استراتژي جودويي ؛روشي براي غلبه برحريفان قدرتمند

[javad jan]

چكيده
امروزه رشد روزافزون شركتهاي بين المللي و رقابت تنگاتنگ آنان براي داشتن سهم بيشتري از بازار، باعث ايجاد فضاي بسيار سختي براي تصميم گيري مديران شده است. درچنين فضايي كه يك اشتباه يا تصميم نادرست مديران اين شركتها، ممكن است بــه شكست دائم شـــان منجر شود، داشتن استراتژي هاي رقابتي امري اجتناب ناپذير است. استراتژي هاي رقابتي درواقع جهت دهي برايند عملكرد مديران را براي شكست رقيبان قدرتمند در بازارهاي بين المللي نمايان مي سازد.

در اين مقاله ابتدا استراتژي هاي رقابتي از ديدگاه مايكل پورتر بررسي مي شود. آنگاه به مبحث اصلي كه استراتژي جودويي است، وارد مي شويم. ايــن استراتژي كه برگرفته از تكنيك هاي ورزش جودو است شامل 3 محور كليدي و 10 تكنيك مدون است. درواقع هريك از اين تكنيك ها، به تنهايي استراتژي هاي رقابتي منحصر به فردي هستند كه كاركردهاي خاص خود را نيز دارا هستند. در ادامه، اين 10 تكنيك به همراه مطالعات موردي تشريح مي شوند. اما آنچه بيش از همه اهميت دارد، پياده كنندگان اين استراتژي ها هستند كه ما نام جـــودو- استراتژيست ها را براي آنان برگزيده ايم. اينكه جودو - استراتژيست ها داراي چه خصوصياتي هستند و اصولاً چه مديراني مي توانند جودو - استراتژيست باشند عنوان ديگري از اين مقاله است. در اين بخش خصوصيات سه گانه جودو - استراتژيست ها به عنوان مديران سطح پنجم با ذكر مطالعات موردي مطرح مي گـــردد. در جمع بندي، آنچه اهميت مي يابد فهم درست از موقعيت شركت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژي رقابتي است.

مقدمه
نگاهي نافذ به جهان درباره اين حقيقت را بيش از پيش آشكار مي سازد كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. از ويژگيهاي مسلط جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات، كارآيي ارتباطات، افزايش دانش و اطلاعات و قدرت تصميم گيري مشتري و... اشاره كرد و اين همه بيانگر يكپارچگي بازارهاي جهان و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فرآوري سازمانهاست. در چنين فضايي اين سوال اساسي مطرح است كه رمز بقا و غلبه يك شركت بر حريفان قدرتمند و بزرگ در چيست؟ آيا بايد در مقابل حريفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و يا از مفهومي به نام استراتژي رقابتي سود جست.

براي درك مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و ديدگاهها، ابتدا لازم است تعريفي از آن موضوع ارائه گردد. بديهي است هرقدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تري از موضوع حاصل مي شود

اولين كسي كه به صورت خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال 1980 كتاب استراتژي رقابتي خود را توسط انتشارات فري پرس به بازار عرضه كرد. از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شايد گفتن چنين مضموني به زبان ساده باشد اما درعمل بسيار سخت است. از ديدگاه پورتر، استراتژي هاي رقابتي به سازمان اين امكان را مي دهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيتهاي رقابتي خود بهره گيرد. اين زوايا عبارتند از: رهبري هزينه ها، متمايزساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاصي. اين سه ديدگاه، استراتژي هاي عمومي پورتر هستند. (1)

استراتژي رهبري هزينه ها
در اين استراتژي، شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردي مي كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مي يابد
معمولاً اگر شركتي استراتژي مبتني بر رهبري هزينه ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد، اين اقدام بر كل ســـــازمان اثر مي گذارد كه نتايج ذيل حاصل خواهدشد: (1)

كارايي بالاتر؛
دقت بيشتر در دادن بودجه؛
حيطه نظارت گسترده تر؛
كاهش هزينه هاي نگهداري مشاركت كاركنان در كنترل هزينه هاي زايد
اما خطرات ناشي از اجراي اين استراتژي نيز مي تواند تقليد رقيب از شما باشد كه باعث كاهش كل سود يك صنعت خاص خواهدشد. البته پيشرفتهاي تكنــــولوژيك نيز باعث اين مي شود كه استراتژي پيش گفته اثربخشي خود را تا حدودي از دست دهد، چرا كه مشتريان به ويژگيهــــاي ديگري به غير از قيمت توجه مي كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژي رهبري هزينه ها بايد همگام با استراتژي متمايز ساختن محصولات و خدمات به كار رود

استراتژي متمايزساختن محصول يا خدمت
مقصود از اين استراتژي اين است كه محصولات و يا خدماتي عرضه شود كه در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتي منحصر به فرد تلقي گردد و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چنداني نشـــــان نمي دهنددر اين حالت، شركت مي تواند ازنظر عرضــــــه محصول از انعطاف پذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازش با محيط درحال تغيير از توان بيشتري برخوردار باشد و براي نگهداري دستگاهها و ماشين آلات هزينه هاي كمتري صرف مي كند. استراتژي توسعه محصول نمونه اي است كه شركت بدين وسيله ازمزيت حاصل از استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي شود.(1)

استراتژي تمركز بر محصول يا خدمت خاص
مقصود از اين استراتژي اين است كه نياز گروههاي كوچكي از مشتريان را با محصولات و يا خدمات خاص تامين كند. استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد

از آنجا كه تنها يك شركت مي تواند با كمترين هزينه، محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شركتهاي رقيب ارائه كند، در صنعت مربوطه ساير شركتها بايد براي متمايزساختن محصول خود درصدد راههاي ديگري برآيند

استراتژي هاي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهدبود كه مشتريان داراي سليقه هاي بسيار متمايز باشند و شركتهاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند
خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي ازمشتريان به شرح زير است:
تعداد زيادي از شركتهاي رقيب متوجه اين واقعيت مي شوند كه شركت توانسته است استراتژي مزبور را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي برمي آيند؛
در برخي مواقع، سليقه مشتريان تغيير مي كند و نسبت به ويژگيهاي محصول مزبور بي علاقه مي شوند؛
سازماني كه از استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خـــاصي از مشتريان استفاده مي كند، مي كوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه كند كه اين بازار مي تواند به صورت منطقه جغـــــرافيايي، بخش خاصي از مصرف كنندگان يك محصول يا گروههاي ويژه اي از مشتريان باشد (درحالي كه شركتهاي رقيب در بازارهـــــــاي گسترده تر فعاليت مي كنند).(2)

[javad jan]

استراتژي جودويي چيست؟
استراتژي جودويي (judo Strategy) روشي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر است كه بـــر مهارت بيش از بزرگي و قدرت تاكيد مي كند. اين استراتژي براي اولين بار در سال 2002 در نشريه Business Strategy Review = Bsr توسط David B Yoffie و Mary Kwak مطرح گشت و شكل جديد و كاربردي تري از استراتژي هاي رقابتي را به نمايش گذاشت. (3)

اين ايــده براساس شباهتهاي بالقوه اي پايه ريزي شد كه بين اين نوع استراتژي و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژي جودويي، مفهومي به نام اقتصاد جودويي مطرح گشت كه حداقل 20 سال از موضوعهاي مهم درجهان اقتصاد بوده است. جوديس جلمن و استيون سالوپ، دو اقتصادداني بودند كه واژه اقتصاد جودويي را ابداع كردنداقتصاد جودويي راهبردي است كه به يك شركت اجازه مي دهد كه از رقيب بزرگتر به عنوان مزيت براي خود بهره بگيرد.(4)
تفكر اصلي پشت اين روش - تبديل قدرت رقيب به نقطه ضعف - بسيار جذاب است. اما اقتصاد جودويي محدوديتهاي مهمي نيز دارد. براي مثال، اجراي آن بسيار مشكل است و بايد گفت كه شما نمي توانيد رقباي بزرگتر را تهديد كنيد، ديگر اينكه بايد آنها را متقاعد سازيد كه منظورتان همان چيزي است كه مي گوييد.

اما شايد مهمترين محدوديت اقتصاد جودويي اين است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه اين براي بسياري از مديران و شركتها رضايت بخش نيست. درنتيجه استراتژي جودويي درجايي راهش را آغاز مي كنــــد كه اقتصاد جودويي متوقف مي شود. (3)

چرا بعضي از شركتها بر رقباي قويتر خود غالب مي شوند درحالي كه بعضي ديگر مغلوب آنها مي شوند. اين سوالي است كه همه شركتهايي كه اهداف عالي را دنبال مي كنند درنهايت با آن مواجه مي شوند

جواب اين سوال در يك درس ساده و درعين حال قدرتمند نهفته است. رقباي موفق مي توانند ازاستراتژي جودويي بهره گيرند و اجازه ندهند حريفانشان قدرتمندتر شوند

در اين روش از شيوه هاي رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقباي بزرگ و قوي است اجتناب مي شود، درعوض بر سرعت وتفكر خلاق تاكيد مي شود.
پيتر دراكر اين فرايند را جودوي كارآفريني ناميده است. (5)

استــراتژي جودويي ابزارهايي را فراهم مي كند كه به شما اجازه مي دهد علاوه بر پايداري در مقابل رقباي قدرتمند بتوانيد كاري هم انجام دهيد
در استراتژي جودويي با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمي مي توان فرصت غلبه بر رقباي قدرتمند در بازار رقابت را افزايش داد.
استراتژي جودويي از 10 تكنيك به هم پيوسته تشكيل مي شود. اين تكنيك ها، دستورالعمل هــــاي سخت و غيرقابل انعطاف پذيري نيستند كه لازم باشد مو به مو و به طور سيستماتيك عمل شود، بلكه تسلط بر اين تكنيك ها و ادغام آنها بنابه نظر مديران ارشد آن شركتهاست كه جادوي نهفته در اجراي اين تكنيك ها را نمايان مي سازد.

تسلط بر حركت
استراتژي جودويي همانند ورزش جودو، با حركت شروع مي شود. در جودو، حركت هم جنبه تهاجمي و هم جنبه دفاعي دارد. رقيبان از سرعت عمل و چابكي خود استفاده كرده و در موقعيتي قرار مي گيرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالي كه سعي دارند، ازحمله اجتناب كنند. كساني كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جيمي پدرو برنده مدال المپيك، با ممانعت رقيب از بــه كارگيري قوي ترين تكنيك هايش، از حركت براي بيرون كردن رقبا از ميدان استفاده مي كنند. (3) سرانجام هنگامي كه جودوكار ماهر اندكي از رقيب خــود جلو مي افتد به سرعت از موقعيت استفاده كرده و با حملات پي درپي كـــار را به نفع خود به پايان مي رسانــد. در جودو، برتري رقبا بر يكديگر مي تواند در يك ثانيه تغيير كند. وقتي كه نوبت به ضربات نهايي براي اتمام كار مي رسد، سستي و يا تپق زدن اشتباهي سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابير مشابهي مي تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگيرند و آن را از دسترس رقباي قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنيك ذيل است:
تكنيك شماره 1 - فن سگ خانگي كوچك (puppy Dog Ploy) : درهر نوع رقابت، اولين هدف شما اين است كه در بازي بمانيد. بنابراين، استراتژي جودويي به مبارزان توصيه مي كند تا يك رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پيروزي شان كم است خودداري كنند. اين توصيه به مذاق خيلي از مديران خوش نمي آيد. در يك بازار شلوغ اغلب گفته مي شود، شما بايد فرياد بزنيد تا ديگران صداي تان را بشنوند. شما بايد جسور باشيد تا بتوانيد مشتري را جذب كنيد و اعتبار بيابيد و اغلب اين به معني حمله رودررو و مستقيم با غولهاي بازار است.
براي پيشرفت در بازار بايد به كاري دست بـــزنيد كه مشتريان، شركا و گاهي اوقات رسانه ها نيز شما را باور كنند. اين جنبه قضيه مخصوصاً در تجارت (business-to-business)b2b و در بخشهايي از بازار كه اثرات فناوري اطلاعات بسيار قوي هستند، كاملاً صحيح است. اما در بيشتر موارد، دستيابي به اين هدف بدون شروع و يا زمينه سازي حمله مستقيم و رودررو نيز امكان پذير است.
براي اثبات اين مطلب به پيشرفت سريع شركت كاپيتال وان توجه كنيد كه يكي از بزرگترين و پردرآمدترين توزيع كنندگان كارت اعتباي در آمريكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه يكي از مديران سابق شركت اظهار داشت: اين موفقيت به طور عمده به خاطر توانايي خود شركت براي سري و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعاليتهاي شركت است".(6) اين شركت با اعلام محصولاتش و تبليغات ديگري كه براي معرفي محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقيم با رقبا خودداري كرد. كاپيتال وان با اين تمهيدات تقليد از محصولاتش كه داراي كيفيت بالايي بودند را براي رقبا غيرممكن ساخت، درنتيجه شركت در بسياري از بخشهاي بازار كه پيشگام آنها بود، با رقابت مستقيم اندكي مواجه شد.
به عنوان مثال مي توان از شركت نت اسكيپ نام برد كه فن سگ خانگي كوچك را نپذيرفت و شكست خورد. نت اسكيپ به عنوان رقيب ضعيفي كه بر رقيب قدرتمندتر غلبه مي كند در آغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مايكـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پيش بيني كرد كه Web باعث مي شود Windows منسوخ شود. اين رده بندي جسورانه شركت نت اسكيپ، در رقابت براي كسب شهرت به آن كمك كرد و براي مدتي شركت درگامهاي اوليه اش به موفقيتهاي قابل ملاحظه اي دست يافت، اما پس از گذشت زمان طولاني تري خطر آشكارتر شد.
اين خودنمايي شركت نت اسكيپ باعث شد كه اينترنت به عنوان بالاترين اولويت در بين 20 اولويت برتر بيل گيتس قرار گيرد و موفقيت نت اسكيپ را به عنوان دشمن شماره يك مايكروسافت به خطر بيندازد. (6) .
تكنيك شماره 2 - شناخت فضاي رقابتي: درحالي كه فن سگ خانگي كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنيك شناخت فضاي رقابتي واردعمل مي شويد. اينجا جايي است كه با مشخص كردن يك فضاي رقابتــــــي مي توانيد پيشگام اين معركه شويد. بسياري از شركتها با يادگيري اينكه چگونه در يك سري مهارتهاي كليدي مانند كاهش هزينه ها و... سرآمد باشند به پيشرفت قابل ملاحظه اي دست مي يابند. رقابت با يك رقيب قدرتمند در چيزي كه او در انجام اش مهارت زيادي دارد و آن را به بهترين نحو انجام مي دهد، نتيجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفي هم دارد كه وجود اين نقاط ضعف اغلب به اين علت است كه او شديداً بر قدرتهاي اصلي اش سرمايه گذاري كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از اين نقاط ضعف مي توان بر حريف غلبه كرد.

تكنيك شماره 3 - حركات سريع پي در پي نهايي: با تركيب دو تكنيك اول حركت، شما فرصت مي يـــابيد كه به دنبال آن، براي تقويت موقعيت تان از انجام حملات پي درپي استفاده كنيد. يك روز در آينده اي نه چندان دور و هم اكنون و در اين روزهاي كنوني، رقباي شما حقيقت را در مورد فن سگ خانگي كوچك درخواهند يافت و به يك فضاي رقابتي جديد خواهندپرداخت و تلاش مي كنند تا از مزيتهاي اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سريع و پي در پي نهايي مي توانيد اين روز را به تعويق بيندازيد و از پيشگام بودن در بازار نهايت استفاده را ببريد.

شركت پام كامپيوتينگ تا اندازه اي سرمشق استفاده از اين روش است. اين شركت براي اينكه بر مايكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبديل به يك هدف متحرك كرد و حداقل سالي يك بار محصولات جديدي توليد و وارد بازار كرد. سه تمرين كليدي به اين شركت كمك كرد تا با سرعت پيشرفت كند.

اول، برخلاف بسياري از شركتهاي با فناوري بالا، از تنظيم كردن فهرست بلندبالاي آرزوها كه ممكن بود معرفي يك محصول به بازار را ماهها و يا حتي سالها به تعويق بيندازد خودداري كرد، درواقع سعي كرد تا برنامه هاي واقع بينانه تري تنظيم كند. پام كامپيوتينگ از همان آغاز از مديراني بهره مند بود كه ما آنها را مديران سطح پنجم (fifth Level Managers) مي ناميم. اين شركت در سال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاري كه تعجب همگان را برانگيخت، يعني نرم افزار Source Code را انتشار داد. اين تصميمات باعث شد كه شركت پام كامپيوتينگ بتواند دركمتر از 3 سال تقريباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چيزي كه موثرترين عامل در حركات نهايي پام كامپيوتينگ بود،توانايي اش در پيشرفت سريع بدون از دست دادن تعادل بود.

[javad jan]

كنترل تعادل
حركت مي تواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقيم با رقباي قويتر و بزرگتر خودداري كنيد. اگرچه بايد در عرصه مبارزه به رقابت پرداخت. در استراتژي جودويي و در جودو، بايد يادگرفت كه با رقيبان درگير شد و اين جايي است كه نقش تعادل مهم مي شود.

در آغاز مسابقه جودو، هر بازيكن براي اينكه يقه يا آستين حريف را بگيرد و با اين هـــدف كه بتواند حريف را در يك موقعيت بي تعادلي هل دهد با حريف مبارزه مي كند. در اين اثناء طرف مقابل بايد از يك قانون ساده كه برخلاف شم دروني اوست پيروي كند: به جاي اينكه مقاومت كند بايد نيرويي كه باعث موفقيت حريفش مي شود را ضعيف كند. به جاي اينكه نيروهاي همسان را عليه يكديگر اعمال كند، وقتي كشيده مي شود هل دهد و وقتي هل داده مي شود حريف را بكشد. كساني كه جودو، كار مي كنند ياد مي گيرند توانايي هايشان و تعادلشان را به وسيله بي اثركردن حركات حريف حفظ كنند، سپس از حركات بـــــــدن حريف براي غلبه بر وي استفاده مي كنند. (7)

يك سري تكنيك هاي مشابه به شركتها كمك مي كند كه در مقابله با حريفان قويتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند. جودو- استراتژيست هاي ماهر با چسبيدن به حريف، مانع حمله او مي شوند وتاثير خود را به فضاي رقابتي به حداكثر مي رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حريف شامل چهار تكنيك جودويي است.

تكنيك شماره 4 - بچسب به حريف: با چسبيدن به حريف، زودتر از اينكه او اقدام به اين كار كند در رقابت و مبارزه پيشدستي كنيد: پيروزشدن ذاتاً نيازمند اين نيست كه شما در يك رقابت رودررو بجنگيد. با اين تكنيك شما بدون اينكه بجنگيد فرصت پيروزي خود را افزايش مي دهيد. همچنين مي توانيد روابطي را با رقباي كنوني و يا رقباي آينده به وجود آوريد كه فضاي مانور آنها را محدود كند و يا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببريد. هر دو اين كارها توانايي آنها براي حمله به شما را در آينده كاهش مي دهد. راههاي بسياري براي چسبيدن به حريف وجود دارد. اگر مي خواهيد كه از نبرد در آينده جلوگيري كنيد، با رقباي آينده تان شريك شويد و يا قرارداد همكاري امضا كنيد.

چنـــــدين شركت الكترونيك براي مصرف كنندگان ژاپني اين روش را در دهه 1960 و 1970 انتخاب كردند و با اين كــار دست و پاي رقيبان بزرگتر آمريكايي خود را با توليد محصولاتي با مارك محصولات رقبايشان و فروش آنها با قيمتهاي پايين تر بستند. در بسياري از موارد اين تاكتيك ها شامل چيزي مي شوند كه زبان حرفه اي استراتژي مدرن آن را همكاري مي نامند. اما به خاطر داشته باشيد كه هدف اصلي چسبيدن به رقيب اين است كه شما از موقعيت خود در رقابت دفاع كرده و آن را تقويت كنيد. (7)
تكنيك شماره 5 - از مقابله به مثل خودداري كنيد: گــــاهي اوقات با چسبيدن به حريف مي توانيد انگيزه هايش را براي يك نبرد رودررو كــــاملاً تغيير دهيد. اگرچه اغلب علي رغم همه تلاشهاي شما، يك شركت رقيب درنهايت تصميم مي گيرد كه حمله كند. هنگامي كه اين اتفاق مي افتد حفظ تعادل خود نوعي مبارزه است. نيروي اراده و جرأت به شما مي گويد كه هر حركت را هماهنگ كنيد. غريزه شما تلاش مي كند از غلبه حريف بر شما جلوگيري كند. اما به عنوان يك جودو - استراتژيست، آخرين چيزي كه اتفاق مي افتد اين است كه در يك مبارزه تلافي جويانه و يا يك جنگ فرسايشي درگير شويد. بنابراين، قبل از اينكه تصميم بگيريد كه چه حملاتي را و چگونه انجام دهيد بايد حريفتان را به دقت بشناسيد.

در مواردي، شما به راحتي مي توانيد برتري رقيبتان را خنثي كنيد و مجدداً قدرت را به دست بگيريد. اما اگر هماهنگي با حركات رقيب به معني واردشدن به جنگي فرسايشي باشد و يا به آزمايش قدرت تبديل شود، در برابر اين حس كه شما را تــرغيب به نبرد تلافي جويانه كند، مقاومت كنيد.

در سال 1992، شركت نوول حدود دوسوم بازار سيستم هاي عامل شبكه را تحت كنترل خود داشت. علي رغم حمله هاي مكرر شركت مايكروسافت- كه ازنظر بزرگي چهار برابر "نوول" بود - "نوول" كاملاً در كنترل بازار سيستم عامل شبكه در آن زمان موفق بود. اما ري نوردا، رئيس هيئت مديره شركت Novell اشتباه خطيري مرتكب شد. وي به خاطر حملات مايكروسافت به تجارت اصلي اش تصميم گرفت به يك رقابت رودررو دست زند و نبرد در قلمرو كاري رقيبش را آغاز كرد

تكنيك شماره 6 - وقتي توسط حـريف كشيده مي شويد، وي را هل دهيد: چسبيدن به حريف و جلوگيري از مقــــابله به مثل او به شما كمك مي كند احتمال حمله و يا تاثير آن را به حداقل برسانيد. فن هل دادن رقيب درحين كشيده شدن، درواقع به شما كمك مي كند كه نيرو و يا حركات بدن رقيب را به سود خود به كار بريد و يك قدم جلو بيفتيد. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوري رقيب به حمله خود، مي توانيد تعادل وي را بر هم بزنيد و او را با يك انتخاب دردناك و ناخوشايند مواجه سازيد: كه يا بايد استراتژي اوليه اش را رها كند و يا شكست آن رانظاره گر باشد.

شركت جديد درايپرز كه در تجارت پوشك بچه فعاليت دارد، در دهه 1980 وارد بازار شد. درايپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پيشگام بازار بود وارد رقابت شد. درايپرز به منظور رقابت با "پروكتر و گمبل"، محصولي با كيفيت و قيمت پايين تر به بازار عرضه كرد و همچنين براي مشتريان اين حق را قائل شد كه ميان مارك هاي ساده پوشك بچه و مارك پمپرز كه گرانتر بود يكي را انتخاب كنند. وقتي كه محصولات شركت درايپرز وارد بازار ايالت تگزاس شد، پروكتر و گمبل با قدرتي عجيب به مبارزه با آن پرداخت. "پروكتر و گمبل" كوپن هايي را با تخفيف دو دلاري در ايالت تگزاس توزيع كرد. درايپرز قادر نبود چنين كوپن هايي را چاپ و در سراسر ايالت توزيع كند اما ديويد پيتاسي - رئيس هيئت مديره درايپرز - كه به تازگي خواندن كتابي درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به يك پاسخ خلاقانه دست يافت. "درايپرز" به جاي اينكه سعي كند تا با تهاجمات "پروكتر و گمبل" مقابل كند از حملات رقيبش استفاده كرد و يك مبارزه تبليغاتي را در سراسر تگزاس آغاز كرد تا به مصرف كنندگان بگويد كه كوپن هاي تخفيف "پروكتر و گمبل" قابل استفاده براي خريد محصولات "درايپرز" هم هستند و بدين ترتيب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات "درايپرز" در فروشگاههاي تگزاس حتي به 15 برابر افزايش يافت. درايپرز" با مهاركردن حركات حريفش از "پروكتر و گمبل" براي پرداخت هزينه مبارزات تبليغاتي اش استفاده كرد. اگر شركت "درايپــرز" همانند شركتهاي جديدالتأسيس و بي تجربه حالت ستيــــــزه جويانه به خود مي گرفت بي ترديد در برابر حركات حريف مي بايست تسليم مي شد.

تكنيك شماره 7 - يوكمي "ukemi" تمرين كنيد: در جـــــودو، "يوكمي" تكنيك افتادن بي خطر است و به ميزان بسيار اندكي باعث كاهش برتري شخصي كه مي افتد نسبت به حريف مي شود كه درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت ديگر، شما در يك باخت موقت و زودگذر به ميل خود تسليم حركات رقيبتان مي شويد، به جاي اينكه مقاومت كنيد و اين ريسك را كرده و كنترل خود را از دست بدهيد.

"يوكمي" اولين تكنيكي است كه نوآموزان جودو ياد مي گيرند و يك اصل بسيار مهم در استراتژي جودو است. مهم نيست كه به عنوان يك استراتژيست چقدر ماهر هستيد. احتمال كمي وجود دارد كه شما در هر نبردي پيروز شويد. اما باخت موقتي در يك نبرد به شكست در كل جنگ منجــــــر نمي شود. با يك عقب نشيني استراتژيك، مي توانيد منابع خود را بازيابي كنيد و مجدداً در موقعيت بهتري براي مقابله با حريف آماده شويد.

شركت مايكروسافت اين درس را در نيمه دهه 1990 فراگرفت، وقتي كه تصميم گرفت از تلاشهايش براي پايه گذاري Msn به منظور ارائه خدمات Online كه يك پروژه تقريباً يك ميليارد دلاري بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روي شبكه اينترنت متمركز سازد.

شركتهاي بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازماني و هم قدرت مالي را كه اغلب براي تحمل يك شكست موقتي لازم است دارا هستند. اما هنگامي كه شرايط سخت مي شود، "يوكمي" مي تواند براي شركتهاي كوچك تر كه با رقباي قدرتمندتري روبرو مي شوند، نقش حياتي تري ايفا كند. همان طور كه شركت هوايي "ريان اير" اين كار را در برابر شركتهايي نظير "بريتيش ايرويز" انجام داد. با ساختار جديد هزينه يابي شركت "ريان اير" در سال 1992 به سوددهي رسيد و در تمام دهه 1990 توانست موقعيت خويش را حفظ كند.

شركت "رايان اير" بعداز اينكه تعادل خود را در يك نبرد اوليه از دست داد، همان درسي را آموخت كه بيل گيتس آموخت به جاي آنكه در نبردي كه محكوم به شكست است بجنگيد، بهتر است به ميل خود مغلوب شويد و دوباره حركات جديدي را براي پيروزي سازماندهي كنيد. (8)

[javad jan]

تسلط بر قدرت اهرمي
با تسلط بر "حركت" شما فرصت خود را براي ايجاد يك موقعيت قدرتمند اوليه افزايش داده و قبل از اينكه آنها عكس العملي از خود نشان دهند از رقبا پيشي مي گيريد. تكنيك هاي "تعادل" به شما اجازه مي دهند تا با رقباي بزرگتر و قوي تر روبرو شويد بدون اينكه مغلوب آنها گرديد. در بعضي موارد تنها با استفاده از همين دو اصل مي توانيد موقعيت محكم و موفقيت آميزي براي خود به وجود آوريد. اما در بسياري از موارد، احتياج به "قدرت اهــــرمي" داريد تا پيروز گرديد. همان طور كه يك استاد قديمي جودو گفته است: "اينكــــه شخصي در مسابقه جودو نمي افتد به اين معني است كه آن شخص مغلوب نشده است، اما به اين معني پيروز شدن هم نيست". با جلوگيري از افتادن، شما تلاش خود را براي يك مرحله ديگر رقابت كه چه بسا ممكن است سخت تر هم باشد ادامه داده ايد. اما براي اينكه پيروز شويد، نياز داريد كه حريف تان را بر زمين بزنيد و آن جايي است كه قدرت اهرمي وارد معركه مي شود.

در استــــراتژي جودويي امتيازات (سرمايـــه ها)، شركا و رقباي حريف همگي مي توانند نقش مشابهي ايفا كنند، بدين گونه كه شما به عنوان يك مبارز مي توانيد با بالابردن امتيازات حريف تان به شكل بسيار زيركانه اي كه در تكنيك شماره 8 به آن خواهيم پرداخت، قوتهاي حريف را به ضعف تبديل كنيد. همچنين مـــي توانيد با توجه بر شركاي حريف تان، آنهـــــــا را تبديل به دوستاني بي معرفت كنيد تا در مقابل تواناييهاي حريف قدعلم كنند كه در تكنيك شماره 9 به آن خواهيم پرداخت.

و نهايتاً، باتــــوجه به رقباي حريف تان مي توانيد وي را با نبردي مضاعف روبرو سازيـــد، ابتدا تصميم بگيريد كه با رقباي حريف تان همكاري كنيد و سپس آنها را متقاعد سازيد با حريف دست به گريبان شوند كه در تكنيك شماره 10 به آن پرداخته خواهدشد.

تكنيك شماره 8 - امتيازات حريف تان را بالا ببريد: اين كار ممكن است پيش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترين امتيازات يك شركت مي تواند غالباً تبديل به بزرگترين ضعفهايش شود. اين امتيازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهاي تجاري و مالكيتهاي معنوي و يا ملموس و محسوس باشد مانند مالكيت (چيزي كه مالك آن هستيم). همان طور كه "مايكل دل" مديرعامل و رئيس هيئت مديره شركت كامپيوتري Dell گفتـــه است: "امتيــازات (سرمايه ها) خطرات را به شكلهاي مختلف حول خود جمع مي كنند". (9) هــرچيزي كه به منزله يك سرمايه گذاري مهم تلقي مي شود مي تواند مانعي در برابر تغيير باشد. شما با استفاده از اين موانع مي توانيد قدرت نفوذي را كه براي پيروز شدن احتياج داريد بيابيد. در اجراي اين تكنيك، هدف شما يافتن حركاتي است كه امتيازات حريف تان را تبديل به نقطه ضعف مي كند.

در آغاز اين دهه 1990 شركت "نينتندو" بازار بازيهاي رايانه اي خانگي آمريكا را با يك سهم 80 درصدي در مقايسه با سهم 7 درصدي شركت "سگا" تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد اين دو شركت درگير رقابت شديدي شدند. "سگا" بخش عظيمي از موفقيتش، مديون دو حركت ماهرانه استراتژي جودويي است.

در زمينه سخت افزار، "سگا" ساخت فناوري 8 بيتي را كه تقريباً به صورت امتياز انحصــاري "نينتندو" درآمده بود با معرفي ماشين هاي سريعتر 16 بيتي ارتقا داد.

در زمينه نرم افزار نيز "سگا" توانست ارزش سهم مارك تجاري "نينتندو" را با هدف قراردادن مشتريان بزرگتر و شيك تر به وسيله بازيهايي كــه مقادير زيادي صحنه هاي خشونت آميز داشتند، ارتقا داد.

در اين اثنا بود كه "سگا" پيشرفت كرد و توانست 50 درصد بازار را تا سال 1993 به دست آورد. (9)

تكنيك شماره 9 - شركاي حريف تان را بالا ببريد: علاوه بر سرمايه گذاري در سرمايه هاي ارزش آفرين، بسياري از حريفان قدرتمند شبكه هــــايي متشكل از تامين كننده ها، توزيع كننده ها و "تكميل كننده ها" كه يك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولي با بهره گيري از اختلافات بين آنها شما مي توانيد شركاي يك حريف را تبديل به دوستـــــان بي معرفت (بي وفا) كنيد. با استفاده از تاكتيك قديمي تفرقه بينداز و حكومت كن، بذر تفرقه در بين اعضاي گروه حريف بپاشيد. .
بين متحدان قديمي اختلاف بيندازيد و شرايطي ايجاد كنيد كه دي گر ازنظر علايق هيچ تناسبي با يكديگر نداشته باشند. البته لازم است كه شما در اين كار بسيار دقيق و نكته سنج باشيد اما چندان جاي نگراني نيست، زيرا حتي گروههايي كه شديداً استوار به نظر مي رسند به احتمــال زياد شكافي براي نفوذ دارند كه شما مي توانيد از آن شكاف بهره برداري كنيد.

تكنيك شماره 10 - رقيبان حريفان تان را بالا ببريد: اين تكنيك در مقايسه با دو تكنيك اول قدرت اهرمي مانند بازي بچه ها به نظر مي آيد. چه چيزي آسانتر از اين است كه به رقباي حريف تان اجازه بدهيد تا حريفتان را با انجام حملات دائمي ضعيف تر كنند. همان طور كه يك مثل قديمي مي گويد: دشمن دشمن من، دوست من است". اما استراتژيست هاي جودويي فقط عقب نمي نشينند تا نظاره گر آن باشند كه كس ديگري كارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمي خود، مي توانيد از استراتژي استفاده از رقباي حريفتان بهره ببريد و با اين كار رقابت براي حريف تان خيلي سخت و دشوار مي شود.

[javad jan]

جودو استراتژيست ها: مديران سطح پنجم
اكنون كه با استراتژي هاي جودويي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر آشنا شده ايم، سوال مهمي مطرح مي شود، اين است: چه كساني مي توانند اين استراتژي ها را در سازمانهايشان پياده كنند؟ به عبارتي ديگر، جودو استراتژيست ها بايد چه خصوصياتي داشته باشند تا انتظار اجراي استراتژي هاي جودويي در سازمان، انتظار بيهوده اي نباشد؟

بي شك مــــــديراني كه اختيارات تصميم گيريهاي مهم را در سازمان داشته باشند، مي توانند جودو استراتژيست هاي بالقوه اي تلقي گردند. براساس تحقيقات "جيم كالينز" - استاد دانشگاه استنفورد - درواقع 5 سطح براي مديران تصور شده است. مديران سطح پنجم درحقيقت همان جودو استراتژيست هايي هستند كه از آن صحبت كرده ايم.

درواقع اگر توانمنديهاي مديريتي را به يك هرم تشبيه كنيم، جودو - استراتژيست ها در رأس هرم و مديران سطوح پايين تر به ترتيب در بخشهــــــــاي مياني و قاعده هرم قرار مي گيرند. (10)
سطح پنجم - جودو - استراتژيست: با آميزه اي فروتني فردي و جسارت حرفه اي به دستاوردهاي عالي و پايدار دست مي يابد؛
سطح چهارم - مدير با نفوذ: مسئوليتهاي خود را انجام مي دهد، ديدگاه روشن و گيرايي را به شدت دنبال و معيارهاي عملي عظيم تري را ايجاد مي كند؛

سطح سوم - مدير كارآمد: افراد و نيروها را به پيگيري موثر و پربازده اهداف از پيش تعيين شده سوق مي دهد؛
سطح دوم - عضو گروه مشاركت: توانمنديهاي فردي را صرف نيل به اهداف مي كند و در يك كارگروهي به طور موثر با ديگران همكاري دارد؛
.
سطح اول - فردي با توانمنديهاي فوق العاده: با كمك استعداد، علم، مهارت و عادات كاري شايسته، همكاري موفقيت آميزي از خود نشان مي دهد.

جودو - استراتژيست ها واجد تمام خصوصيات مديران چهار رده پايين تر هستند. با توجه به اينكه جودو - استراتژيست ها برخلاف باور عمومي عمل مي كنند و بخصوص با اين طرزفكر كه متحول كردن شركتها بايد به دست ناجياني نيرومند يا نوابغي برجسته انجام شود مخالفيم، لذا بايد به اين نكته توجه كنيم كه سطح پنجم نه يك آرمان خيالي بلكه پديده اي تجربي و عملي است
جودو - استراتژيست ها يك موضوع تحقيق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. (10)
جودو - استراتژيست ها را با 3 خصيصه مشخص مي توان شناخت: (10)
1 - بلندپروازي درجهت سازمان: در سال 1981، وقتي "ديويد ماكسول" به سمت مديرعامل شركت "فاني مي" منصوب شد، اين شركت در هر روز كاري يك ميليون دلار زيان مي داد. طي 9 سال بعد، "ماكسول" شركت "فاني مي" را به شركتي تبديل كرد كه در آن، انجام امور به نحو عالي به نوعي فرهنگ بدل شده بود.

"ماكسول" زماني بازنشسته شده كه هنوز در اوج فعاليتهاي خود قرار داشت اما حساس كرد اگر به مدت خيلي طولاني در شركت بماند، ممكن است موجب تنزل شركت شود، لذا مسئوليت شركت را به يك جانشين باكفايت ديگر به نام جيم جانسون واگذار كرد.

جودو - استراتژيست، دروهله نخست و مهمتر از همه، در فكر غلبه بر رقبا و رساندن شركت به اوج موفقيت است،نه منافع شخصي و يا شهرت فردي. او مي خواهد شركت حتي در نسل بعد از خود او موفق تر باشد و اهميتي نمي دهد كه اكثر مردم حتي ندانند كه اين موفقيت مرهون تلاشهاي اوست.

2 - تواضعي تاثيرگذار: در مقابل سبك مبتني بر منيت مديران شركتهاي هم تراز، از اين كه جودو - استراتژيست ها درمورد خود صحبت نمي كردند نبايد متعجب شد. اين فقط نوعي تواضع دروغين نيست. كساني كه با آنان كاركرده و يا درمورد آنها مطلب نوشته اند، پيوسته از اين كلمات استفاده مي كنند: كم حرف زدن، فروتن، متواضع، باوقار، كم رو، متين، ملايم، بي ادعا. كساني كه كمتر خود را مطرح مي كنند و تواناييهاي خــــود را انكار مي كنند، اما قدرت و زيـــــركي انجام استراتژي هاي جودويي را دارند.

جودو - استراتژيست ها، هيچ گاه مايل نبودند تبديل به قهرمانان افسانه اي شوند. آنها هرگز آرزو نمي كردند مجسمه هايشان روي تنديس گذاشته شود يا شمايلهاي ارزشمندي از آنان بسازند. آنها ظاهراً افرادي عادي بودند كه بدون هيــــاهو، نتايجي فوق العاده به دست مي آوردند.

3 - اراده تزلزل ناپذير: درك اين نكته اهميت اساسي دارد كه جودو - استراتژيست ها فقط انسانهايي فروتن و متواضع نيستند،بلكه افرادي با اراده كاري تزلزل ناپذير نيز هستند، اراده اي تقريباً خويشتن دارانه براي انجام هرآنچه كه براي ايجاد شركتي بزرگ و پاينده لازم است.

نتيجه گيري
در اين مقاله استراتژي هاي رقابتي و به طور خاص استراتژي جودويي به عنوان يك استراتژي جديد و موثر بررسي شد. روشي كه در اين مقاله در پيش گرفته شده است، 2 مزيت را در خود دارد: اول اينكه برخورد با هر تكنيك به طور جداگانه، تعيين شباهتها و تفاوتهاي اينكــه چطور شركتهاي مختلف آن را به كار برده اند را امكان پذير مي سازد. دومين مزيت اين است كــــه اين روش اين امكان را به ما مي دهد تا دامنه استراتژي جودويي را با شرح مختصري از شركتهاي مختلف در چندين صنعت نشان دهيم.
اما ذكر اين نكته بسيار مهم است كه اگرچه ما بر روي شرح تكنيك هاي جداگانه تمركز كرده ايم، با وجود اين، معتبرترين جودو استراتژيست ها بر تركيبي از تكنيك ها و اصول مختلف تكيه مي كنند. يك استاد واقعي استـــراتژي جودويي بايد مجموعه اي غني از مهارتها را دارا باشد درحالي كه درعين حال هميشه آماده يادگيري روشهاي جديد براي مبارزه نيز باشد.
نكته مهم ديگر اين است كه با شرح 10 تكنيك اصلي، ما سعي كرده ايم كه مفاهيم حركت - تعادل و قدرت اهرمي را ملموس تر ارائه دهيم اما اين اشتباه است كه اين فهرست انتخابي را به عنوان يك شرح كامل استراتژي جودويي درنظر بگيريم. اساساً استراتژي جودويي درمورد ايجاد يك فهم عميق از رقيبان و دريافتن ضعفهاي بالقوه اي است كه لابلاي نقاط قوت شان پنهان شده است.
استراتژي جودويي نياز به نظم و ترتيب، خلاقيت و انعطاف پذيري به منظور تركيب و هماهنگ كردن تكنيك ها دارد اما قدرت و نويدبخشي اين روش براي پيروزي در بازاري كه هر روز و هر ساعت بر تعداد رقباي تان افزوده مي شود نهفته است.

منابع:
1 - ديويد، فرد.آر.، مديريت استراتژيك، پارساييان علي، اعرابي سيدمحمد، چاپ چهارم، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1382، صفحات 136 - 118
2 - اديزس، ايساك، چگونه بحران سوءمديريت را از بين ببريم؟، محمد سيروس كاوه، چاپ اول، تهران، دفتر نشر دانشگاه اميركبير، پاييز 1380، صفحات 99 - 86
3 - Yoffie David B. And Kwak Mary. Judo Strategy Business Strategy Review. 2002. Volume 13. Issue 1. Pp. 20-30.
4 - Gelman J.r. And Salop S.c.. Judo Economics: Capacity Limitation And Coupon Competition. Rand Journal Of Economics. 1983. 14.2.
5 - Drucker P.. Innovation And Enterpreneurship: Practice And Principles. Second Edition. New York. Harper & Row. 1985. Pp. 26-79.
6 - Cumano M.a. And Yoffi D.b., Competing On Internet Time: Lessons From Netscape And Its Battle With Microsoft. First Edition. New York. Free Press. 1998. Pp. 18-35.
7 - Brandenburger, A. And Nalebuff B., Co-opetition, Newyork, Doubleday, 1996
8 - Rivkin J.w., Dogfight Over Europe: Ryanair (a), Boston, Harvard Business Review, 2000, 94,3.
9 - Dell M, The Power Of Virtual Integration, Boston, Harvard Business Review, 1998, 79,2
10 - كالينز، جيم، از خوب به عالي، سپهرپور ناهيد، چاپ اول، تهران، انتشارات پيك آوين، 1383، صفحات 60 - 29.