رهبری

[javad jan]

اصولا فرايند رهبري مبتني بر عشق ومحبت دربرگيرنده چهارم مفهوم اصلي است كه به ترتيب عيارتند از :
1- توجه كردن (Carring)
2- شريك شدن (Sharing)
3- احترام گذاشتن (Recpect)
4- مسئوليت (Responsibility)
ازآنجائيكه ما رهبري را با فرايند نفوذ (Influence) قرين ميدانيم يك مدير به عنوان يك رهبر موفق وموثر بايستي با توسل به مكانيزمهاي مختلف درقلوب كاركنانش نفوذ نمايد وسپس با فراهم آمدن اين پيش شرط اصلي با بكارگيري چهارم مفهوم فوق الذكر به يك رهبري موثر دست بزند.
فرآيند رهبري توأم با عشق ومحبت داراي سه مرحله اساسي است :
1- اظهار محبت از جانب رهبربه فرد
2- اظهار فرد نسبت به رهبر
3- اظهارمحبت رهبر به فرد (جامعه) بصورت متعامل رهبري مبتني بر عشق ومحبت
چهار نوع رهبري قابل تميز از يکديگرند.
1- مرد قوي : Strongman
2- معامله گر : Transactor
3- قهرمان دورانديش : Visionary hero
4- رهبربرتر : Super leader

[javad jan]

هفت گام دررهبري برتر :
براي فوق رهبر جوهر تلاش وتقلاء رهبري پيروان به منظور کشف نيروهاي بالقوه دروني آنها مي باشد. چگونه يک فوق رهبر مي تواند سايرين را بنحوي رهبري کند که آنها بتديل به خود – رهبران موثر درجهت مثبت شوند ؟ چگونه يک فوق رهبر مي تواند سايرين را رهبري نمايد بنحوي که آنها خودشان را رهبري کنند ؟
ما هفت گام لازم جهت نيل به اين اهداف را نشان خواهيم داد. خواهيم ديد که بعضي از مشخصات خلاصه شده براي ساير انواع رهبري بخشي از فوق رهبري مي باشند ( بعنوان مثال استفاده از پاداش)، ولي همانگونه که شکل 1 نشان مي دهد کانون توجهات فرايند رهبري وبنيان قدرت وروابط ميان فوق رهبروپيروان خيلي متفاوت مي‌باشند.
گام يک – خود رهبرشدن
قبل از آموزش چگونگي رهبري ديگران اهميت دارد ابتدا ياد بگيريم که چگونه خودمان را رهبري کنيم. درنتيجه اولين گام براي فوق رهبر شدن يک خود – رهبر شدن است.
درمصاحبه ضبط شده اي از آرشيو هاولت پارکارد[1]وديويد پاکارد[2] مؤسس شرکت هاولت پاکارد[3] آمده که درزمان جواني چگونه عادت داشت که يک برنامه کارروزانه
بعنوان استراتژي براي انجام امورات خود داشته باشد.
(من مصمم بودم هر چيزي را به شکل سازمان يافته داشته باشيم، .... مشخص بود که چه کاري را درهرساعت از روز مي خواهم انجام بدهم .... فرصتهاي زماني را صبح ها جهت مطالعات معين اختصاص مي دادم .... شما مجبوريد که زمان خودتان را تخصيص بدهيدو....) درسنين جواني ديويد پاکارد مهارت هاي خود – رهبري را که براي موفقيت هاي اجزائي آينده اش بسيارحساس گشت رشد وتوسعه داد. خود – رهبري تسلط ونفوذي است که مابرروي خودمان اعمال مي کنيم تا خود- تحريکي وخود – هدايتي کافي را جهت رسيدن به هدف بوجود آورده باشيم. فرآيند خود – رهبري شامل ماتريسي ازاستراتژيهاي وابسته به دانش ورفتاري بمنظورافزون نمودن کارآئي شخصي مي باشد.
خود- رهبري جوهره پيروي مؤثرمي باشد. وقتي يکي از مديران از مديران اجرائي شرکت فورد[4] اظهارداشت که ( ما مديريت مشارکتي را شروع کرديم ولي نمي دانستيم که براي زيردستان چه مفهومي دارد!) مسئوليت پيرو چه مي باشد؟ او درموقعيت مديريت مشارکتي چگونه رفتاري از خود نشان مي دهد ؟ توسعه مهارتهاي خود – رهبري پاسخ اين سؤال است. از نقطه نظرفوق رهبري پيروان کارآ ومؤثرتردرحق خود رهبرمي باشند. آنها دررهبري خودشان مهارت يافته اند.

---

[1] Hewleh Packard

[2] David - Packard

[3] Hewlett - Packard

[4] Ford Motor

[javad jan]

گام دوم : مدل خود رهبري

وقتي خودمان درخود رهبري تسلط يافتيم قدم بعدي به نمايش گذاشتن اين مهارت ها به کارکنان مي باشد يعني رفتارهاي خود رهبري ما بعنوان الگو ومدل براي سايرين جهت يادگيري قرار مي گيرد. همانگونه که ماکس دي پي[1] رئيس هيئت مديره هرمن مايلر[2] (مهم نيست که شما چگونه موعظه وپند مي کنيد بلکه مهم اينست که چگونه عمل ورفتار مي کنيد).
ساختن مدل مي تواند خود رهبري زيردستان را بر مبناي روز به روزبه دو طريق رشد وتوسعه بدهد. اوليناستفاده ايجاد رفتار جديد مي باشد. مخصوصا رفتارهايي خود رهبري نکته اصلي اينست که يک نفرکارمند مي تواند يک رفتار کاملا جديد را ياد بگيرد مخصوصا خود رهبري را بدون آنکه واقعا آن عمل را انجام بدهد. مديران اجرائي که «خود – آغازگر»[3] ومنضبط اند دوست دارند که زيردستاني با همان خصوصيات داشته باشند. مجريان مخصوصا مسئوليت ويژه اي دارند تا بعنوان نمونه «خودرهبري» که مي خواهند زيردستانشان مشابه آن شوند باشند.
دومين استفاده شامل : تقويت رفتارهاي «خود رهبر» فرا گرفته قبلي است. رفتارهاي خودرهبري از طريق مشاهده پاداش هاي دريافتي توسط سايرين براي رفتارهاي مطلوب شان مي تواند زيادترگردد. مشاهده شده است که بعنوان مثال وقتي که يک خانم مسن بدليل بهبود روش بازرسي جديدي که در تاندم کامپيوتر[4] انجام داده بود موفق به دريافت جايزه اي شد اظهار خوشحالي نمود. او اين روش را با ابتکار مشخصي بوجود آورده بود. اومثل يک خود رهبر عمل نموده بود. اين رخداد بعنوان يک مدل سمبوليک براي سايرين کارکنان درمؤسسه تاندم[5] مطرح گشت. مديريت با عکس العمل خويش روشن ساخت که آغاز نمودن استراتژيهاي (بازرسي رويه ها) مطلوب است واين نوع اعمال تشويق وپاداش داده مي شوند اميد به نيت قصد اينکه ديگر کارکنان رفتار ابداعي را درک مي کنند تا بطوربالقوه براي پاداش داده شوند بيش از اين اهداف تشويق شده اند ومحرکهايي که جهت خود رهبري ابداعي پخش شده اند رخ مي دهد درس ازTandem دردرست رخ داد.

---

[1] Max De Pee

[2] Herman Miler

[3] Self-Starter

[4] Tandem Computer

[5] Tendom

[javad jan]

گام سوم : تشويق خود هدف گزيني[1]
تعيين اهداف بطور کلي يکي از جنبه هاي مورد تحقيق جاري درمورد عملکرد ورفتار کارکنان بوده است. درنتيجه اين تحقيقات گسترده چندين اصل عمومي بدست آمده است.
اولا : به نظرمي رسد تعيين هرنوع بهدفي بهتر از نداشتن هرگونه هدفي باشد. وجود محض هدف موجبات متمرکزشدن انرژي وتوجه کارکنان خواهد شد. اين موضوع يکي از عمومي ترين يافته هاي تحقيقاتي روانشناسي سازماني است. بعلاوه اهداف معين بهتر از اهداف مبهم ونامعلوم است.
همچنين بطور کلي اهداف دشوارترمنجربه عملکرد بالاترمي شوند البته بشرط آنکه اهداف مورد قبول وپذيرش کارکنان باشند.
ثانيا : بسياري معتقداند که مشارکت درانتخاب وتعيين اهداف منجربه ارتقاء عملکردها خواهد شد. منطق کاراينست که کارمندي که هدف را ارخود مي داند. بيشترمتمايل خواهد بود تا تلاش لازم را براي رسيدن به آن هدف بنمايد. البته فکر وعقيده مشارکت بطور خيلي نزديکي با جوهروجودي وماهيت خودرهبري مرتبط مي باشد.
ازآنجائي که هدف اصلي از خود رهبري بالا بودن عملکرد زيردستان از طريق رشد توانائي هاي خود رهبري آنها مي باشد لذا انتخاب وتعيين اهداف توسط خود نقش کليدي را دارد. نکته مهم که بايد بدان توجه نمود اينست که برگزيدن هدف يک « رفتاريادگرفتني» است. يعني يک مهارت يا يکسري اقدامات مي باشد که کارمند مي تواند در طول مدت زمان درخودش بارورنمايد. ورفتاري لحظه اي آني نمي باشد که هرکارمند جديدي درشروع کارش قادر به آن باشد. ازآنجائي که خود هدف گزيني امري است که بايد يادگرفته شود لذا فوق رهبر بايد که بعنوان الگو ومربي نقش خود را ايفاء نمايد. فوق رهبربه کارکنان کمک مي نمايد تا ايشان ياد بگيرند چگونه بطور موثراهداف فعال کننده اي را براي خودشان انتخاب نمايند. درميان جالب ترين مثال هاي آموزشي درزمينه خود هدف گزيني برنامه «محققين» شرکت آي بي ام IBM است. اين دانشمندان سطح بالا درمورد آنکه چگونه منابع واقعي اختصاص خواهند يافت اتخاذ تصميم مي کنند. آشکارا براين باور است که سرمايه گذاري روي توانائي‌هاي خود رهبري اين دانشمندان برجسته دردراز مدت بسود خود را خواهد داد. ساير سازمان ها بهتر است که ازمثال فوق سرمشق بگيرند.
درمقاله از نشريه بيزنس ويگ[2] رهبر يک تيم از مکانيک ها بنام آلوين آليس[3] درکارخانه
مونسانتوگرين وود[4] گفته است که «من بيست سال قبل مي دانستم که بايد کارخودم را خود اداره کنم ولي هيچکس نمي خواست آنچه را که من مي خواستم بگويم يا بشنود» امروزه آليس[5] بخشي از يک انقلاب وارونه است که بنظرمي رسد رشد وتوسعه جالبي درکيفيت وبهرهوري ازکارخانه گرين وود[6] ايجاد کرده است.

---

[1] Self-Set goals

[2] Businss Week

[3] Alvin K. Allison

[4] Monsantos's Greewood, South California Plant

[5] Allison

[6] Greenwood

[javad jan]

گام چهارم : ايجاد وخلق خطوط وطرح هاي فکري مثبت

طرح هاي فکري سازنده عناصرمهمي درخود رهبري موفقيت آميزمي باشند. قسمتي ازنقش فوق رهبرانتقال طرح هاي فکري مثبت به زيردستان مي باشد. بويژه فرآيند ايجاد اميد به خود (انتظارمثبت ازخود) که مهم مي باشد.
گاهي وليکن بويژه دردوران آغازين شغل جديد کارکنان رفتارهاي طبيعي و مناسب درارتباط با تفکرسازنده درمورد خودشان را ندارند. آنها شک وترديد همراه با ترس دارند. ( يک کمبود عمومي اعتماد به نفس). دراين مرحله اقدامات فوق رهبرحياتي وبحراني مي باشد. دستورات مثبت او بعنوان قائم مقام موقتي براي طرح هاي فکري سازنده خود کارمند به کمک او مي آيند. همانگونه که درمقاله اخير فورچون[1] توسط جک ولچ[2] مديرکل جنرال الکتريک بدان اشاره شده است او معتقد است که اين عمل نقش بحراني دارد. «مانيازداريم که اعتماد به خود را درعميق وجود سازمان وارد مي‌کنيم ... ما مجبوريم که مفاهيم چند صد سال گذشته را باطل وبي اثر سازيم ومديران خود را متقاعد نمائيم که نقش آنها کنترل مردم وقرارگرفتن دررأس همه چيز به عوض راهنمائي کردن انرژي بخشيدن وبه هيجان و شوق آوردن نمي باشد.
توجه به طرح هاي فکري مثبت سازنده همچنين امکان دارد وقتي که کارها خوب پيش نمي روند مخصوصا بحراني شوند. درکتاب جوپاترنيو[3] فوتبال راه من که بوسيله هاي من و وايت[4] نوشته شده است مربي بسيار موفق فوتبال تاکيد نمود که بيشتر نمودن احترام واعتبار خود قسمتي از معادله را مي سازد. «وقتي که کارکنان دروضع نامطلوبي قرار دارند ... وقتي که جوخه درشرايط بدي قرار دارد.... وقتي آنها درخودشان ترديد دارند ... درآن صورت نقش هدايت او مي تواند شيوه مثبتي باشد. لحظه اي که من احساس مي کنم که آنها شک وترديد درارتباط با توانائي شان براي انجام کار دارند» .... بلافاصله داخل معرکه وموضوع شده وصحبت ازآن که آنها چه بازيکنان خوبي اند وچه کارهاي بزرگي راانجام داده اند مي کنم. او براعتماد وغرورتأکيد دارد. « يک مربي بايد بتواند سه موضوع را دراعضا تيمش ايجاد کند .... غرور موازنه واعتماد بخورد.»
فوق رهبر طرح ها وخطوط فکري مولد را با آگاهي دقيق واطمينان به توانائي کارکنانش ايجاد مي کند تا درنتيجه برميزان سطح تلاش ورقابت فعلي او بيفزايد. پشتيباني وتشويق ضروري اند. از بسياري جهات اين اظهار نظرواطمينان جوهر وضعيت دروني درمرحله « مشارکت هدايت شده » مي باشد که درآن فوق رهبر به هرکارمندي ياد مي دهد که چگونه خود را رهبري کند البته اين مرحله را بعدها دراين مقاله مورد بحث قرار خواهيم داد.
اگر فردي معتقد باشد به اينکه کاري مي تواند انجام شود آن باورانجام يافتن آن امررا متحمل ترمي کند. بسياري از مواقع از طريق اظهار اطمينان واعتماد فوق رهبر خطوط فکري مولد رفتارهاي فکري سازنده را ايجاد مي کند.

---

[1] Fortune

[2] Jak Welch

[3] Joe Paternu

[4] Hyman White

[javad jan]

گام پنجم : رشد خود رهبري از طريق پاداش وتوبيخ هاي سازنده
يکي از استراتژي هاي بسيارموثر وقوي دررشد دادن خود رهبري پاداش دادن وتقويت کردن است. براي اکثربخش ها نقطه نظرهاي مرسوم استفاده از جوائزسازماني برپاداش هاي خارجي به جهت تقويت عملکرد متمرکز مي باشند. مثل سيستم پرداخت که محرک وبرانگيزاننده مي باشد.
ما بااين نقطه نظرمديريت رفتاري هم رأي مي باشيم وعموما معتقد هستيم که پاداش هاي مادي بايستي که براي تقويت رفتارهاي مطلوب مربوط به کار مورد استفاده قرار گيرند. با وجود اين پاداش ازديدگاه فوق رهبر جنبه تازه اي دارد. اگرمنظورفوق رهبرهدايت سايرين ازطريق خود رهبري باشد درآن صورت يکي از اجزاء اساسي آموزش دادن به کارکنان ازاين نظراست که چگونه به خودشان پاداش بدهند وچگونه درکارخودشان سيستم پاداش هاي طبيعي رابرپا کنند. فوق رهبري تلاش مي کند که يک سيستم پاداشي را مهيا سازد که برخود اجزائي وپاداش طبيعي تاکيد کند از نظر مقايسه توجه وتاکيد کمي برپاداش هاي تعششن شده از بيرون از انسان مي نمايد. بدين ترتيب کانون توجهات از نوع مادي پاداش به تاکيد قوي ترروي پاداش هاي طبيعي که بيشتراز خودکار و وظيفه نشأت مي گيرد وروي پاداش هاي خود اجرائي انتقال مي يابد.
معمولا به اين معني است که مردم نياز به آزادي براي انجام کارهايشان ( از طرفي که بيشترين ارزش را برايشان ايجاد کنند وبتوانند درآن پيشرفت داشته وکامياب شوند) را دارند. يعني به طريقي که بيشترين پاداش طبيعي را دريافت مي نمايند درکتاب داستان ما تا کنون ويليام مک نايت مدير کل قبلي شرکت تري ام 3M درطول بحراني ترين سال هاي تري ام که منجر به بوجود آمدن داستان موفقيت سازماني تري ام شد نقل شده است که معتقد به انجام کارها توسط کارکنان بطريقي که مي خواستند بود. او مي گفت «مردان وزناني که نسبت به آنها ما اختيارات مسئوليت داريم اگر آدم هاي خوبي باشند کارشان را آنگونه که بايد انجام خواهند داد. اينها مشخصاتي است که ما مي‌خواهيم وبايد مورد تشويق قرار گيرند.»
بعلاوه يک نوع جديد توبيخ متناسب رشد خود رهبري کارمند مي باشد. وما با آن آشنا هستيم. به عبارت کوتاه تر« مي توانيم دماغ کسي را به سنگ بمالانيم وليکن ميزان تاثير اين گونه رفتار محدود است. کن بلانچارد[1] درسال 1986 نقل کرده است که » :
بسياري از مديران اگر درصدد فشار آوردن عيب جوئي برآيند مي توانند کارها را انجام يافته بيابند ولي آزمايش واقعي رهبري زماني است که او حاضرنيست (%65 اوقات) انجام يابد».
از نقطه نظررفتاري درک وفهم اثرات توبيخ بايد آسان باشد. زماني که کارمندي کاري را غلط انجام مي دهد مدير عکس العمل مخالفي را نشان مي دهد ودرنتيجه رفتار ناشايست کارمند لزوما کم شده يا از بين مي ود. با وجود اين خاصيت درازمدت توبيخ خيلي پيچيده ترمي باشد. بيش از همه مجموعه اي از احساسات پيچيده وگيج کننده بدنبال توبيخ بوجود مي آيد. بعضي مواقع حتي منجر به رفتارپرخاشگرانه ومخرب مي‌شود.
توبيخ معمولا مخالف آنچه که لازم است انجام شود تا طرح هاي فکري مولد در
سايرين راايجاد کند مي باشد يکي از اهداف فوق رهبر تشويق اعتماد به نفس سازنده به عنوان بخش مهمي ازانتقال به خود رهبري مي باشد. ولي تنبيه احساس تقصيرگناه وکسالت را القاء مي نمايد واعتماد به نفس را از بين مي برد. از طرف ديگراگرفوق رهبرامراشتباهي را انجام دهد درآنصورت خود انگيختگي کارمند مي تواند افزايش يابد. بعدازهمه يکي از علائم اعتماد به خود عبارتست از شناخت هدف دار فرد مبني برآنکه او هرگونه اشتباهي را در کتاب انجام داده است واو داراي اطمينان وتجربه کافي براي انجام دادن امور درشرايط تحيرآور ما به اين نتيجه رسيده ايم که توبيخ گاهي اوقات عنصرضروري دررفتارهاي فوق رهبري مي باشد (بويژه با مجريان بي توجه وکهنه کار) مهمترين درسي که بايد بخاطرداشت استفاده غلطاز توبيخ مي باشد که مي تواند نسبت به کارکناني که درموقعيت انتقالي به خود رهبري ميباشند اثرات سرکوب گرداشته باشد. توجه اصلي بايستي که براقدام درمورد اشتباهات بعنوان فرصت فراگير باشد تا عليرغم اشتباه فرد پذيرش مثتي فراهم گردد. همچنين به خاطرداشته باشيد که چگونه فرصت ايجاد شده براي ارتکاب اشتباهات حالت بحراني دررشد خود فوق رهبر ايجاد مي کند. پي گيري اين روش ها منجر به فرآيند پس خورآموزنده اي خواهند شد که مؤثرترازاستفاده سنتي ازتوبيخ مي باشد واينکه بطورمثبتي برخودرهبري کارمند وميزان کارآئي بلند مدت اواثرمي گذارد.

---

[1] Ken Blanchard

[javad jan]

گام ششم : ارتقاء خود رهبري ازطريق کارتيمي

يکي از مثال هاي بسيار جالب سيستم هاي خود رهبري عبارت از سيستم تيمي درولوومي باشد. ولوو تجربيات قابل توجهي درمورد مفاهيم کارتيمي دارد که در محل کارخانه کالمار متعلق به ولوو مهيا شده اند. بعلاوه روش هاي مونتاژاتومبيل کاملا در طراحي کارخانه 315 ميليون دلاري درآدرالا به کنار گذاشته شده است فلسفه سازماني ونقطه کليدي دراين کارخانه کار تيمي است سيستم فني بنحوي طراحي شده است که با مفهوم تيمي هماهنگ مي باشد پيترگالين هامر مدير کل ولوو مي گويد « من مي خواهم که اعضاء تيم به هنگام رفتن به منزل درشب بگويند که اين ماشين را ما ساخته ايم.»
درامريکا مفهوم تيم هاي خودرگردان شروع آهسته ولي حالت مستمري را داشت. توجهات محيطي اخير نشان مي دهد که عقيده تيمي درشرف اوج گرفتن مي باشد. موفقيتقابل توجه شيوه تيمي درمعامله مشترک جنرال موتورز وتويوتا درفرمي مانت کاليفرنيا بطور کلي براي صنعت اتومبيل امريکا آموزنده بوده است. درتحقيقات خودمان مشخصات و ويژگي هاي رهبري که لازمه توفيق درکار گروهي باشد. مستندا ارائه نموده ايم. متذکرمي شويم که هسته مرکزي درآن اصول اساسي رهبري برتر مي‌باشد.
تيم ها همچنين دررده بالاي مديريت هم اهميت دارند. همانگونه که در مجله فورچون درسال 1987 به نقل از تام واتسن مدير کل ceu سابق آي بي ام ibm آمده است : « مهمترين نقش وکمک من به آي بي ام اين بود که توانستم تعدادي از مردان تيز هوش وقوي را انتخاب وسپس آنها را با همديگر حفظ نمايم.»
يکي ازعلائم جالب فرهنگ رهبري حضورتعداد محدودي تيم مي باشد. انواع تيم ها ( همه گروه هاي کاري تيم خوانده نمي شوند). شامل تيم هاي توليد تيم هاي مديريت اجرائي بالا تيم هاي خودگردان مي شوند. البته نياز است که درسطح گروه ها خود ربهري بنحو مطلوب اجرا شود.
کار تيمي درهاولت پاکرزماني که به موضوع زمان بندي دقيق وجمع بندي براي ارائه محصول جديد موفقيت آميز مي رسند اهميت پيدا مي کند. درهاولت پاکر کميته اي بنام «هيئت اجرائي» مسئوليت به کمال رساندن فرايند را به عهده دارند نمايندگاني ازهربخش کارخانه که دراجراي پروژه همکاري دارند در کميته فوق حاضرمي باشند.

[javad jan]

گام هفتم : تمهيد فرهنگ خود رهبري

عامل اصلي درتوسعه ورشد فوق رهبري سعي وتلاش درطراحي فرهنگ سازماني جامعي است که سيستم را بطرف عملکرد بالا هدايت مي نمايد. سازمان ها به دشواري از کارکنان خود خلاقيت نوآوري را بدون ايجاد شرايط محيطي مساعد که عناصرلازم براي خود رهبري را داشته باشند مشاهده خواهند نمود.
دراکثر قسمت ها بيشتر روي ارتباط متقابل فوق رهبروکارمند تاکيد مي شود. چگونه مديراجرائي فوق مي تواند کارمند را رهنمون شود که اوخودش را رهبري کند ؟ براي يک سازمان به هر حال بهترين نتايج از سيستمي حاصل خواهد شد که درسرتاسر آن سيستم خود رهبري بطورتعمدي تشويق حمايت وتقويت شده باشد بطور کلي دراين مقاله اين سؤال طرح مي شود که مديران اجرائي رده بالاي سازمان چگونه فرهنگ خود رهبري ر امي توانند ايجاد کنند.
يک شرکت که نتايج قابل عرضه اي را در زمينه کاربرد خود رهبري بدست آورده است شرکت زيراکس مي باشد که اخيرا هم جايزه کيفيت ملي را بدست آورده است. (جايزه به بنگاه هائي که درزمينه کنترل کيفيت رهبري ممتازي را اعمال مي کنند تعلق مي گيرد). درزيراکس اعمال کيفي شامل کارکنان رده دارکارخانه يعني گروه هاي خانواده اي ک هبا کمترين مقدار سرپرستي مستقيم کار مي کنند. اما مهمتراز همه جايزه دلالت برتلاش زيراکس دراينجا فرهنگ کيفيت درکل سازمان مي باشد.
شرکت ديگر شرکت دانا مي باشد که از فعاليت سمبوليک قابل توجهي برخوردا است. سيستم ابزاردقيق آن فرهنگ سازمان را متحول نموده است يکي از توجهات اوليه راين مکفرسون روشن نمودن اهميت نظريات اصلاحي جهت اتخاذ تصميم درسلسله مراتب سازماني مي باشد. يکي از معروف ترين داستان ها در مورد يکي از اقدامات اوليه يعني حذف دستورالعمل هاي روش ها ومتدها مي باشد براساس شمارش دستورالعمل ها روش ها... روي هم به ارتفاع 225 اينچ رسيده بودند. مکفرسن آنه را بدرون يک سطل اشغال انداخته وهمه آنها رابا يک صفحه مطلب درمورد سياست هاي شرکت جايگزين نمود.
مکفرسن از تعريف زير در فلسفه خودش در مورد فرهنگ خود رهبري غير متمرکز در«دانا» درنشريه تحت عنوان «چگونه دانا» دلبستگي هاي پولي مديرانش را ايجاد نمود. استفاده نموده ومي گويد « شما مي توانيد يک فعاليت بازرگاني را بدو شکل کنترل نمايد.» شما مي توانيد يک نوع مقررات نظامي وضع نمائيد و مجريان آن را درهرگوشه وکناري به تسليحات لازم مجهزنمائيد يا شما مي توانيد خود را به کناري کشيده اجازه بدهيد تا هرمجموعه اي به صورت خودگردان اداره شود. کاري که بعداز آن بايد انجام داد کمک به فرد (مديربخش) است تا به مدير خود تبديل شود. مکفرسن درمورد مديران بخش هاي خود اضافه کرد که «ما به اينه همکاران وقتي که مي آمدند ومطالبي را اعلام مي نمودند نمي گفتيم که چه بايد بکنند.»
از طريق تغييرات اساسي درفرهنگ مکفرسن براي شرکت «دانا» ميراث با معني وبا مفهومي را بجا گذاشت. او يک سازمان با مديريت رده بالا وبوراکراتيک را که کند بود به يک سازمان تجاري فعال وبسيار موفق درميان بنگاه هاي اقتصادي جاري درامريکا تبديل نمود. اوتوان ويژه اي درامر رهبري ديگران جهت رهبري خودشان ازخود نشان داد.
فوق رهبر دررأس سازمان نيازمند خلق فرهنگ سازماني مثبت است که تحت آن شرايط خود رهبري مي تواند رشد وتوسعه يابد. چنين محيطي ميزبان عاملهاي مختلفي مي باشد که بعضي از آنها قابل رؤيت وبا ثبات مي باشند وبرخي ديگرنهادين وطريف اند. فرهنگ بويژه وقتي که جهت موازنه نمودن نيازهاي فردي با نيازهاي سازماني بکار مي رود ازاهميت ويژه اي برخوردار مي گردد. همانگونه که پيتردراکر[1] درفورچون بدان اشاره نموده که «.... ساختن ويولونيست بصورت ويولونيست مهم است ولي مهمتر بکارگيري آن در اجراي ارکسترمي باشد ....» وي حق زيادي را درداشتن اهداف ورسالت بسيار روشن براي شرکت قائل است. «رسيدن به ارزش هاي سازماني که فوق رهبري را حمايت مي کنند شايد مهمترين عامل باشد.»
شرکت اتومبيل فورد راهنماهائي را تهيه کرده است که درکل شرکت منتشر شده است وتحت عنوان «رسالت ارزش ها واصول هدايت» مشهوراند. ما بين ساير امور به اشغال کارکنان درگروه هاي کاري که «ارزش هاي انساني» فورد تلقي مي شوند مي توان اشاره نمود.
بعلاوه آموزش ورشد عملکرد که کارکنان رابا نحوه اجراي کارو توانائي هاي خود رهبري تجهيز مي نمايند. از روش هاي مهم ايجاد فرهنگ خود رهبري مي باشند. لذا فوق رهبري برخورد دو جانبه مي کند که درآن هستي خود رهبري يک روش زندگي مهيج محرک وپذيرفته شده مي باشد.

---

[1] P. Drucker

[javad jan]

نظام بازنوآوري

الگوي نظام باز مي تواند براي مدت زماني محدود درمحيط متغيراثربخش باشد ولي نهايتا تلاشهاي مداوم براي سازش با محيط بسيار نوآورموجب از پاي درآمدن سازمان وخفه شدن روحيه کارآفريني مي گردد. مشخصات يک محيط نوآورعبارتند از تعجيل درپذيرش خدمات ومحصولات رقبا اصلاحات فني وتغييرات مقررات دولتي تلاش سازمان نظام بازبراي سازش بااين که گونه محرک هاي غير قابل پيش بيني موجب تضعيف سازمان گرديده وحتي مي تواند رفتار ناسازگار ايجاد نمايد.
اين گونه موسسات به لحاظ تصورثابت از هويت واهميت شان درمحيط «خود محور بين» ناميده مي شوند مشخصه يک سازمانهاي خود محور بين اين است که عليرغم تحولات ونوآوري هاي محيط هيچ تغيير وتحولي درآن صورت نمي گيرد.
درمجموع تئوري نظام باز چهاراثرعمده روس سازمان مي گذارد :
1- سازمان را نسبت به محيطش بيگانه مي سازد.
2- سازمان را خود محور بين مي سازد.
3- هويت محدود ايجاد مي کند.
4- سبکهاي رهبري منسوخ وبي اثر را حاکم مي کند.
محيط نگري : چارچوبي براي عملکرد دکل نگر
جهان
* سازمان هويت خويش را درنهادهاي اقتصادي - سياسي
بازرهاي جهان برقرار مي سازد.
نوآوري ها
* براي هويتها محصولات وخدمات جديد فرصت وموقعيت مناسب ايجاد مي کند.
* تکامل ورشد سازماني را يک رکن حياتي مي داند.
محيط شناسي
* سازمان با پيشرفت تکنولوژي با نيازهاي
محيط «سازگار» مي شود.
رهبري
* آينده نگر
براي سازمان يک هويت گلچين کننده و
گزينشگربوجود مي آورد.

ايجاد وبه کارگيري تسهيل کنندگان رهبري زماني شکلي منطقي به خود مي گيرد که رهبر ازقابليت هاي مديريتي لازم برخوردار بوده اهدافش با جهت گيري هاي سازماني تطابق دارد ولي يک يا چند خنثي کننده مانع ازکارايي وي مي شوند. يکي ازراههاي افزايش قدرت اين رئيس تغييرسيستم پاداش سازماني مي باشد. به طور نمونه مي توان منابع بيشتري را دراختيارگذارد اختيارات گسترده تري درخصوص نحوه توزيع منابع موجود تفويض نمود يا وابستگي زيردستان به رهبررا افزايش داد تا بتواند به منابع فيزيکي يا مالي مورد نظرخود دست پيدا کنند. روش ديگر ايجاد تسهيل دسترسي رهبر به اطلاعات کليدي ويا افرادي است که دررده هاي بالاي سازماني قرار دارند به طور مثال وي را مي توان به عضويت يک گروه کارپرپرستيژ درآورد. دراينجا عامل تسهيل کننده ازايجاد ارتباط بين رهبر ومنابع قدرت اطلاعات مهم ناشي مي شود به نحوي که به سايرين القاء شود که فرد مزبور از جايگاه ويژه اي درسطوح بالا برخوردار است.
هارولدکلي اثرمشهوري درمورد روندهاي تشخيص علت به رشته تحريردرآورده وراهنماي موثري ارائه داده روشن مي سازد که کداميک رئيس يا وضعيت موجب بروز مسائل مي شود. به نظر کلي سه سؤال کليدي مطرح است :
* تداوم آيا يک رهبر مداوما رهنمود وکمک هاي لازم به زيردستانش باز مي ماند؟ آيا وي مداوما ناکارآمد وناموثراست ؟
* وجود تفاوت آيا يک رهبرخاص دربرخي موارد و وضعيت ها موثرتر عمل مي کند يا اينکه عدم کارايي وي درکليه وضعيت ها نمودار مي شود ؟
* اجماع آيا رهبران ديگر نيز وضعيتي مشابه دارند – به طورمثال مديران واحدهاي مشابه – وقادر به عملکرد مطلوب وانجام بهينه وظايف خويش نمي باشند؟
راه ديگر جهت ارزيابي اين مهم که کداميک رهبر يا وضعيت پديد آورنده مسئله هستند دربررسي مجزاي رفتار رهبر نهفته است. بدين ترتيب شايد بتوان تاثير رهبر بر زيردستان ومحيط را ناديده گرفت. دراين چارچوب چنانچه فرد ظاهرا اقدامات صحيح رابه عمل مي آورد آموزش وتعويض فرد احتمالا موفقيت آميز نخواهد بود.
* آيا تعويض وجايگزيني فرد راه حل دسترسي است ؟
چنانچه تحليل حاکي ازاين باشد که درواقع خود رهبرعامل مسئله است آموزش يا تعويض احتمالا مخوثر خواهد بود. با اين حال حتي درچنين صورتي احتمال دارد که تعويض رهبر راه حل بلند مدت مسئله نباشد.
رفتارهاي مديران (رهبران) وزيردستان برپايه تاثيرمتقابل استوارند وتاکيد عمده يکجانبه براثرات رهبري نتيجه ملموسي ببار نمي آورد. قبل از آنکه قضاوت نهائي منفي درمورد رفتار يک مديريا رهبرصورت گيرد بايد مجموعه رفتارهاي وي ازخلال چنين تحقيق هايي مشخص گردند تا شيوه عمل وي درمقابل زيردستان بدرستي تعيين شود.
بنابريک قاعده واصل درهرشرکتي همانند سيستم هاي توليد وتوسعه بازاريابي چندين سيستم فرهنگي هم حاکي است اين سيستم هاي مختلف معيارهاي کيفي منحصربفرد دارند.

[javad jan]

اخلاق ورهبري

اين مدل که قصد دارد به مانند مدلي براي اکثرشرکتها برحول محورنوار متمرکزگردد معمولا مشکلات خاص خود راپيش رو دارد. تقاضاهايي که درحضوررهبر وهماهنگ کننده سازمان مي گذارد درشمارزياد مي باشد اين تقاضاها هنگامي که رهبري سازمان احتياج مبرم به صرف هماهنگي وهم نوايي افکار ونگرشها واستعدادها براي پيشبرد امور دارد نمايان مي شدند.
وظيفه يک رهبرساده ترکردن اختلاف عقيده ونظربين دو فکر سازنده و مخرب نيست مرزبين اينها جداشدني نيست حتي عقايد هجومي به مناسبت هايي مي توانند روشنگر ابهامات باشند.
وظيفه يک رهبر ساده ترکردن اختلاف عقيده ممکن بين دو فکر سازنده و مخرب نيست.