برنامه ریزی منابع سازمان (erp)

[javad jan]

یکی ازپیش­رفت­های مهم در پنج سال گذشته در زمینه­ی فناوری OM، به وجود آمدن یک نرم افزارجدید به نام ERP است.
ERP به وسیله­ی DELOITTE و TOUCHE به عنوان یک بسته­ی نرم­افزار تجاری شناخته شده است که توانایی­های زیر را در اختیار شرکت­ها و سازمان­ها قرار می‌دهد:
1) یکپارچه و خودکار کردن بیش­تر فرآیندهای تجاری.
2) به کارگیری داده­ها و عملیات عمومی در سراسر شرکت.
3) تولید و ارزیابی اطلاعات دریک محیط زمان واقعی.
هدف ERP، هماهنگ کردن کل فعالیت­های شرکت، از ارزیابی عرضه کننده تا صورت­حساب مشتریان، است.ERP از یک بانک اطلاعاتی متمرکز برای کمک به جریان یافتن اطلاعات، بین وظایف ساخت، خرید، مالی، لجستیک و منابع انسانی در شرکت استفاده می­کند.
برنامه­ریزی منابع سازمان ((ERP، مجموعه­ای است که در سامان­دهی فرآیندهای تجاری سنتی مانند کنترل موجودی، برنامه­ریزی احتیاجات مواد و پردازش سفارش کاربرد دارد. ماهیت ERPیکپارچه کردن کل منابع سازمان از دیدگاه اطلاعاتی است. یکپارچه کردن به معنای ارتباط بیش­تر، ترکیب شدن یا به طور ساده با یکدیگر بودن است. دراین یکپارچگی، اطلاعات تکراری حذف می­شود، در زمان صرفه­جویی می­شود و کارایی عملیات بهبود می­یابد. یکپارچگی در یک سیستم ERP تنها به اطلاعات محدود نمی­شود و ممکن است مهندسی مجدد کسب و کار را نیز دربر گیرد.
این نرم­افزار در ابتدا کسب و کار شرکت را بررسی می­کند. پس از آن بر روی مضامین یکپارچه­سازی داده، کاهش هزینه­های تعامل و سرعت و صحت اطلاعات، به عنوان مباحث کلیدی استراتژیک تمرکز می­شود.
صنعت ERP به سرعت درحال رشد و توسعه است، درطول یک سال گذشته 20هزار شرکت، 10میلیارد دلار به فروشندگان نرم­افزارERP پرداخت کرده­اند.

دریک سیستم ERP، داده­هایی که دریک زمان وارد شده­اند، به تنهایی به یک بانک اطلاعاتی مشترک، کامل و سازگار که برای همه کاربردها قابل استفاده باشد، تبدیل می­شود. برای مثال، وقتی یک فروشنده NIKE، سفارش20000 جفت کفش را برای FOOTLOCKER، در سیستمERP ثبت می­کند، داده­ها به طور مداوم در دست­رس واحدهای ساخت قرارمی­گیرند. اگرموجودی سفارش در انبار موجود باشد، کارکنان تولید شروع به پر کردن سفارش می­کنند، حسابداری فاکتور FOOTLOCKER راچاپ می­کند و حمل ونقل، FOOTLOCKER را از تاریخ دریافت آگاه می­کند. فروشنده یا حتا مشتری، می­تواند هر نقطه از فرآیند سفارش را کنترل کند. این عمل به وسیله­ی استفاده از داده­های یکسان و کاربردهای مشترک صورت می­گیرد. برای رسیدن به این سازگاری، مفهوم داده­ها باید در سراسر شرکت به صورت یکسان تعریف شوند.
در مثال NIKE، این مفهوم با یکپارچه­سازی عملیات تولیدی در موقعیت­های گوناگون از ویتنام تا چین و مکزیک، در واحدهای تجاری درسراسر جهان، با پول­های متفاوت و زبان­های مختلف میسر شده است.
بیش­تر کاربردهایERP برای تولید سفارشی است. فروشندگان اصلی، SAPAG (یک شرکت آلمانی)، Baan (یک شرکت هلندی)، J.DEdwards، Peoplesoft و Oracle (همه ازآمریکا) الگوهای سفارشی شده­ای را برای صنعت­های خاص شروع کرده­اند.
اگرچه بیش­تر تولیدکنندگان، نرم­افزار را مطابق میل فروشندگان می­سازند، بیش­تر شرکت­ها، هزینه­هایی بیش ازپنج برابر قیمت نرم افزار خرج می­کنند تا در شرکت آن­ها مورد استفاده قرار گیرد. برنامه­هایERP برای یک شرکت خیلی کوچک هزینه­ای افزون بر 300000 دلار در پی دارد. این مبلغ برای یک شرکت بزرگ مانند جنرال موتور یا کوکاکولا به بیش از صدها میلیون دلار افزایش می­یابد.

تفاوت بین ERPو یک بانک اطلاعاتی مرکزی
(2000) Jacobs به شیوه­ای ساده به این سوال پاسخ می­دهد. در یک بانک اطلاعاتی مرکزی، اطلاعات از نواحی عملیاتی مختلف به بانک اطلاعاتی مرکزی می­آیند، در حالی که در یک سیستمERP، هر کدام از بخش­های عملیات با یکدیگر و همچنین با بانک اطلاعاتی مرتبط هستند.
بانک اطلاعاتی مرکزی در یک بنگاه


سیستم ERP در یک بنگاه

به این معنا که ERP همه­ی ارتباطات بین نواحی عملیاتی مختلف مانند ساخت، مالی، حسابداری، بازاریابی و... را برقرار می­کند.
ERP باید در انجام دو عمل بسیار مهم توانایی داشته باشد؛ نخست به اشتراک گذاشتن اطلاعات (همان کاری که بانک اطلاعاتی مرکزی انجام می­دهد) و دوم یکپارچه کردن فرآیند (ویژگی یکتای سیستم­های ERP). زمانی که این دو فعالیت توسط یک سیستم ERP به خوبی انجام شود، منابع سازمان بهینه می­شوند، هزینه­ها کاهش و درآمدها افزایش می­یابد.
مزاِیا ومعایب سیستم­های ERP
مزایا
1) زنجیره­ی تامین، تولید، فرآیند اداری و مدیریت روابط مشتری را یکپارچه می­کند.
2) بانک­های اطلاعاتی جامع ایجاد می­کند.
3) تفرقه در واحدها را از بین می­رود و به تخصیص «بهترین فرآیندها» کمک می­کند.
4) ارتباطات و همکاری وسیع جهانی را افزایش می­دهد.
5) به یکپارچگی واحدهای تجاری و مکان­های چندگانه کمک می­کند.
6) امکان ارایه­ی یک مزایای رقابتی را فراهم می­کند.
7) کاهش زمان تحویل و دوره­ی زمانی ازطریق به کم­ترین میزان رساندن تاخیرهای گزارش­گیری و بازیابی ذخیره­ی زمان­ها
معایب
1) خریداری آن بسیار گران و سفارشی کردن آن بسیار پرهزینه­تر است.
2) به کارگیری آن ممکن است به تغییرات اساسی در ساختار و فرآیند شرکت نیاز داشته باشد.
3) استفاده از آن بسیار پیچیده است، به گونه­ای که همه­ی شرکت­ها نمی­توانند خود را با آن تعدیل کنند.
4) وقت­گیر است، تا جایی که بهتر است از طریق تاکید بر روی مباحث حساس و سیاست­های داخلی زمان صرف شده را به حداقل رساند.

[javad jan]

چرا شرکت‌ها erp را در تجارت خود به کار می‌گیرند؟
1- یکپارچه کردن اطلاعات مالیerp: با این کار یک سیستم یکپارچه و با ثبات طراحی می‌شود که کلیه عملیات بخش‌های فروش، حسابداری، مالی وسایر واحدهای مرتبط را ادغام می‌کند و دوباره کاری دراین بخش‌ها را ازبین می‌برد.
2-یکپارچه کردن اطلاعات سفارش مشتریان: سیستم erp می}تواند چرخه‌ی سفارش مشتریان را از زمانی که مشتری درخواست خدمت می‌کند تا زمانی که کالا دریافت کالا و صورت‌حساب مالی، برنامه‌ریزی کند. با استفاده از این نرم‌افزار، شرکت‌ها با پی‌گیری مسیر سفارش به آسانی بخش‌های ساخت، موجودی و حمل‌و‌نقل را با یکدیگر هماهنگ می‌کنند.
3- استاندارد کردن و سرعت بخشیدن به فرآیندهای ساخت: سیستم erp با شیوه‌های استاندارد، مراحل مختلف ساخت یک محصول را خودکار می‌کند. استانداردسازی فرآیندها واستفاده از یک سیستم کامپیوتری یکپارچه می‌تواند زمان ساخت را کاهش داده، بهره‌وری را افزایش و هزینه‌ها را کاهش دهد.
4- کاهش موجودی: Erp به هموارسازی و بهبود فرآیند در حال ساخت کمک می‌کند. آن موجودی در جریان ساخت را کاهش می‌دهد. Erp با تحویل به موقع کالا به مشتریان، موجودی کالای ساخته شده را کاهش می‌دهد و در این راستا از مدیریت زنجیره تامین کمک می‌گیرد.
5- استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی: در شرکت‌هایی که در چند زمینه‌ی کاری فعالیت می‌کنند،erp شیوه‌های ساده‌ای برای ردیابی اطلاعات مربوط به ساعات کاری کارمندان و مزایا و خدمات آن‌ها ارایه می‌دهد.erp با به کارگیری صحیح کارمندان در پروژه‌های مختلف، به این امر کمک می‌کند.

2- مراحل برنامه‌ریزی سیستم‌های erp:
الف- ارزیابی نیازها و انتخاب یک سیستم erp درست:
به طور عموم برنامه‌ریزی برای طراحی سیستم erp زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان تشخیص دهد روش‌ها و فرآیندهای تجاری جاری پاسخ‌‌گوی نیازهای استراتژیک آینده و حال سازمان نیست؛ بنابراین اولین قدم در برنامه‌ریزی، ارزیابی نیازهای سازمان است. از طرف دیگر، هزینه‌های اجرای سیستم erp شامل هزینه‌های نرم‌افزاری، سخت‌افزاری، مشاوره و پرسنلی، می‌تواند دو یا سه درصد درآمد شرکت را به خود اختصاص دهد. ارزیابی این نیازها و هزینه‌ها کمک می‌کند تا درباره‌ی بهبود سیستم موجود یا اجرای سیستم erp جدید تصمیم‌گیری کنیم.
برای انجام درستerp، باید رویه‌های کسب و کار و انجام کار افراد، تغییر کنند. این تغییرات بدون زحمت ممکن نیستند، اما اگر شیوه‌های کسب و کار به خوبی با یکدیگر یکپارچه شده باشند، (سفارش‌ها به موقع حمل می‌شوند، بهره‌وری نسبت به سایر رقبا بالاتر است، مشتری به طور کامل رضایت دارد) در این حالت، دیگر حتا دلیلی برای به کارگیری erp وجود ندارد.

دلایل قابل قبول برای اجرای یک سیستم جدیدerp:
- ناتوانی سیستم موجود در برآورده کردن نیازهای سازمانی
- احتیاج سیستم موجود به منابع وسیع برای نگه‌داری و حمایت
- برسی نیاز فرآیند یک شرکت به مهندسی مجدد
- کاستی سیستم‌های اطلاعاتی موجود در شرکت
- ناتوانی کارکنان در پاسخ‌گویی آسان به سوالات یا اطلاعاتی که به وسیله‌ی مشتریان و تامین‌کنندگان کلیدی، درخواست می‌شود.
- ورود اطلاعات یکسان از راه‌های گوناگون به سیستم موجود

ب-تطبیق فرآیندهای تجاری سازمان با سیستمerp:
برای بهتر فهمیدن خطرات و جذابیت‌های سیستم erp، باید مشکلات موجود را درک و آن‌ها را در طراحی سیستم، منظور کنیم. نقص عمده‌ی سیستم‌های قدیمی در بسیاری از سازمان‌های بزرگ، پراکندگی اطلاعات بود. تا قبل از به وجود آمدن سیستم‌های erp، ابتدا نحوه‌ی عملیات تجاری مشخص می‌شدو سپس نرم‌افزاری که از فرآیندهای تجاری به بهترین نحو حمایت می‌کرد، انتخاب می‌کردند. این توالی بعد از به وجود آمدن سیستم erp، معکوس شد. بنابراین فرآیند تجاری اغلب مواقع جهت تناسب با سیستم جدید باید تغییر کند.

پ-استنباط احتیاجات سازمانی:
بیش‌تر شرکت‌ها در درک کامل مزایای سیستم‌های erp، شکست می‌خورند، زیرا آن‌ها یک شیوه‌ی سازمان‌یافته برای فهم مزایای ابزارهای اطلاعاتی جدید و سیستم‌های شرکت ندارند. بنابراین سازمان را نمی‌توان در معرض یکپارچه شدن قرار داد. بخش‌های سازمان به وسیله‌ی مجموعه‌ای از اهداف مربوط به خود کار می‌کنند، اندازه گیری عملکرد و پاداش‌ها، به جای این‌که کلی باشند، کارکردی هستند و عده کمی از کارکنان با دیدگاه گسترش شرکت، آشنایی دارند. از این رو مدیریت عالی باید رهبری همه‌ی این تغییرات را بر عهده بگیرد، زیرا اجرای یک سیستم erp موفق، به معنای تغییر بسیاری از شغل‌هاست.

ت- توجیه اقتصادی و استراتژیک
در این مرحله باید سرمایه‌گذاری بر روی سیستم‌های erp، توجیه اقتصادی داشته باشد. اجرای یک سیستم erp جدید، در یک شرکت کوچک بین دو تا سه میلیون دلار و در یک شرکت بزرگ، به یک میلیارد دلار سرمایه نیاز دارد. از طرفی با توجه به سرمایه‌گذاری گزاف مورد احتیاج برای ایجاد یک سیستم erp، باید دقت لازم د ر منافع و هزینه‌ها و سودآوری در این سرمایه‌گذاری صورت گیرد، بنابراین توجیه‌های اقتصادی و استراتژیک در نصب پروژه erp در اولویت قرار دارد؛ زیرا سرمایه‌گذاری بالایی احتیاج دارد. نکته‌ی قابل توجه دیگر این است که توجیه اقتصادی و استراتژیک به تشخیص مزایای نهفته‌ای که با اجرای erp اتفاق می‌افتد، کمک می‌کند.

[javad jan]

3- چرخه عمر سیستمهای ERP:
برای تعریف مدل چرخه‌ی عمر سیستم‌های ERP، ازمدل ارایه شده‌ به وسیله‌ی Esteves&Pastor درسال 1999، استفاده شده است.این مدل در مراحل و ابعاد، ساخت‌یافته است. در ادامه مراحل مختلف این چرخه و شرح مختصری از هر مرحله آورده شده است:

مرحله‌ی اول، تصمیم برای انتخاب:
در این مرحله مدیران زمینه‌های نیاز به یک سیستم ERP جدید را بررسی می‌کنند و با انتخاب نگرش سیستم جامع اطلاعاتی، بهترین چالش‌های حیاتی یک شرکت را عنوان خواهند کرد و استرتژی سازمانی را بهبود خواهند بخشید. مرحله‌ی تصمیم‌گیری شامل تعریف نیازمندی‌های سیستم، اهداف و مزایای سیستم و تحلیل تاثیر این انتخاب در یک شرکت و کلیه سطوح سازمانی است.
مرحله‌ی دوم، انتخاب یا فراگیری:
در این مرحله یک سیستمERP که با احتیاجات سازمان به بهترین نحو تناسب داشته باشد و نیاز به تغییرات را به کم‌ترین میزان برساند، انتخاب می‌شود. در مراحل بعدی چرخه عمرERP، به ویژه مرحله‌ی اجرا یک شرکت مشاوره در نظر گرفته می‌شود. عواملی چون قیمت، آموزش و خدمات نگه‌داری بررسی و موافقت قراردادی تعریف می‌شود. در این مرحله تحلیل نرخ برگشت سرمایه‌ی هر محصول، بسیار با اهمیت است.
مرحله‌ی سوم، اجرا:
این مرحله شامل ایجاد دوباره یا تطبیق و سازگاری نرم‌افزار سیستم ERP با نیازهای سازمان باشد. به طور معمول این وظیفه با کمک مشاوران برای تهیه‌ی روش‌های اجرا، دانش وآموزش ایجاد شده است.
مرحله‌ی چهارم، کاربرد و نگه‌داری:
این مرحله زمان را پوشش می‌دهد. در جایی که محصول سیستم‌های ERP سود داشته باشند و بی‌نظمی‌ها را به کم‌ترین میزان برساند. در طول این مرحله باید از جنبه‌های کارکردی، توانایی و شایستگی‌های سازمانی و فرآیندهای تجاری آگاهی داشته باشیم. یک سیستم اجرایی باید به خوبی نگه‌داری شود تا خرابی سیستم قابل تصحیح باشد، پیشنهادهای بهینگی برآورده شوند و یک سیستم جامع برای بهبود ایجاد شود.
مرحله‌ی پنجم، تکامل:
این مرحله یکپارچگی توانایی‌های جدید در سیستم ERP، در برآورده کردن نیازهای جدید را با عنوان زمان‌بندی و برنامه‌ریزی پیش‌رفته، مدیریت زنجیره‌ی تامین، مدیریت ارتباط با مشتری و جریان کاریبرعهده دارد.
مرحله‌ی ششم، بازنشستگی:
این مرحله زمانی به وجود می‌آید که فناوری جدید سیستم ERP نارسایی داشته باشد، یا به نیازهای شرکت، با نگرشی تازه پرداخته شود. در این‌جا مدیران نسبت به جای‌گزینی دیگر نگرش‌های سیستم‌های اطلاعاتی که تناسب بیش‌تری با نیازهای سازمانی خواهند داشت، تصمیم‌گیری می‌کنند.

[javad jan]

4- روش‌های پیاده سازی ERP :
‍
الف) روش‌شناسی راه‌حل جامع (The Total Solution )
"ارنست" و "یانگ" دو روش سیستماتیک جهت مهندسی مجدد سیستم‌ها ارایه کرده‌اند، که راه‌حل جامع نامیده می‌شود. این روش‌شناسی 3 فاز عمده دارد:
فاز 1- پیش‌نهاد ارزش (ایجاد یک مورد کاربردی کسب‌وکار برای یک راه‌حل SAP)
قبل از شروع هر کاری باید اطمینان حاصل کرد که روش به کار رفته برای نوع کسب‌وکار مناسب است. برای اطمینان باید به سوال‌های زیر پاسخ داد:
- آیا سرمایه‌گذاری انجام شده برای این فناوری قابل توجیح است؟
- آیا راه‌حل، با اهداف شرکت سازگاری دارد؟
- آیا مدیریت شرکت درک درستی از تغییر دارد و آیا این تغییرات پشتیبانی خواهد شد؟
- میزان پیش‌رفت فرآیند پروژه را کدام نقاط کلیدی اندازه‌گیری می‌کند؟
فاز 2- ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر
از آن‌جا که تغییر به بسیاری از افراد تحمیل می‌شود،ضروری است که انتظارات تغییر در افراد قبل از تغییر ایجاد شود. در این فاز باید به سوال‌های زیر پاسخ داد:
آیا سازمان برای تغییر آماده است؟
آیا هر کس در فضا و شرایط تغییر قرار گرفته است یا خیر؟
تغییرات چه‌گونه مدیریت خواهد شد؟
انتظارات مدیریت چیست؟
پاسخ به این سوالات، تعیین کننده‌ی رویکرد پیاده‌سازی خواهد بود و آگاهی از پاسخ آن‌ها نیز می‌تواند به پیش‌رفت پروژه کمک کند و مانع انطباق‌ناپذیری عوامل تغییر با واقعیت‌های مشتری خواهد شد.
فاز 3- رویکرد تعیین ارزش افزوده حاصل از پیاده سازی
در این فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده‌ی پروژه در دوره‌های زمانی کوتاه و بلند، مهم‌ترین عامل کلیدی موفقیت پروژه به شمار می‌آید. چون اگر پیش‌رفت پروژه ملموس باشد، پذیرش آن برای افراد مقاوم در برابر تغییر آسان‌تر خواهد شد.

ب) روش‌شناسی Accelerated SAP
روش‌شناسیASAP یک طرح جزیی از پروژه SAP است که تمام فعالیت‌های پیاده‌سازی را در بر می‌گیرد. پیمودن مراحل این پروژه سریع‌تر از پروژه‌های دیگر است. این روش‌شناسی شامل فازهای زیر است:
فاز 1- آماده‌سازی پروژه
در این فاز برنامه‌ریزی مناسب و ارزیابی آمادگی سازمانی انجام می‌گیرد، تا اطمینان حاصل شود که:
برای انجام پروژه در سازمان توافق کامل وجود دارد.
اهداف روشن برای پروژه تعیین شده است.
فرهنگ تغییرپذیری در شرکت وجود دارد.
فاز 2- مدل سازی کسب وکار
در این فاز ابزارهای کامل شامل فرآیندهای کسب‌وکار از پیش تعریف شده به کار می‌روند، که با استفاده از پرسش‌نامه‌ها و الگوها، فرآیندهای جدید مدل‌سازی می‌شوند. الگوهای جدید شامل Best Practiceها هستند.
فاز 3- انطباق سیستم با واقعیت
بر اساس مدل‌سازی کسب‌وکار یک فرآیند دو مرحله‌ای برای پیکربندی یک سیستم R/3 آغاز می‌شود. در این مرحله خطوط کلی سیستم جدید تعیین‌شده و سیستم برای برآورده کردن نیازمندی‌های کسب‌وکار آماده می‌شود. این خطوط کلی به کاربری مدل‌های کسب‌وکار در دنیای واقعی کمک می‌کند و یک دیدگاه از تبادلات سیستم در عمل ارایه می‌دهد.
فاز 4- تعیین اعتبار مدل (پیاده‌سازی و آزمایش)
در این فاز سیستم طراحی شده، پیاده‌سازی و آزمایش می‌شود.
فاز 5- آماده‌سازی نهایی
در این مرحله سیستم R/3 به خوبی منطبق شده و آزمایش نهایی برای پیاده‌سازی انجام می‌شود.
فاز 6- پشتیبانی
در این فاز بازنگری‌های ضروری در سیستم R/3 انجام می‌شود. SAP خدماتی را به صورت برخط (Online) فراهم می‌کند، تا از پیاده‌سازی موفق سیستم، اطمینان حاصل شود. نگه‌داری سیستم نیز در این فاز انجام می‌شود.

ج) روش‌شناسی Fast Track
اگر برای رسیدن به اهداف کسب‌وکار، مهندسی مجدد کلی فرآیندها ضروری باشد، روش‌شناسی FastTrack پیاده‌سازی ERP را تسریع می‌کند. این روش‌شناسی 5 مرحله دارد که با فعالیت‌های مشخص در جهت رسیدن به اهداف ERP کمک می‌کند:
فاز 1- تعیین حوزه‌ی مساله و برنامه‌ریزی
در این فاز تعریف پروژه و حوزه‌ی مساله اتفاق می‌افتد.
فاز 2- تعیین آرمان‌ها و اهداف
در این مرحله آرمان‌ها و اهداف مشخص می‌شوند.
فاز 3- طراحی مجدد
در این فاز طراحی و توسعه‌ی نرم‌افزار انجام می‌شود.
فاز 4- پیکربندی
در این فاز، نرم‌افزار ایجاد و برنامه‌ریزی، تست و یکپارچگی نرم‌افزار، انجام می‌شود.
فاز 5- تست و تحویل
در این فاز سیستم مورد آزمایش نهایی قرار می‌گیرد.

[javad jan]

5- هزینه‌های مربوط به چرخه‌ی عمر سیستم‌های ERP:
این هزینه‌ها به دو دسته‌ی مشهود و نامشهود تقسیم می‌شوند. هزینه‌های مشهود، هزینه‌هایی هستند که به شیوه‌ی مستقیم قابل اندازه‌گیری هستند. از آن‌جا که هزینه‌های نامشهود به مفاهیم نامحسوس نسبت داده می‌شوند در اندازه‌گیری آن‌ها به شیوه‌ی مستقیم، مشکلاتی وجود دارد. این هزینه‌ها با مراحل مربوط، در جدول زیر نشان داده شده است:

مرحله
هزینه های مشهود
هزینه های نا مشهود
انتخاب
_
هزینه‌های تصمیم‌گیری
فراگیری
مشاوره‌
سخت‌افزار
پروانه‌های نرم‌افزاری
هزینه‌های تصمیم‌گیری
هزینه‌های فرصت از دست‌رفته
اجرا
مشاوره
آموزش
منابع انسانی
مشخصات سیستم
ایجاد مجدد، تبدیل و تحلیل داده‌ها
زمان صرف شده به وسیله کارکنان
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب‌وکار
کاربرد و نگه‌داری
پیکربندی دوباره‌ی سیستم
سازگاری سیستم
هزینه خرابی سیستم
هزینه‌های غیرمستقیم خرابی سیستم
هزینه‌ی از دست دادن رقابت‌جویی
تکامل
هزینه‌ی کاربردهای جدید
بازنشستگی
_
هزینه‌های فرصت از دست رفته
هزینه‌های تصمیم‌گیری
1-5) انتخاب
هزینه‌های نامشهود
هزینه‌ی تصمیم‌گیری: می‌توان گفت که این مرحله کم‌ترین هزینه‌ها را شامل می‌شود و از آن‌جا که در این مرحله تنها تصمیم برای انتخاب کردن یا انتخاب نکردن یک سیستم ERP مطرح است، هزینه‌های مربوط به آن؛ شامل زمان سپری شده به وسیله مدیران در وظیفه‌ی تصمیم‌گیری است. در فرآیند تصمیم‌گیری، مفهوم هزینه‌های گریز‌پذیر، برای تعریف هزینه‌هایی است که هنگام انتخاب یک راه‌حل ویژه حذف می‌شوند، درحالی که هزینه‌های گریزناپذیر هزینه‌هایی هستند که قابل حذف شدن نیستند.

2-5) فراگیری:
هزینه‌های مشهود
هزینه‌های مشاوره: مشاوران با دانش و تخصص خود در انتخاب یک سیستم ERP که با نیازهای سازمانی بیش‌ترین سازگاری را داشته باشد، به شرکت کمک می‌کنند. هم‌چنین آن‌ها در مرحله‌ی اجرا هم، سازمان را یاری می‌رسانند، به طوری که نقش یک میانجی میان تامین‌کننده‌ی یک سیستم ERP و سازمان را ایفا می‌کنند. بیش‌تر تحلیل‌گران با این موضوع که هزینه‌های مربوط به مشاوره برای یک سیستم ERP خیلی بالاست، هم‌عقیده هستند.
هزینه‌های سخت‌افزاری: دست‌یابی به یک سیستم ERP، مستلزم تغییراتی در زیربنای سخت‌افزاری موجود است. این تغییرات می‌توانند محدوده‌ی گسترده‌ای از تغییر جزیی و یا تغییر کامل سخت‌افزارهای موجود را در برگیرد. برای کامل کردن زیربنای سخت‌افزاری جدید، جنبه‌های دیگری هم‌چون ظرفیت، ارتباط شبکه، خدمات و نرخ سرعت پردازش هم، مهم هستند.
پروانه‌های (مجوزهای) نرم افزاری: بعد از انتخاب نرم‌افزار ERP، به مجموعه‌ای از قراردادهای توافقی برای تحصیل آن نیاز است. هزینه‌ی این قراردادها می‌تواند به شیوه‌های مختلفی محاسبه شود. بعضی قراردادها، تعداد پروانه‌ها (مجوزها) و تعداد کاربران را بررسی می‌کند و بعضی دیگر شامل عواملی چون مزایای سازمان و تعداد پرسنل هستند. به طور معمول پیش‌نهاد کاهش قیمت توسط تامین‌کنندگان، به تعداد قسمت‌های آموخته و فراگیری کاربردهای گسترده و خرید خدمات نگه‌داری و بهبود نرم‌افزار بستگی دارد.
هزینه‌های نامشهود
هزینه‌ی تصمیم‌گیری: در مرحله‌ی فراگیری هزینه‌های تصمیم‌گیری باید دوباره تحلیل شوند. تصمیم اصلی شامل انتخاب یک سیستم ERP است، که بیش‌ترین تناسب را با نیازهای سازمان داشته باشد.
هزینه‌های فرصت از دست رفته: این هزینه‌ها فرصت از دست رفته را آن هنگام که یک انتخاب رها می شود، اندازه می‌گیرند. در تحلیل‌های مربوط به چندین سیستم ERP که در بازار وجود دارند، این هزینه‌ها باید در نظر گرفته شوند.
تحلیل‌گران تاکید می‌کنند که باید در باره‌ی نرخ برگشت سرمایه مطالعه‌ و بررسی شود. این نرخ، در برگیرنده‌ی دو عنصر بسیار مهم است: "چه مقدار و چه موقع". عنصر چه مقدار، مزایایی را که به وسیله سرمایه‌گذاری ایجاد می‌شود، نشان می‌دهد، درحالی‌که عنصر دوم، چه موقع، دوره‌ی بازگشت سرمایه را نشان می‌دهد.

3-5) اجرا:
هزینه های مشهود
هزینه‌های مشاوره: بیش‌تر سازمان‌ها برای اجرای ERP ازمشاوران استفاده می‌کنند. این واقعیت وجود دارد که سازمان‌ها برای کامل کردن فرآیند از دانش فنی لازم برخوردار نیسیتند. بر این اساس مشاوران؛ دانش، تجربه و روش‌های اجرایی و برنامه‌های آموزشی برای به کارگیری نرم‌افزار را در اختیار کاربران قرار می‌دهند، و نیز به مهندسی مجدد سازمان و فرآیندهای آن کمک می‌کنند.
هزینه‌های آموزش: در این‌جا آموزش تیم پروژه و کاربران نهایی آن را خواهیم داشت. این هزینه‌ها به طور معمول زیاد هستند؛ زیرا کاربران افزون بر کاربرد نرم افزار جدید به یادگیری مجموعه‌ای از فرآیندهای جدید، نیاز دارند. برای کمینه کردن هزینه‌های آموزش باید از ابزارهای اینترنتی یا ابزارهای کنفرانس ویدیویی که تعداد آموزش‌دهندگان را کاهش و ابعاد آموزش را افزایش می‌دهد، استفاده کنیم.
هزینه‌های منابع انسانی: این هزینه‌ها مربوط به تیم پروژه هستند که وزن بالایی هم دارند، از آن‌جا که این افراد متخصصان حرفه‌ای هستند، قیمت هرساعت کاری آن‌ها بالاست و گاه لازم است که منابع انسانی مورد نیاز از خارج سازمان استخدام شوند.
هزینه‌های مشخصات سیستم: این هزینه‌ها نه تنها به تعداد ساعاتی که نیروی انسانی بر روی وظایفخود متمرکز می‌شوند، بستگی دارد، بلکه شامل ابزارهای فراگیری که به ایجاد بینش سازمانی کمک می‌کند، نیز وابسته است.
هزینه های نامشهود
ایجادمجدد، تبدیل و تحلیل داده‌ها: تلاش انجام گرفته در ایجاد مجدد نرم‌افزار و سازگاری با نیازهای جدید، به طور معمول اندازه گیری نمی شوند، هر چند مدت‌زمانی را به خود اختصاص داده است. داده‌ها در سیستم جدید باعث افزایش هزینه‌های پروژه خواهند شد، چون به طور معمول آن‌ها با فرم‌های جدید متناسب نیستند، از این رو نیاز به وارد کردن داده‌های جدید به وجود می‌آید.
زمان صرف شده به وسیله‌ی کارکنان: تیم پروژه و کارکنان آن مجبورند دفعات کاری خود را نگه دارند و وظایف مربوط به پروژه را انجام دهند. هزینه‌های مرتبط با این تلاش و ضایعات مربوط به کارایی به طور معمول اندازه‌گیری نمی‌شوند. نگه‌داری کل زمان‌های صرف شده در پروژه، می‌تواند نتیجه‌ای در استخدام کارکنان به همراه داشته باشد، که این هزینه‌ها قابل اندازه‌گیری هستند.
هزینه‌های مهندسی مجدد شرکت: شرکت تحقیقاتیForresteدرسال 1997تخمین زده است که در نصب یک نوع نرم‌افزار SAP بیش از50% بودجه‌ی مرحله اجرا برای مهندسی مجدد فرآیند شرکت مصرف شده است. اجرای سیستم ERP دربیش‌تر مواقع به معنای یک تغییر اساسی در فرآیندهای تجاری سازمان است که شامل تغییرات اجباری در فرآیندها و ساختارهای سازمانی است.
4-5) نگه‌داری وکاربرد
هزینه‌های مشهود
پیکربندی سیستم: به طور معمول بعد از اجرای یک سیستم ERP ناکارایی‌هایی در عملیات سیستم مشاهده می‌شود که هرکدام نیازمند اصلاحاتی در پیکربندی سیستم ERP هستند.
سازگاری سیستم: سازمان‌ها همیشه در حال تغییر و تحول هستند، بنابراین نیاز داریم که سیستم را با این تغییرات سازگار کنیم، بنابراین معرفی جریان اطلاعات جدید و فرآیندهای تجاری جدید روی کارکرد و عملکرد سیستم ERP تاثیر می‌گذارد.
هزینه‌های خرابی سیستم: هزینه‌های خرابی، با بروز خرابی در یک سیستم ERP، ایجاد می‌شوند. دریک سازمان بزرگ هزینه‌های مستقیم خیلی زیاد هستند، چون سفارش‌ها نمی‌توانند برآورده شوند، موجودی نمی‌تواند به روز شود و گاه این خرابی‌ها باعث ایجاد بی‌نظمی در سازمان‌های تجاری می‌شود.
هزینه‌های نامشهود
هزینه‌های غیرمستقیم خرابی سیستم: خرابی‌های سیستم باعث بروز هزینه‌های غیرمستقیم می‌شود. این هزینه‌ها عبارت‌اند از، از دست دادن دست‌رسی به اطلاعات حیاتی، از دست دادن رضایت مشتری یا ناتوانی برای بقا در تجارت.
ازدست دادن انگیزه‌ی رقابت‌جویی: یک انتقاد عمومی به سیستم ERP استاندارد بودن مدل‌های تجاری در تمام مدل‌های ERP است. بیش‌تر سازمان‌ها مدل‌های تجاریکه اجرای نرم‌افزار را آسان می‌کند، انتخاب می‌کنند. اگرچه ممکن است این مدل‌ها مزیت‌های رقابتی را در دیگر سازمان‌ها از دست بدهند. این تغییرات باید به صورت اقتصادی اندازه‌گیری شوند.
5-5) تکامل
هزینه‌های مشهود
هزینه‌ی کاربردهای جدید: در این مرحله هزینه‌ی اصلی مربوط به خرید و اجرای کاربردهای جدید است. مثل برنامه‌ریزی و زمان‌بندی پیش‌رفته، مدیریت روابط مشتری و جریان کاری، تجارت الکترونیک و غیره.
6-5) بازنشستگی
هزینه‌های مشهود
دراین مرحله هزینه‌های فرصت از دست رفته، هزینه‌های تصمیم‌گیری و همه‌ی هزینه‌های مشهود مرتبط با نرم‌افزار تکرار می‌شوند. با فرا رسیدن این مرحله، انتظار می‌رود که سرمایه‌ی اولیه برگشته باشد. در موارد ناتمام گذاشتن (برای مثال مرحله اجرا)، هزینه‌های مرتبط از ضایعات بالا ایجاد می‌شوند. این نمونه برای شرکت Foxmeyer درسال 1999 اتفاق افتاد، این شرکت ورشکستگی خود را به سرمایه‌گذاری بالا بر روی سیستم ERP نسبت داده است.

[javad jan]

6- ERP چالش‌های پیش رو:
در گذشته فرایندهای تجاری مثل مالی- حسابداری و مدیریت منابع انسانی به خوبی توسط سیستم‌های ERP نصب شده، حمایت می‌شدند، اما به تازگی این سیستم‌ها در مواردی هم‌چون برنامه‌ریزی زنجیره‌ی تامین، مدیریت روابط مشتری (CRM) و فروش حمایت ناکارایی داشته‌اند. ازطرفی توسعه‌دهندگان سیستم شرکت، برای چیره شدن بر این ضعف‌ها راه‌حل‌هایی را شروع کرده‌اند. آن‌ها به تازگی استراتژی بهینه‌سازی زنجیره‌ی تامین و مدیریت روابط مشتری و سیستم‌هایی را در یک اقدام برای به هم پیوستگی روابط جلو اداره (مثل فروش، بازاریابی و خدمات مشتری) و عقب اداره (مثل عملیات، حمل ونقل، مالی و منابع انسانی) برای موفقیت در مزیت‌های رقابتی را دنبال می‌کنند.

1- 6 برنامه‌ریزی پیش‌رفته در مدیریت زنجیره‌ی تامین:
بیش‌تر سیستم‌های ERP موجود، هنوز معامله‌گرا هستند، به این معنا که فرایندهای تجاری معامله‌گرا مثل ثبت سفارش، مجموعه داده‌های معامله‌گرا را فراهم می‌کند. به این دلیل آن‌ها برنامه‌ریزی و قابلیت حمایت تصمیم‌گیری محدودی را عرضه می‌دارند. سیستم‌های برنامه‌ریزی پیش‌رفته با استفاده از الگوریتم‌های ریاضی، مدل‌سازی و تحلیل محدودیت‌ها، زنجیره‌ی تامین را جهت جواب بهینه یا نزدیک به جواب بهینه، برای تصمیم‌گیری عرضه می‌دارند. از طرفی چون برنامه‌ریزی پیش‌رفته نمی‌تواند داده‌های مربوط به خود را ایجاد کند، برای رفع این نقیصه این برنامه‌ریزی پیش‌رفته را با سیستم ERP ادغام می‌کند. اما امروزه به این نتیجه رسیده‌اند که برنامه‌ریزی پیش‌رفته تنها مزایای سنتی وبنیادی را به همراه می‌آورد و اگر بخواهد با سیستم ERP ادغام شود، تغییرات مهم را برای فرایندهای تجاری و سازمان ایجاد می‌کند که مدیریت ارشد باید درجات تغییرات را درک کند و از نیازهای مربوط به پروژه و تصمیم گیری‌های مربوط به برنامه‌ریزی حمایت کند. از طرف دیگر مدیریت ارشد باید اندازه‌گیری عملکرد سنتی را، که پیش از این بر اساس واحدهای تولید شده یا هزینه‌ی واحدهای تولید شده، اندازه‌گیری می‌شده است، تغییر دهد. حال باید با این دیدگاه جهانی، همه‌ی شرکای زنجیره‌ی تامین را در نظر گرفت.

2-6 مدیریت روابط مشتری:
افزایش قدرت خریداران و کاهش موانع بازار به همراه توسعه‌ی همیشگی، انتخاب رنگ محصولات وخدمات، شرکت‌ها را مجبور کرده است که درباره‌ی راه‌های نگه‌داشتن وفاداری مشتری و حاشیه‌ی سود خود، بازاندیشی کنند. بر کسی پوشیده نیست که روابط طولانی مدت با یک مشتری، سود بیش‌تری در مقابل مشتری جدید به همراه خواهد داشت. مدیریت روابط مشتری یک مدل تجاری متمرکز بر مشتری است که بر بازاریابی ترجیح داده می‌شود. در این مدل می‌توان از توانایی استخراج داده‌ها توسط سیستم‌های ERP ونگه‌داری داده‌ها، برای کشف کردن شرح حال مشتریان کلیدی، سودآوری مشتری و الگوهای خرید استفاده کرد. فناوری ادغام تمام ویژگی‌های مشتری، یک دیدگاه کامل از نیازها و خواسته‌های مشتری (که همان وفاداری مشتری است)، کاهش هزینه‌ی فروش و خدمات و بهبود سود، از نتایج این مرحله خواهد بود. از این رو سیستم ادغامی مدیریت روابط مشتری با سیستم ERPکه با نرم افزار Peoplesoft، J.D.Edwards، Oracle وSAPقابل اجراست، پاسخ‌گوی ویژگی‌های بالا خواهد بود. از طرفی ادغام مدیریت روابط مشتری با سیستم ERP، تغییرات اساسی در فرایندهای تجاری سازمان به دنبال خواهد داشت. با به وجود آمدن این تغییرات فرایندهای تجاری را بر توجه به نوع مشتری دوباره طراحی می‌کنیم. از سوی دیگر تغییر فرهنگ، هم‌چون یکی از ویژگی‌های یک مشتری، باید در دستور کار قرار گیرد تا داده‌های مربوط به مشتری در عرض شرکت و تمام زنجیره‌ی تامین تقسیم شود.
E-BUSINESS and ERP
ERP ابزاری برای بهینه کردن زنجیره‌ی ارزش داخلی شرکت است. اگر این نرم‌افزار به طور کامل در کل سازمان به کار گرفته شود، بخش‌های مختلف سازمان از طریق به اشتراک گذاشتن داده‌ها، به هم متصل می‌شوند. وقتی مشتریان و عرضه‌کنندگان اطلاعاتی را درخواست می کنند که در سراسر زنجیره‌ی ارزش یکپارچه شده‌اند یا وقتی هیات رییسه، سیاست‌‌ها و تاکتیک‌های یکپارچه‌ای را در نواحی مختلف مانند ساخت، موجودی، خرید و حسابداری درخواست می‌کند، سیستم‌های ERP داد‌ها را برای تجزیه و تحلیل و تبدیل به اطلاعات کلیدی که شرکت‌ها می‌توانند از آن‌ها برای تصمیم‌گیری در کسب و کار خود استفاده کنند، تطبیق می‌دهند.
اگر سیستم‌های ERP به طور موفقیت‌آمیز به کار گرفته شوند، به طراحی دوباره‌ی فرایندهای تجاری و حذف فعالیت‌هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند، منجر می‌شوند.
تجارت الکترونیک، شامل ارتباطات و یکپارچگی تجارت به صورت الکترونیکی و از طریق اینترنت است. این فناوری به دیگر سخن به صورت زیر تعریف شده است: «ابزاری که ارتباطات شبکه‌ای را به طریق الکترونیکی فراهم می‌سازد و به بنگاه‌ها اجازه می‌دهد که اطلاعات را دریافت، منتقل و وارد کنند.»
این صنعت می‌تواند به طور قابل ملاحظه ای عملکرد تجاری شرکت را راه تقویت ارتباطات در زنجیره‌ی ارزش بین شرکت و شرکت (B2B) و شرکت و مشتریان(B2C) بهبود بخشد.


در کنار افزایش کارایی در فروش، بازایابی و خرید، تجارت الکترونیک از طریق بهبود خدمات به مشتریان، کاهش هزینه‌ها و یکپارچه کردن فرایندهای تجاری، دست‌یابی به اثربخشی را تسهیل می‌کند.

[javad jan]

برنامه‌ریزی منابع سازمان توسعه یافته)(ERPll
با توجه به چالش‌های سیستم ERP و با پدیدار شدن اینترنت و پیش‌رفت سریع تجارت الکترونیک که تغییراتی را در شیوه‌های تجاری اعمال می‌کرد، سیستم جدیدی تحت عنوان سیستم ERPllمطرح شد.

سیستم ERPll
یکپارچه کردن زنجیره ارزش ERP

ERP BERP AERP C

applicationapplication
به وسیله‌ی پکپارچه کردن سیستم‌های ERP با کاربردهای تجاری، فروشندگان ERP و شرکت‌هایی که ERP را به کار می‌گرفتند، راهی برای مقابله با چالش‌های اینترنت به دست آوردند. اینترنت شیوه‌هایی جدید برای عرضه‌کنندگان، تولیدکنندگان، خرده‌فروشان و مشتریان به منظور خبررسانی و انجام کسب‌و‌کار ایجاد کرده است. اما نباید تصور شود که ERP از رواج افتاده است، ERPهم‌چنان برای دست‌یابی به کارایی داخلی شرکت مورد نیاز است؛ کارایی داخلی که توسط سیستم ERP به دست می‌آید، به عنوان زیربنایی برای ارتباطات کارا با مشتریان و شرکای تجاری در اقتصاد اینترنتی است.
کم‌بود یک سیستم حمایتی که کارایی داخلی شرکت را تضمین کند (مانند یک سیستم ERP )، از جمله دلایلی است که شرکت‌ها را با وضعی دشوار روبه‌رو می‌کند و موجب به هدر رفتن هزینه‌های بسیاری در هر معامله می‌شود.
برای دست‌یابی به هدف یکپارچه‌سازی، فروشندگان ERPll، مشاوران و سازمان‌های به کارگیرنده، باید مشکلات زیر را برطرف سازند:

1) به اشتراک گذاشتن اطلاعات
سیستم‌های ERP به طور سنتی بر روی عملیات داخلی مانند منابع انسانی، مالی و ساخت تمرکز می‌کنند. هر عمل به طور عموم، توسط تعدادی استفاده کننده‌ی محدود قابل دست‌رسی است. اما رشد سریع تجارت الکترونیکی، تقاضا را به سمت شرکت‌هایی که اطلاعات بیش‌تری در اختیار استفاده‌کنندگان داخلی و هم‌چنین مشتریان و فروشندگان خارجی قرار می‌دهند، جهت داده است.

2) تمرکز بهینه
ERP فرایندهای تجاری را در داخل شرکت بهینه می‌سازد، در حالی که تجارت الکترونیک از بهینگی در سراسر زنجیره‌ی ارزش شرکت طرف‌داری می‌کند.از دیدگاه زنجیره‌ی ارزش کلی، بهینگی در سراسر زنجیره‌ی ارزش شرکت، یک خرده بهینگی محسوب می‌شود. در این‌جا یکپارچه کردن سراسر زنجیره‌ی ارزش که از اینترنت استفاده می‌کند، ضروری است.

3) جای‌گزین کردن اینترنت
اینترنت یک چالش بزرگ دیگر را مطرح می‌کند، یک سیستم ERP منفرد که می‌توانست همه‌ی مشکلات راحل کند، با آمدن اینترنت متزلزل شده است.
عملیاتی که تا کنون توسط فروشندگان ERP انجام می‌شد، به تدریج به وسیله‌ی شرکت‌های اینترنتی جذب می‌شود، که از اجزای مجزایی که می‌توانند بایکدیگر متصل شوند، تشکیل شده‌اند.

4) موانع فناوری
تعدادی از سیستم‌های ERP موجود نمی‌توانند تعاملات تجاری الکترونیکی را حمایت کنند، زیرا گوناگونی سخت‌افزار، نرم‌افزار و شرح داده‌های ناسازگار بسیار زیاد است.

راه‌حل‌ها
با توجه به چالش‌های اینترنت و تجارت الکترونیک، یک سیستم ERP منفرد باید همان‌طور که با یک مشتری منفرد ارتباط برقرار می‌کند،قادر باشد با دیگر سیستم‌های ERP و انواع سیستم‌های اطلاعاتی دیگر، تعامل داشته باشد. یکپارچه کردن سیستم‌های ERP با سیستم‌های تجارت الکترونیکی گام بعدی درتکمیل ERP است.
این ایده وجود دارد که ERP در واقع قلب سیستم شرکت‌هاست و ERPll آن را با دیگر سیستم‌های کسب‌وکار کلیدی و کاربردهای خارجی (شرکای تجاری و سیستم‌های مشتریان) یکپارچه می‌کند.
این ایده، سیستم ERP را با دیگر سیستم‌های ERP یکپارچه می‌سازد و بنابراین یک زنجیره‌ی ارزش توسعه یافته ایجاد می‌کند.
در این سناریو، پیوستگی میان سیستم‌های ERP، پویاست، به این معنا که یکپارچگی سیستم‌های ERPبه طور پویا از طریق اینترنت تامین می‌شود.

تجارت موبایلی
رشد فناوری، تلگراف‌ها و شبکه‌های متحرک، یک شیوه‌ی جدید از تجارت را برای شرکت‌ها به وجودآورده است که «تجارت موبایلی» نامیده می‌شود.
تجارت موبایلی، عملیات تجارت الکترونیک را توسعه داده است.

سازگاری فنی
سازگاری فنی چالشی بزرگ را در یکپارچه‌سازی به وجود می‌آورد؛ شرکت‌هایی که نرم‌افزارهای مورد نیاز سایر بخش‌های خود را از فروشندگان مختلف می‌خرند، باید یک سیستم اطلاعاتی برای هماهنگ کردن سایر بخش‌ها به کار گیرند، که بیش‌تر به این دلیل ‌که نرم‌افزارهای مورد استفاده قابلیت کار با یکدیگر را ندارند، مشکل سازگاری فنی بروز می‌کند. تا قبل از 1990 فروشندگانی که بتوانند یک مجموع کامل نرم‌افزاری را در اختیار یک شرکت قرار دهند وجود نداشتند.
اما تولیدکنندگان و فروشندگان نرم‌افزار کوشیده‌اند از فناوری پیش‌رفته (برای تولید نرم‌افزار) استفاده کنند. آن‌ها نرم‌افزارهایی را تولید کردند که خریدار می‌توانست، آن‌ها را در رایانه‌های مختلف، نرم‌افزارهای گوناگون سیستم‌های عامل و سیستم‌های مدیریت مبتنی بر پایگاه‌های اطلاعات مختلف به کار برد. آن‌ها هم‌چنین به یکپارچه کردن نرم‌افزارهای مختلف اقدام کردند تا خریدار بتواند از پایگاه‌های اطلاعاتی متداول استفاده و پس از هر عملیات (در هر زمان) اطلاعات را مبادله کند.

[javad jan]

نمونه کاربرد عملی ERP درشرکت بنتون
شرکت پوشاک ورزشی ایتالیایی بنتون می‌تواند ادعا کند که سریع‌ترین و کاراترین کارخانه توزیع کننده، درصنعت لباس است. درPonzano، Haly، بنتون در هر سال 50 میلیون دست لباس می‌سازد و روزانه 30000جعبه لباس را به نقاط مختلف انتقال می‌دهد. جعبه‌ها باید با مواردی که سفارش داده شده‌اند، پر شوند و به فروشگاه‌هایی که سفارش را دریافت کرده‌اند، می‌روند. این فروشگاه‌ها در 60 کشور پراکنده‌اند. این مرکز توزیع خودکار، تنها از 19 نفر استفاده می‌کند (بدون ERP،400 نفر مورد نیاز است):
1- سفارش دادن: یک فروشنده در فروشگاه بوستن جنوبی در می‌یابد که پرفروش‌ترین گرم‌کن آبی را تمام کرده است. نماینده‌‌ی فروش بنتون محلی او، با استفاده از یک کامپیوتر شخصی، سیستم فروش ERP را آگاه می‌کند.
2- موجود بودن: نرم‌افزار کنترل موجودی ERP، در همان لحظه سفارش را به پایگاه اصلی در ایتالیا می‌فرستد و نیمی از سفارش را که به سرعت می‌تواند پر شود، از انبارهای ایتالیایی تامین می‌کند. بقیه سفارش طی 4 هفته ساخته می‌شود و انتقال می‌یابد.
3- تولید: از آن‌جا که گرم‌کن‌های آبی برای اولین بار، به وسیله‌ی طراحی به کمک کامپیوتر تولید شده بودند، ERP نرم‌افزار ساخت را به سمت یک ماشین بافندگی ویژه (که قادر به ساختن این نوع گرم‌کن‌هاست) جهت می‌دهد. ماشین بافندگی گرم‌کن‌ها را می‌سازد.
4- انبار کردن: گرم‌کن‌های آبی در جعبه‌ها قرار می‌گیرند و علامت‌های بارکد بر روی آن‌ها نصب می‌شود، تا این‌که در انبارهای ایتالیا ذخیره شوند. یک ربات با خواندن بارکدها، جعبه‌ها را می‌چیند و آن‌ها را برای فرستادن به فروشگاه بوستن آماده می‌سازد.
5- ردیابی سفارش: فروشنده بوستن از طریق سیستم ERP و به وسیله‌ی اینترنت و بررسی کامل شدن تعداد گرمکن‌ها کامل شده‌اند و انتقال یافته‌اند، سفارش را پی‌گیری می‌کند.
6- برنامه‌ریزی: بر اساس داده‌هایی از مدل‌های مالی و پیش‌بینی ERP، شرکت بنتون تصمیم می‌گیرد که گرم‌کن‌های آبی را که در تقاضای بالا هستند و سودبخشی آن‌ها کامل هستند در سه رنگ جدید تولید کند.

منابع:

1) Fiona-HoonNah,Enterpris Resource Planning Solution &Management/IRM Press
2)Jose manuel&Joao Alvaro Carv&Aldemar, Towards an ERP life-cycle costs model alho

3)

ERP architectural/Operational alignment for order-processing performance/operation&production management vol.24 No.1 2004 pp.99-117
4) William J.Stevenson,Operations Management
5) Jay Heizer & Barry Render,Operations Management

6)

www.CIO.com
7)SAP Business Management Software Solutions, Applications and Services | SAP