چهار مقاله در خصوص ارزشيابي كاركنان

[javad jan]

فرازي از نامه حضرت امام علي(ع) به مالك اشتر:
و نبايد نيكوكار و بدكار نزد تو به يك پايه باشند كه آن، نيكوكاران را از نيكوئي كردن بي رغبت سازد و بدكاران را به بدي كردن وا دارد، هر يك از ايشان را به آنچه گزيده (انجام داده) جزا ده.

[javad jan]

توضيح

آموزش و ارتقاء سطح علمي وكار وكارمند، مخصوصا به صورت تخصصي و كاربردي از اصول بنيادين كار آمد شدن متصديان مشاغل به ويژه مشاغل حساس مي‌باشد. با عنايت به اين اعتقاد وباور است كه اداره ارزشيابي بازرسي و رسيدگي به شكايات فرصت را مغتنم شمرده و به هر شكل ممكن براي دستيابي و تحقق امر فوق مساعي خود را بكار مي گيرد تا همكاران گرامي و كارشناسان محترم ارزشيابي بازرسي و رسيدگي به شكايات حوزه ستادي دفتر مركزي واجرايي استانها را به انحاء گوناگون ودر چارچوب‌ آموزشهاي ضمن خدمت و .. با انگيزه تشويق وترغيب به مطالعه دعوت نمايد. تا از اين طريق مديران محترم را سوق به بهره وري كامل نيروي انساني شاغل داده و كارشناسان عزيز را بيش از پيش آشنا به انجام صحيح ودقيق اصول ومقررات مربوط به شغل بنمايد. باشد تا از رهگذر شناخت كامل اصول كار و تفسير دقيق از وظايف محوله درراستاي انجام بهينه فعاليت هاي پيش بيني شده سازماني گامهاي مهم و موثر برداشته شود. در جهت تحقق همين هدف وغنابخشيدن به مستندات ارزشيابي كاركنان مقالاتي جمع آوري وبصورت مجموعه حاضرتنظيم شده است. اين مجموعه اگر چه داراي اشكالات و نواقصي هست اما گامهاي اوليه در اين زمينه مي‌باشد. كه انشاء‌الله با مساعدت وهمفكري شما اساتيد گرامي درارائه مقالات ومطالبي از اين دست در موضوع ارزشيابي بازرسي ورسيدگي به شكايات اين حركت استمرار خواهد يافت.

فهرست منابع

صفحه	نوشته	منبع وماخذ	عنوان	رديف
1	دكتر ناصر ميرسپاسي	مركز آموزش مديريت دولتي	پژوهش تحليل در زمينه ارزشيابي كاركنان ومديران دولت	1
15	تحقيق يك شركت ژاپني	دفتر همكاريهاي علمي وبين المللي	ارزشيابي كاركنان	2
24	جمعي از صاحب نظران	-	اهداف ارزشيابي	3
42	محمود ساعتچي	مركز آموزش مديريت دولتي	مصاحبه ارزشيابي، انواع فنون واجراي آن	4

[javad jan]

در پاسخ به اين پرسش و بقيه پرسشها ابتدا نتيجه نظر خواهيها وسپس تحليل نظري وعلمي به استناد پژوهش هاي انجام شده و منعكس شده در متون مديريت ارائه گرديده است.
95 درصد از كل افرادي كه به اين پرسش پاسخ داده اند ارزشيابي را يك ضرورت تشخيص داده و 5 درصد بقيه نيز با ارزشيابي به صورتي كه فعلا در سازمانهاي دولتي انجام مي شود مخالفت كرده و معتقد بوده اند كه ارزشيابي با كيفيت روشي كه در حال حاضر انجام مي شود تنها جنبه تشريفاتي و ظاهر سازي دارد واثار مورد انتظار بر آن مترتب نيست و فقط باعث گرفتن وقت مديران و انجام دادن يك مقدار تشريفات بي مورد اداري مي شود.
به نظر مي رسد ذهن پاسخ دهندگان صرفا به لزوم يا عدم لزوم ارزشيابي متوجه گرديده است و به همين جهت راه حل ديگري ك بتواند جانشين ارزشيابي گردد مطرح نكردها ند يا احتمالا نحوه طرح سوال چنين محدوديتي را براي پاسخ دهندگان بوجودآورده است.
راه حل ديگري كه توسط متخصصين به جاي ارزشيابي مطرح مي شود ارشديت است. ارشديت عبارت است از سنوات خدمتي كه كاركنان در يك سازمان واحتمالا در سلسله مراتب يك حرفه تخصصي دارا مي باشند. اساس اين پيشنهاد راشايد بتوان به صورت زير خلاصه كرد.
اتحاديه هاي كارگري وكارمندي به منظور حمايت از حقوق كاركنان و اينكه در مورد حق آنها يكطرفه و فقط از طرف كارفرما قضاوت نشوند ملحوظ داشتن ارشديت وسنوات خدمت را به جاي ارزشيابي توصيه مي كنند. اين ادعاتنها به لحاظ مخالفت با كارفرمايان انجام نگرفته بلكه بعضي تحقيقات انجام شده نشان داده است كه ارشديت وسنوات خدمت يا متغيرهايي نظير توان كار دانش انجام دادن كار با شعور لازم براي حل مشكلات كاري وقضاوت صحيح درايفاي وظايف محوله همبستگي مستقيم و قابل ملاحظه دارد.البته بايد گفت كه بسياري از مديران با اين نظر مخالفند و معتقدند امتياز دادن به كاركنان بر مبناي ارشديت و سنوات خدمت باعث از بين رفتن انگيزه كار ميشود.
تصميم وزارت كاروامور اجتماعي كه نقش اصلي آن تنظيم روابط كارگر وكارفرما درسطح كشور است در مورد توضيح افزايش مزد ثابت ساليانه وبه طور مستمر واصرار نداشتن به ارزشيابي كاركنان علم رغم اصرار در ارزشيابي مشاغل شايد نشانه ونمونه بارزي از چنين طرز فكر باشد.
تأكيد بر عامل ارشديت نه تنها در بعضي جوامع ريشه فرهنگي دارد بلكه اغلب ادعا شده است كه تعيين ارزش كاركنان براساس قدمت خدمتشان عيني تر و دقيقتر از ارزشيابيهايي است كه مبناي ذهني وكيفي داشته واعتبار ودقت آنها مورد سوال است
مي توان گفت كه انسان فطرتاً نياز به نظارت وارشاد دارد واگر تحت نظارت و ارزشيابي همراه با تعليم وتربيت قرار گيرد هم از نظر خود و هم از نظر جامعه زودتر به سر منزل مقصود مي رسد و مسلماً محيطي كه در آن دوغ و دوشاب يكي باشد نمي تواند محيط برانگيزنده ومناسبي براي كار وتلاش و كوشش انسانها شمرده شود و خلاصه به قول متخصصين آموزش انسان ياد نمي گيرد =مگر اينكه بازدادي (Feedback) از نتيجه كارش به او منعكس شود. البته در اين ميان بي مناسب نيست كه به ارشديت نيز به عنوان عامل افزاينده شعور به طور تجربي توجه لازم مبذول گردد.
در مورد پاسخ به دنبال پرسش اولي كه ارزشيابي به چه منظورهايي انجام مي گيرد؟ ابتدا نتيجه پژوهشي كه در 256 موسسه در يكي از كشورهاي صنعتي انجام شده ارائه وسپس اطلاعاتي كه توسط نگارنده جمع آوري شده عنوان مي گردد.
در مقابل اين سوال كه در موسسه شما ارزشيابي كاركنان به چه منظورهايي انجام مي شود پاسخها به صورت زير بوده است:

[javad jan]

درصد پاسخها	هدف ومنظور از ارزشيابي كاركنان و مديران	رديف
91 90 82 64 62 57 52 50 38 32 29 25 16 7	ارزشيابي به منظور تعيين ميزان شايستگي انجام مي شود ارزشيابي به منظور تعيين نتيجه كار ها واقدامات انجام مي شود ارزشيابي به منظور تعيين معياري براي ترفيعات انجام ميشود ارزشيابي به منظور تشخيص وتعيين افراد مازادانجام مي شود ارزشيابي به منظور تعيين پتانسيلهاي اجرائي انجام مي شود ارزشيابي به منظور ايجاد زمينه موفقيت براي كاركنان انجام ميشود ارزشيابي به منظور برنامه ريزي جابجايي وانتقالات انجام مي شود ارزشيابي به منظور برنامه ريزي نيروي انساني انجام مي شود ارزشيابي به منظور برآورد نياز و برنامه ريزي آموزشي انجام ميشود ارزشيابي به منظور بهبود ارتباطات سازماني انجام مي شود ارزشيابي به منظور تعيين معيارهاي لازم جهت گزينش انجام مي شود ارزشيابي به منظور كنترل هزينه ها انجام مي شود ارزشيابي به منظور تعيين معيار لازم جهت گزينش انجام مي شود. ارزشيابي به منظور كنترل هزينه انجام مي شود.	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

[javad jan]

درپاسخهاي جمع آوري شده به پرسشي كه به همين منظور توسط نگارنده ارائه شده تقريبا 90 درصد پاسخ دهندگان هدف از ارزشيابي كاركنان را در حوزه پرسشهاي 1و3 جدول فوق تشخيص داده اند و به عبارت ديگر هدف اصلي ارزشيابي را تعيين ميزان شايستگي در جهت تشخيص معياري براي ترفيعات ذكر كرده اند. البته علت اينكه مديران وكاركنان به هدف ارزشيابي جز به دو مورد واستثنا موارد ديگر اشاره نكرده اند اين است كه واقعا در سازمانهاي دولتي وحتي بخصوص غالبا براي اين دو منظور كاركنان واخيرا مديران را ارزشيابي مي كنند و كاربردهاي ديگر ارزشيابي اصلا براي افراد مطرح نيست.
معمولاً صاحبنظران مديريت منابع انساني هدفهاي ارزشيابي را تحت سه عنوان به صورت زير خلاصه مي كنند:
الف-حفظ و نگهداري توان موجود كاركنان و مديران (Maintenance)
ب-تشخيص و رفع نارساييها ممكن است ناشي از كمبود آگاهي و توانايي كاركنان يا كمبود انگيزه و علاقه كار در آنها باشد(Diagnose)
پ-آموزش و بهسازي (Development)
پرسش دوم- در صورتي كه ارزشيابي را روشي مي دانيد جهت تحقيق هدفهايي كه براي ارزشيابي قائل هستيد به نظر شما با چه ويژگي ها وعواملي بايد موردارزشيابي قرار گيرد؟
در پاسخ به اين سوال اكثر مديران (70درصد) معيارهاي مربوط به خصوصيات شخصي را بر معيارهاي عملكردي ترجيح داده انددر حالي كه اكثر كاركنان (85درصد) معيارهاي عملكرد و قابل اندازه گيري را نسبت به معيارهاي مربوط به خصوصيات شخصي برتر دانسته اند. به عقيده كاركنان اجرايي ارزشيابي خصوصيات شخصي جنبه ذهني وكيفي د ارد و چه بسا اتفاق افتاده كه مديري كارمند و مرئوس خود را با توجه و تاكيد بر خصوصيات شخصي شايسته ارزيابي نموده و در فاصله كوتاهي مدير ديگر همين شخص را ضعيف و نالايق تشخيص داده است.
شك نيست كه بدون داشتن معيار و استانداردهايي براي ارزشيابي خصوصيات شخصي كاركنان امكان ارزيابي دقيق وجود ندارد. به همين جهت كارشناسان مسئول طراحي نظام ارزشيابي در تلاشند ويژگيهاي مهم راكه نشانه شايستگي ولياقت است تا آنجا كه ممكن است از صورت كيفي وذهني خارج و قابل اندازه گيري نمايند.
به طور نمونه ارزشيابي تقواي اخلاقي وتقواي خدمتي كاركنان كه در طرح اوليه ارزشيابي كاركنان دولت در نظر گرفته شده يك امر دشوار وكيفي است ولي در فرمهاي ارزشيابي كه ابتدا توسط سازمان امور اداري و استخدامي كشور براي اين منظور ارائه گرديده سعي شده است براي ارزيابي اين ويژگي كه تحت عنوان ويژگيهاي علم در طرح ابتدايي ارزشيابي مطرح شده بود معيارهاي حتي المقدور قابل اندازه گيري ارائه شود.

[javad jan]

در كشورهاي صنعتي با وجود اينكه براساس تفكر عمل گرايي (Pragmatism) تاكيد ارزشيابيهاي بر عملكرد كاركنان است (Performace Apprasial) آنچنانكه در نوشته‌هاي دهه هشتاد نشان داده شده اين جوامع نيز به دلايلي به سوي ارزشيابي خصوصيات شخصي افراد روي آورده اند.
در چارچوب تاكيد بر نظريه ارزشيابي عملكرد عده اي از كارشناسان عنوان ارزشيابي رفتار را انتخاب و الگوهايي تحت عنوان الگوهاي رفتاري توصيه كرده اند. نمونه هايي از اين الگوها عبارت است از:BOS , BARS كه شرح جزئيات آن از حوصله اين نگارش خارج است.
به نظر نگارنده با توجه به اينكه بسياري از موارد بويژه درامور اداري به لحاظ دشواري تشخيص نتيجه كار فردي و در عين حال در نظر گرفتن تواناييهاي بالقوه اشخاص بهتر است تلفيقي از خصوصيات شخصي (Traits) رفتار (Behavior) و عملكرد (Performance) در چهارچوب تركيبي از روشهاي ارزشيابي بكار گرفت شود تا با كمبود استانداردها ومعيارهاي كار كه مخصوصا در كشورهاي جهان سوم مشهود است واحساسي ميان انسانها بيش از روابط عقلائي حاكم است درنظر گرفتن معيارهاي كيفي براي ارزشيابي اغلب دستخوش انحرافات آگاهانه يا ناخودآگاه مي گردد.
پرسش سوم- ويژگيها وعوامل مورد نظر (ذكر شده درپاسخ دوم) را چگونه مي توان ارزشيابي كرد تا نتيجه از روايي ودقت كافي برخوردار باشد؟
پاسخ دهندگان به اين پرسش اغلب تحت تاثير مطالبي كه در كلاسهاي آموزش مديرتي منابع انساني معمولا ارائه مي شوداظهار كرده وشايد به همين علت بعضا اشاره به خود ارزيابي و با ارزشيابي بر مبناي هدف و نتيجه كار نموده اند ولي اجمالا پاسخهاي ارائه شده به اين پرسش چندان گيا وروشن نيست.آنچه از مجموع پاسخها بدست آمد اين بود كه متجاوز از نيمي از پاسخ دهندگان فرم ارزشيابي موجود در سازمانهاي دولتي را روش مناسبي دانسته بودند.
البته فرمهاي موجود ارزشيابي كاركنان ومديران دولتي را كه اخيرا توسط كارشناسان سازمان اموراداري واستخدامي كشور نيز تجديدنظر گرديده و با دستورالعمل مطلوبتري به كليه سازمانهاي ابلاغ وتا حد زيادي ايرادات قبلي آن نيز برطرف شده است ميتوان روش مناسبي دانسته بودند.
البته فرمهاي موجود ارزشيابي كاركنان ومديران دولتي را كه اخيرا توسط كارشناسان سازمان اموراداري واستخدامي كشور نيز تجديدنظر گرديده و با دستورالعمل مطلوبتري به كليه سازمانهاي ابلاغ و تا حد زيادي ايرادات قبلي آن نيز برطرف شده است ميتوان روش مناسبي به حساب آورد به شرط آنكه چند روش كنترلي ديگر مثل روش وقايع حساس (Critical Incidents) روش توزيع اجباري بويژه زماني كه معيار واستاندارد از قبل تعيين شده براي ارزشيابي وجود نداشته وارزشيابي به صورت مقايسه كاركنان با يكديگر انجام مي گيرد.(comparison Mantoman) روش انتخاب اجباري (Forced choice) يا روشها كنترل كننده ديگر همراه باشد زيرا تلفيق اين روشها باعث مي شود ارزيابي كننده به دقت ارزيابي خود بيفزايد تا از يك سو پاسخگوي واحد ستادي ارزشيابي باشد و از سوي ديگر بتواند در مقابل اعتراض ويا شكايات افرادي كه كار آنها ضعيف تشخيص داده مي شود دلايل پسنديده ارائه دهد.
روشي كه اخيرا مورد توجه صاحبنظران مديريت پرسنلي قرار گرفته و مخصوصا اين روش براي ارزشيابي مديران رده هاي بالا توصيه شده است روش خود ارزيابي است (Self Appriasal) از جمله اهم محاسني كه براي اين روش ارزشيابي قائل هستند وبه قرار زير مي‌باشد:
1-ايجاد انگيزه لازم براي قبول مسئوليت بيشتر در جهت رشد وبهبود عملكرد خود
2- انجام دهنده كار در تمام مقاطع ايفاي وظيفه مي تواند به ارزشيابي عملكرد خود بپردازد.
3-تمام تاكيد شخص برارزشيابي رفتار عملگرايانه خود مي‌باشد و كار ارزشيابي با مسائل ديگر از قبيل پرداخت حقوق و مزايا ترفيعات ومخصوصا خصوصيات غيرملموس مخلوط نمي شود.
4-به دلايل فوق ابهام وتاريكيهايي كه معمولا در امر ارزشيابي وجوددارد به حداقل ممكن كاهش مي يابد.
روش ديگر خود ارزشيابي استفاده از روش مديريت بر مبناي هدف ونتيجه است كه چگونگي آن در كتب و مقالات مختلف مديريت عنوان گرديده است.

[javad jan]

پرسش چهارم- ارزشيابي كننده چه فرد يا افرادي بايد باشند؟
در پاسخ به اين پرسش اكثر قريب به اتفاق مديران (98درصد) سرپرست مستقيم را مناسب ترين شخص براي ارزشيابي كاركنان مي دانند در حالي كه تنها(45درصد) كاركنان سرپرست مستقيم را براي ارزشيابي خود مناسب تشخيص داده اند. اغلب كاركنان معتقدند كه نظر سرپرست مستقيم بايد به نحو مناسبي كنترل شود وبه قول معروف ريش و قيچي در دست يك نفر قرار نگيرد.
البته در بسياري از نظامهاي استخدامي كشورهاي جهان سرپرست مستقيم به عنوان ارزياب كار كارمند زير دست خود در نظر گرفته ميشود ومعمولا نظر او توسط يك رده بالاتر (نظريه دهنده دوم) مورد ارزيابي و تهيه و ابلاغ شده از چنين شرايطي برخوردار است ولي آيا انتخاب اين روش در هر فرهنگي مناسب ترين روش است؟ و آيا در جوامعي كه رفتار احساس وعاطفي تسلط زيادي دارد بهتر هست توجه بيشتر به نقش ارزشيابي كننده گردد؟ بنابراين شايد نظرخواهي از همكاران زيرد ستان با فرمهاي مخصوص بتواند به اعتبار ودقت ارزشيابي بيفرايد. تشكيل كميته هاي ارزشيابي-البته با شركت سرپرست مستقيم هر كار مند در كميته مزبور نظارت واحدهاي ارزشيابي سازمانها در كاهش اعمال نظرها وسليقه ها بي تاثير نخواهد بود.
خلاصه اينكه ارزشيابي كننده هر كه باشد دارا بودن خصوصيات زير براي او لازم و ضروري است:
الف-داشتن دانش واطلاعات لازم در مورد چگونگي وظايف وعملكرد شخص مورد ارزشيابي در شغل خاص
ب-داشتن فرصت وموقعيت نظارت بر نحوه كار فرد مورد ارزشيابي
پ-داشتن انگيزه كافي براي ارزشيابي دقيق ومعتبر زيرا ارزشيابي دقيق نياز به حوصله و صرف وقت دارد و ارزشيابي كننده نمي تواند در يك فرصت چنددقيقه اي در مورد شايستگي يا بي لياقتي يك كارمند قضاوت واقعي بنمايد.
ت-دارا بودن اعتماد به نفس وتوان قضاوت عادلانه و رها كردن نظريات تبعيض آميز
ث-احساس مسئوليت كردن وارزشيابي راجدي گرفتن
بسياري از كاركنان وحتي مديران اشكال اصلي ارزشيابي رادر اين مي دانند كه تعدادي از ارزشيابي كننده ها شايسته قضاوت كردن در مورد نحوه كار آنها نمي باشند و اظهار نظر كرده اندكه سرپرست با اطلاعات ودانش كمتر مهارت وتجربه ناچيزتر چگونه ميتواند كار يك كارمند يا كارشناس خبره را ارزيابي كندو حتي بعضي اظهار داشته اند كه مديران كم سواد وكم تجربه به هميشه سعي دارند كارمندان خبره زبردست خود را با كارمندان كم اطلاع عوض كنند كه موي دماغ آنها نباشد.
با توجه به اهميتي كه نقش ارزشيابي كننده دارد و به منظور افزايش اعتبار ارزشيابيها توصيه هاي زيرحتي المقدور بايد بكار گرفته شود:
الف-انتخاب و انتصاب مديران رشد يافته ماهر وعلاقمند به كار
ب-آموزش مستمر ارزشيابي كنندگان در سطح وسيع و همه جانبه
ج-ايجاد انگيزه براي ارزشيابي دقيق با دادن امتيازات لازم به مديران وسرپرستان به نحوي كه به اين كار علاقه پيداكنند وصرف ارزشيابي كاركنان خودبنمايد.
در روش خود ارزيابي كه در پرسش سوم به آن اشاره شده مراحل زير توصيه شده است:
الف-ارزشيابي خود شخص از نحوه ايفاي وظيفه اش- در اين مرحله هر كس وظايف اصلي وكليدي شغل خود را مشخص و چگونگي ايفاي وظيفه اش را معمولا هر سه ماه يك بار ارزشيابي وثبت مي نمايد. و براساس پيشرفت كارش به خود يكي از سه درجه خوب، متوسط، غيرقابل قبول را اختصاص ميدهد.
ب-قضاوت و ارزشيابي همكاران مورد اعتماد (Appraisal by peers) اين اشخاص را خود شخص انتخاب مي كند و چون هدف ارزيابي واقعي است بنابراين همكاران چاپلوس يامتظاهر براي اين منظور نبايد انتخاب شوند.
ج-گزارش وقضاوت زيردستان مورد اعتماد (Appraial by Subordinates) انتخاب زيردست براي قضاوت در مورد شايستگي بالادست از ظرافت وحساسيت بيشتري برخوردار است زيرا معمولا زيردست سعي مي كند از بالادست خود هر قدر هم كه نالايق باشد تعريف و تمجيد نمايد. بنابراين زيردستاني كه براي اين منظور انتخاب ميشوند بايد واقعا با شهامت ومورد اعتماد باشند.
د-قضاوت و ارزشيابي مقام بالاتر (Appraisall by superior) معمولا نتيجه ارزشيابي خود شخص نتيجه ارزشيابي همكاران و نتيجه ارزشيابي زيردستان به صورت خلاصه تنظيم وبراي مدير رده بالاتر ارسال واز او خواسته مي شود كه قضاوت خود را نسبت به ميزان شايستگي ارزشيابي شونده ارائه دهد.البته اين گونه خود ارزشيابيها مي تواند جدا از ارزشيابيهاي سيستماتيك رسمي سازمان انجام شود و بنابراين در حالت غيررسمي قضاوتها با قيد وبند كمتر ارائه مي گردد.
به نظر متخصصان امور پرسنلي در اين شيوه ارزشيابي تمايل به تصحيح ورفع نارسائيها بيش از زماني است كه شخص توسط ديگران مورد ارزشيابي قرار مي‌گيرد. ولي در عين حال نبايد فراموش كرد كه در هر محيطي امكان اجراي چنين روشي و جود ندارد.شايد بتوان گفت اين روش تنها در واحدهاي تحقيقاتي وآموزشي تا حدي در ايران قابل پياده شدن باشد. به عقيده نگارنده فعلا در واحدهاي اداري و خدماتي دولتي چنين ارزشيابيها تقريبا غيرممكن واحتمالا آثارسوء آن از آثار حسنش بيشتر است.
سوال پنجم-آيا بايد ارزشيابي به صورت علني وآشكار انجام شود يا محرمانه؟
تقريبا تمام كاركنان اعتقاد به علني بودن ارزشيابي دارند 98 درصدولي مديران با اين موضوع قدري محتاطانه برخورد كرده ومعتقد بوده اندكه ارزشيابي علني وگفتگو باارزشيابي شوند هميشه نتيجه مطلوب ندارد و براي تاييد اظهار نظر خود به تجربيات گذشته خود اشاره كرده اند.
به عقيده اغلب صاحبنظران آثار سازنده ارزشيابي اگر به طور علني و به قول معروف رودرو انجام شود بيشتر است. در غير اين صورت ارزشيابي شونده دير يا زود از نتيجه ارزشيابي مطلع و آن وقت است كه آثار سوء ارزشيابيهاي محرمانه در رفتار اداري كارمند ظاهر مي شود.
به علت اهميت و لزوم ارزشيابي باز وعلني متخصصان امر به مديران توصيه كرده‌اند كه فنون مصاحبه هاي ارزشيابي را بخوبي فرا گيرند تا با اعمال اين فنون از ارزشيابيها نتايج مطلوب وسازنده تر حاصل شود. مصاحبه هاي ارزشيابي را بر حسب مورد استفاده آنها معمولا به سه دسته به شرح زير تقسيم بندي مي كنند:
الف- مصاحبه گفت وا رائه تصميم
ب-مصاحبه گفت و شنود
ج-مصاحبه براي حل مشكل
به نظرنگارنده چگونگي استفاده از مصاحبه هاي ارزشيابي و يا ميزان علني بودن آن بر حسب مقتضيات فرهنگ بومي بهتر است انتخاب شود و در شرايطي كه علني بودن ارزشيابي ايجاد سوء تفاهمات خاص مي كند و يا اينكه ارزشيابي شونده بهيچوجه روحيه انتقادپذيري ندارد شايد چندان مناسب نباشد. ولي در هر حال انجام دادن ارزشيابي باز ومصاحبه هاي ارزشيابي در رفع نارسايي كاركنان وايجاد زمينه مساعد جهت رشد و تعالي آنها ميتواند كاملا مفيد باشد.[1]

---

[1] -به اين ماخذ مراجعه شود: محمود ساعتچي-اجراي مصاحبه ، (استخدامي،ارزشيابي، ومشاوره اي )تهران موسسه انتشارات اميركبير صفحات 91-190

[javad jan]

پرسش ششم- آيا همة كاركنان بايد با يك روش مورد ارزشيابي قرار گيرند يا با روشهاي مختلف؟ اكثر پاسخ دهندگان با متناسب بودن روش ارزشيابي با طبيعت و شيوة كار موافقند. البته اين برخورد باعث بالا رفتن دقت ارزشيابي مي شود ولي نبايد فراموش كرد كه تعدد روشهاي ارزشيابي ادارة امور مربوط به آن دشوار مي‌سازد و دشواري امور اجرايي اگر زياد باشد، باعث متوقف شدن كار مي شود. به طور مثال سازمان امور اداري و استخدامي كشور در چهارچوب طرح ارزشيابي كاركنان ضمن اينكه براي ارزشيابي تقواي اخلاقي و تقواي خدمتي همه كاركنان دولت دو فرم ارزشيابي جداگانه تهيه نمود ولي تعدد رسته و رشته هاي شعلي و تهية فرم ارزشيابي مناسب براي ارزشيابي ويژگيهاي خاص هر رسته و رشته باعث شد كه متجاوز از 200 نوع فرم بوجود آيد.
طبيعي است كه افزايش حجم عمليات اداري ناشي از اين تعدد فرم مشكلاتي به بار مي آورد كه عملا منجر به متوقف شدن ارزشيابي مي گردد. به همين جهت در دستورالعمل اخير سازمان امور اداري واستخدامي كشور كلا چهار فرم تحت عنوان:فرم ارزشيابي كاركنان فرم ارزشيابي مديران، فرم ارزشيابي سرپرستان وبالاخره فرم ارزشيابي كارشناسان در نظر گرفته شده است.
پرسش هفتم-تعداد واستمرار ارزشيابي چگونه باشد؟
اكثر پاسخ دهندگان ضمن اشاره به لزوم مستمر، ارزشيابي ساليانه را توصيه كرده‌اند(70درصد) ودرصدكمتري نيز دوباره ارزشيابي در طول يك سال را پيشنهاد نموده اند.
شك نيست كه هر قدر دفعات ارزشيابي بيشتر باشد بر دقت ارزشيابي افزوده ميشود. ولي بايد توجه داشت كه ارزشيابي خود يك وسيله و ابزار مديريت است نه يك هدف غايي. بنابراين تعداد وحجم عمليات مربوط به ارزشيابي بايد با هدف آن تناسب داشته باشد. از ديد اقتصادي بايد گفت هزينه اي كه صرف ارزشيابي كاركنان و مديران مي شود قاعدتا نبايد از منفعتي كه اين اقدام به سازمان مي رساند تجاوز نمايد ولي اگر هدفهاي ترتيبي بلندمدت موردتوجه باشد فرصت و هزينه بيشتري به اين اقدام مي توان اختصاص داد.
پرسش هشتم- نتيجه ارزشياي به چه ميزان در سرنوشت خدمتي كاركنان ومديران بايد دخالت داده شود؟
پاره اي از پاسخ دهندگان اين پرسش را مبهم دانسته در نتيجه با تعبير و تفسير‌هاي خود اظهار نظر نموده اند و در اين گونه اظهار نظرها به شرايط محيط اشاره كرده و با توجه به تعاملات عوامل درون سازماني و برون سازماني ميزان امكان دخالت دادن نتيجه ارزشيابي را موكول به شرايط كار و شرايط زندگي كاركنان كرده‌اند.
بسياري از پاسخ دهندگان به اين عقيده اند كه در صورت صحت ارزشيابي بايد نتيجه آن بدون كمترين عدول واغماض در سرنوشت كاركنان دخالت داده شود.
به نظر نگارنده در مورد ميزان اعمال نتيجه ارزشيابي در سرنوشت خدمتي كاركنان و مديران نظريه اقتضا كارساز است (Contengency theory) زيرا بر مبناي اين نظريه كه در چهارچوب نگرش سيستمي بخوبي قابل طرح مي باشد طراحي ايده‌آل يك جز از يك منظومه به نحوي كه با بقيه اجزاي آن هماهنگ نباشد تعادل آن منظومه را بهم مي زند. اما همانگونه كه در آغاز اين بحث اشاره شد شايد بتوان از طريق پافشاري بر ارزشيابي و استمرار آن بقيه اجزا نظام اداري را نيز بحركت درآورد و بتدريج ساير شرايط واجزاي سيستم را با نظام ارزشيابي هماهنگ ساخت.در عين حال نبايد فراموش كرد كه آرمان گراييهاي بي حد نيز ممكن است مديران وكارشناسان را به بيراهه بكشاند و آن نتيجه مختصري هم كه از ارزشيابي مي تواند بدست آورد حاصل نگردد.

[javad jan]

بعضي از تئوريهاي انتصا ب سه متغير عمده زير بيش از ساير متغيرها توجه دارد:
الف-شيوه مديريت وشخصيت ارزشيابي كننده
ب-ويژگيهاي اخلاقي شخصيتي ورشد بلوغ ارزشيابي شونده
ج-فرهنگ و شرايط سازماني و محيط اجتماعي
براساس سه متغير فوق مدلي به شرح نمودار براي انتخاب روش ارزشيابي وانتخاب نوع مصاحبه هاي ارزشيابي توصيه شده است.

آمادگي ارزشيابي شونده در پذيرش نوع ارزشيابي كه در نمودار بالا به صورت مايل رسم شده به ترتيب زير تعريف شده است:
-آگاهي از استانداردهاي ارزشيابي
-داشتن دانش مهارت شغلي
- تمايل به انگيزه كار
- توانايي حل مشكل
- توان قضاوت وبرخورد عيني
مدل ارائه شده فوق تنها يك نمونه از مدلهاي اقتضايي است كه البته طرح سه متغير قيد شده براي انتخاب روش و چگونگي انجام دادن ارزشيابي كاركنان ومديران كافي نمي باشد.
با توجه به نتيجه حاصل از پژوهشهاي انجام شده و تحليلهاي نظري علت اينكه نمي توان براي پرسشهاي مطرح شده پاسخهاي قاطع بدست‌آورد موانع متعددي است كه بر سر راه ارزشيابي قرار دارد.
اين موانع در دو دسته زير تقسيم بندي مي شوند:
الف-موانع فني و روشي كه اين خود به دو صورت زير قابل تقسيم است:
1-مشكل تعيين معيار و ابزار ارزشيابي
2-مشكل انحراف از معيارهاي تعيين شده( انحراف از معيارهاي تعيين شده معمولا به صورت خودآگاه و ناخودآگاه شكل مي گيرد
ب-موانع رواني رفتاري كه آثار سوء اين دسته از موانع از دسته اول كمتر نيست و شامل اشتباهات ارزشيابي كننده به يكي از صور زير مي باشد:
1-تعميم يك عامل ارزشيابي به تمام عوامل مورد انتظار
2-اشتباهات سليقه اي و سيستماتيك
3-نرمش وارفاق كه در جامعه ما به علت روابط عاطفي زياد بين افراد به طور چشمگير مشهود است
4-تمايل و گرايش به حد وسط كه اين گرايش معمولا به علت دراختيار نداشتن معيارهاي دقيق پيدا مي شود.
لازم به يادآوري است كه طبق نظريه توزيع اجباري اكثر پرسنل هر موسسه در حد وسط قراردارند واين اصل تا حد زيادي قابل قبول است ولي به شرطي كه كاركنان ممتاز و همچنين كاركنان ضعيف نيز كه اقليت افراد را تشكيل مي دهند مشخص شوند. و فلسفه خيرالامور اوسطها در مورد مجموع كاركنان اعمال نگردد.
با توجه به تحليلهاي مختصري كه در مورد پرسشهاي ارائه گرديد لزوم جمع بندي مجدد چندان ضروري نمي نمايد. اميد است مطالعه كنندگان اين نگارش بر حسب مورد بتواننداز اطلاعات ارائه شده استفاده كنند و در عين حال نظريات خود را در اين زمينه به نگارنده منعكس نمايند. اما شايد بي مناسبت نباشد كه به دو نكته زير به عنوان حسن ختام مطلب استفاده شود.
1-مديران وارزشيابي كنندگان لازم است توجه داشته باشند كه اگر نتيجه ارزشيابي بعضي از كاركناني كه زير نظر آنها ايفاي وظيفه مي كنند ضعيف نشان داده شود بلافاصله به اين نتيجه نرسند كه آن افراد كاركناني نالايق و ناشايسته هستند و سزاوار تنبيه ومجازات مي باشند بلكه همان گونه كه در هدفهاي ارزشيابي قيد شد در درجه اول بايد به دنبال كشف علت نارسايي كاركنان و مديران بود تا به انتخاب راه مناسب نارساييها را برطرف ومشكل فرد و سازمان را با هم حل كرد.
عملكرد ضعف كاركنان يا حتي مديران و يا بي علاقگي آنان به كار ممكن است ناشي از عوامل متعدد ا زجمله علل زير باشد:
1-هوش خيلي زياد و با هوش خيلي كم نسبت به شغلي كه به آنها محول شده( اين ازمواردي است كه كمتر مورد توجه قرار مي گيرد)
2-عدم ثبات ويژگيهاي عاطفي واحساسي وابتلا به ناراحتيهاي عصبي ،استرس و فشار، مشكلات جنبي،اعتياد ونظير اينها.
3-كمبود انگيزه كار كه ممكن است از ضعف ساختار تشكيلاتي وتعارضات و روشهاي نامطلوب كار وضعف مديريت ناشي شود.
4-مشكلات خانوادگي ناشي از طلاق واختلافات خانوادگي، كمبوددرآمد وساير مسائل اجتماعي
5-ويژگيهاي جسمي مانند بيماري،معلوليت وضعف عمومي
6-انسجام بيش از حد ويا كمبود انسجام گروهي ميان همكاران.
7-عدم وجود معيارهاي سازماني ،نبودن ارتباطات مطلوب ورهبري
8-دخالتهاي عوامل برون سازماني اعم از عوامل مشخص وملموس و ياعوامل نفوذ غيررسمي مديران بايد مثل يك پدر دلسوز فرصت لازم را براي بهسازي و تعالي كاركنان زيردست خود فراهم آورند وفكر جدا كردن كاركنان ضعيف را ازسازمان به عنوان مناسبترين راه حل به ذهن خود راه ندهند. اقدامات زير جهت بهبود كاركنان ضعيف توسط متخصصين مديريت منابع انساني توصيه شده است:
1-با دادن كمكهاي فكري و مشاوره اي به كاركنان فرصت مناسب براي جبران كمبود ها برايشان فراهم شود ودر صورت لزوم مددكار اجتماعي وپزشكي در اختيار آنان قرار گيرد.
2-شايد موثرترين راه بهسازي كاركنان كم كار و با عملكردهاي ضعيف تحت آموزش مستمر قرادادن آنهاست. اين آموزشها هم جنبه فني و تخصصي بايد داشته باشد و هم جنبه رواني ورفتاري
3-محيط فيزيكي كار، زمان كار، ميزان مسئوليت بدون اختيار كافي عدم اطلاع از نتيجه كار انجام شده سرپرستي زياد فقدان كنترل ونظارت كافي عدم شركت دادن كاركنان در مسائل اداري ومواردي از اين قبيل ميتواند باعث عدم علاقه اشخاص به كار شود بنابراين اصلاح شرايط كار و يا تغيير شغل كارمند ضعيف وتغيير محيط كاري او ممكن است در بهبود شيوه كار آنها تاثير گذاشت.
4-در صورت توفيق نداشتن با اعمال موارد فوق جداكردن كارمند ضعيف از كارش به صورت انتقال اخراج يا روشهاي ديگر آخرين اقدامي است كه نسبت به يك كارمند ضعيف غيرقابل اصلاح معمولا اعمال مي شود. در اين مرحله نيز بايد به كارمند فرصت داد تا محل مناسبي براي خود دست و پا كند و در صورت امكان در مورد پيدا كردن كار جديد نيز به او كمك كرد.
به عنوان يك نتيجه گيري اجمالي مي توان گفت كه شيوه هاي آينده ارزشيابي كاركنان ومديران با تاكيد بر موارد زير به سوي آينده حركت حواهد كرد:
1-تلفيق معيارهاي كمي وكيفي و رفتاري
2-علني ترشدن و باز تر شدن ارزشيابيها
3-بكارگيري بيشتر مصاحبه هاي ارزشيابي
4-گردش بيشتر به طرف شيوه هاي خود ارزيابي
5-كاهش سيستمهاي ارزشيابي سلسه مراتبي وگرايش به سوي سيستمهاي افقي وماتريسي
6-توجه به انسان به عنوان يك سرمايه ارزنده نه فقط به عنوان يك عامل توليد
7-توجه بيشتر به تشويق و آموزش تاتنبيه واخراج
8-تمايل به خرد كردن سازمانهاي بزرگ به واحدهاي كوچك خودگردان و از اين طريق نزديك كردن روابط بين رئيس و مرئوس به جاي روابط خشك بوروكراتيك.

[javad jan]

ارزشيابي كاركنان
در سالهاي اخير بسياري از صاحبان كار نسبت به ارزشيابي كاركنان خود اظهار علاقه نموده اند.
اكثر مردم معتقدند كه اجراي ارزشيابي به صورتي كه در سالهاي 1980 انجام شد فوائد چنداني براي كارگر و كارفرما نداشته است.طي كنفرانس كه در سال 1982 برگزار شد از صاحبان كار در مناطق شمال شرقي مينه سوتا [1] خواسته شد تاثيرات ناشي از اجراي ارزشيابي در سازمان خود را بيان كنند. در اين نظرخواهي فقط 28 درصد از افراد شركت كننده موافقت خود را با اجراي ارزشيابي اعلام كرده و اظهار داشتند كه از برنامه هاي موثر ارزشيابي بهره كافي مي گيرند از سوي ديگر اطلاعات قابل توجهي كه بيانگر رضايت كارگران و ميزان درك آنان از اجراي ارزشيابي باشد موجودنيست.
از نظر متخصصين منابع انساني مسلم است كه كاركنان همواره خواهان ومستحق دانستن نتايج كار خود مي باشند. اما ظاهرا فقط تعداد معدودي از كارگران علاقمند به دانستن نتايج ارشيابي از نحوه عملكردشان مي باشند. از سوي ديگر اكثر مديران وناظران نسبت به انجام ارزشيابي شاكي بوده و عدم رضايت خود را از اين امر ابراز نموده اند.
براساس اظهارات ادوار در زدمينگ [2] عالم برجسته در مسائل كاركنان ارزشيابي از افراد موجب مي شود آنها افسرده ودلشكسته شده واحساس حقارت وبي كفايتي نمايند.كاركنان پس از دريافت نتيجه ارزشيابي احساسي مي كنند كه توان و شايستگي لازم براي انجام كار را ندارند. در عين حال نيز قادر نيستند تا علل بي كفايتي خود را دريابند.
با اين حال شركت حمل و نقل مينه سوتا (MN/DOT) تصميم گرفت تا روند اجراي ارزشيابي كاركنانش را بررسي نمايد. اهداف اساسي اين بررسي بدين شرح بود:
1)نگرش وطرز تفكر كاركنان درباره سيستم فعلي ارزشيابي
2)دريافت پيشنهاداتي براي پيشرفت وتوسعه سيستم ارزشيابي
انتظار مي رود كه نتايج و توصيه هاي بدست آمده از اين ارزشيابي كه طي آن 1800 نفر مورد مطالعه قرار گرفتند. براي ساير سازمانها نيز قابل استفاده باشد.همانطور كه انتظار مي رفت بيشتر كاركنان شركت حمل ونقل مينه سوتا نسبت به اجراي ارزشيابي نظر مساعد داشتد اما روند فعلي ارزشيابي سازمان خود را مطلوب نمي دانستند. بيانات صريح اكثر كاركنان حاكي از آن بودكه اجراي ارزشيابي براي آنان يك تجربه ارزشمند بوده ونحوه ارزشيابي شركت حمل ونقل مينه سوتا نيز رضايت بخش بوده است.


شكل 1-پاسخ كاركنان مبني بر مشاهدات كلي آنان از اجراي عمل ارزشيابي را نشان ميدهد.
60تا40 درصد افراد پاسخ دنده از اجراي ارزشيابي رضايت داشته و تعداد قابل توجهي از آنان (30تا20 درصد) نيز نارضايتي خود نسبت به اين امر را ابزار داشتند.
اين نتايج حاكي از اهميت است كه كاركنان براي اجراي ارزشيابي در سازمان خود قائل هستند .اما اين نكته را نيز نبايد از نظر دور داشت كه كاركنان پس از انجام ارزشيابي بايد از نتايج بدست آمده مطلع شوند.

---

-MINESOTA[1]

-W.Edwaris Deming[2]