شش سیگما

[javad jan]

چكيده:

در طول حيات صنعتي، ابزارها / راهكارهاي مختلفي به منظور بهبود وضعيت توليد از نظر كمي و كيفي مورد نظر بوده است. كميت توليدات صنعتي در ابتداي روند گسترش صنعت، به عنوان پارامتر اساسي جهت ادامة حيات سازمان ها بوده است در حاليكه با گذر از زمان، اهميت كيفيت محصولات براي حفظ بازار فروش به عنوان پارامتر تعيين كننده اي در سرنوشت سازمان ها شناخته شده است. در اين راستا، ابزارهاي متعددي جهت بهبود اين پارامتر اساسي توسط بشر استفاده شده است. در اين برهه از زمان كه دنياي رقابتي نياز به برترين ها جهت باقي ماندن در شرايط رقابتي دارد، متدولوژي شش سيگما (6d) به عنوان روشي سيستماتيك جهت به كارگيري منسجم از ابزارهاي مختلف كيفي مطرح گرديد. در اين متدولوژي سعي بر كاهش انحرافات فرايندها مي باشد كه اهداف اساسي در به كارگيري آن را مي توان در مواردي شامل كاهش تغييرات، كاهش عيوب، بهبود بازدهي، بالا بردن رضايت مشتري و بهبود در مسائل مالي خلاصه نمود. شش سيگما زماني در صنعت به عنوان يك ابزار قوي و مؤثر كاربرد خواهد داشت كه اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه كوتاه مدت يا بلند مدت قادر به بهبود فرايند نباشند. در صورت نياز به شناخت علل اساسي و مزمن ايجاد انحراف ذاتي در فرايند، استفاده از اين روش بسيار مفيد است.
تاكنون تصور مديران از روش هاي بهبود كيفيت تنها افزايش هزينه جهت دستيابي به اين هدف بوده است. ولي مطرح شدن متدولوژي شش سيگما بر اين باور مديران خط بطلاني مي كشد و نشان مي دهد كه افزايش سطح كيفيت منجر به كاهش هزينه و سرعت توليد مي گردد. اين پارادايم ذهني برخلاف نظريات قبلي كه افزايش سرعت و كاهش هزينه را عامل بهبود كيفيت مي دانستند، در نظرية جديد هدف افزايش سطح كيفيت مي باشد كه اثراتي مانند افزايش سرعت و كاهش هزينه هاي توليد را به دنبال دارد. اين تغيير الگوي ذهني، موتور محركي است كه مديران را به استفاده از اين ابزار جهت بالا بردن سرعت و كاهش هزينه توليد سوق مي دهد.

كلمات كليدي: شش سيگما، قابليت فرايند، طراحي آزمايشات، تصديق و صحه گذاري، ارزيابي ريسك، مميزي فرايند.

مقدمه

شرايط خاص اقتصادي كه امروزه شركت هاي فعال در آنها رقابت مشغولند، نياز مبرمي را جهت استفاده از ابزارهايي براي بهبود كيفيت و تطبيق با شرايط اقتصادي، ايجاب مي كند. توجه به مقوله كيفيت در چنين جوي، در راس تفكر نظريه پردازان و مديران برجسته جهاني قرار گرفته است. مديران با شرايطي از قبيل عدم وجود سرمايه، نياز به كاهش هزينه ها و فروش بيشتر محصولاتشان مواجه هستند و لازم است در شرايط متغير و ناپايدار اقتصادي سازمان خود را به نحوي راهبري نمايند كه قادر به پاسخگويي به تمامي نيازها باشد. متدولوژي شش سيگما به عنوان يكي از روش هاي كيفي است كه اجراي آن تاثيرات مثبت قابل ملاحظه اي در افزايش سطح كيفيت، كاهش هزينه و ارتقاي رضايت مشتري داشته است، همچنين اين روش به عنوان يكي از پيشرفته ترين مباحثي است كه در حال حاضر سرآمد اهداف سازمان هاي بزرگ دنيا قرار گرفته است.
واقعيت اينست كه سازمان ها نياز مبرمي به راه هاي اندازه گيري براي آنچه كه به عنوان ارزش در نظر مي شود، دارند. اندازه ها يا مشخصه ها به هر عضو و هر فعاليت در سازمان بر مي گردد. آنچه كه نمي توان اندازه گيري كرد، قابل تغيير نيز نمي باشد. اساس شش سيگما مشخصه هايي را به كار مي گيرد كه ميزان موفقيت هر آنچه را كه سازمان انجام مي دهد، اندازه گيري مي كند. به عبارت ديگر، بدون اندازه گيري فرايندهاي يك شركت و تغييرات اين فرايندها، دانستن اين امر كه سازمان در چه موقعيتي است و به كجا خواهد رفت، غيرممكن مي باشد.
به طور كلي، شش سيگما فرايندي از پرسش هايي است كه منجر به ايجاد جوابهاي ملموس و كمي مي شود كه در نهايت نتايج سود آوري توليد مي كند. در اين مقاله متدولوژي شش سيگما به صورت اجمالي مورد بررسي قرار مي گيرد و مراحل اجرايي اين مقوله تشريح مي گردد.

مفهوم شش سيگما

آنچه در مفهوم شش سيگما مستتر است را مي توان در اصول ذيل خلاصه نمود:
• هوشمندانه كاركردن نه فقط سخت كاركردن.
• بهبود كيفيت و كاهش هزينه ها.
• ابزاري براي كاهش نوسانات (تغييرات).
• روشي بر اساس فرايند حل مساله.
• چشم اندازي براي محصولات و خدمات عالي.
• ارج نهادن به مشتريان.
• مقايسي براي مقايسه سازمانهاي جهان شمول.
• هدفي براي تقويت بنيه رقابتي سازمان.

شش سيگما تلفيقي از مديريت كيفيت و مهندسي سيستم ها مي باشد كه اصول فوق را پوشش مي دهد. آن زمان كه سازمان با استفاده از ابزارهاي مختلف كيفيتي مانند، كايزن، كنترل كيفيت، اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه مشكلاتي را در سطوح پايين (از نظر امكان شناسايي و قابليت برطرف نمودن و غيره) شناسايي و رفع نمود، براي حل مشكلات ريشه اي و مزمن از متدولوژي شش سيگما، استفاده مي گردد. هرچه كه سطح سيگما بالاتر مي رود لازم است يك افزايش نمايي در كاهش نقص ها ايجاد شود، به طوريكه با رفع مشكلات محدود و ريشه اي كه با ابزارهاي ساده كيفي قابل شناسايي و حل نمي باشند، سطح سيگما افزايش مي يابد.
رسيدن به سطح شش سيگما يك چشم انداز است و هنوز شركتهاي مطرح در استفاده از اين روش، قادر به دستيابي به سطح شش سيگما نبوده اند. در هر حال افزايش سطح سيگما منجر به ايجاد بهبودهاي چشمگير در افزايش كيفيت و كاهش هزينه هاي سازمان شده و بهبود مستمر را به نحوي مطمئن پايه ريزي كرده است. سيگما به عنوان معياري جهت محك زدن ميزان پراكندگي جامعه شناخته شده است و فلسفه شش سيگما بر اساس كاهش نوسانات و تغييرات پايه گذاري شده است. شش سيگما بيان كننده محدوده اي از مقادير متغير هاي تصادفي با توزيع نرمال مي باشد كه انتظار مي رود 73/99% از كليه مقادير در محدوده سه سيگما از دو طرف مقدار ميانگين جامعه آماري قرار گيرد. ايرادات كيفي از طريق يك علت ريشه اي به نام نوسان بروز مي كنند. براي بهبود كيفيت لازمست نوسانات اندازه گيري شوند، كاهش يابند و پيشگيري شوند. كليه مراحل اجراي پروژه هاي شش سيگما به دنبال اين هدف تبيين يافته اند .
در صورتيكه فرايند در سطح 3 سيگما انجام شود نرخ ايرادات برابر با 27/0% (2700 ايراد در هر ميليون واحد توليد شده) خواهد بود. در اين حالت با تغيير ميانگين فرايند به اندازه 5/1 سيگما كه جزئ ماهيت هر فرايند مي باشد، تنها 32/93% از سطح زير منحني در حدود مشخصه محصول قرار خواهدگرفت و اين به معني وجود عيب در محصول است. بنابراين باقي ماندن درسطح 3 سيگما، ايجاد محصول بدون ايراد را تضمين نمي نمايد.
با كاهش مداوم نوسانات قابليت فرايند افزايش مي یابد در طول زمان بر اساس شرايط توليد، به سطح شش سیگما میرسد به اين ترتيب فلسفه توليد بدون ايراد تحقق مي يابد .

سرآغاز شش سيگما

تولد شش سيگما در سال 1979 در موتورلا صورت گرفت. در اين زمان بود كه ارتباط و وابستگي بين كيفيت بالاتر و هزينه هاي توسعه پايين تر در توليد محصولات، شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. در زمانيكه اكثر شركتهاي آمريكايي بر اين باور بودند كه كيفيت هزينه ايجاد مي كند، موتورلا اين واقعيت را به درستي درك كرد كه بهبود كيفيت ، هزينه ها را كاهش خواهد داد و و تثبيت اين پارادايم ذهني، اساس به كارگيري متدولوژي شش سيگما را قوت بخشيد.
موتورلا 5 الي 10 درصد از درآمد ساليانه خود را و در برخي شرايط 20 درصد از درآمد فروش را صرف برطرف نمودن كيفيت پايين نمود. اين دگرگوني موجب برگرداندن 800 تا 900 ميليون دلار در هر سال، به دليل وجود فرايندهايي با كيفيت بالاتر گرديد. بعد از 4 سال، شش سيگما 2/2 بيليون دلار براي شركت موتورلا ذخيره نمود. پايه گذاران شش سيگما در موتورلا كاري را انجام دادند كه در اكثر شركتها غير ممكن بود. در سال 1993 موتورلا شش سيگما را در بسياري از فرايندهاي توليدي خود به كار گرفت و در اندك زماني، شش سيگما در كليه صنايع ديگر بسط يافت .
آنچه كه بيش از هر چيز موجب استقبال مديران از به كارگيري اين متدلوژي شده است، ايجاد يك انتقال الگوي ذهني در مورد افزايش كيفيت محصولات/ خدمات سازمان مي باشد. برخلاف نظريات قبلي كه كاهش سرعت توليد و افزايش هزينه را عامل بهبود كيفيت مي دانستند،، در نظريه جديد بهبود كيفيت موجب افزايش سرعت توليد و كاهش هزينه هاي توليد مي گردد. بنابراين بر اين اساس مي توان گفت كه كيفيت علت است نه اثر.

[javad jan]

فوايد اجراي شش سيگما براي سازمان


سازماني كه فعاليت هاي آن روي سطح 3 سيگما انجام مي شود و منابع سازمان در جهت نيل به شش سيگما مورد برنامه ريزي قرار مي گيرند، مي توان توقع داشت كه هر سال يك سيگما بهبود (افزايش) حاصل شود. در راستاي رسيدن به اين افق، تجارب ذيل كسب خواهد شد:
• 20% ،بهبود هزينه.
• 12 الي 18 درصد ، افزايش ظرفيت.
• 12 درصد ، كاهش تعداد كاركنان.
• 10 الي 30 درصد ، كاهش سرمايه گذاري.

در بطن استراتژي حل و برطرف نمودن مشكلات بر اساس متدولوژي شش سيگما ، كه در طول 15 سال اخير توسعه يافته است، مجموعه اي از مراحلي وجود دارد كه:
الف) مشخص مي كند كه محصولات تا چه اندازه خوب هستند و خدمات چقدر مناسب تحويل مي شوند
ب) به سازمان نشان مي دهد كه چگونه فرايندهايش را بهبود دهد و فوائد حاصله را حفظ نمايد. بهبود فرايند از طريق به كارگيري اندازه گيري هاي رياضي براي كاهش سيستماتيك خطاها/نوساناتي كه در توليد محصول يا خدمت، به وجود مي آيد، ايجاد مي شود.

مفهوم سيگما از اندازه گيري ايرادات، در اوايل 1980 به عنوان راهي براي توسعه يك اندازه واحد كيفيت كه بدون توجه به پيچيدگي محصول يا تمايز بين محصولات مختلف قابل كاربرد باشد، بيان گرديد. به طور خلاصه سطح بالاي سيگما، به معني تعداد ايرادات كمتر در واحد محصول يا خدمت و سطح پايين سيگما نشان دهنده تعداد ايراد بيشتر در هر واحد است. محصولاتي كه در سطح شش سيگما توليد مي شوند به طور عيني بدون ايراد مي باشند به طوريكه طبق تعريف داراي تنها 4/3 ايراد در هر ميليون موقعيت بروز ايراد dpmo)) مي باشند. هر زمان كه ايرادي را در يك فرايند، زمان، كار، تجهيزات سرمايه اي و مواد ايجاد مي شود لازمست كه شناسايي، آناليز و برطرف گردد. اين سيكل شناسايي، آناليز و بهبود مستقيما به 3 عنصر رضايت مشتري به شرح ذيل بر مي گرددكه استراتژي حل مسئله را پوشش مي دهد:
1) تحويل با كيفيت ترين محصول (محصولات و خدمات بدون ايراد)،
2) تحويل به موقع ( كاهش سيكل زماني)
3) قيمت مناسب (كه متاثر از هزينه هاي توليد مي باشد).

هنگاميكه احتمال ايجاد ايراد بسيار كاهش يابد و سازمان ندرتا با يكي از آنها مواجه شود، اجراي سيستم شناسايي، آناليز و بهبود ايراد غير ضروري مي شود، در اين حالت هزينه هاي و مخارج به شدت سقوط مي كند و اين هدف نهايي شش سيگما مي باشد. كاربرد آمار در متدولوژي شش سيگما اين امكان را فراهم مي سازد كه سازمان قادر به اندازه گيري، بهبود و نمايش فرايندها باشد. آمار ابزاريست كه دلايل بر پايه احساس را از دلايل غير معمول متمايز مي سازد. به عبارت ديگر آنچه كه بر اساس تجربه و آگاهي تصورمي كنيم ريشه و علت مشكلات و بروز ايرادات در فرايند مي باشد، از طريق كاربرد آمار صحه گذاري يا رد مي گردد و با روشي سيستماتيك علل اساسي بروز ايرادات فرايند شناسايي مي شود.
بازار امروز نياز به فرايندهايي در سطح حداقل 3 تا 4 سيگما دارد. شركت هايي كه زير 3 سيگما هستند در واقع زنده نيستند. در سطح 3 سيگما، هزينه كيفيت به طور خام 25 تا 40 درصد از درآمد فروش مي باشد. درصورتيكه در سطح شش سيگما، هزينه كيفيت كمتر از 1 درصد از درآمد فروش است. افزايش سود به اندازه 20 تا 30 درصد از درآمد فروش موجب ايجاد پس انداز بسيار انبوهي براي سازمان مي شود. به طور تقريبي هر انتقال سيگما به سطوح بالاتر 10 درصد بهبود درآمد خالص را در بر دارد.
هزينه هاي كيفي را مي توان در 4 دسته تقسيم نمود. به طور كلي هزينه كيفيت شامل هزينه هاي خرابي، پيشگيري، دوباره كاري و ارزيابي مي باشد. در سطح 5 و 6 سيگما هزينه هاي ارزيابي و تعيين قيمت و پيشگيري كاهش مي يابد. مطالعات بسياري نشان داده است كه در حدود 70% هزينه كل محصول در طراحي آن تعيين مي شود. هر چه كه در طراحي محصول كيفيت بالاتري در نظرگرفته شود در مراحل بعدي هزينه كمتري ايجاد مي شود.


روند اجرايي شش سيگما

سازماني كه عقايد مشتري را اندازه گيري مي كند و اين اندازه گيري ها را در فرايندها لحاظ مي نمايد، مي تواند محصولات و خدمات موفقتري را دركسب رضايت مشتري ايجاد نمايد. همچنين در صورت اندازه گيري كيفيت و كارآيي فرايند قادرخواهد بود محصولاتي با كيفيت بالاتر و هزينه هاي كمتري ايجادكند. اندازه گيري رضايت كاركنان و اعمال اقدامات لازم، نرخ مشاركت كاركنان را افزايش مي دهد. به اين ترتيب سازمان مي تواند بين فرايندهاي كاري، رضايت مشتري و سوددهي ارتباط مناسب ايجاد نمايد. از اين رو بكارگيري شش سيگما منجر به ايجاد تحولي چشمگير در آنچه سازمان اندازه گيري مي نمايد، مي گردد .
شش سيگما بر اساس اهدافي كه دنبال مي كند سازمان را به سمت اندازه گيري پارامترهايي سوق مي دهد كه بر افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري تمركز دارند. شش سيگما سازمان ها را وادار مي سازد كه تعيين نمايند چه چيزي در مورد مشتريان شان ارزش مي باشد و براي هر ارزش مشخصه اندازه گيري لحاظ كنند. سپس سازمان بايد مشخص كند كه چه چيزي براي بدست آوردن رضايت مشتري حياتي مي باشد. اين عوامل ”مشخصه هاي بحراني براي كيفيت (critical to quality (ctq) ) هستند. مرحله بعد، تعيين چگونگي اندازه گيري و گزارش دهي مشخصه هاي بحراني براي كيفيت مي باشد. در نهايت لازم است سازمان بين اندازه گيري هاي ctq و متغيرهاي كليدي فرايند ارتباط و وابستگي ايجاد نمايد و آنها را تحت كنترل در آورد. در اينصورت مشخص مي شود كه فرايند چگونه بايد بهبود يابد. در اين راستا سازمان بايد مشخصه هاي قابل اندازه گيري فرايند را داشته باشد- اندازه هاي خروجي كه مشخص مي كنند فرايند در تا چه حد در جهت توليد محصول يا خدمات، مناسب عمل مي كند. زمانيكه سازمان بتواند حد مناسب بودن فرايندهاي اجرايي و سطح رضايتمندي مشتريان را كمي نمايد، مي توانند آنها را به هم ارتباط داده و مشخص كند كه كداميك از فرايندهاي تاثير مهمي بر ميزان رضايت مشتري دارند و كداميك بي تاثيرند. به عبارت ساده سازمان مي داند كه براي رسيدن به عملكرد مناسب تر لازمست كدام دگمه را فشار دهد. زمانيكه اين امر اتفاق افتاد مي توان اقدامات متمركز و معني داري براي بهبود فرايندها ايجاد كند و بيش از آن كه بر اساس احساس، مديريت نمايد بر اساس واقعيت، مديريت كند.
هشت قدم يا مرحله اساسي در به كارگيري استراتژي بهبود اساسي فرايندها و حل مشكل براي رسيدن به عملكرد شش سيگما در يك فرايند، بخش يا شركت وجود دارد. اين 8 مرحله شامل: شناخت، تعريف، اندازه گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و نوآوري، كنترل، استانداردسازي و يكپارچه سازي مي باشد. هر فاز به منظور اطمينان از موارد زير تعريف شده اند:
) اينكه سازمان استراتژي حل مشكل را به صورت متديك و اصولي اجرا مي كند.
2) پروژه هاي شش سيگما به صورت صحيح تعريف و اجرا شوند.
3) نتايج اين پروژه ها براي پيشرفت كار مورد استفاده قرار گيرد.


معيارهاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما

يكي از مهمترين عوامل در نتيجه بخش بودن اجراي پروژه هاي شش سيگما انتخاب مناسب آنها مي باشد. انتخاب پروژه هاي شش سيگما بر اساس ماهيت كاري سازمان ها متفاوت مي باشد. از آنجائيكه هدف پروژه شش سيگما بهبود رضايت مشتري و سوددهي مي باشد، برخي از پروژه ها بر فرايندهاي صنعتي و برخي ديگر بر فرايندهاي خدماتي تمركز دارند. پروژه هاي شش سيگما بايد به بالاترين سطوح استراتژي سازمان متصل و تحت حمايت اهداف تجاري سازمان باشند.
لازم است راهبر سازمان اهداف اوليه كلان شركت، اهداف اوليه عملياتي را براي هر واحد كاري و خط مبناي فرايندهاي كليدي را قبل از انتخاب پروژه ها تعيين نمايد. منشا هر اتلاف و عدم كارايي بايد شناسايي و مطرح گردد. اگرچه هر پروژه شش سيگما بايد در نهايت به نفع مشتري و بهبود سوددهي سازمان باشد، اما در عين حال لازمست در بازده، كاهش ضايعات، زمان خرابي و اضافه ظرفيت بهبود ايجاد نمايد. صنايع توليدي بايد بر خطوط توليد با حجم بالا و درآمد بالا تمركز كنند و صنايع خدماتي بر فرايندهايي تمركز كنند كه داراي تاثير مستقيم بر مشتري مي باشد. پروژه هاي حل مسئله بايد بر اساس پتانسيل برگشت سرمايه به شركت، مقدار و نوع منابعي كه نياز خواهد بود و طول زمان مورد نياز براي تكميل پروژه انتخاب شوند. در اين حالات سازمان ممكن است يك سري از پروژه هاي كوچكتر را به جاي پروژه هاي كلان كه از نظر هزينه و زمان برابر هستند ، جايگزين نمايد.
انتخاب مناسب پروژه مشخصه هايي را بهبود مي دهند كه بيشترين تاثير را بر موفقيت مالي سازمان و نظر مشتري داشته باشند. اساسي ترين معيارهاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما ميتوانند شامل موارد ذيل باشند:

1- نرخ بازدهي پايين: هنگاميكه فرايندهاي جاري سازمان بر اساس بازده پايين توليد مي نمايد كه مي تواند به صورت تعداد توليد كمتر از حد مورد انتظار يا سرعت توليد آهسته تر از حد برنامه ريزي شده مشخص شود.

2- هزينه كيفيت ضعيف: محصولات و فرايندهاي كه نياز به سطح بالايي از بازرسي براي تحويل محصول خدمت رضايت بخش به مشتري دارند. هزينه كيفيت ضعيف بر مواردي مانند بازرسيهاي داخلي، هزينه هاي ضايعات و دوباره كاري، وارانتي و تعميرات تاثير مي گذارد. هزينه كيفيت ضعيف مي تواند در مقايسه با در آمد سازمان بررسي گردد تا مشخص شود كه آيا سازمان نياز به اجرا ي پروژه هاي شش سيگما دارد يا خير.

3- ظرفيت: توليد زير ظرفيت به اين معني است كه سازمان امكانات، ابزار و منابع انساني مورد نياز را جهت توليد به موقع محصولات ندارد.

4- رضايت مشتري: سازمان مي تواند براي تعيين سطح رضايت مشتريان از محصولات و خدمات، نظارت نمايد.

5- عملكرد داخلي: شامل ايراداتي كه توسط فرايند به طور نامشهود ايجاد مي شود. معياري كه براي تعيين عملكرد داخلي به كار مي رود، بازده مي باشد.

6- طراحي براي شش سيگما: انتخاب پروژه هايي كه از طريق تغيير محصول يا فرايند موجب رسيدن به قابليت شش سيگما مي شوند، مناسب مي باشد كه در نتيجه سطح ايرادات كاهش مي يابد.

7- كيفيت سازندگان: سازمان مي تواند تعداد قطعات معيوب خريداري شده بر تعداد كل قطعات خريداري شده را مقايسه نمايد. تامين كنندگاني كه مطابق با برنامه زمانبندي عرضه نمي كنند مي توانند نيازمند اجراي پروژه شش سيگما باشند.

[javad jan]

مراحل اجرايي پروژه شش سيگما در هر فاز


1- فاز آناليز
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز تعريف پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. بيان اهميت پروژه (با توجه به جنبه هاي مالي)
2. پركردن فرم منشور پروژه با اطلاعاتي نظير: توصيف پروژه، اندازه گيري هاي پايه، نتايج مالي حاصله، اعضاي تيم و برنامه زمانبندي پروژه (براي تعريف اهداف اوليه مي توان از تكنيك الگوبرداري استفاده كرد).
3. ترسيم يك نمودار كلي از فرايند موجود و تجزيه و تحليل خروجيها به منظور شناسايي مدلهايي از فرايند كه بيشترين اثر را دارند.
4. جمع آوري و نمايش داده هايي كه نيازهاي مشتري و خواسته هاي او را تائيد مي كنند. اعتباردهي به ctqهاي تعريف شده .
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز تعريف شامل:
1. نقشه فرايند (proccess map).
2. sipoc.
3. نمودار درختي (tree diagram).
4. آناليز حالتهاي بلقوه خطا (fmea).
5. نمودار پارتو (pareto diagram).
6. نمودار علت و معلول (cause & effect diagram).
7. ماتريس اولويت ها (priority matrix/qfd).
2- فاز اندازه گيري
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز اندازه گيري پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. تعيين معيارهاي اندازه گيري بر اساس ctq ها و نمودار sipoc.
2. تعيين تعدادي از معيارهاي اندازه گيري بحراني.
3. تدوين برنامه جمع آوري داده هاي مورد نياز.
4. صحه گذاري سيستم اندازه گيري.
5. نمايش داده ها با استفاده از نمودارها به منظور نشان دادن ميزان نوسانات و الگوهاي موجود در داده ها.
6. محاسبه قابليت فعلي فرايند و تعيين سطح سيگما .
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز اندازه گيري شامل:
1- نرم افزار آماري.
2- قابليت فرايند ( proccess capability).
3- فرمهاي بازرسي ( check sheet).
4- تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيري (msa).
3- فاز آناليز
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز آناليز پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. تجزيه و تحليل جزيي فرايند به منظور شناسايي مشكلات ريشه اي (فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده فعاليت هاي ضروري و غير ضروري).
2. نمايش نظرات تيم در خصوص علل بروز مشكل ( نمودار علت و معلول).
3. انجام آزمون فرضيه آماري به منظور تصديق علل ريشه اي.
4. تصديق علل ريشه اي با استفاده از ابزارهاي آماري.
5. استفاده از تكنيك طراحي آزمايشات به منظور تصديق علل ريشه اي.
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز آناليز شامل:
1- نمودار علت و معلول.
2- هيستوگرام.
3- نمودار پارتو.
4- نمودار روند.
5- نمودار پراكندگي يا پراكنش.
6- تحليل آماري.

4- فاز بهبود و نوآوري
مراحل مختلف و خروجيهاي فاز بهبود پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. ايجاد راه حل بر اساس الگوبرداري و انتخاب بهترين نگرش بر اساس نمايش معيارها.
2. انجام تجزيه و تحليل سود- هزينه براي راهكارهاي اجرا شده.
3. پيشنهاد راهكاري كه شامل سرمايه گذاران كليدي باشد.
4. استفاده از fmea به منظور شناسايي ريسك هاي مربوط به راهكار و انجام اقدامات پيشگيرانه.
5. اجراي راهكار در مقياس كوچك و ارزيابي نتايج.
6. توسعه برنامه كامل براي اجرا و تغييرات مديريتي. .
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز بهبود شامل:
1- طراحي آزمايشات.
2- طوفان ذهني.
3- fmea
4- ارزيابي ريسك.

5 - فاز كنترل
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز كنترل پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. تائيد صلاحيت، اعتباردهي و صحه گذاري.
2. توسعه و اجراي يك طرح براي درك چگونگي تغييرات فرايند.
3. مستندسازي فرايند جديد، استفاده از ابزارهاي آموزشي و ابزار ديگر براي اطمينان از استانداردسازي.
4. نمايش فرايند با استفاده از نمودارهاي كنترل براي اطمينان از درمحدوده بودن فرايند و تطبيق با مشخصه ها.
5. محاسبه مجدد قابليت فرايند، سيگما فرايند و نتايج مالي بر اساس بهبود.
6. انتقال فرايند بهبود يافته به صاحب پروژه براي مديريت فرايند و قدرداني از تيم بهبود.
7. مستندسازي نتايج و خلاصه بندي يافته هاي كليدي، تعيين پروژه هاي بالقوه آتي.
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز كنترل شامل:
1- كنترل فرايند آماري.
2- برنامه هاي اجراي براي موارد خارج از حدود كنترل.
3- تغييرات در طراحي به منظور حذف نقايص.



موفقيت شش سيگما

اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط بين مفاهيم زير دارد:
• تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند.
• يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك تصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد.
• الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرايندهاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود، منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.
• گسترده كردن اهداف براي تمركز افراد بر تغيير فرايندها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبود مي شود.
• آموزش كليه سطوح سازمان، بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند.
• نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه اجرا مي شود و نتيجه مي دهد.
• وجود راهبر (champion) و كمربند سياه (black belt) براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان.

[javad jan]

كاربرد شش سيگما در صنعت خدمات


همانطور كه سازمان ها توسعه مي يابند، فرايندهاي خدماتي بيشتر مورد نياز مي باشند و كنترل هاي اضافي نيز ايجاد مي شوند. در اين حال كاركنان متوجه كار بيش از اندازه يا چگونگي تاثير كارشان بر مشتريان داخلي و خارجي نمي شوند و واحدهاي سرويس دهنده در اين حالت غيرموثر مي شوند و با كمبود نيرو، وقتگير و هزينه زا بودن كارها مواجه خواهند شد. بنابراين هدف اساسي كه سرويس دهي موثر و كارا به مشتريان داخلي و خارجي مي باشد، درك نشده و اين واقعيت كه فرايندهايي كه منجر به ايجاد تغييرات هزينه زا در سازمان مي شوند، اندازه گيري نشده و در نتيجه مشخص نمي شوند.
علي رغم تعداد بالاي كاركنان خدماتي ، برخي از سازمان ها بر اين باورند كه بهبود فرايندهاي خدماتي از اهميت كمتري در برابر فرايندهاي توليدي برخوردار مي باشد و يا اينكه از آنجائيكه فرايندهاي خدماتي غير ملموس مي باشند، قابل كنترل نيستند. همچنين تجارب اجراي شش سيگما در بخشهاي خدماتي نشاندهنده اين واقعيت است كه بهبود فرايندهاي خدماتي تاثير بسيار زيادي بر افزايش رضايت مشتري و كاهش هزينه ها دارد.
خدمات بخش بزرگي از هزينه هاي سازمان را در بر مي گيرد. در حقيقت سازمان هاي صنعتي دريافتند كه از طريق به كارگيري شش سيگما براي كليه فرايندها مي توانند موقعيت افزايش سهم بازار را ايجاد نمايند. از آنجائيكه فرايندهاي خدماتي كمتر بر علوم و تكنولوژي استوارند بنابراين براي بهبود عملكردشان كاربرد شش سيگما بسيار بيشتر مورد نياز مي باشد.
خدمات شامل تعداد زيادي از فرايندهاي نامريي مي باشد. دليل اينست كه محصول اين فرايندها مانند آنچه كه از خط توليد بدست مي آيد، ملموس نمي باشد. هر فرايند خدماتي از چندين مرحله تشكيل شده است و متدولوژي شش سيگما فرايند خدماتي را به هر گام از فرايندهاي جداگانه مي شكند تا كارآيي بالاتري را در هزينه هاي پايين تر ايجاد نمايد. در اينصورت فرايندهاي هموار و كارآ، سريعتر جواب مي دهند و داراي سرعت و صحت بيشتري هستند و يك سيستم ضد خطا فرايندها را پشتيباني مي كند بنابراين خطاها، اشتباهات و عدم كارآيي حذف مي شود.
زمان سيكل و رضايت مشتري دو عامل مهم در تعيين سطح كيفيت خدمت و هزينه هاي مرتبط آن مي باشند. هرچه زمان سيكل بهبود يابد، ميزان رضايت مشتري نيز افزايش مي يابد. زمانيكه زمان سيكل در مقدار بهينه مي باشد، زماني براي ايجاد عيب وجود ندارد و بهبود در زمان سيكل منجر به بهبود كيفيت مي شود. دوباره تمركز بر ”فرايند منجر به بهبود خروجي، و در نتيجه افزايش رضايت مشتري مي شود.


نتیجه گیری

استراتژي حل مشكل شش سيگما راهي ا ست براي مشاهده آماري نيازمنديهاي مشتري و سپس ارزيابي كمي اينكه تا چه حد مناسب توقعات مشتري برآورده مي شود. درمحاسبه تعداد موقعيت هاي بروز ايراد در صنعت خدماتي اصطلاح ”واحد انتقال يا (transaction) بجاي واژه قطعات به كار مي رود. سازمان مي تواند دسته بندي هايي را براي اندازه گيري، جمع آوري اطلاعات و آناليز اطلاعات با ابزارهاي آماري براي تعيين خط مبناي قابليت و توانايي فرايند، ايجاد نمايد. در نتيجه، ايراداتي كه اكثرا به وجود مي آيند، قابل شناسايي مي شوند. آناليز علت و معلول براي شناسايي فرايندهايي كه ريشه بروز ايراد هستند، مورد استفاده قرار مي گيرد و سپس فرايندي ضد خطا اجرا مي شود كه از بروز مجدد ايراد جلوگيري مي نمايد.

منبع:Iranian Information Center of Industries