولدي بسيار بيش از هزينه هاي تولدي اهميت دارد ، زيرا پيوسته بايد محصولات اصلي را تغيير داد . صنايع پلاستيك سازي و بيولوژيك نياز به نوعي سيستم تولدي دارند كه از انعطاف پذيري كافي برخوردار باشد تا بتوانند پيوسته آنها را تغيير دهند و محصولاتي جديد به سرعت عرضه نمايند .
يك روش بسيار متداول در مديريت اين است كه به كاركنان آموزش هاي متفاوت مي دهند و بدين وسيله اجراي استراتژي تسهيل مي گردد و منافع يا نتايج زيادي را به بار ميآورد كاركنان درك بهتري از كل شركت خواهند داشت و در نشست هاي مربوط به برنامه ريزي ،نظرها و ديدگاه هاي بهتري ارائه خواهند كرد . به هر حال ،مديران تولدي (عمليات ) بايد به اين واقعيت توجه كنند . اين پديده (دادن آموزش هاي گوناگون به كاركنان ) مي تواند در زمينه هاي زير موجب بروز مسائل و مشكلاتي شوند :
1. مديران ،به جاي رهبري و اعمال قدرت ناگزير شوند نقش مشاور و مربي را ايفا نمايند .
2. در اجراي برنامه ريزي آموزشي و ايجاد انگيزه در كاركنان بايد سرمايه گذاري هاي بسيار زيادي نمود.
3. بسيار وقت گير است .
4. امكان دارد كاركنان ماهر موجب رنجش و آزردگي كاركنان بي مهرتي شوند كه مي خواهند با وظيفه خود آشنا گردند (مطالبي را بياموزند )
5.امكان دارد كاركنان قديمي علاقه اي به فراگيري مهارت هاي جديد نداشته باشند .

[javad jan]

نهادينه كردن استراتژي :
صرف تدوين استراتژي و گزينش بهينه آنها در فرآيند مديريت استراتژيك كافي نيست و نمي تواند اهداف پيش بيني شده سازمان را تحقق بخشد . دستيابي به نتايج دلخواه و پيروزي در عرصه رقابت به چيزي بيش از تجزيه و تحليل توانمندي يا ضعف شركت و ارزيابي شرايط محيطي نياز دارد . اگر تجزيه و تحليل و ارزيابي فوق بخوبي صورت گيرد . مي توان اميدوار بود كه موسسه بصورت بالقوه داراي يك استراتژي واقع بينانه است اما استراتژي بايد به اقدامات مملوس عيني و مشخص برگردانده شود و در همان حال زمينه ها و عوامل موثر جهت اجراي آن در تمامي ابعاد مورد بررسي و شناسايي قرار گرفته و تحقق اهداف پيش بيني شده بصورت يك خواست عمومي و همگاني در بين مديران و كاركنان مطرح و به عبارتي نهادينه شود در غير اين صورت كسب نتيجه رضايت بخش از استراتژي ، قطعي نبوده و به شانس بستگي خواهد داشت . در نهادينه سازي استراتژي سه مقوله اساسي ساختار سازماني ،رهبري سازمان و فرهنگ سازماني مي بايست مورد توجه قرار گيرد .

[javad jan]

ماهيت ارزيابي استراتژي :
فرايند مديرت استراتژيك به تصميماتي منجر مي شود كه نتايجي مهم و بلند مدت به بار خواهد آمد تصميمات نادرست استراتژيك مي تواند ضربه هاي شديد و خسارت هاي جبران ناپذيري وارد كند و سازمان را با دردسرهاي زيادي روبه رو سازد و در مواردي وضع به گونه اي در مي ايد كه شركت نمي تواند مسير رفته را باز گردد يا روند امور را تغيير دهد . بنابراين ، بيشتر استراتژيست ها در اني مورد اتفاق نظر دارند كه از نظر سلامت و ادامه حيات سازمان ،ارزيابي استراتژي اهميت زيادي دارد ؛ ارزيابي بهنگام مي تواند مديريت را از وجود مسائل و مشكلاتي كه دامنگير شركت خواهد شد آگاه سازد تا شايد پيش از اين وضع و خيم شود ، اقدامات اصلاحي به عمل آيد . ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصولي مي شود : (1) بررسي مباني اصلي استراتژي هاي شركت ؛ (2) مقايسه نتيجه هاي مورد انتظار با نتيجه هاي واقعي و (3) انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه هاي پيش بيني شده مطابقت دارند .
ارزيابي موفقيت آميز استراتژي ها بر پايه اين واقعيت قرار دارد كه نتيجه عمليات در زمان مقرر و به صورتي مناسب ارائه گردد . ارزيابي استراتژي نمي تواند به هيچ وجه بهتر از اطلاعاتي باشد كه بر اساس عمل شده است . اگر مقامات ارشد بر مديران رده پايين فشار زيادي وارد آورند ، احتمال اين هست كه آنها در اعداد و ارقام دست كاري كنند تا نتيجه كار به صورتي رضايتبخش درآيد .
ارزيابي استراتژي كاري بسيار حساس و پيچيده است . تأكيد بيش از حد بر ارزيابي استراتژي ها مي تواند پر هزينه باشد و گاهي همانند يك ضد حمله عمل مي كند . هيچ كس دوست ندارد كه كارش به صورتي دقيق (با نظارت كامل ) مورد ارزيابي قرار گيرد ! هر قدر مديران بيشتر بكوشند رفتار ديگران را ارزيابي كنند ، ميزان كنترل آنها كمتر خواهد شد . از سوي ديگر ، نبودن هيچ نوع ارزيابي موجب تأمين هدف هاي اعلان شده به پيش مي رود ، بايد استراتژي ها را ارزيابي كرد .
در بسياري از سازمان ها ، ارزيابي استراتژي ها تنها به صورت ارزيابي شيوه اي مي شوذ كه سازمان كارها را انجام داده است . آيا دارايي هاي شركت افزايش يافته است ؟ آيا سودآوري بالا رفته است ؟ آيا فروش افزايش يافته است ؟ آيا سطح يا ميزان بهره وري بالا رفته است ؟ آيا سود ناويژه ، بازده سرمايه و نسبت سود هر سهم افزايش يافته ؟ برخي از سازمان ها چنان استدلال مي كنند كه اگر پاسخي كه به اين پرسش داده مي شود ، مثبت باشد دليل است بر اين كه استراتژي ها به صورتي مناسب اجرا شده است . بسيار خوب ، امكان دارد استراتژي ها درست و مناسب باشند ، ولي اين شيوه استدلال مي تواند گمراه كننده باشد زيرا ارزيابي استراتژي ها بايد به گونه اي باشد كه ديدگاه هاي كوتاه مدت و بلند مدت را تأييد نمايد و چنين هدف هايي تأمين شوند . اغلب ، وضع به گونه اي است كه استراتژي ها نمي توانند بر نتايج عمليات كوتاه مدت اثر بگذارند و معمولاً سازمان زماني متوجه اين ضعف يا كاستي مي شود كه خيلي دير شده است . به هيچ وجه نمي توان ثابت كرد كه يك استراتژي خاص صورت منحصر به فرد مطلوب است يا حتي تضمين نمود كه كارساز واقع خواهد شد . ولي مي توان براي شناسايي نقاط ضعف اصلي ، آن را ارزيابي نمود . ريچارد روملت چهار معيار ارائه كرد كه براي ارزيابي استراتژي مورد استفاده قرار مي گيرد . آنها عبارت اند از : ثبات رويه ، سازگاري با عوامل محيطي ، امكان پذير بودن و داشتن مزيت رقابتي .
ارزيابي استراتژي مهم است ، زيرا سازمان با محيط پويا روبرو است و در اين محيط اغلب ، عوامل اصلي محيط داخلي و خارجي به سرعت و به شدت تغيير مي كنند . موفقيت امروز نمي تواند موفقيت فردا را تضمين نمايد يك سازمان نبايد هيچ گاه روي موفقيت كنوني در جا بزند . بسياري از شركتها در يك سال موفق بودند و در سال بعد براي ادامه بقاي خود دست و پا مي زند .
به چندين دليل با گذشت زمان ارزيابي استراتژي روز به ورز مشكل تر مي شود . در سال هاي پيش سيستم هاي اقتصاد داخلي و جهاني از ثبات بيشتري برخوردار بود ، چرخه حيان محصولات طولاني تر بود ، چرخه توليد و توسعه مصول زمان بيشتري به طول مي انجاميد ،پيشرفت فن آوري با آهنگي كند تر انجام مي شد . تغييرات آهنگي كند داشت و تعداد شركتهاي رقيب انگشت شمار بودند . شركتهاي خارجي ضعيف بودند و صنايع تابع قوانين و مقرراتي ويژه كار مي كردند . روند هاي زير نشان دهنده دليل هاي ديگري است مبني بر اينكه ارزيابي استراتژي مشكل تر شده است :
1. افزايش سرسام آور پيچيدگي در عوامل محيطي
2. مشكل تر شدن پيش بيني آينده و كمتر شدن صحت و دقت اين پيش بيني .
3. افزايش تعداد متغيرها .
4. سرعت بسيار بالا منسوخ شده ( حتي ) بهترين برنامه ها .
5. افزايش تعداد رويدادهاي داخلي و جهاني كه بر سازمان ها اثر مي گذارند.
6. كاهش يافتن دوره زماني كه مي توان برنامه ها را به اجرا در آورد ( يا هر درجه اي از اطمينان )
مسأله اساسي كه مديران امروز با آن روبه رو هستند ،اين است كه از يك سو سازمان بايد داراي انعطاف پذيري ،نوآوري و خلاقيت باشد و از كاركنان بخواهد كه نوآوري كنند و از سوي ديگر ، مي خواهد به شويه اي اثر بخش بر كاركنان اعمال كنترل نمايد . مديران پس از تفويض اختيار به كاركنان چگونه مي توانند مطمئن شوند كه چون آنها دست به كارآفريني زنند موجوديت و بقاي شركت را به مخاطره نيندازند ؟
لازم به يادآوري است كه شركت كيدر – پيبادي هنگامي كه يكي از معامله گران رقم سود ساختگي گزارش كرد ، 350 ميليون دلار زيان نمود . شركت سيرز هنگامي كه پذيرفت واحد هاي تعميراتي كه خدمات پس از فروش ارائه مي كنند تعميرات غير ضروري انجام داده اند مبلغ 60 ميليون دلار از سود كم كرد . چنين هزينه هايي موجب مي شوند كه لطمه هاي جبران ناپذيري بر شهرت شركت ها وارد آيد ، آنها جريمه هاي سنگيني بپردازند ،فرصت ها را از دست بدهند و مقدار زيادي از نيرو و وقت مديريت به هدر رود .
هنگامي كه كاركنان داراي اختيارات (به آنها تفويض اختيار شده است ) مسئوليت تأمين هدف هاي خاصي را عهده دار مي شوند ، از اين بابت فشارهاي زيادي بر آنها وارد مي آيد . آنها براي تأمين هدف هاي مورد نظر از آزادي عمل زيادي برخوردار مي شوند ، احتمالاً نتيجه كار نوعي رفتار ناكارآمد يا ويرانگر باشد . براي مثال شركت نوردزتروم يعني شركتي كه لباس مجلل و گران قيمت توليد و عرضه مي كند و از نظر خدماتي كه پس از فروش به مشتريان مي نمايد ، شهرت زيادي دارد ، به تازگي تحت پيگرد قانوني قرار گرفت زيرا كاركنان براي اينكه فروش هر ساعت را افزايش دهند ساعات كار خود را كمتر از مقدار واقعي گزارش مي كردند (يعني رعايت معيار عملكردي كه مورد نظر شركت بود ) و شركت مجبور گرديد جبران خسارت نمايد . خدماتي را كه شركت به مشتريان ارائه مي نمود و سودهاي حاصل رو به افزايش گذاشته بود تا اينكه رفتار نادرست گزارش گرديد كه در نتيجه شركت خسارتي سنگين متحمل شد .

[javad jan]

رهنمودهايي براي موفقيت در صحنه رقابت جهاني :
استفاده از شبكه اينترنت براي تقويت فعاليت هاي تجاري ، در سطح جهاني مي تواند بسيار اثر بخش و كارا باشد . براي اينكه بتوان در سطح جهاني به شيوه اي موفقيت آميز به رقابت پرداخت بايد از شبكه گسترده جهاني stat-usa نيز استفاده كرد . اين يك شبكه متعلق به دولت ايالات متحده امريكا است كه در هر ماه آخرين اطلاعات را ارائه مي نمايد . و پيوسته اطلاعات به روز مي شوند .
رابرت آليو در زمينه مبارزه هاي جهاني براي جلب نظر مشتري و كسب وفاداري وي و نيز به دست آوردن سهم بازار ، هفت رهنمود به شرح زير ارائه كرده است :
1- بكوشيد نخستين شركتي باشيد كه وارد يك بازار جديد مي شويد . شركتهايي كه مي كوشند وارد بازارهايي كه تحت سلطه شركتهاي قوي و آنها كه داراي پايگاه محكم هستند شوند ، با مشكلات بسيار زيادي روبه رو خواهند شد .
2- در خانه خود پاتك بزنيد . معمولا شركتهاي مادر از محل سودهاي حاصل از شركتهايي كه در كشور خود دارند مي كوشند منابع مالي براي شعبه هاي خارجي خود تعمين نمايند . اگر شركتي در خانه خود اقدام به حمله كند مي تواند جريانهاي نقدي شركتهاي رقيب را كاهش دهد . نمونه آن حمله اي است كه شركت سه ام در امريكا ، درزمينه دستگاه هاي ضبط و ويديو به بازارهاي شركتهاي ژاپني وارد مي آورد .
3- در فن آوريهاي جديد سرمايه گذاري كنيد . در دهه 1998 شركتهاي موفق مي كوشند در فن آوريهايي كه داراي بيش ترين كارايي است سرمايه گذاري كنند و از اين منبع بهره ببرند .
4- بايد در پي دست يابي به منابع جديد برآمد . بايد واحدهاي توليدي را در جاهايي داير كرد كه كارمزد كم است . نمونه آن كارخانه بافندگي ((دامينيون )) كانادا است كه واحدي را در تونس داير كرده است .
5- يك سيستم مديريت جديد ايجاد نماييد . بايد اطمينان حاصل كرد كه در بازارهاي خارجي مديران بتوانند با فرهنگ و زبان كشورهاي ميزبان آگاه شوند و از عهده حل مسائل مربوطه برآيند .
6- در صورت لزوم بايد زيانهاي سالهاي نخست را پذيرفت بايد منافع كوتاه مدت را فداي منافع بلند مدت نمود . نمونه آن شركتهاي ژاپني هستند كه براي تسخير بازار موتور سيكلت در اورپا براي 7 سال زيان تحمل نمودند .
7- با شركتهاي رقيب نيروي مشترك تشكيل دهيم . با شركتهاي رقيب كه در نقاط ديگر زنجيره ارزشي داراي نيروي متخصص و توان لازم هستند مشاركت كنيد . نمونه آن شركت خودرو سازي كرايسلر است كه با ميتسوبيشي مشاركت خصوصي تشكيل داد و شركت تلگراف و تلفن امريكا كه با اليوتي مشاركت كرد .

[javad jan]

نتيجه :
موفقيت شركتها به ميزان زيادي به اين امر بستگي دارد كه محص.لات و خدمات خود را بر مبناي جهاني ، و نه رقابت در سطح محلي ، به بازار عرضه كنند . اگر قيمت و كيفيت كالا ها و خدماتي را كه شركت عرضه مي كند ، در مقايسه با خدمات و محصولاتي ، كه در جاي ديگري از دنيا عرضه مي شود ، رقابتي نباشد ، شركت محكوم به فنا خواهد بود . به استثناي نقاط بسيار دور افتاده دنيا ، بازارهاي رقابتي به صورت يك واقعيت در آمده اند . بديعي است در سراسر ايالات متحده امريكا ، حتي در شهرهاي كوچك ، سازمانها و شركتها ، فشارهايي كه شركتهاي رقيب جهاني تحميل مي نمايند احساس مي كنند . براي مثال ، تقريبا ً نيمي از خودروهايي كه در ايالات متحده امريكا به فروش مي رسد ، ساخت ژاپن و آلمان است .
در فرايند مديريت استراتژي شركتهاي بين المللي ، فرهنگ ، سياستهاي صنعتي ، مشاركتهاي خصوصي و صادرات از اهميت زيادي برخوردارند . با توجه به اين كه الگوهاي اقتصادي و مصرف در سراسر دنيا مشابه و به يكديگر وابسته مي شوند ، تغييرات سياسي و اقتصادي مي توانند فرصتهايي را براي شركتهاي آمريكايي بوجود آورند . يا موجب تعديل آنها بشوند . شركتهاي ايالات متحده امريكا ، براي اينكه در سالهاي پاياني دهه 1990 موفق شوند ، بايد محصولات و خدماتي را توليد و عرضه كنند ، كه از نظر قيمت و كيفيت بتوانند با محصولات و خدمات مشابه موجود در بازارهاي جهاني رقابت نمايند .