مديريت:

[javad jan]

مديريت:
فرآيند بکار گيري مؤثر و کارآمد منابع انساني و مادي از طريق برنامه ريزي، سازماندهي بسيج منابع و امکانات، هدايت، وکنترل که در چهارچوب يک نظام ازرشي پذيرفته شد براي رسيدن به اهداف تهيه شده است.
مدير:
فردي است که مسئوليت عملکرد دو يا چند نفر از افراد سازمان را بعهده دارد.
علم مديريت:
بخشي از دانش مديريت است که از طريق آموزش بدست مي آيد.
هنر مديريت:
بخشي از دانش مديريت است که از طريق کسب تجربه و بکارگيري آن بدست مي آيد.
مدير لايق:
مديري است که حداقل نتيجه قابل قبول را با استفاده از ابزارهاي مثل تشويق، تنبيه، کسري حقوق و .... بدست آورد.
مدير مؤثر:
مديري است که بتواند 90-80 درصد توانايي هاي افراد را به فعليت رسانده و بکار مي گيرد.
اثربخشي:
ميزان و درجه رسيدن به هدف را نشان مي دهد.
کارآيي:
شاخصي است که نتيجه بدست آمده را در مقايسه با صنايع مصرف شده
( هزينه) اندازه گيري مي کند.

3- سطح مديريت :
1-سطح مديريت عالي: در اين سطح مديران بالاي سازمان قرار دارند و وظيفه آن تهيه و تنظيم برنامه ريزي کل سازمان
2-سطح مديريت مياني: حد واسط بين مديران عالي و مديران عملياتي هستند وظيفه اين نظارت و گزارش گيري مديران رده پائين و ارائه گزارش به مديران راه بالا است.

[javad jan]

مديران عملياتي يا سرپرست ها:
تعداد آنها از ديگر مديران بيشترند و افرادي هستند که برنامه ها کوتاه مدت را انجام مي کنند و بيشتر وقت خود را صرف مسائل زودگذر مي شود.
3 نوع مهارت وجود دارد:
1- مهارت( کلي) ادراکي: اين مهارت به معني توانايي درک سازمان درجات کلي و جهت دادن به سازمان است. همانطور که اين شکل نشان مي دهد مديران عالي به ميزان بالايي به اين نوع مهارت نياز دارند. اين نوع مديران به ميزان خيلي کم به مهارت فني نياز دارند.
2- مهارت فني: اين نوع مهارت به فن و تخصص مربوط به عمليات کار ارتباط دارد و همانطور که شکل نشان ميدهد مديران عملياتي به ميزان زيادي به اين مهارت نياز فني و به ميزان خيلي کم مهارت کلي نياز دارند.
3- مهارت انساني: اين نوع مهارت بمعناي نحوه رفتار با انسانهاست و براي تمامي مديران در تمامي سطوح يک اندازه مورد نياز است.
سازمان پديده اي است که اجتماعي بطور آگاهانه و همآهنگ شده و دارا ي حد و مرز نسبتاً مشخصي است و براساس يک سلسله مباني براي رسيدن به هدف فعاليت مي کند.
پديده اجتماعي: به اين خاطر که سازمان ترکيبي است از افراد و گروههاي کاري که از نظر سن، تحصيلات، تجربيات، جنسيت، آداب و رسوم، ارزش ها و... با هم فرق دارند.
مکاتب مختلف مديريت يارويکردهاي مختلف مديريت رهيافت هاي مختلف مديريت نوع مکتب است:
1- مکتب مديريت سنتي( کلاسيک)
2- مکتب روابط انساني( نئوکلاسيک)
3- مکتب مديريت کمي
4- مکتب سيستمي و اقتضائي
مکتب مديريتي سنتي که به سه شاخه تقسيم مي شود:
الف: مديريت علمي
ب: نظريه فراگرد مديريت
ج: نظريه بروکراسي
اين سه نظريه برکاربرد يکسري اصول ثابت در شرايط مختلف تأکيد دارد و فرض مشترک آنها اين است که انسان موجوي است منطقي و با توجه به منافع خود تصميم مي گيرد.
نظريه مديريت علمي فرديک تيلور بنيان گذار اين نظريه است و در کتابي تحت عنوان اصول مديريت نوشته و 4 اصل را مطرح کرد:
1- علمي کردن فعاليت هاي هر شغل( استاندارد کردن)
2- انتخاب دقيق افراد براي مشاغل
3- آموزش کارکنان
4- حمايت از کارکنان از طريق برنامه ريزي هموار کردن شرايط به اعتقاد تيلور هدف اصلي مديريت بر حداکثر رسانيدن کاميابي کارکنان و کافرما است و معتقد بود که با هدايت و حمايت کارکنان و سرپرستان و ارضاي نيازهاي مادي آنها اين هدف بدست مي آيد.
از ديگر افرادي که در رابطه با مکتب مديريت علمي مطالعه داشته اند فرانک ويليان گيلبرت مي باشد.
اين افراد حرکت سنجي را مطرح کردند منظور از حرکت سنجي تجزيه فعاليت هاي حرکتي براي انجام يک شغل و کاهش دادن تا حد ضرورت با اين روش کارآيي افراد به سه برابر افزايش يافت. مطالعات اين دو نفر مبنايي شد براي مطالعات بعدي در زمينه ساده سازي و استاندارد کردن مشاغل.
2- نظريه فراگرد مديريت: بنيانگذار اين نظريه هنري فايول است ايشان بدنبال تعريف اصولي بود که براي مديراان درتمامي سطوح کاربرد داشته باشد و بتواند وظايفي را که يک مديريت بايد انجام دهد را تشرح نمايد.
ايشان سازمان را به سه بخش عمده تقسيم کرد:
1- فني 2- بازرگاني 3- بخش مالي
4- حسابداري 5- ايمني 6- مديريتي
اما ايشان وظايف مديريتي را شامل برنامه ريزي،سازماندهي، فرماندهي، همآهنگي و کنترل مي دانند و 14 اصل بعنوان اصول مديريت مطرح کردند.
1- تقسيم کار: تفکيک کار به بخش هاي تخصصي
2- اختيار: حق صدور دستور و اجراي آنها به کمک پاداش و تنبيه
3- انظباط: اطاعت و تعهد ناشي از توافق مدير با کارکنان که ممکن است کتبي يا شفاهي باشد.
4- وحدت فرماندهي: حق صدر و دستور بايد مختص يک نفر باشد و مشخص باشد.
5- وحدت مديريت: براي اجراي برنامه بايست يک مسئول( مدير) تعيين شود.
6- ترجيح اهداف سازماني و بر اهداف فردي
7- جبران خدمت: بازاء خدماتي که براي سازمان انجام مي دهيم حقوق ومزايا داده مي شود.
8- تمرکز: اين است که سازمان از يك نقطه اي هدايت شود در برخي سازمانها سيستم متمرکز است يعني تمام تصميمات به مديران بالا ختم مي شود اما در پاره اي از سازمانها اختيارات يک مدير به زيردستان تفويض مي شود.
9- سلسله مراتب
10- نظم
11- عدالت: منصفانه رفتارکردن با کارمندان
12- ثبات: براي تطبيق يک کارمند با محيط کار نيازمند گذشت زمان هستيم تا فرد بتواند استعدادهاي خود را بروز دهد اگر قبل از اين مرحله فرد را جابجا نمائيم هزينه هاي زيادي بر سازمان تحميل مي شود.
13- ابتکار عمل

14- احساس وحدت و يگانگي: ايجاد گروهها و تقويت روحيه همکاري بين آنها دانمشند ديگر که در اين رابطه مطالعه داشته ماري پارکرفانت که توجه به شناخت گروهها و ايجاد همکاري در سازمان را مورد بررسي قرار داده بطوريکه بتوانيم با ترکيب توانائي ها و استعدادهاي افراد بدون توجه به سلطه جويي مديريت بتوانيم به اهداف سازمان برسيم ايشان متعقد بودند که اگر بتوانيم منافع افراد و سازمان را با هم تلفيق نمائيم تعهد لازم به انجام کارها در افراد ايجاد خواهد شد.
مواردي از قبيل مشارکت دادن کارگران، كاركنان در سهام شرکت برگرفته از اين نظريه است:
نظريه بوروکراسي: يک نوع سازمان است که بوسيله ي ماکس وبر مطرح شده ايشان درصدد توصيف سازماني بود. که عقلايي نبوده و بتواند حداکثر کارآيي را بدست آورد. بوروکراسي في نفسه خوب يا بد نيست بلکه خوب و بد بودن آن به شرايطي بستگي دارد که بکار گرفته مي شود.

[javad jan]

ويژگي هاي برورکراسي:
1- تقسيم کار
2- سلسله مراتب مشخص و روابط افراد
3- رسميت زياد: تأکيد افراد و رعايت قوانين و مقررات
4- ماهيت غيرمشخص: قوانين و مقررات براي تمامي افراد يکسان بکار گرفته مي شود.
5- مسيرهاي شغلي شخصي: افراد در سازمان مسيرهاي شغل مشخصي را طي مي کنند. به ازاي تعهد نسبت به يک شغل از مزاياي آن علم بهره مند مي شود.
6- استخدام و ارتقاء برمبناي شايستگي
معايب و ايرادات سازمان برورکراسي:
1- جابجايي هدف: منظور از جابجاي هدف اين است که قانون و مقررات چنان مورد تأکيد قرار گيرند که بجاي کمک به تحقق هدف خود مانعي بر سر راه رسيدن به هدف باشند و به عبارتي يعني جايگزين شدن وسايل بجاي اهداف.
2- کاربرد نامناسب قوانين و مقررات: با گذشت زمان و وابستگي شديد بين کارکنان و قوانين و مقررات ايجاد مي شود بطوري که افراد در شرايط مختلف تصميمات و اقدامات تکراري انجام ميدهند د ر حالي که اين قبيل اقدامات تکراري با تغيير شرايط پاسخگو نيست.
3- از خودبيگانه شدن کارکنان: تخصصي شدن کارها باعث مي شود که افراد احساس بي هويتي نمايند بطوريکه به اين ذهنيت برسند که به ابزارهاي قابل تعويضي تبديل شده اند و فاقد هرگونه توان تصميم گيري هستند.
4 – تمرکز و قدرت: بورکراسي باعث مي شود که قدرت در دست عده محدودي باقي بماند و اين امر از طرف جامعه شناساني که به توازن و قدرت و جنبه هاي انساني آن توجه بيشتري دارند مورد استفاد قرار گرفته است.
5-سرخوردگي ار باب رجوع: اين پيامد مربوط به افراد خارج از سازمان است که به سازمان مراجعه مي کنند دليل ماهيت زمان بر وغير قابل انعطاف بوروکراسي دچار سرخوردگي مي گردند و احساس مي کنند که به اجبار مي بايست شرايطي را تحمل نمايند.
بروکراسي با چه تهيدداتي روبرو هستند؟
1- تغيير: بورکراسي براي ميحط هاي ساده قابل پيش بيني و داراي كارايي است اما با گذشت زمان و تغيير شرايط براي ادارة و سازمان ها نيازمند تغيير در قوانين و مقرارت هستيم.
2- رشد اندازه سازمان: با بزرگ تر شدن اندازه سازمان بر پيچيدگي آن افزوده مي شود بنابراين ادارة بهتر آن نيازمند تغيير در قوانين و مقررات هستيم.
3- افزايش تنوع: افزايش رشته هاي تخصصي و تنوع افراد لازم براي انجام آنها با قوانيني سخت و غيرقابل انعطاف سازگار نيست.
4- تغيير رفتار مديريتي: فلسفه وجود مديريتي با گذشت زمان تغييراتي در خود ديده است بطوريکه با افزايش دانش و شناخت مديران نسبت به نيازهاي انساني ذهنيت مديران نسبت به کارکنان تغيير يافته بطوريکه سيستم ارزشي انسان مدار بر سازمانها حاکم گرديد« جايگزين سيستم ارزشي ماشين نوار گرديده.»
ايراد اساسي مکتب کلاسيک و سنتي اين بود که انسانها به صورت
سيستم هاي بسته در نظر مي گرفتند.
2- مكتب روابط انساني( نئوکلاسيک):
رضايت و انگيزش آنان را صرفاً در تأمين نيازهاي مادي داشتند اما دانشمندان نئوکلاسيک يا پيروان روابط انساني نظراتي خلاف اينها را داشتند در حاليکه نظرات نئوکلاسيک نظريه خلاف اين نظريه ها را داشتند و توجه و تأکيد آنها بر نيازهاي انساني بوده و مفهوم انسان اجتماعي توجه داشتند فرض مشترک شاخه هاي مختلف مکتب روابط انساني اين بود که انسان موجوي است اجتماعي و خودشکوفا اما شاخه هاي مختلف مکتب روابط انساني .
شاخه هاي مختلف مکتب روابط انساني
1- نظريه روابط انساني( آلتن مايو)
2-نظريه سلسله مراتب نيازهاي انساني( مازلو)
3- نظريه y,x( مك گريگسور)
4- نظريه شخصيت و سازمان( جريس آرجريس)
1- نظريه روابط انساني: آلتون مايو وهمکارانش پايه گذاران اين نظريه هستند اين افراد پس از بررسي و مطالعه افراد شاغل د رکارخانجات آن زمان به اين نيتجه رسيدند که افراد صرفاً با پاداش هاي مادي برانگيخته نمي شوند، بلکه غموامل اجتماعي، شخصيتي، در کارآيي افراد تأثير دارند. بنابراين مديران علاوه بر کسب مهارت هاي تستي به مهارت هاي اجتماعي هم نياز دارند اين مطالعات مبنايي شد براي رشته اي به نام رفتار سازماني.
2- نظريه سلسله مراتب نيازهااي انساني(مازلو):
آقاي مازلو براي نيازهاي انساني سلسله مراتبي را در نظر گرفت و معتقد بود که نيازهاي انساني توالي به اين ترتيب ک پس از نيازهاي ستون پائين سپس نيازهاي ستون بالا قرار مي گيرد ايشان نيازهاي انساني را به 5 طبقه تقسيم کرد:
1- نيازهاي فيزيولوژيکي( آب، غذا، پوشاک)
2- نياز به ايمني( امنيت)
3- نياز به تعلق: انسان به دليل ماهيت اجتماعي داشتن نيازمند بر عضويت در گروهها و دستجات است.
4- نياز به احترام: افراد دوست دارند که از طرف سايرين محترم شمرده شوند.
5- نياز به خودشکوفايي: شکوفا شدن تمام استعدادهاي يک فرد يا به اصطلاح فرد بايد چيزي بشود که بايد مي شد( به جايگاهي برسد که بايد مي رسيد)
3- نظريه y,x :
آقاي مگ گريگور: مديران را با توجه به ديدگاه آنان نسبت به کارکنان به دو دسته تقسيم کرده:
1) مديران x نسبت به كاركنان ديدگاههاي زير را دارا مي باشند:
مفروضات 1- افراد با محرکهاي مادي برانگيخته مي شوند.
مديران x 2- افراد کار را نامطلوب مي دانند.
مديران y: افراد خودكنترلي را دوست دارند
2-اگر شرايط مطلوب باشد افراد كارا را دوست دارند.
3-خلاقيت به طورنامحدود ميان افراد توزيع گرديده.
4-پاداش هاي غير مادي هم بايد در سازمان مورد توجه قرار بگيرد و افراد صرفاُ با پاداشهاي مادي برانگيخته نمي شود.
3- افراد دوست دارند کنترل شوند
4- افراد مسئوليت پذير نيستند و دوست دارند هدايت شوند.
5-افراد خلاقيت محدود دارند.
شخصيت سازمان( جريس آرجرس):
اين نطريه به نظريه رشد يافتگي و رشد نيافتگي همه معروف است. به اعتقاد ايشان افراد براي اينکه در سازمان به شخصيتي بالغ تبديل شوند 7 تغيير در آنها صورت مي گيرد به اين ترتيب:
1) انسان منفعل انسان فعال
2) انسان وابسته(متکي) انسان مستقل
3) انسان زيردست و تابع انسان مدير و فرمانده
4) چشم انداز محدود چشم انداز وسيع
5) علايق سطحي علاقيق عميق
6) رفتار به چند طريق رفتار به چند طريق
7) انسان ناآگاه از خود خودآگاه و خود کنترل
ايشان معتقد است که هيشمه بي تفاوتي و تنبلي ناشي از فقدان تلاش کارکنان نيست بلکه ناشي از ناسازگاري ميان اقدامات مديريتي و شخصيت افراد بالغ است.
براي مثال: تخصص گرايي ممکن است مانع شکوفايي يک انسان گردد. در حاليکه مي توان با اقداماتي نظير توسعه شغلي و مشارکت در تصميم گيري و بهبود روابط انساني افراد را وادار نميائيم که از تماي تواناي خود در جهت رسيدن به هدف استفاده کنند و اقداماتي مانند ترک خدمت و از خود بيگانگي ممکن است ناشي از ناسازگاري ميان شخصيت افراد بالغ و اقدامات مديريتي باشد.
3- مکتب مديريت کمي:
همزمان با دانشمنداني که رهيافت روابط انساني را مطالعه مي کردند گروه ديگر ا زدانشمندان امکان استفاده از روش هاي رياضي و فنون کمي را براي بهبود تصميم گيري و مديريت مورد بررسي قرار دادند. نام اين مکتب با عناوين ديگري مثل: علم مديريت، تحقيق در عمليات شناخته مي شود.برخي از کاربردهاي اين رهيافت به شرح زير است:
1) مدل هاي پيش بيني رياضي تصميم روند گذشته به آينده( تعميم: عموميت دادن)
2) برنامه ريزي خطي: تخصيص منابع محدود به مصارف گوناگون
3) نظريه صف: به حداقل رساندن زمان و هزينه در ايستگاههاي کاري و خدماتي
4) شبيه سازي، براي تسهيل مدل سازي و آزمون راه حل هاي مختلف
5) مدل هاي شبکه اي: تجزيه طرح هاي بزرگ بر اجزاء کوچکتر براي سهولت برنامه ريزي و کنترل بهتر.
4- مديريت سيستمي :
سيستم: مجموعه اي است از اعضاء بهم پيوسته که براي رسيدن به هدف مشترکي فعاليت مي کند و بر همديگر تأثير متقابل دارند. به اين صورت که عملکرد يک جزء عملکرد ساير اعضاء را تحت تأثير ميگذارد.
سينرژي(synergy ): (5=2+2) در لغت به معني هم افزايي است و در سازمان به اين معني است که مجموعه عملکرد اعضاي يک سازمان از جمع عملکرد تک تک اعضاي آن بيشتر است.

طرح يک سيستم:
تکنولوژي سرمايه قانون و مقررات
( خروجي) بازداده ها


داده ها

اطلاعات خام ماشين آلات نيروي انساني
بازخورد(feed back ): در يافت اطلاعات محيطي و واکنش نشان دادن نسبت به آن يا به عبارتي برخي از خروجي هاي سيستم يا بازداده هاي سيستم دوباره به شکل داده به سيستم وارد مي شود.
محيط دروني و بيروني سيستم:
محيط داخلي عواملي هستند که سازمان بطور مستقيم با آن حال ارتباط است و سازمان بيروني عواملي هستند که سازمان بطور غيرمستقيم با آن در ارتباط است. مثل شرايط سياسي،فرهنگي، جامعه و شرايط رقبا و تکنولوژي و ......
سيستم باز و بسته: سيستم بسته سيستمي است که با محيط بيرون ارتباطي ندارد. مانند اشياء سيستم باز سيستمي است که با محيط در ارتباط است و با ميحط به مبادلة انرژي مي پردازد.
ويژگي هاي سيستم باز: 1- آگاهي از محيط. سيستم باز چون با محيط در ارتباط است از محيط تأثير مي پذيرد و بر محيط تأثير مي گذارد. 2- بازخورد 3- آنتروپي منفي: سيستم هاي بسته بخاطر عدم ارتباط با محيط به تدريج به سوي نابودي حرکت مي کند. اما سيستم باز بخاطر ارتباط با محيط و گرفتن انرژي از محيط از انحلال جلوگيري مي کند به اين وضعيت آنتروپي منفي گفته مي شود.
4- ثبات: عليرغم ورود و خروج پيوسته انرژي در يک سيستم باز سيستم از تعادل خارج نمي شود مثل بدن انسان که عليرغم رو زانه تعدادي سلول از سلول ها از بين مي روند و تعادل ايجاد مي شوند اما تعادل سيستم حفظ مي گردد.
5- تعادل بين فعاليت هاي نگهدارنده و انطباقي: فعاليت هاي نگهدارنده به اين مفهوم است که سيستم هاي فرعي با همديگر و همچنين با محيط در ارتباط هستند و اين فعاليت ها سيستم را در برابر تغييرات سريع که ممکن است آن را از حالت تعادل خارج کند حفظ مي کند اما فعاليت هاي انطباقي به اين خاطر ضرورت دارند که سيستم ها بتوانند با شرايط محيط همآهنگ شوند بطوريکه تغييرات محيطي را شناخته و بتواند واکنش مثبت نشان دهد تحقيقات بازار برا ايجاد محصولات جديد.
6- هم پاياني: سيستم ها براي رسيدن به هدف از روشهاي متعددي استفاده مي کنند بطوريکه از داده ها و فرآيند ها و بازدارنده هاي مختلفي به هدف
مي رسند.
7- حرکت به سوي رشد و توسعه: سيستم ها براي افزايش احتمال بقاء فعالانه به سوي رشد و توسعه حرکت مي کنند عليرغم اينکه ساختار سيستم اصلي حفظ مي شود.
بنابراين نظريه سيستم سازمان تلفيقي از افراد و وظايف گوناگون مي باشد که بايد تعادل بين آنها برقرار باشد بهينه سازي سيستم با توجه به صرف به يکي از اين 2 عامل امکان پذير نيست بنابراين سيستم ها بايد مجموعه اي در نظر گرفت که طبق فرآيندي داده ها را به بازداده ها تبديل کنيم.
5- نظريه مديريت اقتضايي: نظريه پردازان گذشته تلاش کردند تا بهترين راه را براي فعاليت هاي مديران پيدا کنند و مديريت خوب را الزاماً در گرو فراگيري اصولي کلي و جهان شمول و بکارگيري آن در شرايط مختلف مي دانستند اما پس از گذشت مدتي گروهي ا زدانشمدان دريافتند که گاهي اوقات ضرورت دارد که براي رسيدن به هدف بايد برخي از اصول سنتي مديريت ناديده گرفته شود به ين خاطر نظريه اقتضايي مطرح شد و مديريت برمبناي اقتضا از اين واقعيت نشأت مي گيرد که عملکرد رهبر در هر زمان بايد با توجه به موقعيت و مجموعه اي شرايط موجود ارزيابي شود بنابراين با توجه به اينکه سازمانها از نظر اندازه و نوع فعاليت هدف از افراد و .... با هم متفاوت هستند بنابراين بکارگيري اصول کلي جهان شمول در همه شرايط هم جوابگو نيست.
متغيرهاي 1- اندازه سازمان
اقتضايي 2- تکنولوژي
اساسي 3- تفاوت فردي
4- تحولات فردي
اين نظريه را خانم وودوارد مطرح کرد.

[javad jan]

فصل 2
کار: فعاليتي است که براي يک انسان ايجاد ارزش مي کند. کارکردهاي کار: براي درک کارکردهاي کار بهتراست از ديدگاه افراد بيکار اين موضوع را بررسي نمائيم. از اين نظر براي کارکردهاي زير در نظر مي گرفتند.
1- هدفهاي عمومي: داشتن خانه و نيازهاي اوليه
2- امنيت اقتصادي: استقلال مالي داشتن
3- کار براي صاحب آن و جه و اعتبار به همراه دارد.
4- فعاليت هاي هدفمند را الزامي مي سازد.
5- حس همکاري و انجام کار گروهي را فراهم مي آورد.
اخلاق کار: بيانگر کار قدر و ارزشي است که افراد براي کار قائل هستند به عبارت ديگر اخلاق کار متضمن اين باور است که سخت کار کردن موفقيت است.
روشهاي تقويت اخلاق کار و سازمان ها: فضاي سازمان را براي کار مولد فراهم آورد چيزي مضر تر از اين براي اخلاق کار نيست که افراد احساس کنند سازمان براي کار آنان امنيتي قائل نيست. بنابراين بايد با افراد محترمانه رفتار شود.
2- شناخت نقاط قدرت و ضعف افراد و واکنش نشان دادن مناسب نسبت به آن.
3- ساختار سازمان به نحوي طراحي و اصلاح گردد که موانع اخلاق کار و از بين برود.

[javad jan]

تلفيق زندگي کاري و زندگي شخصي:
تلفيق زندگي شخصي و زندگي شغلي بسيار مهم مي باشد و را بطه اين دو به خصوص از نظر روندهاي جمعيت شناسي هر روز مهمتر مي گردد اين رابطه بطور پيوسته در حال تغيير مي باشد و عواملي نظير افزايش جضور بانوان در مشاغل، افزايش تعداد دانش آموزان مسن تر شدن جمعيت و افزايش زوجين شاغل و .... فشار لازم را براي ايجاد تعادل ميان اين دو را افزايش
مي دهند. زمانيکه اين دو با هم سازگار باشند فرد شاداب تر و راحت تر خواهد بود البته رضايت شغلي به عوامل ديگري مثل سلامت جسماني، رواني نيز بستگي دارد.
دانشمندان براي تشريح رابطه ميان اين دو فرضيه هاي زير را مطرح کردند:
1- اثر جبران: طبق اين فرضيه اين دو با هم رابطه عکس دارند.
6- منسوب اجتماعي: شرکتها علاوه بر ارائه خدمات و رسيدن به اهداف موردنظر يکسري فعاليت هاي عام المنفعه نيز انجام مي شود مثل تشکيل سيستم هاي فوتبال، تشکيل احزاب سياسي که به اين موارد مسئوليت اجتماعي سازمان گفته مي شود .
ويژگي و کيفيت اهداف بلندمدت:
1- قابل قبول باشد
2- انعطاف پذير باشد
3- قابل اندازه گيري باشد.
4- انگيزشي باشد.
5- مناسب با رسالت سازمان باشد.
6- دستي يا صنعتي باشد.
7- قابل فهم باشد.
اهداف کوتاه مدت:
اين اهداف برمبناي اهداف بلندمدت تدوين مي شود منظور از اين برنامه ها بيان نتايج موردنظر در غالب کارهاي مشخص و قابل اندازه گيري در محدوده زماني معين با صرف هزينه معين مي باشد به عبارت ديگر اهداف کوتاه مدت عبارتند از: تجزيه و ترکيب اهداف بلندمدت در غالب برنامه هاي کيفي و کمي کوتاه مدت به اين فرآيند هدف گذاري نيز مي گويند.
4- برنامه استراتژي( راهبرد):
عبارتند از برنامه جامع و کاملي براي تحقق اهداف سازماني تدوين مي شود.
درواقع رهنمودهايي است براي تخصيص منابع در مسير کسب هدف استراتژيک در سه سطح سازمانها در سطح مؤسسه و سطح عملياتي مطرح مي باشد.
5- برنامه هاي عملياتي، برنامه هايي هستند که جزئيات اجرايي برنامه هاي استراتژيک را مشخص مي کند و به 2 دسته:
1- مدل بخشي: اين دو هيچ رابطه اي با هم ندارند البته که در مطالعات انجام شده اين فرضيه رد شده است:
2- مدل همپوشي: طبق اين مدل رضايت يا عدم رضايت از زندگي شغلي بر زندگي شخصي افراد اثر دارد هم بطور مثبت و هم بطور منفي. بطوري که افرادي که در 7 روزهاي کاري استرس زا فعاليت دارند در برخورد با اعضاي خانواده خشونت بيشتري نشان مي دهند و همينطور افرادي که تحصيلات بالا و درآمد بالايي دارند در زندگي شاداب تر هستند.
انتظارات و توقعات اساسي افراد: افراد در جامعه اي که زندگي مي کنند داراي انتظارات بيشماري هستند و زماني که فرد وارد سازمان مي شود اين انتظارات بطور طبيعي متوجه سازمان و مديريت سازمان مي گردد. انتظارات افراد بيشمار و متفاوت است اما تعدادي از اين انتظارات در افراد مشترک بوده و معقول و پذيرفته شده اند.
اين انتظارات را نتظارات اساسي مي گويند که به شرح زير بررسي مي گردند:
1- رفتار انساني: افراد انتظار دارند با آنان محترمانه رفتار شود. طوريکه شأن و موقعيت افراد رعايت شود و محترم شمرده شوند.
2- کار با ارزش: فرد انتظار دارد کاري که انجام مي دهد براي سازمان مفيد باشد فقط مشاغل تخصصي نيستند که داراي اعتبار و ارزش اند بلکه هر کاري اگر صحيح، بموقع و هدفمند انجام شود با ارزش تلقي مي گردد هم از نظر انجام دهنده و هم از نظر سازمان
3- تأمين اجتماعي: يکي از دلاليل اصلي انجام کار تأمين يا( امنيت ) مي باشد افراد علاقمند هستند که زندگي آنان تأمين باشد. تأمين جنبه هاي مختلفي دارد اعم از تأمين مالي و جاني و کاري و .... اين که کدام جنبه مهم است بستگي به فرد دارد.
4- فرصت نشان دادن ابتکار خلاقيت( ميدان دادن به افراد): هر فرد داراي استعداد ها و توانمندي هاي مخصوص به خود است که در ابتداي امر براي ديگران مطلوب شناخته است بنابراين بايد به افرا فرصت داد تا
توانمندي هايشان را نشان دهند اين انتظار در ا فراد جوان و تازه وارد شدت بيشتري را در
5- پيشرفت: هر انسان سالمي ميل به پيشرفت دارد و از عدم تحرک بيزار است. اين انگيزه در همه وجود دارد اما در جوانان بيشتر است.
عوامل اثر گذاري انتظارات اساسي افراد:
واقعيت اين است که انتظارات اساسي بين همه افراد مشترک است. اما شدت و ضعف آن بيش افراد يکسان نيست عواملي وجود دارد که باعث مي شود که گرايش افراد نسبت به يک انتظار بيشتر يا کمتر گردد از جمله اين عوامل مي تواند به سن، سابقه، تجربه و تحصيلات خانواده، جامعه، وضعيت جسماني جنسيت اعتقاد و باور و سبک مديريت سازمان نام برد.

[javad jan]

برنامه ريزي: فصل 3
برنامه: تعهد براي انجام فعاليت هاي معين براي رسيدن به هدف
برنامه ريزي: تعيين هدف و يافتن راه رسيدن به آن به عبارتي ديگربرنامه ريزي عبارتند از:
تصميم درمورد اينکه چه کار هايي بايد انجام دهيم برنامه ريزي يعني قصد و طراحي وضعيت مطلوب و يافتن و پيش بيني کردن راه رسيدن به آن.
آنچه ا ز اين تعارف برمي آيد اين است که در برنامه ريزي قبل از اقدامات فيزيکي بايد باندازه کافي بايد از توانائيهاي ذهني استفاده کرد.
ضرورت برنامه ريزي: با توجه به اينکه سازمانها در محيط هاي پويا فعاليت دارند و از طرفي منابع در اختيار آنها هم محدود است و الزاماً بايد منابع محدود را به خواسته هاي( نيازهاي) متنوع اختصاص مي دهند از اين جا است که ضرورت برنامه ريزي احساس مي شود. برنامه ريزي مقدم بر ساير فعاليتهاي مديران است و مي توان برنامه ريزي را شالوده مديريت در نظر گرفت.
اهداف برنامه ريزي:
1- افزايش احتمال رسيدن به هدف
2- افزايش منافع اقتصادي
3- تمرکز به روش هاي رسيدن به هدف و جلوگيري از انحراف و دوباره کاري و پراکنده کاري
4- برنامه ريزي ابزاري است براي کنترل
برنامه ها را با توجه به عوامل مختلفي تقسيم بندي مي کنند اگر برمبناي زمان برنامه ها را تقسيم بندي کنيم:
کوتاه مدت
زمان ميان مدت
بلندمدت
اگر برمبناي هدف تقسيم کنيم:
برنامه هاي استراتژيک
هدف
برنامه هاي اجرايي
برنامه استراتژيک: اين برنامه هاي بلندمدت بود و کل سازمان را دربرمي گيرد. مربوط به مديران عالي سازمان است.
برنامه اجرايي: اين برنامه کوتاه مدت بوده و بمنظور اجراي برنامه هاي استراتژيک است بکار گرفته مي شود و مربوط به مديران عملياتي با سرپرست ها است.
ره يافت هاي مختلف برنامه ريزي:
1-برنامه ريزي از داخل به خارج و برعکس: در برنامه ريزي داخل به خارج در کارهايي تمرکز مي شود که سازمان در حال حاضر مشغول اجراي آنهاست و تلاش مي شود آنها را به بهترين نفع انجام دهد اما در برنامه ريزي از خارج به داخل ابتدا محيط خارجي مورد بررسي قرار
مي گيرد و سپس بمنظور حداکثر استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن تهديدها نسبت به برنامه ريزي اقدام مي شود در مجموع براي اينکه بهترين نتيجه گرفته شود از ترکيبي از اين دو استفاده مي شود.
2- برنامه ريزي از پائين و برعکس:
در برنامه ريزي از بالا به پائين ابتدا مديران عالي اهداف کلان سازمان را تعيين مي نمايند. و مديران سطوح پائين در چهارچوب تعيين شده تهيه و اجرا مي کند. اما در برنامه ريزي از پائين به بال ميدان سطوح پائين بدون توجه به محدوديت مديران بالا نسبت به برنامه ريزي اقدام مي کنند و به مديران بالاتر ارائه مي دهند مثل برنامه ريزي در دانشگاهها.
هر دو نوع برنامه ريزي داراي معايب و محاسن هستند براي مثال در برنامه ريزي از پائين به بالا مديران سطوح پائين تر هر کدام با توجه به منافع خود و بدون توجه به محدوديت هاي سازمان برنامه ريزي مي کند که اين کار باعث ايجاد تنش و تضاد در سازمان خواهد شد که مشکلاتي را براي سازمان به همراه خواهد داشت اما از طرفي چون در نوع برنامه ريزي مديران سطوح پائين در تصميم گيري ها مشارکت دارند باعث خواهد شد که نسبت به برنامه ها متعهدتر و مصمم تر گردند.
3- برنامه ريزي در مبناي استثناء: براساس اين نوع برنامه ريزي ابتدا مديران عالي اهداف، منابع و شاخص هاي عملکردي و احد ها را تعيين مي نمايند. و مديران عالي فقط زماني در کار واحدها دخالت مي کنند که انحراف از عملکرد واحدها از حد معيني تجاوز نمايد.
4- برنامه ريزي اضطراري: در اين نوع برنامه ريزي و شرايط و حوادث جديد و پيش بيني و براي آنها پاسخ مناسب تهيه مي شود.
5-برنامه ريزي اقتضايي: با توجه به اينکه برنامه ريزي مبتني بر انديشيدن قبل از عمل است هرچه محيط برنامه ريزي نامطمئن تر باشد احتمال نامناسب بودن مفروضات اوليه با اهداف تعيين شده افزايش مي يابد بنابراين لازم است که تغييراتي در برنامه ريزي صورت بپذيرد و برنامه هاي جديدي را جايگزين برنامه هاي قبلي نمائيم در اين نوع برنامه ريزي گزينه هاي مختلف قابل اجرا شناسايي و جايگزين برنامه هاي قبلي مي گردد در اين برنامه ريزي مي توان از روش تحريک آميز استفاده کرد به اين صورت که افرادي به طور رسمي مأموريت دارد که بهترين حالات را شناسايي و براي آن پاسخ مناسب تهيه کنند.
6- مديريت برمبناي هدف: (Manage ment by objective)
براساس اين نوع نگرش ابتدا مديران مهمترين مسائل سازمان را تعريف مي کنند سپس با مشارکت کارکنان براي واحدها و بخش هاي مختلف اهداف و شاخص هاي عملکردي تعيين مي کنند اين روش تلاشي است براي ترکيب اهداف فردي و اهداف سازماني اين نوع برنامه ريزي معتقد است که مشاركت مديران و کارکنان بر تعيين اهداف آثار مثبتي بر روحيه و عملکرد کارکنان دارد و تعهد افراد را نسبت به برنامه بيشتر مي کنند.
مراحل مختلف اين نوع برنامه ريزي:
1- شناسايي وضع موجود
2- تعيين اهداف کوتاه مدت
3- کسب اطلاعات لازم در رابطه با فعاليت ها و تحليل آنها
4-ارائه فرضيه هاي مختلف يا راهکارها
5- ار زيابي فرضيه ها
6- اجراي برنامه ها
کنترل
کنترل: آنچه که انجام شده است و آنچه که مي بايست انجام مي شد با هم مناسب مي شود. و در صورت نيا ز اقدام اصلاحي صورت مي گيرد.
موانع يا دامهاي موجود در بررسي برنام ريزي موفق :
1-کوتاهي در تعريف و تدوين اهداف
2 – کوتاهي در درگيرساختن مديران اجراي مؤثر در فرآيند برنامه ريزي
3- کوتاهي در ايجاد و تقويت جو حامي برنامه ريزي
4- استفاده از برنامه هاي انعطاف ناپذير که مانعي براي خلاقيت و نوع آوري
5- عدم استفاده از برنامه به عنوان معياري براي کنترل و ارزيابي
6- درگيرشدن مديران عالي د رمسائل جاري بطوريکه وقتي برنامه نداشته باشند.
7- تصميم گيري مديران عالي براساس بينش، تمايلات خود هرچند که با برنامه هاي سازمان در تماس باشد.
سلسله مراتب برنامه ها:
1- رسالت مأموريت: فلسفه نزولي و هدف غايي يک سازمان مي باشد درواقع مأموريت ها همان آرمانهاي سازمان هستند که بيان کننده نيازهاي مشترکي است که سازمان براي آن تأسيس کرد، بعبارتي مثل رضايت مشتريان يا افزايش ثروت سهامداران نمونه هايي از مأموريت سازمان هستند.
2- اهداف بلندمدت: با توجه به اين که مأموريت ها بدون چهارچوب زماني بيان ميشوند در حاليکه لازم است اين آرمانها قابل پيگيري و ارزيابي باشدند و از طرفي با توجه به اين که رسالت سازمان تنها بيان کننده يک احساس کلي در جهت هدف مي باشد در اينجاست که اهداف بلندمدت موجب توجه قرار مي گيرد بعبارت ديگر اهداف بلندمدت نتايجي هستند که سازمان طي مدت معيني مي خواهد به آنها دست يابد اين اهداف بلندمدت شامل موارد زير است.
1- سودآوري
2- بهره وري: جمع اثربخشي و کارآيي بهره وري مي گويند.
3- موقعيت رقابتي: تسلط نسبي به بازار
4- بهبودکارکنان: منظور رشد و پيشرفت کارکنان است.
5- رهبري و تکنولوژي: منظو راين است که شرکت در صنعت موردنظر پيش قدم و نوآور باشد.
يکبار مصرف: برنامه هايي هستند که براي کسب خهاف خاصي طراحي و پس از اجرا منسوخ مي گردند. مثل بودجه سالانه يک شرکت.
برنامه هاي دائمي:ر وشهاي مشخصي هستند که براي اداره سازمان در وضعيت موجود بکار مي روند.
خط مشي: ما محدوده اي است که در آن تصميمات اتخاذ مي شوند در واقع خط مشي ها: راهنمايي عمل مديران است خط مشي ها به سه گروه اصلي کلي و خرد تقسيم مي شود.
مثلاً اگر در يک شرکت تصميم گيري براي رشد و توسعه يک خط مشي اساس است در مرحله بعد اين رشد و توسعه مي تواند از طريق توليد يا بازار يابي انجام شود ودرمرحله سوم از طريق بهبود کيفيت محصول x يك خط
رشد و توسعه اساسي
[توليد و بازاريابي کلي
بهبود و کيفيت محصول خرد
مشي حزب باشد.
مأموريت
اهداف بلند مدت
اهداف کوتاه مدت
استراتژي
برنامه عملياتي
يکبارمصرف برنامه عملياتي


رويه روش مقررات

خط مشي
کلي اصلي اساسي
رويه ها: شيوه عمل در سطوح مختلف يک سازمان است هر سطح سازمان ممکن است سويه جداگانه داشته باشد مثلاً رويه تصويب مرخصي درمعاونت اداري، مالي با همين رويه درمعاونت پژوهشي يک سازمان است.
روش: نحوه اجزاء رويه را روش مي گويند. براي نمونه براي صادرات يک محصول ابتدا قيمت گذاري انجام مي شود سپس ارزيابي و کارشناسي صورت مي گيرد و سرانجام تصميم به صادرات گرفته مي شود به اين مجموعه اقدامات رويه گفته مي شود.
در حاليکه تصميم گيري د رخصوص اينکه اين محصول از طريق زميني، دريايي، يا هوايي صادر بشود روش را نشان مي دهد.
مقررات: هر رويه مبتني بر تعدادي مقررات است براي نمونه در خصوص پذيرش يک سفارش مواردي از قبيل معلوم بودن تاريخ سفارش و معلوم بون مبلغ پيش پرداخت بعنوان مقررات مطرح هستند.
خط مشيء و مقررات چه فرقي مي توانند داشته باشد؟
مقررات محدود کننده دامنه اختيارات اختيار انتخاب اختيار مديران است اما خط مشيء ها دامنه انتخاب مديران را افزايش مي دهد يا به مديران دامنه يا قدرت انتخاب مي دهد.

[javad jan]

فصل چهار:
سازماندهي:
فرآيندي است که طي آن فعاليت سازمان بين افراد و سازمان و گروههاي کاري تقسيم مي شود و همآهنگي لازم ميان آنها براي رسيدن به هدف ايجاد مي شود.
بنابراين سازماندهي شامل سه مرحله است:
1-طراحي و تعريف کارها و فعاليت ها
2- دسته بندي فعاليت و کارها برحسب مشاغل مختلف سازمان
3- برقراري ارتباط ميان مشاغل مختلف بمنظور کسب هدف
ساختار سازماني:
تعيين کننده روابط وقوانين و مقررات حاکم بر فعاليت افراد و گروههاي کاري است و با نمودار سازماني نشان داده مي شود.
ساختار سازماني داراي سه جنبه است:
1- ساختار فيزيکي: که منظور محدوده ي جغرافيايي است که سازمان در آن فعاليت دارد.
2- ساختار غيررسمي: که تعيين کننده روابط غيررسمي در بين افراد است.
غيررسمي:منظور از رابطه غيررسمي وقانوني نيست و موسسه سازمان ايجاد گرديد بلکه خود افراد آنرا ايجاد مي کنند مثل گروههاي ورزشي مثل تشکيل گروههاي کوهنوردي
صف و ستاد:
کارکنان صف: منظور کارکناني هستند که بطور مستقيم درگير فعاليت هاي سازمان و در جهت کسب هدف هستند.
کارکنان ستاد:................... غيرمستقيم.......
حيطه نظارت: منظور افرادي هستند که بطور مستقيم به يک مدير گزارش مي دهند. هر چه تعداد حيطه نظارت کمتر باشد ساختار سازماني بلندمدت سلسله مراتب بيشتر و سازمان به سمت تمرکز و از طرف هرچه حيطه نظارت بيشتر باشد ساختار سازماني کوتاهتر سلسله مراتب کمتر و سازمان به سمت عدم تمرکز حرکت خواهد کرد.
مباني سازماندهي:
براي سازماندهي مباني مختلفي وجود دارد اين مباني با توجه به ابعاد مختلفي نظير نوع فعاليت، محيط سازماني، و خط مشي هاي حاکم برآن تعريف مي شود. هرکدام از اين مباني داراي شرايط و ويژگي ها و محدوديت هاي خاص خود هستند. بنابراين معمولي ترين روشهاي سازماندهي به شرح زير هستند.
1- سازماندهي مبناي وظيفه:
در اين روش فعاليت هاي سازمان به بخش هاي مختلف تفکيک گرديده بطوريکه فعاليت هاي هربخش با ديگري تفاوت دارد و هر بخش به فرد مشخص واگذار مي شود و اين روش وظايف تا حدي تقسيم مي شود که معقول باشد. يعني براي يک شغل از نظر کميت و کيفيت و همگوني اعضاء تناسب وجوهر داشته باشد. شغل ها به تعداد موردنياز پشت هم ايجاد مي شود که در اين مورد استاندارد ها کمک گرفته مي شود.
محاسن اين روش( سازماني):
1- ايجاد حوزه هاي تخصصي قوي بطوريکه باعث بالارفتن کارآيي و سرعت انجام امور باشد.
2- پرهيز از دوباره کاري و ملاحظه کاري
3- صرفه جوي در بکارگيري نيروهاي متخصص
معايب اين روش:
1- عدم انعطاف 2- جنبش نگري ( هم واحد به فکر کار خود بوده و اين کار باعث تنش مشکلات در سازمان خواهد بود.)
3- گم شدن مسئوليت جوريکه ارزيابي عملکرد مشکل مي شود.
4- عدم امکان پرورش مديران چند بعدي که براي مشاغل بالاي مديريتي موردنياز است.
2- سازمان بر مبناي محصول:
دراين نوع سازمان و واحدها برا ساس محصولات و خدمات تقسيم مي شوند. در اين روش وظايف و اختيارات هر مدير مشخص بوده و هر واحد استقلال نسبي دارد. اين تنوع محصول وجود دارد. و ارزيابي عملکرد نيز به راحتي صورت مي پذيرد. معايب اينکه به تعداد زيادي موردنياز داريم واز طرفي هماهنگي ميان آنها مشکل است.
3- محاسن اين روش:
1- افزايش تعداد
2- سرگرم شدن مديران به مسائل منطقه اي بطوريکه ازهدف اصلي سازمان منصرف مي شود.
3- کنترل براي ميزان عالي مشکل مي شود.
3- سازماندهي برمنباي مناطق جغرافيايي: در اين نوع سازماندهي براي سازمان هايي بکار مي رود که پراکندگي جغرافيايي دارند و ازنظر مکان در يک جا نسيتند. فعاليتهاي مربوط به سازمنن در هر منطقه تقسيم بندي و تحت مديريت يک فرد قرار مي گيرد. مانند: وزارت کشور،( استاندار)
معايب و محاسن:
4- سازماندهي برمبناي نوع مشتريان:
در ين روش واحدهاي سازماني بگونه اي انتخاب مي شوند که هر کدام پاسخگوي نياز به کالاها و خدمات مشتريان بخصوص را پاسخگو باشد. بطوريکه هر واحد رو شهاي فروش مخصوص بخود دارند.
معايب:
1- توجه به ميزان مشتريان و جلب رضايت مشتريان بويژه براي سازمانهايي که مشتري مي خواهد.
2- بهبود مهارت کارکنان در ارتباط با مشتريان
معايب1) هزينه داربودن 2) مشکل بودن همآهنگي 3) تعداد زيادي مدير نياز داشتن 4) مشکل بودن تعريف دقيق روشهاي مشتري
5) سازماندهي برمبناي زمان فعاليت
يکي از قديمي ترين روشهاي سازماندهي است که در سطوح پائين بکار گرفته مي شود و براي حالتي که هزينه سرمايه گذاري انجام شده براي ماشين آلات و تجهيزات بگونه اي که يک نوبت کار توجيه اقتصادي ندارد.
و بنابراين سازمانها با استفاده از سازماندهي برمنباي زمان فعاليت بکار خود ادامه مي دهد.

[javad jan]

نگرش جديد به سازماندهي:
انتخاب روش سازماندهي مي بايد مبتني بر شرايط خاص محيطي فني و راه براي سازمان باشد. بطوريکه بتوان با استفاده از مناسبترين الگو به بهترين نحو براي دستيابي به اهداف سازمان تلاش کنيم.
بهره مندي از نگرش پويا درسازماندهي منجر به ايجاد ساختارهاي کار و فعاليت( ). براي سازمانه کرده و روشهاي سازماندهي تکامل مهم بخشيده است.
انواع نگرش سازماندهي
1- سازماندهي برمبناي پروژه: نامبرده در سازماندهي برمبناي محصول بجاي محصول پروژه ها و برنامه ها را قرار دهيم سازماني برمبناي پروژه شکل مي گيرد. در اين روش سازمان به واحدهاي مستقلي تقسيم مي شود که به تنهاي امکانات لازم را در اختيار دارند و به کمک خارجي( خارج از سازمان) نياز ندارنداز محاسن اين روش اينکه سلسله مراتب کمتر کنترل راحت تر بازدهي بيشتر و اينکه ضعف عملکرد يک واحد عملکرد مجموعه را متأثر نمي کند.
2- سازماندهي ماتريسي: اگر سازماندهي برمبناي وظيفه را با سازماندهي برمبناي پروژه ترکيب نمائيم شيوه جديدي از سازماندهي بدست مي آيد. که آن را سا زمانهاي ماتريس يا خزانه اي مي نامد رد اين روش افراد متخصص در واحدها يا خزانه هاي تخصصي تحت مديريت يک فرد قرار دارند و به هنگام اجراي پروژه تحت سرپرستي مدير پروژه قرار دارند. اين روش براي سازماندهي مفيد است داراي برنامه هاي کوتاه مدت است و موقت است براي موفقيت دراين روش بايد برنامه ريزي دقيق صورت گيرد.
حسن اين روش:
1- براي پاسخگويي به نيازهاي مختلف مشتريان در شرايط مختلف مناسب است.
2- برقراري ارتباط گروهي بين واحدهاي تخصصي
3- جلوگيري از حبس افراد در واحدهاي تخصصي و استفاده حداکثر از منافع سازماني
معايب:
1- هر نفر تحت سرپرستي 2- مدير قرار مي گيرند احساس بي ثباتي به افراد مي دهد.
2- اختلاف نظر ميان مديران پروژه ها و مديران واحدهاي تخصصي
3- تصميم گيري دشوار زمان بر و همآهنگ کردن گروهها هم مشکل است.
4- سازمانها با گروههاي متداخل در اين روش سازمان را به صورت
شبکه اي از گروههاي متداخل در نظر مي گيرند بطوريکه افراد داراي 2 نقش متفاوت مي باشد. در يک گروه نقش رئيس دارند و در يک گروه ديگري نقش مرئوسي و يا زيردست را دارند اين روش فرصتي است براي ايفاي نقش ترکيبي مدير بطوريکه بتوانيم تلاشهاي فردي را به تلاش هاي گروهي تبديل نمائيم.
4- سيستم هاي تعاملي اثربخشي: در اين روش مشارکت در تصميم گيري و توسعه مجاري ارتباطي در سراسر تسري مي يابد و امکان مبادله اطلاعات در سازمانها فراهم مي شود.
محاسن
1- تقويت انگيزش ايجاد ارتباطات گروهي
2- با مشارکت افراد پائين تردر تصميم گيري اين افراد در اجراي برنامه ها تعهد و جديت تصميم گيري بيشتري خواهند داشت.
معايب:
1- کندي کار 2- تمامي افراد مي خواهنداز آنچه که در سازمان مي گذرد با خبر شوند.

[javad jan]

فصل 5
هدايت: تلاش مديران براي نگيزش کارکنان به منظور رسيدن به اهداف سازمان که به شکل انجام مي پذيرد.
1- ارتباطات 2- رهبري 3- انگيزش
ارتباطات: انتقال اطلاعات از فرستنده به گيرنده بطوريکه براي هر دو به يک صورت قابل فهم باشد درک شود.
گيرنده فرستنده
اهميت ارتباطات: جود ارتباطات صحيح و مؤثر يکي از مهمترين عوامل موقعيت مديران است به تجربه ثابت گرديده که بدون وجود ارتباطات مؤثر انجام ساير وظايف مديران براي آنان امکان پذير نيست، بنابراين لازم است، اطلاعات موردنياز مديران از طريق فرآيند ارتباطات مديران قرار بگبرد تا با آگاهي به ايفاي نقش خود بپردازند هيچ سطح خاصي از سازمان مسئول ايجاد ارتباطات نيست بلکه تمام سطوح مديريت مسئول ايجاد ارتباطات هستند.
شبکه ارتباطي: مهارت افراد در برقرارري ارتباط با ديگران
عناصر و اجزاء فرآيند ارتباطات:
1- فرستنده:
فرستنده آغاز گر فرآيند ارتباطات بوده و مفهوم ذهني خود را بصورت پيام به گيرنده منتقل ميدهد نکته مهم آن است که گيرنده و فرستنده درک واحدي از اين پيام داشته باشند.
2- پيام:
منظور از پيام شکل عيني مفهوم ذهني است که به صورت کلامي و غيرکلامي ارائه مي شود.
3- مجاري ارتباطي:
هر کاملي که در ارتباطات ايجاد اختلال نمايد مانع ارتباطي خوانده مي شود و اين موانع به چند دسته تقسيم مي شوند.
1- موانع ادراکي:
هر فردي که محيط اطراف خود را با توجه به زمينه هاي فرنگي و اجتماعي و رواني مخصوص برخود درک مي کند.
2نوع خطا ممکن است پيش بيايد:
الف) خطاهاي هاله اي: در نظر گرفتن يک ويژگي و تعميم آن به ساير ويژگي
ب) خطاهاي گيشه اي: اگر افراد را در گروههاي قرار دهيم و صفاتي به آنها نسبت دهيم در واقع دچار خطاي گيشه اي شده ايم
2-عوامل انگيزش:
حالات رواني، هيجانات روحي، شادي، خشم در تغيير پيام مؤثر است.
3- ساير موارد:
الف، عدم اعتماد به فرستنده: اگر گيرنده به فرستنده اعتماد نداشته باشد اين عدم اعتماد در ارزيابي پيام اثر مي گذارد.


ب: نقش افراد در گروهها:
افراد با عضويت در گروهاي مختلف با فرهنگ و اصطلاحات مخصوص آن روه عادت مي کنند و اين کار باعث مي شود که در ارتباط با ديگران دچار مشکل شويم.
مسيرهاي ارتباطي:
1- ارتباطات عمودي:
در اين نوع ارتباط برنامه و انتظارات شغلي از راس سازمان به سطوح پائين منتقل مي شود و از طريق گزارشات عملکرد گزارش عملکردها، انتظارات، و ساير اطلاعات لازم از سطوح پائين به رأس سازمان منتقل مي شود.
2- ارتباطات افقي:
بين افرادو واحدهاي هم سطح ايجاد مي شود و منظور بهبود در روحيه و همآهنگي بيشتري ميان کارکنان و احدهاي سازمان.
3- ارتباطات مورب:
نوعي ارتباط ميان دو سطح مختلف در يک سازمان به عبارتي ارتباط ميان رئيس يک واحد با مرئوس واحد ديگري.
تقسيم بندي ارتباطات برمبناي عکس العمل گيرنده:
1- ارتباطات يک طرفه:
ارتباطي است که عکس العمل گيرنده ابراز نمي شود يا نيازي به عکس العمل گيرنده نمي باشد.
ويژگي ها: 1- راحت تر2- سريع تر 3- فرستنده مي تواند اشتباهات خود را مخفي بکند. 4- براي سطوح پائين سازمان مؤثر است. 5- براي امور يکنواخت و تکراري به کار مي رود.
3- ارتباطات 2 طرفه: ارتباطي که عکس العمل گيرنده ابراز مي شود.
ويژگي ها:
1- نامنظم و شلوغ است.
2- امکان بررسي پيام توسط گيرنده است.
3- براي سطوح بالاي سازمان مناسب است.
4- براي کارهاي زيريکنواخت و پيچيده بکار مي رود.
5 - طرفين مي توانند اطلاعات بيشتري بدست آورند.
بهبود ارتباطات:
بمنظور بهبود ارتباطات استفاده از موارد زير مطرح است:
1- استفاده از بازخورد
2- استفاده از زبان ساده
3- افزايش کانالهاي ارتباطي
4- تکرار
5- درون يابي
درون يابي يعني نگاه کردن به وقايع از ديد ديگران بطوري که قبل از ارسال پيام بايد بتوان بررسي آن بوسيله گيرنده را مدنظر داشته باشيم.

[javad jan]

رهبري:
رهبري و تأثيرگذاري بر رفتار ديگران در جهت رسيدن به هدف. رهبري نسبت به مديريت مفهوم وسيع تري دارد در رهبري رسيدن به هرنوع هدفي مطرح است اما در مديريت رسيدن به اهداف سازماني مدنظر است.
در رهبري عضويت در سازمان ضرورت ندارد. اما در مديريت عضو سازمان بودن يک ضرورت است.
در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست. اما در مديريت سلسله مراتب وجود دارد.
سبک رهبري:
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود:
نفوذ و قدرت رهبر به منابعي قدرت از آن سرچشمه مي گيرد بستگي دارد.
منابع قدرت:
1- قدرت مرجعيت:
پذيرش رهبر بعنوان الگو و مرجع و تبعيت از دستورات آنها
1- قدرت تخصصي
1- قدرت ناشي از مهارت و کار و دانش، يا به عبارتي قدرت ناشي از داشتن اطلاعات
3- قدرت سازماني( قانوني) قدرت ناشي از پست و مقام که رهبرار قادر مي سازد در رفتار ديگران تأثير بگذارد.
4- قدرت تنبيه وپاداش
توانايي در ارائه پاداش مادي و معنوي و همچنين تنبيه در جهت هدف
تئوري هاي رهبري
تئوري هاي صفات اين تئوري رهبران را ابر مردي مي دانند که دارابودن ويژگي هاي که ذاتاً دارا ي آن هستند شايسته رهبري گرديده اند خصوصياتي از قبيل: هوش، فيزيکي، تحصيلات و..... اما از آنجا که رهبران موفق تئوري هاي رهبري پيدا شدند که داراي اين خصوصيات نبودند اين تئوري مورد استفاده قرار نگرفت و تئوري کامل و جامعي به حساب نمي آمد.
تئوري رفتاري: اين دست از تئور يها بجاي توجه به خصوصيات افراد به دنبال بررسي رفتار رهبر بودند و روشهاي برخورد رهبران با زيردتاتن را مورد بررسي قرار مي دهند اين تئوري ها هم از آنجا که به رفتار يکسان را در تمامي شرايط درنظر مي گرفتند مورد ترديد و انتقاد قرار گرفتند.
1-2- شبکه مديريت: اين نظريه را بليک و هوتن مطرح کردند 2 عال را در بررسي رفتار رهبر مدنظر گرفتند:
1-توجه رهبر به کارکنان
2- توجه رهبر به کار و توليد
از برخورد اين 2 محور 81 سبک رهبري بوجود مي آيد 5 تا از مهمترين ها را مورد بررسي قرار مي دهيم:
ميزان توجه رهبر به کارکنان و همچنين کار در حداقل
حداکثر توجه به کارکنان و حداقل توجه به مديران
حداکثر توجه به کار و حداقل توجه به مديران
توجه به کار و توجه به کارکنان در حداکثر ا ست.
به هر دو مطرف بطور يکسان توجه پيدا کردن.
تئوري رهبري اثربخشي
تئو ري اقتصادي:
تئوري رهبري وضعي
همانطور که قبلاً گفته شد يکي از عوامل مؤثر در رهبري شرايط محيطي مي باشد. به اين ترتيب که شرايط و وضعيت هاي مختلف محيطي شيوه هاي رهبري متفاوتي را اقتضا مي کند بنابراين تلاش اين تئوري اقتضايي بر بررسي رفتار رهبر در شرايط مختلف است.
تئوري رهبري : را آقاي فيدطر ايشان براي بررسي سبک رهبري رابطه همان سبک رهبري رابطه درمطلوبيت محيطي را بررسي نموده است.
ازنظر ايشان مطلوبيت محيطي به 3 متغير قابل بيان است.
1- رابطه رهبر و پيرو: منظورهمبستگي علاقمندي و پشتيباني با رهبر و پيروان است اگراين شرايط باشد وضعيت مساعد مي گردند. و اگر نباشد شرايط ضعيف است.
2- ساختار کار: چنانچه کار داراي هدف روشن به شيوه انجام مشخص باشد شرايط را مساعد باشد و اگر هدف کار نامشخص باشد شيوه انجام آن هم پيچيده باشد شرايط را نامساعد گويند.
قدرت و توان رهبر:
اگر قدرت و توان رهبر بالا باشد شرايط مساعد است و اگر پائين باشد شرايط نامساعد است.
3- تئوري قدرت و توان با توجه به اينکه اين سه متغير يا هر کدام داراي سه حالت قوي، متوسط، ضعيف مي باشد آقاي فيدطر چنين نتيجه گيري کرده است که براي حالاتي که هر سه متغير قوي هستند يا هر سه متغير ضعيف هستند سبک رهبري وظيفه مدار مناسب بوده است و براي حالات مياني سبک رهبري ميانه رو مي باشد.
تئوري رهبري ق ض ق ض
افرادي بنام هرسي و بلنچار مطرح کردند.
رهبري وصفي:
در اين تئوري ميزان آمادگي يا بلوغ کارکنان بعنوان متغير اساسي در تعيين سبک رهبري مورد توجه قرار گرفته منظور از آمادگي يکي بلوغ کاري است و ديگري بلوغ رواني که کار را توان و روان تمايل گويند.
بلوغ کاري: دانش تجربه تخصصي و مهارت لازم براي انجام کار.
بلوغ رواني: داشتن انگيزه و تعهد براي انجام يک کار.
با توجه به اين مسئله اين آقايان چهار سبک رهبري مطرح شد.
1- سبک دستوري: اين سبک براي کساني هست که نه توان دارند و نه تمايل دارند.
2- سبک انحنائي( استدلالي- تشويقي): اين براي کساني است که علاقمند هستند ولي توان ندارند در اين روش ضمن دستور از تشويق هم استفاده مي شود.
3- سبک حمايتي: براي افرادي است که توان دارند اما علاقمند به انجام کار نيستند. در اين سبک از ارتباطات دو نفره دوطرفه و همکاري مبتني بر اعتماد متقابل استفاده مي شود.
4- سبک تفويضي: زماني که افراد هم توان دارند و هم تمايل دارند اين سبک به انجام کار افرادي واگذار مي شود که نياز ناچيزي به هدايت و حمايت دارند.