بالا
 تعرفه تبلیغات




 دانلود نمونه سوالات نیمسال دوم 93-94 پیام نور

 دانلود نمونه سوالات آزمونهای مختلف فراگیر پیام نور

صفحه 3 از 4 اولیناولین 1234 آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 21 تا 30 از مجموع 35

موضوع: دانشمندان مديريت

  1. #21
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    چه شرايطي لازم است تا توانمندسازي تحقق يابد؟


    - اولين شرط اعتماد است كه شامل منش و رقابت است. منش اشاره دارد به يكپارچگي وجود آدمي و آنچه من ذهنيت سرشار تعبير مي كنم. توسعه مهارتهاي تعاملي نيز نياز است يعني سيستمي فكركردن و تيمي عمل كردن و هم افزايي ايجاد كردن. با رقابت مي توان دريافت كه چگونه تمام قطعات يك تصوير را كنار هم گذاشت و تصوير بزرگ را ديد. دومين شرط اعتمادي است كه از شرط اول پديد مي آيد. وقتي افراد بتوانند به يكديگر اعتمـــاد كنند به اين معناست كه آنها قادرند بده بستان داشته باشند. آنها وجودشان يكپارچه است و قـــــابل اعتماد. تعهداتشان را عمل مي كنند. تفكر برنده - برنده دارند.

    وقتي اشتباه مي كنند عذر مي خـــــواهند. همواره سعي مي كنند ابتدا موقعيت ديگر افراد را درك كنند قبل از اينكه درصدد اين باشند كه درك شوند. آنها اين ذخائر را - به تعبير من- در حساب بانك عاطفي كه هريك از ما با ديگران داريم پس انداز مي كنند. اگر چنين باشد شرط سوم يعني توافق برنده - برنده تحقق مي يابد. اين مسئله اساساً به معناي يك تعهد و فهم متقابل بين افراد، بين تيم، بين تامين كننده و شركت و بين مشتري و سازمان است. شرط چهارم حركت در چارچوب و اصول اخلاقي و قانوني است. شرط پنجم فراهم آوردن ساختارها و سيستم هايي است كه توانمندسازي فردي يا تيمي را تقويت مي كند. به اين حوزه، مهندسي مجدد سازمان مي گويند. شرط ششم ارزيابي عملكرد است بااستفاده از اطلاعات مالي و سهامداران و مشتريان و تامين كنندگان و كاركنان و خانواده هايشان و اجتماع. شرط هفتم بـــــازخورد دادن به عملكرد توافق برنده - برنده است كه آن را بارور مي سازد.

    آيا در ارزيابي عملكرد سازمانها تنها مي توان به شاخصهاي مالي تكيه كرد؟


    - شاخصهاي مالي تنها 90 درجه از 360 درجه است. دانش اندك داشتن درباره امري چيز خطرناكي است.
    شاخصهاي مالي نيز بدون درك كامل از منابع انساني همه اطلاعات خطرناك است. اين شاخصها تنها تاثيرات برنامه ها را نشان مي دهند، اما راجع به فرهنگ يا برنامه نويسها، يعني درباره افراد واقعاً چيزي نمي گويند. بنابراين به اين 90 درجه بايد 90 درجه هاي ديگر را از نگاه مشتريان وفهم عادات و انگيزه ها و نيازها افزود. 90 درجه ديگر فهم افراد است و فرهنگ و خانواده آنها. و نيز ارتباطات و تامين كنندگان و توزيع كنندگان و فروشندگان و حكومت و محيط. يك بازخورد 360 درجه يعني يك رويكرد علمي، سيستمي و منظم نياز است.

    مشخصه هاي عصري كه در آن زندگي مي كنيم چيست؟


    - ما نشانه هاي گسيختگي اجتماعي را همه جا مشاهده مي كنيم:‌ جدايي خانواده ها، شكست كسب و كارها، كاهش فضاي اعتماد، ارتباطهاي صوري و نمايشي و جنگ بخشهاي مختلف اجتماع. هنوز حل مسائلي كه با آن مواجهيم نيازمند سطح بالاي همكاري است. بازگشت به اصول منش اخلاقي يك نياز بسيار ضروري است.


    اهميت توازن كار و خانواده تا چه حد است؟

    - خانواده نيز به منزله يك سازمان است. مدار جهان بر اعتدال و توازن استوار است. از دست دادن تعادل و توازن بين كــار و خانواده سبب مي شود كه اصالت حيات خود را از ياد ببريم و در يكي از اين دو كانون ناكام باشيم.

    چه كسي بر شما بيشترين تاثير را داشته است؟


    - من از گاندي بيشتر تاثير پذيرفته ام و راهي كه او ياد داد: برنده - برنده شدن. اساس فلسفه و رويكرد او در آزادسازي 400 ميليون هندي همين بود. از ادبيات فكري همه مذاهب و فرهنگهاي ارزشمند نيز تاثير پذيرفته ام.

    هدف زندگي از نظر شما چيست؟


    - من فكر مي كنم به اين دليل پديد آمده ام و اينجا هستم كه موثر باشم و سهمي را ايفا كنم و حقي را ادا كنم و تفاوتي ايجاد كنم نه اينكه فقط زنده باشم. ما اصالتاً براي خدمت و تاثيرگذاري آفريده شده ايم. چه اين را يك چشم انداز بــدانيد يا ماموريت يا هدف، تفاوت چنداني نمي كند. مسئله اصلي آن است كه اين شما هستيد كه به طور مستمر ارزش افزوده ايجاد مي كنيد و تنها چيزي كه بقا را ممكن مي سازد همين معناست. به تعبير چاردين ما انسانهايي نيستيم كه يك تجربه معنوي داشته باشيم بلكه موجودات معنوي هستيم با تجربه انساني.

    منابع
    1
    1- استفان كاوي، هفت عادت مردمان موثر، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1376.
    2 - استفان كاوي، زندگي با هفت عادت، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1382.


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  2. #22
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    گوردون مور بنيانگذار اينتل



    GORDON E. MOORE

    مسعود بينش




    گوردون مور
    (GORDON E. MOORE) در سال 1929 ميلادي در سانفرانسيسكو متولد شد. پدرش قاضي و مادرش خانـه دار بود. از كودكي به
    شيمي
    علاقه مند بود و تصميم داشت يك شيميدان شود. به همين جهت تحصيلات دانشگاهي را نيز در اين رشته به پايان برد و در سال 1950 ميلادي از دانشگاه بركلي دكترا گرفت. اما ظاهراً وقايع به سمتي سير مي كرد كه او به وادي ناشناخته اي به نام «نيمه هادي» گام نهد و البته خيلي زود با آن خو كند و حتي گامهايي بردارد كه در جهت گيري مسير تاريخي اين فناوري تعيين كننده بوده است. پس از فراغت از تحصيل، مدتي در آزمايشگاه دانشگاه جان هاپكينز مشغول به كار شد. اما اين كار به هيچ وجه با روحيه موثربودن و كارايي و كارآفريني او سر سازگاري نداشت^: انتشار مقالاتي از سوي آزمايشگاه كه طبق محاسبه خود او هزينه هر كلمه آن 6 دلار تمام مي شد و معلوم نبود كسي نيز آنها را بخواند

    بنابراين به دنبال كار جديد، طي ملاقاتي با «ويليام شاكلي» مخترع ترانزيستور جذب او شد و با كار در آزمايشگاههاي «بل» به حوزه صنعت نيمه هادي قدم گذاشت و در آنجا با «باب نويس» آشنا شد.
    پس از دو سال كه جهت كار به نظر او و برخي دوستانش عوض شده بود آنجا را ترك و شركت FAIRCHILD را در زمينه نيمه هادي تاسيس كرد. با تغييراتي كه در آن شركت نيز پديد آمد، به همراه «باب نويس» شركت را رها كرد تا بتوانند كار بديعي در زمينه نيمه هاديها شروع كنند و بدين ترتيب ايده تاسيس شركت «اينتل»شكل گرفت و آنها در سال 1971 ميلادي آن را به ثبت رساندند.
    اساس كسب و كار در شركت،
    توليـد تراشه هاي «حافظه»
    براي رايانه بود اما در بحران نفتي سال 1973 ميلادي و بحران اقتصادي سال 1984 ميلادي، شركت با تلاطمهاي مرگباري مواجه شد كه با درايت او و مديرعامل فعلي شركت «اندي گرو» به خوبي آن را پشت سر گذاشت. در سال 1963 ميلادي طي مصاحبه اي با «اندي گرو» او را استخدام كرد.
    به گفته خود او مهمترين چالشي كه با آن مواجه بوده تصميم گيري در تغيير روند فعاليت شركت از توليد تراشه هاي حافظه به توليد «ريزپردازنده» بوده است، تغييري كه سبب شد «اينتل» در مسير جديد رشد موفقيت آميزي طي كند و اكنون به قطب مطرح توليد ريزپردازنده در دنيا تبديل شود.

    «گوردون مور» در سال 1989 ميلادي به عنوان رئيس هيئت مديره
    «اينتل»
    بازنشسته شد اما اكنون نيز به طور منظم در هفته در اتاق قديمي خود در شركت حضور مي يابد. و در سال 1990 ميلادي مدال ملي فناوري را از دست رئيس جمهور دريافت كرد.
    پيش بيني كه او در سال 1965 ميلادي در مورد دوبرابرشدن تعداد ترانزيستورهاي به كار رفته در يك تراشه در هر سال و به عبارت ديگر دوبرابر شدن قدرت تراشه ها صورت گرفته و به «قانون مور» معروف گشته، به اندازه خود او شهرت دارد. او ده سال بعد باتوجه به تغييرات پديدآمده در فناوري نيمه هاديها، آن قانون را به روز كرد و به دوبرابرشدن قدرت تراشه ها در هر دو سال نظر داد.

    در اين مقاله، گزيده انديشه هاي او در زمينــه هاي مختلف فناوري و مديريت در حوزه صنعت نيمه هادي و چگونگي تاسيس و بقاي شركت «اينتل» ارائــــه شده است؛


    انديشه هاي كارآفريني كه هيچ گاه از واردشدن به حوزه هاي بكر و ناشناخته فناوري ترسي به خود راه نداد و از هيچ، همه چيز ساخت. او افتخارات زيادي را در كارنامه خود به ثبت رسانده است:
    از تاثيرات مهم در ابداع ريزپردازنده و گسترش استفاه از آن تا بنيانگذاري شركت عظيم «اينتل» و ثبت قانون معروف مور و تثبيت خود به عنوان راهبر انقلاب سخت افزاري و رايانه اي و دريافت مدال ملي فناوري. اما بدون ترديد اگر هيچ يك از اين افتخارات نيز وجود نداشت جز انتخاب هوشمندانه و استخدام و تربيت جانشيني همچون «اندي گرو» مديرعامل موفق فعلي شركت، براي تحكيم نام او به عنوان يك مدير موفق از «معماران عصر ديجيتال» كافي بود.

    از زمينه هاي مورد علاقه شما در دوران مدرسه شروع كنيم. ظاهراً به شيمي علاقه مند بوديد؟

    گوردون مور: من به شيمي علاقه داشتم. همسايه ما براي كريسمس يك مجموعه بازيهاي شيمي به من هديه داد كه دائماً با آنها سرگرم بودم. آن موقع اين مجموعه ها كاملاً نظيف و ايمن بود. حتي مي شد با آن مواد منفجره و ساير چيزها را ساخت. رياضيـات هم البتـــــــه برايم ساده بود و بـه خوبي آن را فرا مي گرفتم. به ورزش نيز علاقه مند بودم. در دبيرستان چهار تشويق نامه از رشته هاي مختلف ورزشي داشتم. من هرگز بهترين نبودم اما همواره به قدر كافي خوب بودم كه در مسابقات بتوانم شركت كنم. اين را بايد اعتراف كنم كه آنقدر كه وقتم روي ورزش مي گذشت از درس خبري نبود. اين تا سال پاياني دبيرستان ادامه داشت. آنجا بود كه كمي بيشتر به درس پرداختم.
    پس در آن دوران علاقه شما به علم بيشتر از مهندسي بوده است؟

    - بله، من از همان دوران دبيرستان تصميم گرفتم يك شيميدان شـــــوم، بااينكه دقيقاً نمي دانستم شيميدان كيست.
    آيا در آن دوران، الگويي در خانواده براي حركت شما وجود داشت؟

    - عملاً نه. در خانواده، من اولين نفري بودم كه به دانشگاه راه يافتم. در دوران تحصيل نيز در مقاطعي استادان خوبي داشتم. البته در دبيرستان نيز معلم رياضي نقش مهمي در تداوم علاقه من به رياضي و علم داشت. شانس آوردم كه در حين جنگ جهاني دوم كم سن و سال بودم و به خدمت وظيفه نرفتم. برادرم كه به خدمت رفت، پس از برگشت هرگز به دانشكده نرفت و در مزرعه به گاوداري مشغول شد.
    چه عاملي سبب شد كه از علم (شيمي) به فناوري برتر روي آوريد؟

    - من ابتدا دوسال به دانشگاه سن خوزه رفتم. از آنجا كه به دنبال بخش قوي تر شيمي بودم به دانشگاه بركلي منتقل شدم و در سال 1950 ميلادي در شيمي فيزيك با مدرك دكتــري فارغ التحصيل شدم.
    بعد از اخذ مدرك، در يكي از آزمايشگاههاي دولتي مشغول به كار شدم: آزمايشگاه فيزيك كاربردي در دانشگاه جان هاپكينز. وظيفه اين آزمايشگاه توسعه موشكهاي دريايي بود.
    چرا آزمايشگاه را خيلي زود ترك كرديد؟

    - من يكسال و نيم در آنجا كار كردم. روزي حساب كردم كه هزينه مقالات چاپ شده از سوي آزمايشــــگاه چقدر است. ديدم 5 دلار به ازاء هر كلمه مي شود پيش خود گفتم آيا كسي هم آنها را مي خواند! مطمئن هم نبودم كه حكومت اين هزينه را بدهد و يا هيچ ماليات دهنده اي. بنابراين به اين نتيجه رسيدم به كاري بپردازم كه كاربرد عملي داشته باشد. البته تيمي هم كه كار مي كرديم از هم پاشيد.
    آيا كار دلخواه خود را پيدا كرديد؟

    - من چند جا مصاحبه كردم. از خوشوقتي من اين بود كه با بيل شاكلي(SHOCKLEY) مخترع ترانزيستور در آزمايشگاههاي بل (BELL) ملاقات كردم. او درصدد راه اندازي شركتي بود براي توليد وسيله جديدش يعني ترانزيستور سيليكوني. اين براي من بسيار جالب بود. احساس كردم اين همان جايي است كه دنبال آن هستم. بنابراين، از فرصت استفاده كردم و به او پيوستم. البته من هيچ زمينه اي در نيمه هاديها (SEMICONDUCTOR) نداشتم.
    چطور به كاري وارد شديد كه هيچ زمينه قبلي در آن نداشتيد؟

    - حدس مي زنم من به طور طبيعي و ذاتي بيشتر مهندس بودم تا عالم، از آن نظر كه برايم مهم بود كه كارم خروجي داشته باشد. در كودكي كه مجموعه بازيهاي شيمي را هديه گرفتم، اگر انفجار خوبي انجام نمي دادم غمگين مي شدم! البته در آن دوران نيز افراد بسيار كمي راجع به نيمه هادي اطلاعات داشتند.


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  3. #23
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    با «باب نويس»(bob noyce) هم در آزمايشگاههاي «بل» آشنا شديد؟

    - من هيجدهمين نفري بودم كه «شاكلي» استخدام كرد. «باب نويس» جمعه براي كار نزد «شاكلي» آمد و من دوشنبه هفته بعد. من هميشه فكر مي كردم چه مي شد اگر من زودتر حركت مي كردم و مي رسيدم! به هرحال «باب» شخصيت والا و دوست داشتني داشت و نسبت به گروهي كه نزد «شاكلي» آمده بودند در نيمــه هاديها صاحب تجربه بود. او دكتراي خود را در فيزيك الكترونيك گرفته بود.
    چه عاملي سبب شد آزمايشگاههاي «بل» را ترك و شركت جديدي تاسيس كنيد؟

    - ابتدا كه آنجا رفتم «شاكلي» مي خواست ترانزيستور بسازد اما بعد تصميم گرفت ديود چهار لايه بسازد. او يك نابغه فني بود. گروهي از ما كه هشت نفر مي شديم با شرايطي كه پديد آمده بود آنجا را ترك و شركت نيمه هاديfairchild را تاسيس كرديم. البته شركت fairchild در زمينه هاي ديگر مثل ابزار و دوربين فعاليت مي كرد، اما ما در زمينه نيمه هادي فعاليت خود را با كمك شركت مادر در سال 1957 ميلادي شروع كرديم با اين شرط كه بعد از دو سال مالكيت شركت در اختيار شركت مادر باشد.
    اولين هدف ما در آنجا ساخت ترانزيستورهاي سيليكوني بود، چيزي كه «شاكلي» آن را كنار زده بود. ما كا ر را بين خود تقسيم كرديم و از تجاربي كه در آزمايشگاههاي «بل» اندوخته بوديم استفاده كرديم. برآوردي كه ما داشتيم اين بود كه حدود 35 شركت به محصولات ما نياز خواهند داشت. البته مي دانيد بين مدل آزمايشگاهي و دستگاه توليدي تفاوت و فاصله زيادي وجود دارد.

    مسئله مهم براي ما پيداكردن فلزي بود كه با سيليكون نوع n و نوع p اتصال خوبي داشته باشد، به عنوان پايه ترانزيستور و منتشركننده نور. بنابراين، مي توانستيم از فتوليتوگرافي روي فلز براي ساختن الگوها روي آن استفاده كنيم. روزي «نويس» پيشنهاد كرد كه از آلومينيم استفاده كنيم. ما با تاكيد بر آموزش حين كار خيلي سريع رشد كرديم وبه درآمد 150 ميليون دلاري رسيديم.
    پتنت «نويس» در مورد مدارهاي مجتمع(ic) نيز در اين سال به ثبت رسيد؟


    - بله، در سال 1959 ميلادي يعني سالي كه مالكيت شركت fairchild توسط شركت مادر خريداري شد.
    چه شد كه اين شركت را نيز رها كرديد و ايده تاسيس شركت اينتل(intel) را در سر پرورانديد؟
    - اين را بايد در زمينه و فضايي كه من در آن بودم تحليل كرد. من يكي از موسسان شركت نيمه هادي fairchild بودم؛ مدير تحقيقات و مسئول راه اندازي آزمايشگاهها. ناگهان در شركت مادر تغييراتي رخ داد كه من هرگز نفهميدم. شركت از لحاظ مديريتي مشكل داشت و رفته رفته مشكلات انتقال و تبديل ايده به فناوري نو بيشتر مي شد. در اين زمان «باب نويس» تصميم گرفت شركت را ترك كند. من هم تصميم گرفتم تا دامنه تغييرات بيشتر نشده است آنجا را ترك كنم. بنابراين، ما آنجا را ترك كرديم و در وادي نيمه هاديها كار كاملاً بديعي را شروع كرديم و آن راه اندازي «اينتل» بود. ما راه جديدي براي ذخيره اطلاعات (حافظه) در رايانه ديده بوديم، يعني حوزه اي كه شركتهاي نيمه هادي موجود در آن فعال نبودند. باز هم بگويم من در آزمايشگاه كار مي كردم و انتقال به كار توليدي و ساخت بسياربسيار مشكل بود، اما كار ما بيش از آنچه فكر مي كرديم رونق گرفت. اولين محصول «اينتل» در سال 1969 ميلادي به بازار آمد. در سال 1971 ميلادي سودده شد و آن را به عنوان شركت ثبت كرديم.
    در زمان تصدي مديرعاملي «اينتل» با چه بحرانهايي مواجه شديد؟


    - بحراني را كه مي توانم به يادآورم زماني است كه كسب و كار اساساً به دليل فقدان نياز و تقاضا راكد شده بود. ما دو مقطع زماني در تاريخ «اينتل» داشته ايم: سال 1974 ميلادي و 1984 ميلادي. در سال 1974 ميلادي بحران نفتي در دنيا روي داد و كسب وكار از قله رونق فرو افتاد. نتيجه آن كه ما مجبور بوديم سازمان را كوچك كنيم، به قدر كاري كه مي كرديم. در سال 1984 ميلادي نيز حالت مشابهي پديد آمد و آن زماني بود كه صنعت نيمه هادي دچار بحران اقتصادي شد و نياز بازار به يك سوم توانايي توليد ما تقليل پيدا كرد. بنابراين، باوجود ظرفيتهاي فوق العاده زياد، قيمت افت كرد و ما مجبور بوديم 12 كارخانه مان را ببنديم و يك سوم نيروهايمان را آزاد كنيم.
    بحران فني چطور؟

    - ما بحران فني هم داشته ايم. مخصوصاً يكي از آنها را به ياد دارم، وقتي تراشه نيمه هادي حافظه(memory) محصول توليدي ما بود. روزي يكي از مشتريان گفته بود كه سيستم او گاه اشتباه مي كند. ما ايده اي نداشتيم كه مشكل چيست، لذا تيمي را از كارشناسان مختلف جهت بررسي موضوع فراهم آورديم تا بالاخره موفق به حل آن شدند و دريافتند كه ذرات x با برخورد با سيليكون مي تواند شارژ كافي براي جفت الكترون ايجاد كند و اطلاعات را روي يك بيت از بين ببرد. اين امر هم به دليل مكانيسم كوچك كردن ماست كه با كافي نبودن الكترون در يك بيت، محافظت و مقاومت در برابر ذره ورودي x از بين مي رود.
    نقش شما در مواجهه و پشت سرگذاشتن اين بحرانها چه بود؟

    - من اول بايد مطمئن مي شدم منابع كافي براي انجام كار در اختيار داريم.
    دوم بايد تمام موانع اداري و كاغذبازي را كنار مي گذاشتيم تا بتوان پيشنهادي فني را انجام داد. البته من فكر مي كنم يك راه حل واحد و عمومي وجود ندارد. شما اگر مراقب نباشيـــد مي توانيد يك راه حل را به قدري مشكل كنيد كه افراد نتوانند كارشان را انجام دهند.
    چگونه شد كه از ساخت حافظه به ساخت ريزپردازنده (micro processor) تغيير جهت داديد؟

    - همانگونه كه اشاره كردم بحرانهاي زيادي پشت سر گذاشتيم اما به دليل سوددهي و حاشيه سود مناسب در آن دوره باقي مانديم. پايه مدل كسب وكار «اينتل» ساخت مدارهاي مجتمع (ic) پيچيده بود و تراشه حافظه اولين توليداتي بود كه اينic ها در آن به كار مي رفت و در حجم بالايي به فروش مي رسيد. اما باتوجه به آن بحرانها ما به دنبال چيزي فراتر از حافظه بوديم.
    چه چيزي؟

    - يكي از ايده ها در آن زمان كار روي ماشين حسابهاي الكترونيكي بود. بنابراين، ما به دنبال يك شركت سازنده اين نوع ماشين حسابها بوديم اما همه شركتها قبلاً با يك شركت نيمه هادي ساز قرارداد بسته بودند. ما ارتباطاتي با شركت ژاپني busicom داشتيم كه براي ساخت 13 تراشه خيلي پيچيده ماشين حسابهايشان به دنبال منبعي بودند. آنها همه كارها را نيز طراحي كرده بودند. تيم مهندسي ما آن موقع كوچك بود و نمي توانست اين حجم كار را انجام دهد. يكي از اعضاي تيم ماted hoff تلاش داشت اين كار صورت گيرد. او مي گفت ما با يك معماري عمومي و ساختار كلي براي رايانه مي توانيم تمام اين ماشين حسابها را راه بيندازيم و اين تراشه - كه بعدها ريزپردازنده ناميده مي شد - از تراشه حافظه كه امروز مي سازيم پيچيده تر نيست. البته او قبلاً در مورد چنين كنترل كننده هاي عمومي در آسانسور و چراغ راهنمايي نيز پيشنهاد داده بود.


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  4. #24
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    با ژاپني ها به كجا رسيديد؟ آيا ايده شما را پذيرفتند و طرحهاي خود را رها كردند؟

    - من راجع به امكان داشتن يك عملگر منطقي عمومي و توليد انبوه آن بسيار هيجان زده بودم.
    روزي رئيس فني و مهندسان آن شركت براي بازديد نزد ما آمده بودند. وقتي موضوع را مطرح كرديم. انتظار بحثهاي طولاني داشتيم. اما آنها گفتند اين كار را انجام دهيد. من شوكه شده بودم. آنها بخشي از هزينه هاي توسعه را پرداختند و حقوق طرح را صاحب شدند. آنها متقاعد شدند كه كليه طرحهاي خود را رها كنند و روش ما را در استفاده از يك تراشه مركزي رايانه كه برنامه ها و حافظه را براي همه ماشين حسابها انجام مي داد بپذيرند. حاصل تلاش ما ريزپردازنده اي بود كه در سال 1971 ميلادي عرضه شد. بعدها آنها تحت فشار قيمت قرار گرفتند و خواستار كاهش قيمت شدند. ما به آنها گفتيم مي توانيم قيمت را كاهش دهيم اگر حجم زيادتري از ما بخواهيد، كه نپذيرفتند. راه حل ديگر اجازه دادن به ما بود كه بتوانيم تراشــه ها را براي ساير مصارف غير از ماشين حساب به كار ببريم. با بالاگرفتن بحران اقتصادي آنها، 65000 دلار داديم و تمام حقوق طراحي و فروش را در غيرماشين حساب از آنها پس گرفتيم.
    يعني ژاپني ها در آن مقطع به خاطر 65000 دلار، دانش فني نيمه هادي را برگرداندند؟

    - بله.
    از چه موقع استفاده از ريزپردازنده در رايانه ها مطرح شد و گسترش يافت؟

    - سال 1981 ميلادي كه رايانه هاي شخصي (pc) از سوي شركت ibm به بازار عرضه شد. ما در آن موقع با شركت «موتورولا» روي توليد ريزپردازنده 16 بيتي كار مي كرديم.
    تراشه 4004 كه اولين ريزپردازنده تجاري «اينتل» بود، چه مدت زمان براي طراحي و ساخت به آن اختصاص يافت و چند مهندس روي آن كار مي كردند؟ - در آن روزها تمام تراشه ها حدود 9 ماه كار مي برد. ما به دليل نداشتن نفرات كافي براي طراحي، افرادي را از بيرون به كار مي گرفتيم. روي 4004 چهار مهندس كار مي كردند. الان براي طراحي يكي از تراشه هايمان 400 مهندس داريم كه اغلب در مكانهاي مختلف پراكنده هستند و زمان نيز 4 سال طول مي كشد.
    پس زمانه بسيار دگرگون شده است. آيا «اينتل» هم تغيير كرده است.

    - من تغييرات را در اينتل مي بينم، در روزهاي نخست ما افراد زيادي را براي كار در خط توليد به كار مي گرفتيم، آن هم صرفاً براساس چالاكي دستي آنها. وقتي آنها را تست مي كرديم تنها توجهمــــان به اين بود كه آيا فرد به راحتي مي تواند اين اشياء كوچك را جابه جا كند. آنها هيچ چيز ديگربلد نبودند. تنها به آنها جابه جايي سريع و صحيح اشياء را كه به آن نياز داشتيم آموزش مي داديم. امروزه تمامي آن كاركنان كارهاي اتوماتيك انجام مي دهند. اپراتورهاي ما مجبورند ياد بگيرند كه با رايانه هايي كار كنند كه ماشين ها را كنترل مي كند. آنها بايــد به خوبي انگليسي بدانند. قادر باشند به راحتي با رايانه كار كنند. اينها مستلزم ارائه آموزشهاي پايه اي به آنهاست، در حالي كه قبلاً چنين نبود.
    مشكل ترين تصميمي كه به عنوان مديرعامل گرفته ايد چه بوده است؟

    - خارج شدن از كسب و كار «حافظه» و روآوردن به كسب و كار «ريزپردازنده». موفقيت اوليه «اينتل» با تراشه هاي حافظه بود اما بسياري از شركتهاي توليدكننده موقعيت خود را از دست دادند.
    «اينتل» نسل بعد فرآيند و محصول خود را توسعه داد و آن يك حافظه يك مگابايتي بود كه براي راه انــــدازي آن 400 ميليون دلار سرمايه گذاري نياز بود. اين امر مشكل بود و ما مجبور به ترك كسب و كار حافظه بوديم كه دشواريهاي زيادي داشت. افراد بسياري در شركت داشتيم كه 15 سال در اين زمينه كار كرده بودند. آنها بايد در جاي ديگر شركت جا داده مي شدند. برخي جابه جا مي شدند. برخي را از دست مي داديم. اين تصميم سختي بود. اما تصميم سخت تر آن چيزي بود كه ما انجام داديم و به سمت ريزپردازنده رفتيم. با اندي گرو (andy grove) نشستيم. گرچه كمي اختلاف نظر در چگونگي تصميم گيري داشتيم اما تصميم گرفتيم آن را انجام دهيم. ما بازار 15 ميليون دلاري فروشlcd براي ساعتهاي ديجيتالي را نيز كه در آن زمان پيشرو بوديم كنار گذاشتيم.
    از «اندي گرو» ذكر كرديد. از سال 1963 ميلادي بگوييـــد و مصاحبه اي كه بااو انجام داده ايد.
    - من هنوز آن مصاحبه را به خاطر دارم. او تازه از بركلي دكترا گرفته بود و كارهاي جالبي در زمينه مكانيك سيالات انجام داده بود. گرچه تجربه او مستقيماً در حوزه نيمه هادي كاربرد نداشت اما مصاحبه خوبي انجام داد. من هم همان تجربه را داشتم؛ وقتي به «شاكلي» پيوستم تقريباً هيچ چيز راجع به نيمه هادي نمي دانستم.
    بااينكه او در حوزه مورد نظر شما كار نكرده بود، چطور قانع شديد كه او را استخدام كنيد؟

    - من از عنوان پايان نامه او و استادش سوال كردم. در توصيه نامه اي كه استادش نوشته بود از او تعريف كرده بود و نوشته بود «هركس او را به كار گيرد خوشوقت خواهد بود.» و من موفق شدم او را استخدام كنم و او به خوبي پيشرفت كرد.
    نام شما همواره «قانون مور» را به ياد مي آورد و آن پيش بيني معروف شما در مورد روند افزايش قدرت تراشه ها. چه موقع اين پيش بيني را مطرح كرديد؟
    - در سال 1965 ميلادي در سي وپنجمين سالگرد چاپ مجله الكترونيك من مقاله اي در آنجا چاپ كردم. خلاصه حرف من اين بود كه فناوري ic الكترونيك را ارزان خواهد كرد. من تلاش داشتم اين حقيقت را بيان كنم كه اين فناوري راهي است براي كاهش قيمت در صنعت الكترونيك. من واقعيت را ديدم و آن را براي 10 سال بعد برون يابي(extrapolate) كردم. ترانزيستور در سال 1959 ميلادي ساخته شد و سپس اولين ic كه در 1961 ميلادي 8 جزء روي آن قرار داده شده بود. طبق استنتاج و پيش بيني من، در سال 1965 ميلادي بايد 60 جزء روي آن قرار مي گرفت و ظرف ده سال از 60 به 60000 مي رسيد.
    آيا اين قانون واقعاً دقيق است و در عمل جواب داده است؟

    - من واقعاً هيچ احساسي نسبت به دقت اين قانون ندارم. بيشتر «دقت» نسبت به آنچه سعي در بيان كردن آن داشته ام برايم مهم بوده است. بنابراين، در سال 1975 ميلادي مقاله اي منتشر و مطلب را به روز كردم و پيش بيني رشد دوبرابر در هر سال را به هر 2 سال تغيير دادم و اين وضعيتي است كه ما الان در آن هستيم. من هرگز نگفته ام 18 ماه، در حالي كه اغلب در انتشارات چنين نوشته مي شودهمانگونه كه اشاره كردم هدف اصلي من در آن مقاله تلاش براي تبيين والقاء اين ايده بود كه ic ها ارزان خواهد شد، چون تا آن زمان، icها بيشتر كاربرد نظامي داشتند و بسيار گران بودند.


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  5. #25
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    اما به هرحال اين سرعت افزايش قــدرت تراشه ها امروزه كندتر شده است. به نظر مي رسد با ادامه پيشرفت فناوري، وقتي به سطح اتم مـــي رسيم محدوديتهاي فيزيكي پديد مي آيد. پس از آن چه اتفاقي مي افتد؟

    - ما فقط ضريب «قانون مور» را تغيير خواهيم داد اين به معناي پايان پيشرفت نيست. پيشرفتهاي بسياري كه ما در فناوري نيمه هادي داشته ايم نتيجه كوچك و كوچكتركردن بوده است. بااين كار همه چيز بهتر مي شود. اما راست مي گوييد، محدوديتهايي وجود دارد. اين واقعيت كه مواد از اتم ها ساخته شده اند ما را در چند نسل آينده تحت فشار قرار خواهد داد. اما راههاي ديگــــري نيز وجود دارد كه مي توانيم به حركت ادامه دهيم. مثلاً مي توانيم براي مدارهاي پيچيده تر تراشه هاي بزرگتر بسازيم.
    نوآوري، به دليل اينكه ما نمي توانيم چيزهاي كوچكتر بسازيم متوقف نمي شود. اين بدان معناست كه زمان دوبرابر براي اين عوامل از 2 سال به 4 يا 5 سال تغيير مي كند اما به هرحال اين راهي است كه در صنايع ديگر قابل تعقيب نيست.
    بسياري كارشناسان معتقدند به محدوديتهاي فناوري اپتيك (optic) در مورد ساخت مدارهاي كوچكتر رسيده ايم. برخي معتقدند پرش كيفي در گذر از دوران اپتيك، هزينه هاي ساخت را بالا مي برد. وضعيت چگونه است؟


    - حركت به مرزهاي فرااپتيك يك چالش حقيقي است. ما فناوري اپتيك را فوق حد تصور جلو برده ايم. قبلاً فكر مي شد حداقل ضخامت يك مدار خطي در يك تراشه يك ميكرون است كه مي توان با اپتيك انجام داد. امروز ما مي توانيم يك چهارم ميكرون انجام دهيم. به نظر مي رسد تا 0/18 و شايد 0/13 ميكرون نيز بتوان انجام داد. از سوي ديگر سه يا چهارگزينه نيز وجود دارد: كار روي اشعه x كه مي تواند جايگزين مثلاً0/13 ميكرون شود اما براي جذب اشعهx ضخامت لايه ماسك بايد زياد باشد. سپس ايده نوشتن پرتوالكتروني كه مشخصه هاي كوچكتري به دست مي دهد اما سرعت آن پايين است. اين سرعت در ساختارهاي پيچيــــده و ابعاد نازك تر كمتر مي شود. انتخاب ديگر طول موج متوسط است بين اشعه x و نور ماوراء بنفش كه الان مورد استفاده است. گاه به آن اشعهx نرم مي گويند. اين محدوده طول موج 13 نانومتر است. البته به دليل نازكي پوشش، مواد بايد با ماسك پوشانده شوند، آن هم ماسك منعكس كننده كه يك تغيير واقعي براي فناوري است و به سيستم خلاء و گازهاي خنثي براي تثبيت مواد نياز دارد.
    افزودن لايه ها به تراشه چطور؟

    - اين چيزي است كه الان انجام مي دهيم. رفتن از يك لايه به دو لايه ساده ولي از دو لايه به سه لايــه مشكل و از 5 به 6 يك تكه كيك درست مي كند. اينجا بحث پويش دقيق شيميائي مكانيكي مطرح است. بايد روي فناوري پوليش ساختارهاي چندلايه كار شود.

    تصور وجود يك ميليارد جزء روي يك تراشه واقعاً تعجب آور است. قيمتها به كجا خواهد رسيد؟

    - اولين ترانزيستورهاي شركت fairchild ، 150 دلار فروخته مي شد و وقتي توليد انبوه شروع شد به چنددلار رسيد. چندسال پيش بااين چنددلار شما يك تراشه ram&،64 مگابايتي با 68-67 ميليون ترانزيستور روي آن مي خريديد. من فناوري ديگري سراغ ندارم كه هزينه توليد آن چنين وحشتناك افت كند. مقايسه فضاي كار كنوني با زماني كه شما كار را شروع كرديد مي تواند جالب باشد.
    - بله، ما وقتيfairchild را راه انداختيـم فناوري نيمه هادي تازه در حال توسعه بود. كسي آن را نمــي فهميد. فيزيك تجهيزات و دستگاهها كاملاً شناخته نبود. تمايل ما بكارگيري دانشمندان بود تا مهندسان، زيرا محل بحث فهم موضوع بود نه بهره برداري. همه چيز تازه بود. راه اندازي شركتها در آن مقطع تقريباً ايده جديدي بود. يك فضاي كاملاً متفاوت وجود داشت. اما امروزه فناوري پخته شده و پيش رفته است. افراد بايد تخصصي تر در اين وادي وارد شوند. حتي طبيعت كيفي مشاغل نيز تغيير كرده است. ما افراد آموزش ديده داريم.
    شما خود بخشي از اين انقلاب يعني انقلاب فناوري اطلاعات بوده ايد. چه چيز الان براي شما جالب است؟


    - سرعت تغيير. اين كسب و كار بسيار سريع تغيير مي كند و اين پديده جالبي است. البته من الان ظاهراً بازنشسته هستم اما هفته اي يك روز به
    «اينتـــــل» مي آيم تا در جريان باشم چه مي گذرد. به هرحال همين چندسال پيش بود كه ما درست در مركز انقلاب بوديم. من به راستي نمي دانم بعد چه اتفاقي مي افتد اما آشكار است كه حوزه ارتباطات توسعه و رشد سريعــي خواهد داشت و مسلماً تحول ادامه مي يابد.
    «اينتل» هم اكنون در 300 شركت، 8 ميليارد دلار سرمايه گذاري كرده است. آيا راهبرد «اينتل» سرمايه گذاري و پشتيباني از راه اندازي شركتهاي جديد است.
    - به نظر مي رسد حوزه ارتباطات از حــــــوزه هايي است كه تقريباً به صورت نامحدود استعداد سرمايه گذاري را دارد.
    شما دهها سال در يكي از نوآورترين شركتهاي دنيا مشغول كار بوده ايد. به نظر شما منشاء «نوآوري» چيست؟
    - نوآوري منشاهاي مختلف دارد. شما بايد در محيط و فضايي باشيد كه نوآوري مورد پذيرش باشد و اين در هرجا واقعيت ندارد. ما دائماً بايد به دنبال ايده هاي نــو باشيم. من خوشوقت بوده ام كه در شركتهايي كار كرده ام كه در اين مسير بوده اند. اما به هرحال نوآوريهاي واقعي يا اموري كه مسير را تغيير دهند گاه اتفاق مـــي افتد. من وقتي به سابقه خودم در صنعت نيمه هادي بر مي گردم مي توانم بگويم سه نوآوري اصلي پديد آمده است. اولين آن ترانزيستور بود كه كليد اصلي را به ما معرفي كرد. دومين آن ic بود. Ic حقيقتاً آن چيزي بود كه قيمتها را شكست و به نظر من كاهش قيمت، پايه نيروي محرك براي اتفاقات بعدي بود و سومين آن ريزپردازنده بود كه به ما ماشين هايي با برنامه ذخيره شده را در هرجا معرفي كرد. شما مــــي دانيد ريزپردازنده فقط در رايانه مصرف ندارد. هر تجهيز اصلي كه داراي كاربردهاي كنترلي است به آن نياز دارد. ريزپردازنده واقعاً يك محصول انقلابي بوده است.
    به نظر شما بزرگترين دستاورد مهندسي و بزرگترين شكست مهندسي در قرن بيستم چه بوده است؟


    - بزرگترين دستاورد «رايانه» بوده است. من معتقدم رايانه و بمب اتمي بيشترين تاثير را بر بشريت داشته است. بمب اتمي كم شده در حالي كه رايانه هاي ديجيتالي هنوز تا قرن بعد ادامه دارد. هواپيما نيز در حمل و نقل يك انقلاب كامل ايجاد كرد. اما فكر مي كنم انقلاب در ارتباطات قدرتمندتر از آن خواهد بود.
    شكست چطور؟

    - حقيقتاً نه. با ديد مهندسي كه من دارم، شكست امسال فرصت سال آينده است كه بايد دوباره تلاش كرد. البته گاه تلاش شده بعضي چيزها قبل از زمانشان عرضه شوند. اگرامر مخالف قوانين فيزيك در آنها نباشد، زماني بعد خود را اثبات و عرضه خواهند كرد. اين راهي است كه ما پيشرفت مي كنيم. شكست چيزي نيست كه از آن اجتناب كنيم. بايد بخواهيم كه آنها به سرعت اتفاق بيفتد تا بتوانيم به سرعت پيشرفت كنيم. افراد فني را مي شناسم كه از انجام تجاربي كه ممكن است نتيجه آن غلط يا درست باشد اجتناب مي كنند. اينگونه افراد بهره وري چنداني ندارد. اما افـــرادي را هم مي شناسم با همان درجه هوش كه حول محور مشكلات كار مي كنند و به وسط مـــوضوع مي پرند! آنها بيشترين بهره وري را دارند. بنابراين، توصيه مي كنم در انجام آزمونهاي بحراني شك نكنيم . اين همان چيزي است كه به ما مي گويد درست يا غلط حركت مي كنيم و قدم بعد چيست.
    سير زندگي شما به ويژه زندگي شغلي شما تغييرات جالبي داشتـــه است. ابتدا به شيمي علاقه مند بوديد اما سر از نيمه هادي درآورديد. از آزمايشگاه دانشگاه به آزمايشگاه «بل» و از آنجا به fairchild و سپس «اينتل».
    آيا اين مي تواند الگوي جوانان امروز هم باشد؟


    - فناوري بسيار سريع تغيير مي كند و بنابراين پس از فراغت از دانشگاه نيز بايد به صورت مداوم در جريان آن بود. من فكر مي كنم در اين راه شايد مهمترين مسئله داشتن پايه هاي قوي و خوب است.
    امروزه بعيـد است يك نفر در رشته اي فارغ التحصيل شود و در تمام طول عمر خود به آن مشغول باشد. من كار راهه(career) خودم را مي بينم. همانگونه كه گفتيد دانش آموخته شيمي هستم اما راهم را در نيمه هادي يافتم. من از آنچه در مدرسه آموختم بسيار دور شدم.
    به نظر من دانشجويان امروزه مجبورند به دنبال امكان داشتن سه يا چهار كار راهه باشند. چه كساني را تحسين مي كنيد؟
    - بسياري از دانشمندان پيشرو را. بسياري از همكارانم را مثل «اندي گرو» و «باب نويس» كه حقيقتاً افراد فوق العاده هستند. همسرم را و فرزندانم را دوست داريد صد سال بعد چگونه از شما ياد كنند؟
    - فكر مي كنم به عنوان كسي كه سهمي در توسعه اين صنعت جذاب داشته است. البته مي ترسم اصلاً مرا از ياد ببرند

    منابع:


    1 - j. Wolfson, t. Cervantes, “the revolutionaries: An interview with gordon moore”. Www. Thetech. Org
    2 - “ingenuity, an interview with gordon moore”, vol.5, no.2. 2000.www. Ece. Uiue. Edu

    ece مجله دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر دانشگاه ايلي نويز.
    3 - “oral histury transcript”, mar. 2000. Www. Cwheroes. Org.
    4 - w.w. Gibbs, “scientific american interview”, sep. 1997.


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  6. #26
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    استيو جابز

    STEVE JOBS



    مقدمه:
    استيو جابز (STEVE JOBS) درسال 1955 در لس‌آنجلس متولد شد. پدرش مكانيك و مادرش حسابدار بود. به‌دليل نقل مكان خانواده و حضور در منطقه «دره سيليكون» به شركت هيولت - پكارد (HP) رفت و آمـــد مي كرد و از حضور در سخنرانيهايي كه در آنجا انجام مي‌شد، لذت مي‌برد. هيولت و پكارد قهرمانان او محسوب مي شدند. در آنجا با استيو وزناك آشنا شد و سپس به استخدام HP درآمد.
    در سال 1972 به دانشگاه رفت اما به‌زودي آنجا را ترك گفت و براي پاكسازي روح به هند رفت. در سال 1974 با طراحي بازيهاي رايانه‌اي براي شركت آتاري پول خوبي به‌دست آورد. در اين مدت چند پروژه رايانه‌اي با استيو وزناك انجام داد و سرانجام در سال 1976 با همكاري او رايانه شخصي به نام اپل توليد و شركت اپل را تاسيس كردند. مدتي بعد با عرضه اپل -2 سود بسياري نصيب شركت شد و همه نگاهها را به دره سيليكون و جابز و اپل متوجه كرد. اين در حقيقت اولين رايانه شخصي معروف بود كه در آن از موس و كارهاي گرافيكي استفاده مي شد. رايانه‌اي كه امروزه ميليونها نفر از آن استفاده مي كنند يعني اپل مكينتاش. او رايانه خود را دوچرخه هوشمند قرن 21 ناميد همانگونه كه اين دوچرخه توانايي انسان را چندبرابر كرده است. او رايانه خود را به فولكس واگن در مقابل قطار (منظور رايانه‌هاي شخصي در مقابل رايانه‌هاي بزرگ) تشبيه مي كرد كه مي تواند به هرجا برود و شخص روي ماشين خود كنترل دارد. اندازه و قيمت اين رايانه كوچكتر و ارزانتر بود. جابز در سال 1983 براي حرفه‌اي كردن تيم مديريت خود، جان اسكالي مدير فروش شركت پپسي را به‌عنوان مديرعامل به اپل آورد و به او گفت مي‌خواهي تا آخر عمر آب شيرين! بفروشي يا شانس تغيير جهان را داشته باشي. اما به‌زودي اختلاف روي داد و جنگ قدرت درگرفت و جابز با فروش سهام خود شركت را ترك كرد. جابز بلافاصله يك شركت رايانه‌اي ديگر به نام نكست(NEXT) با هدف توليد رايانه‌هاي نسل جديد و عرضه ويرايشهاي جديد مكينتاش تاسيس كرد كه رقيب اپل محسوب مي شد اما موفق نبود و بعدها اپل آن را خريد. جابز به عرصه ديگري از صنعت رايانه وارد شد و با تاسيس شركت پيكسار (PIXAR) به خلق تصاوير متحرك با رايانه روي آورد و در ساخت اولين فيلم سينمايي پويانمائي با همكاري شركت والت ديسني به نام «داستان اسباب‌بازي» شركت جست. در سال 1995 جابز مجدداً به اپل برگشت و در سال 1999 مديريت اپل را پذيرفت در حالي كه مديريت شركت پيكسار را نيز برعهده داشت. او اخيراً پس از دو سال كار پياپي مدل رايانه شخصي به نام آي‌مك (IMAC) را به دنياي صنعت رايانه معرفي و عرضه كرده است: رايانه‌اي با طراحي بديع متشكل از يك صفحه نمايشگر تخت و دستگـــــاه مركزي گنبدي شكل با قابليت چند رسانه‌اي عالي. آيا اين مدل نيز مانند اپل به تعبير خود جابز «شانس تغيير دنيا» را خواهد داشت. اين سوالي است كه آينده نزديك به آن پاسخ خواهد داد.
    در اين مقاله، بخشي از افكار و انديشه‌هاي جابز در قالب مصاحبه تنظيم وتدوين شده است. انديشه‌هاي شخصيتي كه در جواني، رميده از دانشگاه به قصد صفاي باطن به هند مي رود و پس از بازگشت با تاسيس شركت اپل تيم ماهر و مستعدي را فراهم مي‌آورد و با عرضه رايانه شخصي منحصر به فرد مكينتاش به تعبير خود «رايانه را دوست داشتني» مي كند و جهان را تغيير مي‌دهد.
    نام شما با نام اپل گره خورده است. اپل همه چيز شماست. چطور شد به فكر ساخت و عرضه رايانه اپل افتاديد؟


    - استيو جابز: من در سال 1955 در آمريكا متولد شدم. 5 ساله بودم كه از سانفرانسيسكو به MOUNTAIN VIEW نقل مكان كرديم و به مهد دره سيليكون آمديم. اطرافمان همه مهندس بودند. اينجا واقعاً جذاب‌ترين نقطه در جهان براي رشد بود. مهندسي از شركت هيولت - پكارد همسايه ما بود و روي راديويي كار مي‌كرد كه مي‌توانست با ميكروفون صحبت كند و صدا پخش شود. او به من الكترونيك ياد مي‌داد. ارائه اپل مكينتاش حاصل تشكيل يك هسته بود با كمتر از 100 نفر. هنوز هم شركت اپل ميليونها دستگاه از آن را مي‌فروشند و با كپي‌برداريهايي كه از آن شده اين عدد به صدها ميليون مي رسد.
    اما چرا اپل شكست خورد و شما از آن جدا شديد؟


    - دليل شكست اپل تغيير ارزشها بود. اين بود كه به‌جاي ديدگاه ساخت بهترين رايانه‌ها در دنيا به ديدگاه كسب درآمد صرف روي آورد و بنابراين، افراد خوب شركت را ترك كردند. به نظر من بزرگترين اشتباه اپل اين نبود كه امتياز فناوري خود را در انتهاي دهه 80 فروخت يا نفروخت، بلكه طمع‌ورزي بود. يعني از زماني كه ارزش اين شد كه «دليل اينكه ما رايانه مي‌سازيم به دست آوردن پول سرشار است» همه چيز شروع به تغيير كرد. باتغيير ارزش، افرادي كه پايبند ارزش پيشين بودند شركت را ترك كردند و آنها افراد متوسط را يكي پس از ديگري جايگزين كردند. اين چيزي بود كه در اپل اتفاق افتاد و مقصر آن جان اسكالي بود.
    شما در جايي اشاره داشته‌ايد كه سيستم توزيع مستقيم براي فروش رايانه را اول بار شما به‌كار گرفته‌ايد. چگونه؟

    - اولين بار سيستم «كانال فروشندگان» (DEALER CHANNEL) را ما در سراسر كشور ايجاد كرديم. هدف ما آن بود كه فروشندگان اپل انبار نداشته باشند و با قراردادي با شركت پس فدرال، 48 ساعته رايانــــــه را تحويل مي داديم. اين اساس كاري شد كه بعدها با پست الكترونيكي از سوي شركت DELL دنبال شد.
    آينده صنعت رايانه و اينترنت را چگونه مي‌بينيد؟

    - صادقانه بگويم نمي دانم، اما روند آن است كه رايانه از حالت وسيله محاسباتي به وسيله ارتباطي تغيير كرده و بيشتر نيز تغيير خواهد كرد. اينترنت بيش از آنكه افراد تصور مي كنند كار انجام خواهد داد. آينده شبكه جهاني در اختيار شركتهاي بزرگ است. قلب اينترنت تجارت است و قلب تجارت شركتهايي كه به مشتريان خدمات ارائه مي دهند. به نظر من سوخت انفجار بعدي شبكه جهاني عبارتست از رشدنمايي(EXPONENTIAL) حضور آن در كالاهاي خانگي. البته جاي كار بسياري وجود دارد وتغييرات بسيار سريع خواهد بود. اما مشكل است بتوانيم بگوييم چگونه خواهد شد.


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  7. #27
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    شما در شركت چه كاري انجام داده‌ايد؟

    - انسانهاي برتر را گرد آورده‌ام و به كار تيمي پرداختيم. اين كاري است كه من انجام داده‌ام.
    انسان برتر يعني چه
    - در تجهيزات و دستگاهها فاصله بين بهترين و متوسط 20 و مثلاً 30 درصد است، يعني مثلاً سرعت بهترين تاكسي 20 درصد از تاكسي متوسط بيشتر است و يا رايانه 30 درصد. به‌ندرت اختلاف و نسبت دو به يك را مي‌توانيد پيدا كنيد. اما در مورد انسانها چنين نيست. اختلاف بين يك انسان برتر و يك انسان متوسط 50 يا 100 به يك است.
    بنابراين فكر مي كنيد استعداد شما در استخدام افراد برتر نهفته است؟

    - نه فقط استخدام، بعد از استخدام نيز پديدآوردن محيطي لازم است كه افراد احساس كنند توسط افراد مستعد ديگر احاطه شده‌اند و كار آنها بزرگتر از خود آنهاست. بايد احساس كنند كار تاثير زيادي بر آنها دارد و بخشي از ديدگاه روشن و قوي آنهاست. اما اين كار خيلي وقت‌گير است و گاه مدير - بويژه در تاسيس شركتهاي جديد - وقت چنين كاري را ندارد؟ - موافق نيستم. من معتقدم اين مهمترين وظيفه مدير است. شما اگر بخواهيد شركتي تاسيس كنيد آيا دقت لازم و كافي را براي يافتن شريك به خرج نمي دهيد؟ چرا. پس چگونه اين وقت را براي سومين و چهارمين و... شريك شركت يعني كاركنان انجام نمي دهيد. وقتي شركتي تاسيس مي شود ده نفر اول هستند كه موفقيت يا عدم موفقيت شركت را رقم مي زنند. زيرا هركدام 10 درصد شركت هستند. پس چرا وقت صرف نمي كنيد كه همه افراد برتر را جذب كنيد. اين مسئله براي شركتهاي كوچكتر حياتي‌تر است.
    به هرحال عرضه محصول جديد به بازار نياز به سرعت دارد و اين امر وقت گير است.
    - كيفيت را افراد مي سازند. كيفيت از افراد شروع مي شود. ممكن است راه ميانبري هم باشد اما من نيافته‌ام، لذا به افراد تكيه مي كنم. من هنوز 20 درصد وقتم به اين امر اختصاص دارد. يك روز در هفته را براي اين مسئله گذاشته‌ام. اين يكي از مهمترين كارهايي است كه مي توان انجام داد.
    چگونــه افراد برتر را براي استخدام انتخاب مي كنيد؟

    - سوال بسيار مشكلي است. دو راه وجود دارد. اگر افراد سابقه داشته باشند نتايج كار قبلي آنها مهم است. تاكيد مي كنم نتايج نه فقط اينكه روي كاغذ خوب باشند يا خوب حرف بزنند اما هيچ خروجي نداشته باشند. پس نتايج كار آنها ما را به تصميم‌گيري راهنمايي مي كند. اما در مورد جوانترها كه در معرض فرصتي براي ارايه نتايج نبوده‌اند، شما بايد استعداد و ظرفيت را ارزيابي كنيد. اين حقيقتاً بسيار دشوار است، اما نشانه‌هاي ابتدايي عبارتست از هوش و ذكاوت و توانايي يادگيري سريع. سرعت تطبيق افراد و توانايي براي رشد مهم است زيرا در هر شركت جوان، نگاهها همزمان با يادگيري موارد جديد تغيير مي‌كند. بنابراين، افراد بايد قادر به تغيير و تطبيق باشند و بتوانند مسائل را از زاويه جديد ببينند. اگر آنها به عقايد و افكار قبلي خود بچسبند، كار بسيار مشكل خواهد شد.
    ! اصولاً شركت چه كارهايي بايد انجام دهد تا محيط و فرهنگ مناسب كار براي منابع انساني پديد آيد؟

    - سرمايه اوليه شركت، سرمايه انساني است نه سرمايه مالي. افراد بايد به اطلاعات شركت دسترسي داشته باشند. بنابراين، اتخاذ يك سياست باز اطلاع‌رساني و ارتباطي لازم است به گونه‌اي كه افراد راجع به همه چيز بدانند. در اين صورت تصميمهاي مهم را براساس اطلاعات صحيح مي گيرند. توجه به مديران مياني نيز اهميت زيادي دارد زيرا بسياري كاركنان را آنان تربيت مي كنند.
    نقاط قوت شما به عنوان يك انسان چيست؟

    - انسانها مجموعه‌اي از نقاط قوت و ضعف هستند. قوت و ضعف دو روي يك سكه است. شايد نقطه قوت من آن است كه هميشه به فناوري از دريچه و منظر فرهنگ انساني نگريسته‌ام. عرضه مك (MACINTOSH=MAC) نمونه آن است. ديگر اينكه من راجع به افراد، خوب قضاوت مي كنم و توانايي آن را دارم كه افراد را حول يك فكر مشترك گرد آورم.
    نكته منفي چطور؟ نقطه ضعف شما كجاست؟

    - در حالات خاص نقطه ضعف من اين است كه بسيار خيال پرداز و آرمانگرا هستم. برخي اوقات من به دنبال «بهترين» هستم در حالي كه بايد به دنبال «بهتر» باشم. تشخيص اينكه چه موقع بايد دنبال بهترين و كي دنبال بهتر باشيم مهم است. گاهي من نمي توانم بين اينكه «چه مي‌توان بود» و «چه امكان دارد» تشخيص دهم. برقراري موازنه بين ايده‌ال و عمل نكته اي است كه من بيشتر بايد به آن توجه كنم.
    براي افرادي كه مي خواهند شركت جديدي تاسيس كنند و كسب و كار تازه‌اي راه بيندازند چه توصيه‌هايي داريد؟

    - راه انداختن يك شركت سخت‌ترين كارهاست. بايد بدانيد چه مي خواهيد و نسبت به ايده‌تان علاقه و اشتياق وافر داشته باشيد. براي هدفتان سخت كاركنيد و خطرپذير باشيد. اگرمي خواهيد فقط يك شركت داشته باشيد شروع نكنيد. بايد نسبت به آنچه مي خواهيد انجام دهيد احساس كامل داشته باشيد. مهم نيست چه كاري باشد.
    حتي اگر پخت نان باشد!
    - بله، نانوايان موفق زيادي وجود دارند. شما - بخصوص در مراحل اوليه - بايد احساس كاملاً قوي نسبت به كار داشتـــــه باشيد و بدانيد مي توانيد آن را بهتر از هركس ديگر انجام دهيد.
    زندگي خانوادگي تاچه حد مهم است و نسبت آن با زندگي كاري چگونه بايد باشد؟

    - سعي من آن است كه يك زندگي متوازن و متعادل داشته باشم. از آنجا كه سه فرزند دارم بيشتر كار مي كنم و مسافرتهايم را كم كرده‌ام. اگر شما اين موازنه را برقرار نكنيد
    خانواده را از دست مي دهيد. برقراري موازنه بين امور همواره يك چالش است.

    منابع:



    1 - P. KRASS, “THE BOOK OF ENTREPRENEUR’S WISDOM”, 1999.
    2 - G. WOLF, “STEVE JOBS: THE NEXT INSANELY GREAT THING”, 1996.
    3 - D. MORROW, “INTERVIEW WITH STEVE JOBS”, 1995.
    4 - WWW. APPLE. COM.


    تدبير



    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  8. #28
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    ديو اولريش


    Dave Ulrich






    معرفي:
    ديو اولريش (Dave Ulrich) در سال 1953 در آمريكا متولد شد. او ارزش كار سخت و ارائه خدمت را از پدر (كارمند) و مادر (فعال در نهادهاي مدني غيرانتفاعي) آموخت. دكتراي كسب و كار را از دانشگاه كاليفرنيا (UCLA) گرفت و از سال 1982 تدريس را در دانشگاه ميشيگان آغاز كرد. بيش از 20 سال است كه با دانشجويان MBA و مديران اجرايي كسب و كار در زمينه هاي منابع انساني و رهبري مشغول به كار است. اولريش استاد دانشگاه، نويسنده، سخنران و مشاور مديريت است. با بيش از نيمي از 200 شركت برتر فورچون كار مشاوره و تحقيق انجام داده است. تعهد او آموزش و ارتقاي اثربخشي منابع انساني در صدها شركت، نظير: بوئينگ، دل، نيسان و فيليپس بوده است. به مدت 10 سال از 1990 سردبير مجله معتبر مديريت منابع انساني بوده، در چهار مجله ديگر نيز به عنوان عضو هيئت تحريريه حضور داشته و مقاله نوشته است. اولريش صاحب 15 جلد كتاب و بيش از 100 مقاله علمي در زمينه هاي منابع انساني و رهبري است. به همراه نورم اسمالوود، گروه مشاوران RBL را تأسيس كرده است.

    او در حوزه
    مديريت منابع انساني در جهان،
    شاخص‌ترين و اثرگذارترين فرد است، به گونه اي كه مراد دوستداران و علاقه‌مندان اين حوزه به شمار مي رود. در سالهاي 2006 و 2007، مجله مديريت منابع انساني او را به عنوان تاثيرگذارترين شخص در حوزه HR برگزيده است. نشريات معتبر علمي او را به عنوان يكي از 10 استاد برتر اجرايي و رهبران خلاق و نوآور در جهان معرفي كرده اند. در سال 2000 مجله فروبس او را به عنوان يكي از پنج تن از مربيان برتر كسب و كار در جهان، موردستايش قرار داد. مجله بيزنس ويك در سال 2001 اولريش را به عنوان برترين معلم و مراد مديريت انتخاب كرد. انديشه‌هاي تحول‌گرايانه او در زمينه مديريت منابع انساني موردتوجه و رجوع دست‌دركاران اجرايي سازمانها و استادان مديريت دانشگاههاست. بي هيچ ترديد، او، مرد شماره يك منابع انساني در جهان است.

    دورنماي فكري

    هنگامي كه در سال 1997 ديواولريش در كتاب: قهرمانان منابع انساني تعبير شريك استراتژيك را براي متوليان منابع انساني سازمانها به كار برد، اين واژه به سرعت رواج يافت و اين نقش پيشنهادي او مورداقبال متوليان منابع انساني و سازمانها قرار گرفت. گويي او با اين تعبير داستان جديدي را براي منابع انساني رقم مي زد و دوران مترسك بودن منابع انساني را تمام شده تلقي مي كرد. او آغاز سفر تعالي منابع انساني را از حوزه هاي سنتي و اداري به زمينه هاي تحول آفرين و اثربخش اعلام كرد و بدين ترتيب كاركرد بي رمق منابع انساني كه در چنبره كارهاي غيرارزش آفرين گرفتار آمده بود، جاني تازه گرفت و آماده پذيرش مسئوليت‌هاي سنگين شد.
    اولريش با اين پرسشها آغازكرد:

    - چرا امروزه موضوع منابع انساني اين گونه موردتوجه واقع شده است؟
    - چگونه مي توان مديران صف را قانع كرد كه به موضوعات منابع انساني توجه بيشتري داشته باشند؟
    - فعاليت‌هاي درحال ظهور منابع انساني كدام‌اند؟
    - چگونه مي توان بين استراتژي كسب و كار و منابع انساني پيوند برقرار كرد؟
    - منابع انساني چه كمكي درجهت خلق ارزش نامشهود براي سازمان مي كند؟
    - نقش‌هاي تحول‌آفرين و درحال ظهور متوليان منابع انساني كدام است؟
    و بدين گونه پايان عصر كاركردهاي معمولي و سنتي منابع انساني، كه تا آن زمان پايه و اساس فصول كتابهاي مرجع در زمينه مديريت منابع انساني را تشكيل مي داد، رقم خورد. اين پرسشهاي بنيادين جايگزين كاركردها و سرفصل‌هايي، مانند: جذب، استخدام، به كارگيري، جبران خدمت، آموزش، پرداخت، روابط كار و ارتباطات شد. ديگر همه به دنبال آن بودند كه بدانند و بيابند كه سازمانها چگونه ارزش افزوده براي مشتريان و سرمايه‌گذاران خود را از راه رهبري و فعاليتهاي استراتژيك منابع انساني ايجاد مي كنند. سازمانها چگونه در زمينه منابع انساني تغيير مي كنند، ياد مي گيرند، تشريك مساعي مي كنند، استعداديابي مي كنند و بالاخره رهبري مي كنند.
    همه در پاسخ به اين پرسش كه: چرا درمانده‌ايم:چگونه از راه افراد و سازمان، ارزش خلق كنيم درپي بهترين عملكردها در توسعه رهبري و تحول سازماني برآمدند. دغدغه آينده مديريت منابع انساني همه را فرا گرفته بود. اولريش خود دست به كار شد و به همراه همكاران و همراهان فكريش درپي تحقيقات دامنه‌دار در صدها شركت، طرح ارزش‌آفريني منابع انساني را ارائه داد. او بر پنج مؤلفه‌اي كه شالوده منابع انساني براساس آن شكل مي گيرد، انگشت تاكيد نهاد: واقعيت‌هاي بيروني و ذينفعان كه در محيط بيروني سازمان بودند و اقدامات، سازمان و متوليان منابع انساني كه كاركرد منابع انساني در درون سازمان را رصد مي كردند.
    براي ايفاي نقشهاي متعدد و نوين متوليان منابع انساني، همچون شريك استراتژيك، حامي كاركنان، خبره حرفه و عامل تغيير، شايستگي‌هاي منابع انساني مطرح شد: مشاركت استراتژيك، ارائه فعاليت‌ها، دانش كسب‌و‌كار، فناوري و از همه مهمتر اعتبار فردي. نقشها مشخص مي كنند كه چه كارهايي بايد صورت گيرد و شايستگي‌ها مشخص مي كنند كه كارها چگونه بايد انجام شود.
    در ذهن و زبان ديواولريش بسامد برخي واژه‌ها در حوزه منابع انساني، بسي فراوان است كه در نوشته‌هاي او به ظهور رسيده است: تحول منابع انساني، ارزش‌آفريني، ارزش‌افزايي، حرفه منابع انساني، سفر تعالي منابع انساني، نقشها و شايستگي‌هاي متوليان منابع انساني، آينده منابع انساني، تواناييهاي فردي و قابليت‌هاي سازماني، دارايي‌هاي نامشهود، شريك استراتژيك سازمان، فهم زبان كسب و كار، ارائه دستاورد، همسويي منابع انساني و استراتژي سازمان، معماري منابع انساني، سنجش اثربخشي تاثير استراتژيك منابع انساني و بالاخره ارزيابي متوازن منابع انساني.
    راهي كه اولريش درپيش گرفته كسب اطمينان از در صحنه بودن منابع انساني و شركت موثر در مباحث و تصميم‌گيريهاي استراتژيك سازمان و به درآمدن از سمت يك يادداشت بردار در جلسات تدوين استراتژي سازمان است. او با تشريح معماري منابع انساني سازمان، يعني مجموع كاركرد منابع انساني، سيستم‌هاي منابع انساني و خروجي رفتار كاركنان مي خواهد به سازمانها بياموزد كه چگونه اين معماري را بنا نهند، تا سرآمد بازار باشند.
    ديواولريش
    با طرح اين پرسش كه راستي پس ازآنكه فعاليتهاي اداري منابع انساني خودكار، متمركز يا برو‌ن‌سپاري شد و در آستانه حذف قرار گرفت چه اتفاقي رخ خواهد داد، تمامي متوليان منابع انساني سازمانها را در انديشه فرو مي برد و آنها را به اجراي طرح ارزش‌آفريني و بنانهادن معماري منابع انساني فرامي‌خواند تا تواناييهاي فردي كاركنان را افزايش دهند و قابليت‌هاي سازماني را ارتقا بخشند. درنظر او قابليت‌هاي سازماني از راه سرمايه‌گذاري در منابع انساني ايجاد مي شود. قابليت‌هاي سازماني از راه نامشهودهايي كه خلق مي كنند، ارزش بازار مي آفرينند. اين قابليت‌ها شامل استعداد، سرعت، همكاري، پاسخگويي، چارچوب ذهني مشترك، قابليت يادگيري سازماني و نشان رهبري است. متوليان منابع انساني با ايجاد قابليت‌هاي سازماني، نامشهودها را به مزيتهاي مشهود تبديل مي كنند. قابليت‌هاي سازماني به گمان اولريش، از دستاوردهاي كاركرد منابع انساني است.
    از ويژگيهاي بارز ديواولريش،
    انجام كار
    تيمي و مشترك
    با بزرگان حوزه منابع انساني در زمينه‌هاي پژوهشي منابع انساني در شركتهاست. بيشتر كتابهاي او حاصل دستاورد اين تلاشهاي تيمي و پژوهشي است كه بر اتقان و تاثير آنها افزوده است. او سرآمد و سردمدار انديشمنداني است كه در دهه 1990 دغدغه بازگرداندن نقش و جايگاه منابع انساني در سازمانها را داشتند و اين ندا را سر دادند كه متوليان منابع انساني بايد از گوشه انزوا به‌در آيند و با حضور در عرشه كشتي سازمان، در نقش دستيار و ديده‌بان فرمانده كشتي، عمل كنند. آنها بايد شريك استراتژيك سازمان باشند و از كارهاي سطحي و سنتي بپرهيزند و در مسير انجام كارهاي تحول آفرين و متفاوت گام بردارند.


    Born September /13, 1953
    Ely, Nevada, USA
    Alma mater Brigham Young University
    UCLA
    Occupation Professor, Management Consultant, Author, Speaker


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  9. #29
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    انديشه هاي چارلز هندي (CHARLES HANDY )



    ترجمه و تدوين: مسعود بينش






    چارلز هندي(CHARLES HANDY) در سال 1932 ميلادي در ايرلند زاده شد. پدرش يك كشيش پروتستان بود كه به گفته خودش نقش مهمي در زندگي او ايفا كرده و تمايل به پرسيدن چرا را در او تقويت كرده است. هندي در سال 1955 در رشته فلسفه و تاريخ كلاسيك از دانشگاه آكسفورد با درجه ممتاز ليسانس گرفت. سپس به مدت ده سال به عنوان مدير فروش شركت رويال داچ شل(ROYAL DUTCH SHELL ) در مالزي مشغول به كار شد.

    اما در سال 1967 در رشته مديريت در دانشگاه MIT فارغ التحصيل شد و سپس در مدرسه مديريت اسلوان در MIT به كار پرداخت. او در اين مدت با وارن بينس(WAREN BENNIS) متفكر مشهور مديريت آشنا مي شود و از او بيشترين تاثير را مي پذيرد. او بينس را پدر معنوي خود به شمار مي آورد.
    پس از آن به انگلستان بر مي گردد و در تشكيل و تاسيس مدرسه كسب و كار لندن(LONDON BUSINESS SCHOOL) فعاليت مي كند و خود در سال 1972 موفق به اخذ درجه استادي در دانشكده مديريت در رشته روانشناسي مي شود. او سالها به عنـوان مفسر بي بي سي(BBC) مشغول به كار بود و شهرت جهاني كسب كرد. چارلز هندي معروفترين و اثرگذارترين چهره اروپايي در ميان متفكران و انديشمندان علم مديريت به شمار مي رود. او يك فيلسوف اجتماعي برجسته و مشاور زبردست مديريت است كه تجربه ساليان متمادي مشاوره و تحقيق در حوزه هاي مختلف سازماني واجتماعي و مديريتي را با خود همراه دارد.
    هندي نويسنده اي تواناست كه تاكنون 15 كتاب در زمينه هاي طبيعت كار، عمر سازماني، اخلاق و ارزشها، جستجوي معنا در زندگي و كار و آينده كار تاليف و منتشر ساخته است كه بيش از يك ميليون نسخه از آنها به فروش رفته است. كتابهاي او همگي سرشار از نكات نغز و راهگشا در حوزه هاي اجتماعي و مديريتي است كه با نگرشي بديع و زباني فصيح ارائه شده است. به تعبير وارن بينس، چارلز هندي فردي است كه به حوزه مديـريت، وقار و جذبـه اي فيلسوفـانه بخشيـده است. از هميــن روست كه او با هنرمندي سحرانگيزي سبكها و شيوه هاي مديريتي در اداره سازمانها را بر خـدايان اسطوره اي يونـان قديم تطبيق مي دهد و جايگاه مناسب اختلاط فرهنگها و توازن فرهنگها و خلوص فرهنگي و تناسب فرهنگي را مشخص مي سازد. او در اين راه از واژگان خاص خود بهره مي جويد و انواع سازمانهاي شبدري، فدرال، هوشمند و شهروندي را معرفي و تشريح و مقايسه مي كند. ذهن وقار و بيان بليغ او در پي آن است كه به آدميان و رهبران و سازمانها و نهادهاي اجتماعي و حكومتها نهيب زند كه تغيير را بشناسند و راههاي مواجهه با آن را بيابند. او اين عصر را عصرسنت گريزي و تغييرات سريع ناپيوسته مي داند. راه حل مقابله با اين ناپيوستگي به نظر او شيوه نگرش متفاوت و به تعبير او تفكر واژگوناست. هندي گاه عصر كنوني را عصر تناقض و تضاد معرفي مي كند كـه در جنبـه هاي مختـلف آگاهـي، كـار، بهـــــره وري، زمان، سازمان، فردگرايي، بازنشستگي و عدالت خود را بروز مي دهد و همگان را به تحت كنترل درآوردن آنها دعوت مي كند. او جنبه هاي مثبت و منفـي نظام سرمايه داري را برمي شمرد و گلايه و نگراني خود را از اينكه پول به عنوان مهمترين شاخص پيروزي مطرح شده و ثروت ناشي از نظام بازار به درستي توزيع نشده پنهان نمي كند و به صراحت خشم خود را اعلام مي دارد. او براين باور است كه روح تشنه انسان و جوامع انساني صرفاً بااقتصاد مبتني بر پول سيراب نمي شود و از همين روست كه همگان را به آغاز دگرگوني از خود فرا مي خواند و مسير تعالي و جاودانگي را نشان مي دهد.

    شما عصر كنوني را عصر سنت گريزي نام نهــاده ايد. چرا كتابـي را به همين نام تاليف كـرده ايد؟- آينده اي كه امروز آن را پيش بيني مي كنيم اجتناب ناپذير نيست. اگر بدانيم كه مي خواهيم چگونه باشيم مي توانيم بر آن تاثير بگذاريم. در روزگار تغيير، ما مي توانيم و بايد كه مسئول سرنوشت خويش باشيم. عقيده من به اين موضوع، دليل تاليف آن اثر است. اگر كتاب به مردم كمك كند كه به چيزها به گونه اي متفاوت بنگرند، اگر مردم شروع به تفكري سنت گريز نمايند و سعي كنند دنياي خود را بدان گونه كه فكر مي كنند بايد باشد شكل دهند به هدف خود رسيده ام. اميدوارم كه پيام روشن باشد: زمان تغيير مي كند و ما بايد با آن تغيير كنيم.

    تغيير در تقسيم بندي شما به دو دسته تدريجي و ناپيوسته تفكيك شده اند و دنياي آينده را عصر تغييرات ناپيوسته ناميده ايد. تفاوت اين دو نوع تغيير در چيست؟
    - چهل سال قبل اغلب مردم گمان مي كردند كه تغيير به معناي چيزي است كه كمي بهتر از وضع قبلي باشد. آنها اين تغيير تدريجي را انتظار مي كشيدند و از آن استقبال مي كردند. البته تغيير تدريجي ناگهان به تغيير ناپيوسته تبديل مي شود. سرعت تغيير افزايش يافته است. امروزه تغيير تصادفي تر و به تعبيري هيجان انگيزتر است. امروزه در بسياري از عرصه هاي زندگي اعم از كار، پول، صلح يا آزادي و سلامت يا خوشبختي نمي توانيم تغييرات را پيش بيني كنيم، حتي نمي توانيم با اطمينان بگوييم در زندگي خود ما چه اتفاقي خواهدافتاد. تغيير پيوسته البته تغييري راحت است. در چنين حالتي گذشته چراغ راه آينده است. چون اغلب مـــــردم تغيير را خوش نمي دارند، تغيير ازطريق بحران و ناپيوستگي بر آنها تحميل مي شود. هنگامي كه به گونه اي غيرمنتظره با چيزي تازه مواجه مي شويم يا وارد عرصه جديدي مي شويم روياروي امكاناتي تازه قرار مي گيريم و قسمتهايي از خودمان را كشف مي كنيم كــــه هيچگاه بر آن واقف نبوده ايم.

    ناپيوستگي يك تجربه بزرگ است مشروط بر آنكه آن را از سر بگذرانيم. آيا ناپيوستگي بحران فاجعه آميز است؟ چگونه بايد با آن برخورد كرد؟- به عقيده من ناپيوستگي فاجعه نيست. تغيير ناپيوسته بهترين راه پيشرفت براي جامعه اي است كه يك مسير مشخص را طي مي كند و به ردپاها و چشم بندهاي خود خو گرفته است. اگر خواهان بهره گيري بيشتر از فرصت و پذيرش خطر كمتري باشيم لازم است تغييرات را بهتر درك كنيم. كساني كه سمت وسوي تغيير را درك مي كنند بهتر مي توانند ازاين تغييـــرات به نفع خود بهره برداري كنند. جامعه اي كه از تغيير استقبال مي كند مي تواند به جاي آنكه صرفاً در مقابل آن واكنش نشان دهد آن را به خدمت بگيرد. پذيرفتن تغيير ناپيوسته به معناي بازانديشي كامل در شيوه آموختن چيزهاست. دردنيايي كه تغيير تدريجي است تقليد از بزرگترها هم در عرصه دانش و هم مسئوليت معقول است، اما در شرايط ناپيوستگي به هيچ وجه مسلم نيست كه همچنان بايد راه و رسم آنها را ادامه داد.


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




  10. #30
    javad jan آواتار ها
    • 19,067
    مدیر بخش

    عنوان کاربری
    مدیر کل تالار فنی و مهندسی
    تاریخ عضویت
    Feb 2013
    محل تحصیل
    تهران
    شغل , تخصص
    کارشناس کنترل پروژه
    رشته تحصیلی
    مدیریت اجرایی
    راه های ارتباطی

    پیش فرض

    پس چگونه بايد رفتار كرد؟
    - تغيير ناپيوسته مستلزم انديشيدن ناپيوسته است يعني ايجاب مي كند كه به تفكر واژگون بپردازيم. انديشه واژگون ناپيوسته هيچگاه موردپسند حاميان پيوستگي و حفظ وضع موجود نبوده است. تفكر واژگون از شخص دعوت مي كند كه مسائل نامحتمل را درنظر بگيرد. در زمانه ناپيوستگي هيچ امكاني را نبايد ازنظر دور داشت. زمـــــان زمانه خيال انديشي هاي تازه است. نگاه كردن به چيزها به صورت واژگون، از عقب به جلو، يا از درون به بيرون، شيوه اي براي برانگيختن نيروي تخيل و قدرت خلاقه ما در عصر سنت گريزي است. شخصي كه تصميم مي گيرد با هر كار كوچكي به مثابه فرصتي براي يادگيري برخورد كند درمي يابد كه آشپزي نيز مي تواند فعاليتي خلاق باشد. تفكر واژگون هيچ چيز را تغيير نمي دهد بجز شيوه تفكر ما را، اما همين تغيير مي تواند همه چيز را به كلي متفاوت سازد. اگر بخواهيم گرفتار سرنوشت قورباغه اي كه زنده زنده مي جوشد نشويم بايد در جستجوي تغيير ناپيوسته باشيم و از آن استقبال كنيم.

    از تغييرات به منزله فرصتي براي يادگيري نام برديد. چگونه اين فرايند مي تواند صورت گيرد؟

    - تغييرواژه ديگري براي رشد و مترادفي براي آموزش است. اگر ما بينش، عادات و شيوه عملمــان را تغيير دهيم دوراني كه در آن به سر مي بريم مي تواند دوراني از كشفيات تازه، روشنگري تازه و آزاديهاي تازه باشد: عصر يادگيري حقيقي. عصر سنت گريزي به ناگزير چيزي شبيه به نوعي اكتشاف خواهدبود، اما اكتشاف قلب يادگيري و تغيير و رشد است. اين چيزي است كه به آن اعتقاد دارم و به من اميد مي دهد. به عقيده من انسان اساساً موجودي يادگيرنده است. حركت و تغيير ضروري است و ازطريق تغييرات است كه ما ياد مي گيريم رشد كنيم، هرچند اين رشد هميشه بدون درد صورت نمي گيرد. اگر از مردم بخواهيد كه سه مورد از آموزنده ترين تجربيات زندگي خود را بيان كنند آنها هيچگاه از درسهايي كه خوانده يا درجاتي كه كسب كرده اند صحبت نخواهندكرد بلكه از روياروئيهاي خود با مرگ، با بحرانهايي كه با آن مواجه شده اند و تقابلها يا چالشهاي غيرمنتظره سخن خواهندگفت. به عبارت ديگر، آنها از زماني صحبت خواهندكرد كه «پيوستگي« از ميان رفته است. هنگامي كه تجربه گذشته، قواعد يا كتاب راهنمايي نداشته اند كه به آن مراجعه كنند. بنابراين، تغيير ناپيوسته اگر به درستي موردتوجه قرار گيرد، مسيري است كه ما در آن رشد مي كنيم.

    بنابراين به نظر مي رسد اين فرايند هيچگاه نبايد متوقف شود و خاتمه يافته تلقي گردد. اين طور نيست؟

    - اين از ساده لوحي است كه فكر كنيم يادگيري مي تواند در 16 يا 18 سالگي خاتمه يابد. يادگيري هم مثل زندگي بايد همواره استمرار داشته باشد.
    زندگي خود بهترين محيط يادگيري و تجربه است. اگر تغيير به واقع همان يادگيري است، آمــوزش بايد به مهمترين سرمايه گذاري تبديل شود كه هركسي مي تواند در زندگي خويش انجام دهد. اما اين آموزش آن چيزي نخواهدبود كه اغلب ما از آموزش فهميده ايم؛ چيزي كه بايد هرچه سريعتر و محترمانه از شر آن خلاص شد! آموزش بايد دوباره اختراع شود. يادگيري در سراسر زندگي ما اتفاق مي افتد مگر آنكه راهش را سد كنيم. من اطمينان دارم كه براي كساني كه عاشق يادگيري هستند، تغيير نه مشكل آفرين است و نه تهديد تلقي مي شود بلكه صرفاً يك فرصت هيجان انگيز ديگر است.

    تفاوت مفهوم اين نوع يادگيري با آنچه شما اشاره كرديد كه اغلب از آموزش فهميده ايم چيست؟

    - نخستين تصور خود من از يادگيري، انتقال پاسخها و مطالب از معلم به ما بود. بعداً دريافتم كه در مدرسه هيچ چيزي نياموخته ام كه در خاطرم مانده باشد. درهمه آن مطالب هيچ صحبتي از تغيير نبود. يادگيري واقعي همواره چيزي درحدود پاسخگويي به يك پرسش يا حل يك مسئله است. من كي هستم؟ چگونه بايد اين كار را بكنيم؟ و... هنگامي كه سوال نداشته باشيم پـــاسخ هم نياز نداريم. من دريافته ام كه يادگيري به مثابه چرخي است كه به چهار قسمت تقسيم شده است: پرسشها، نظريه ها، آزمونها و تأملات. من آن را به مثابه يك چرخ توصيف مي كنم تا تاكيد كنم كه همواره دور مي زند. مجموعه پرسشي كه پاسخ مطلوب خود را دريافت كرده، آزمون شده و درباره آن تأمل شده باشد به يك مجموعه پرسش ديگر منتهي مي شود. اين چرخه ويژه زندگي است. يادگيري فقط دانستن پاسخها نيست. دانستن پاسخها در بهترين حالت يادگيري تجزيه وتحليل مسائل است كه باعث تغيير يا رشد شخصيت شخص نمي شود. يادگيري نه شبيه مطالعه است نه شبيه كارآموزي، نوعي قالب ذهني و عادت است، شيوه اي از فكر كردن درباره چيزها و رشد كردن. يادگيري دريافت آن چيزهايي نيست كه ديگران از قبل مي دانند بلكه حل مسائل ما براي مقاصدي است كه خود برگزيده ايم و ازطريق طرح مسئله، انديشه و آزمون حاصل مي شود و سرانجام راه حلي كه به دست مي آيد به بخش جديدي از زندگي ما تبديل مي شود.

    چرا براي اغلب ما اين چرخ نمي گردد يا كار نمي كند يا قفل مي كند؟

    - من اطمينان دارم كه انسان متولد مي شود كه بياموزد. كافي است به يك بچه كوچك نگاه كنيم تا ببينيم كــــــه اين چرخ با چه شدتي مي چرخد. به حركت درآوردن اين چرخ دشوار است و بــــراي بعضي هيچگاه آغاز نمي شود. آنها نه سوالي دارند و نه درپي پاسخي هستند؛ آدمهاي راضي يا كودن. ما غالباً هر چهار مرحله چرخ را نيز طي نمي كنيم.

    بنابراين، مطابق نظر شما نظريه هاي تغيير و يادگيري از يكديگر جدا نيستند؟

    - اگر تغييرصرفاً واژه ديگري براي يادگيري باشد پس نظريــــه هاي يادگيري نيز بايد نظريه هاي تغيير باشند. آنها كه همواره درحال يادگيـــــري هستند همان كساني هستند كه مي توانند بر امواج تغيير سوار شوند و دنياي تغيير يابنده را سرشار از فرصتهاي تازه ببينند. نظريه يادگيــري هسته اصلي تغيير را تشكيل مي دهد. مي توان گفت اگر خواهان تغيير هستيد سعي كنيد بياموزيد.


    اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )




برچسب برای این موضوع

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
  • شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
  • شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
  • شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
  •