مديريت فرايندمحور

[javad jan]

مديريت فرايندمحور
مرتضي سلطاني
سجاد اسمعيل لو

مقدمه
يكي از ويژگيهاي دنياي كسب و كار كنوني تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پررقابت امروز، سازماني شانس بقا دارد كه سازوكارهاي لازم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داشته و توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، درغير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند كه رويكرد وظيفه اي در كسب و كار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمانهاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان داده و با محيط سازگار شوند. رويكردي كه در مقابل رويكرد وظيفه اي به سازمانها پيشنهاد مي شود رويكرد فرايندي است.

فرايند عبارتست از يك سري فعاليتهاي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي شوند. فرايند را مي توان يك زنجيره ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي افزايد. بنابراين، فرايندهاي كسب و كار عبارتند از فعاليتهاي اساسي در ســازمان كه محدود به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمركز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذينفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي كنند. فرايندهاي كسب و كار با فرايندهاي كاري فرق دارند. فرايندهاي كاري فعاليتهايي هستند كه كاملاً در كنترل يك بخش خاص هستند و درواقع در مرزهاي وظيفه اي محدود شده اند.

مديريت فرايند محور (process-based management) عبارتست از شناخت مديريت فرايندهاي كسب و كاري كه هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان كار در طول سازمان تمركز مي كند. اين جريان كار با خواسته هاي مشتريان شروع و با تامين رضايت مشتري كه كالاها يا خدمات با كيفيتي را با قيمت مناسب و به موقع دريافت كرده است به پايان مي رسد. درواقع فرايند نشان مي دهد كه چگونه كار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين كنندگان و مشتريان را با فرايندهاي كسب و كار نشان مي دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهاي فرايند محور چون كاركنان يك فرايند كامل را انجام مي دهند و نه يك جزء كوچك كار را، رضايت مشتري دارند؛ چرا كه احساس مي كنند كاري را به پايان رسانده اند كه در سازمانهايي كه زيرساختهاي فرايندي لازم را دارند عامل وحدت بخش بوده است.

عوامل موفقيت
عوامل حياتي موفقيت براي گذار از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايند محور عبارتند از:

1 - تغيير فضاي ذهني: يكي از مشكلات فراگير در سازمانها بخشي نگري است. به اين معنا كه مديران و كاركنان هر بخش به جاي توجه به منافع كل سازمان، تنها منافع واحد خود را درنظر مي گيرند. مثلاً بخش توليد براي پايين آوردن هزينه توليد هر واحد اقدام به توليد حـــداكثر مي كند، بدون درنظر گرفتن اين مسئله كه اين اقــدام ممكن است موجب انباشت موجودي كالا شود و سازمان در فروش آن مشكل پيدا كند. ســازمان بايد اين طرزفكر را ترويج كند كه تمامي مديران و كاركنان اثر كار و تصميم خود را بر كل سازمان درنظر بگيرند.

2 - طراحي نقشه فرايند: فهم فرايند ازطريق طراحي نقشه فرايند تسهيل مي شود. طراحي دقيق نقشه فرايند، فرايندها را به فعاليتهاي قابل اندازه گيري تبديل مي كند و براساس آنها مسئوليتها تعيين و عملكرد طبق آنها سنجيده مي شود.

3 - اندازه گيري فرايند: اندازه گيري فرايند، زباني مشترك ايجاد مي كند كه سازمان را قادر مي سازد اهداف استراتژيك را به كارهايي موثر در سطح عملياتي ترجمه كند. به بيان ديگر، اهداف واستراتژي ها را به سنجه هايي (metrics) ملموس تنزل مي دهد كه طبق آنها افراد و تيم ها مي توانند عملكردشان را ارزيابي كنند.

4 - به كارگيري روشهاي مديريت فرايند محور: مهمترين اين روشها عبارتند از:

الف) تخصيص مجدد حق تصميم گيري. اجراي سيستم مديريت فرايند محور، مستلزم گذار از ساختار سلسله مراتبي فرمان دهي و كنترل گذشته به رويكرد غيرمتمركز تقويت كاركنان است. در اين رويكرد، اختيارات كاركنان بيشتر و كنترل بر آنان كمتر مي شود.

ب) ساختار سازماني متناسب. سازمانها بايد نوعي ساختار ايجاد كنند كه درعين اينكه مديريت فرايندي را تسهيل مي كند مزاياي تخصصهاي وظيفه اي را نيز حفظ كند. تشكيل تيم هاي ميـــــان وظيفه اي با دادن حق تصميم گيري كافي به آنان يكي از بهترين راههاي جمع بين اين دو رويكرد است.

ج) سيستم اندازه گيري عملكرد. هر سازمان بايد يك سيستم اندازه گيري عملكرد طراحي كند كه كاركنان را براي فعاليت درجهت نيل به اهداف سازمان برانگيزاند. براي ارزيابي كاركنان در شغلهاي فعلي شان رويكردي سيستماتيك به اندازه گيري عملكرد موردنياز است. هدف سيستم اندازه گيري عملكرد ايجاد ارتباط بين مشاركت هريك از كاركنان و موفقيت كلي سازمان است.
درواقع اين سيستم بايد بتواند سهم هريك ازكاركنان را در موفقيت سازمان محاسبه كند.

[javad jan]

نگاه سيستمي به فرايندهاي كسب و كار
موقعي كه چشم انداز سازماني تعيين شد و همه سازمان از آن آگاه شدند گام بعدي براي اعمال تفكر فرايند محوري، ايجاد درك سيستمي از كل سازمان است. سيستم سازماني، تشكيل شده است از فرايندهاي كسب و كار كه بر يك يا چند وظيفه احاطه دارند و درمجموع ايده ها و منابع را به كالاهــا و خدمات تبديل مي كنند و براي اينكه سيستم كاراتر عمل كند بازخور ارائه مي دهند.

براي بهينه شدن عملكرد كل سيستم، ديدگاهي كل نگرانه (HOLISTIC) نسبت به وابستگيهاي متقابل ميان اجزاي سيستم موردنياز است. به عنـــــوان مثال، فرايند برنامه ريزي بايد با مشتريان، بازارها و سطح تقاضا تلفيق شود.

شكل شماره يك، ديدگاه سيستمي نسبت به فرايندهاي كسب و كار را نشان مي دهد.



ايجاد ارزش
فرايندها وسيله تبديل منابع به كالاها و خدمات براي برآورده كردن نياز مشتريان هستند. فرايندها شامل دوگروهند: فرايندهايي كه كالاها و خدمات را به مشتريان مي رسانند (فرايندهاي صفي) و فرايندهاي پشتيباني مديريت كه پشتيباني لازم را از فرايندهاي زنجيره تامين فراهم و جهت گيري آنان را مشخص مي كنند (فرايندهاي ستادي). منابع بايد به گونه اي مورداستفاده قرار گيرند كه براي مشتريان نهايي ارزشي را به ارمغان بياورند. شكل شماره دو، دو گروه فرايندهاي مذكور را در قالب نموداري نشان مي دهد.



نقشهاي مالكيت فرايند
مالكيت فرايند يك كار واحد نيست بلكه از سه نقش مجـــــزا تشكيل شده است: هماهنگ كننده فرايند، مدير فرايند و مدير عامل فرايند. درعين حال بايد توجه داشت كه به علت تاكيد بر نتايج در مديريت فرايند محور، مهمترين افراد در رابطه با فرايندها مالكان فرايند نيستند بلكه مجريان فرايند - افرادي كه عملاً فعاليتهاي تشكيل دهنده فرايند را انجام مي دهند - مهمترين هستند. اينها افرادي هستند كه در فرايند، ايجاد ارزش مي كنند.

مديرعامل فرايند بالاترين مقام را در بين مالكان فرايند دارد.

مهمترين مسئوليت مديرعامل فرايند دفاع از فرايند در سازمان است. ديگر مسئوليتهاي وي عبارتند از:
تدوين چشم انداز فرايند؛
تدوين اهداف و شاخصهاي عملكرد؛
هدايت طراحي فرايند؛
ارزيابي عملكرد فرايند و پيشرفت آن؛
ايجاد سيستم اندازه گيري؛
كسب منابع لازم براي اجراي فرايند؛
تشكيل شوراي فرايند براي يكپارچه سازي فرايندها؛
تبليغ و جاانداختن مفهوم فرايند در سازمان.
فاصله بين خط مشي هاي تدوين شده توسط مديرعامل فرايند و استقرار فرايند را مديرفرايند پر مي كند. وظايف ومسئوليتهاي مدير فرايند عبارتند از:

بازنگري و تفسير شاخصهاي عملكرد؛
اصلاح فرايند در پاسخ به تغييرات محيطي؛
آموزش و تعليم؛
حفاظت و مراقبت از طراحي فرايند؛
استقرار اتوماسيون.
وظيفه اصلي هماهنگ كننده فرايند پشتيباني مجريان فرايند است.
هماهنگ كننده فرايند يك مربي است نه يك مدير. وظايف هماهنگ كننده فرايند عبارتند از:
كمك به مجريان دررابطه با مشكلات عملياتي؛
مربيگري و تعليم در زمينه عملكرد فرايند؛
تشكيل تيم هاي فرايند؛
استقرار و نظارت بر شاخصهاي اندازه گيري عملكرد فرايند؛
هماهنگ كردن جريانهاي فرايند؛
تخصيص مجدد منابع در صورت نياز.

تيم فرايند
مديريت فرايند محور متكي بر تيم هاي ميان وظيفه اي است. يك تيم ميان وظيفه اي متشكل است از افرادي از بخشهاي وظيفه اي و سطوح مختلف سلسله مراتب سازمان. مديريت فرايندي نياز به مديريت روابط و وابستگي هاي متقابل در سراسر سازمان دارد. وظايف تيم فرايند عبارتست از:

اجراي فرايند؛
هدف گذاري؛
تدوين بودجه / برنامه فرايند؛
نظارت بر عملكرد فرايند و حصول اطمينان از تطابق آن با اهداف؛
استفاده از فرصتهاي بهبود فرايند.
يكـــي از نخستين كارهايي كه تيم هاي ميان وظيفـــه اي موثر پس از تشكيل، انجام مي دهند تدوين يك كد رفتاري براي تيم است. اين قوانين مي تواند درباره مواردي چون حضور در جلسات، توافق نامه تيم، رفتار تيم، متدولوژي (چگونه تيم وظايفش را انجــــام مي دهد)، پاسخگويي، اخلاقيات، تعارض و رويه هاي تصميم گيري باشد.

[javad jan]

نقش مهندسي مجدد
مهندسي مجدد يا بازسازي فرايند عبارتست از طــــراحي دوباره فرايندهاي كسب و كار به گونه اي انقلابي براي دستيابي به بهبودچشمگير، واژه كليدي در تعريف يادشده، فرايند يعني مجموعه گامها و فعاليتهايي است كه ارزشي مشتري پسند را مي آفرينند. سازمانها در گذار از وظيفه محوري به فرايندگرايي به طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار خود از ديدگاه مشتريان مي پردازند. مهندسي مجدد نوعي ابتكار عمل است كه مسئولان تمام واحدها و دواير سازماني گردهم مي آيند و به صورت همزمان در ساختار، فرهنگ و فناوري اطلاعات تغييــرات اساسي مي دهند تا در زمينه هايي چون ارائه خدمت به مشتري، بهبود كيفيت، كاهش هزينه و سرعت بخشيدن به امور اصلاحات لازم را داده و درنتيجه عملكرد سازمان بهبود يابد.

ساختار سازماني: از آنجا كه در مهندسي مجدد كارهايي كه داراي مرزهاي مشترك است موردبررسي قرار مي گيرد بنابراين، هميشه اين اقدام با نوعي تغيير و تحول در ساختار افقي سازمان همراه است. اين تغيير و تحول غالباً درجهت كاهش سطوح مديريت است.

فرهنگ: چون ساختار سازماني افقي تر و اختيارات بيشتري به مديران رده پايين تر داده مي شود فرهنگ سازماني تغيير مي كند. به كاركنان و مديران رده پايين تر سازمان اختياراتي داده مي شود تا تصميماتي بگيرند و مسئوليت بهبود عملكردها را عهده دار شوند. اعتماد متقابل ومصالحه يا گذشت از اشتباهات به صورت ارزشهاي اصلي فرهنگي درمي آيد.

سيستم هاي اطلاعاتي: درشركتهايي كه به شيوه سنتي سازمان يافته اند سيستم اطلاعاتي بين دواير وظيفه اي ارتباط برقرار مي كند ولي درحالي كه جريان كار به سوي فرايندگرايي پيش مي رود و تغييراتــــي در اين زمينه رخ مي دهد، سيستم اطلاعاتي بايد از مرزهاي درون و بيرون سازمان بگذرد.

سازمانهايي كه مهندسي مجدد فرايندها را تجربه كرده اند، دريافته اند مهندسي مجدد به تنهايي نمي تواند موفقيت سازمان را در گذار كامل به فرايندگرايي تضمين كند. مكمل مهندسي مجدد براي نيل به اين هدف بهبود مداوم فرايندهاست. بهبود پيوسته فرايند برخلاف مهندسي مجدد كه انقلابي، شديد و از بالا به پايين است و بــــه تغييرات چشمگير مي انجامد، داراي ماهيتي تكاملي، مداوم و از پايين به بالا است و منجر به بهبودهاي رشديابنده منجر مي شود. گفتني است برخي مديران نسبت به رويكرد مهندسي مجدد انتقاداتي وارد كرده و آن را براي كارامد ساختن سازمانها مفيد نمي دانند.

مدل گذار از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايندي
اين مدل توسط تيم راهبري مديريت فرايند شركت GTE TELOPS طراحي شده است. اگرچه مدل گذار برپايه چرخه معروف دمينگ تدوين نشده ولي نتايج آن بسيار شبيه نتايج چرخه دمينگ است. (شكل 3)



از آنجا كه توضيح كامل مدل گذار، خود مقاله اي جداگانه را مي طلبد، تنها به ذكر اجزاي هريك از مراحل مدل اكتفا مي كنيم.

مرحله اول: ارزيابي: الف) ايجاد زيرساختهاي مديريت فرايند:
تعيين مديران فرايند، تشكيل پانل هاي فرايند و تيم هاي ثابت فرايند؛
تدوين طرح پيشنهادي براي استقرار مديريت فرايندي؛
تعيين اعضاي تيم فرايند؛
ارزيابي سطح كنوني عملكرد فرايند؛
تعيين چشم انداز بلندمدت فرايند؛
ارزيابي تاثير جهت گيري راهبردي؛
اولويت بندي مهمترين نارساييهاي فرايند؛
آموزش اعضاي تيم فرايند.
ب) ارزيابي فرايند كنوني:
مستندسازي فرايند در موارد لازم؛
گردآوري شاخصهاي ارزيابي كنوني؛
شناسايي / اولويت بندي روندهاي عملكرد.
مرحله دوم: توسعه: الف) شناسايي فرصتهاي بهبود:
تعيين رويكرد بهبود؛
حل و فصل مسايل مربوط به يكپارچه سازي؛
تعريف شاخصهاي ارزيابي عملكرد پيشنهادشده؛
تعيين استانداردهاي عملكرد فرايند؛
تعيين روشهاي بهبود مختلف.
ب) تدوين برنامه بهبود:
ارزيابي و اولويت بندي روشهاي بهبود؛
تدوين يك برنامه بهبود فرايند رسمي؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرايند با برنامه عملياتي سازمان؛
تخصيص مجدد منابع به برنامه هاي تصويب شده؛
تعريف مسئوليتهاي مجري فرايند؛
تشكيل تيم استقرار فرايند.
مرحله سوم: اجرا: الف) اعمال بهبودها:
آغازفعاليتهاي توسعه (آماده سازي سيستم، آموزش، به كارگيري شاخصهاي اندازه گيري، اعمال رويه ها و...)؛

آزمايش تغييرات فرايند _(به منظور حصول اطمينان از قابل دستيابي بودن اهداف موردنظر)؛
اجراي وظايف مجري فرايند؛
اجراي تغييرات فرايند.
ب) ارزيابي عملكرد فرايند: گرفتن تاييديه تطابق اجراي فرايند با آنچه طراحي شده بود؛
شناسايي ناهمگوني هاي بين عملكرد فرايند و مشخصات آن؛
ارزيابي بازخورهاي ارائه شده توسط مشتريان.
مرحله چهارم: تثبيت: بهبود پيوسته فرايند.

منابع و مأخذ:


2 - HARALD S HARUNG, DENNIS P HEATON, CHARLES N ALEXANDER. EVOLUTION OF ORGANIZATIONS IN THE NEW MILLENNIUM. LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL. VOLUME 20. NUMBER 4. 1999.

3 - ريچارد ال دفت، <تئوري و طراحي سازمان>>، ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ چهارم، جلد اول، 1382.