چگونگي ارتباطات در داخل سازمانها و مشاوره مديريت با كاركنان

[javad jan]

الگوهاي نفوذ در ديگران
به طور كلي راه هاي نفوذ در ديگران را در چهار گروه اساسي مي توان طبقه بندي كرد كه عبارتند از: نفوذ از راه قدرت و اختيار، نفوذ از راه تهديد و اجبار، نفوذ به وسيله مهارت و استادي و نفوذ از راه همكاري و همياري (تشريك مساعي)، هر يك از روش هاي چهارگانه ياد شده داراي ويژگيها، نيرومنديها و كاستي هاي مربوط به خود ميباشد كه در زير به شرح آن مي‌پردازيم:
قدرت و اختيار:
نفوذ از راه قدرت و اختيار شايد به ساده ترين زبان قابل بيان باشد، با اين گونه نفوذ شخص مي تواند ديگري را وادار به نوعي رفتار كند زيرا وي حق چنين كاري را دار ميباشد. پليس راهنمايي مي تواند اتومبيل شما را در جايي متوقف كند يا شما را وادار كند كه در يك روز برفي از حقوق بر پاية زنجير چرخ استفاده كنيد زيرا از نظر قانوني چنين مقرراتي وجود دارد. پاره اي از اين حقوق بر پايه سنت بنا نهاده شده است مانند اينكه پدر و مادر معمولا حق دارند به فرزندان خود حتي هنگامي كه در سن بالا هستند بگويند چه بكنند و چه نكنند. پاره اي ديگر از اين حقوق براساس روابط اداري و اجتماعي و حقوق شبه قانوني ايجاد مي شود. مانند حق، فرماندهي ناخذادر كشتي يا رياست يك موسسه.
بر اين اساس است هنگامي كه شخصي در يك موسسه نظامي يا تجاري آغاز به كار مي كند به صورت يك قرارداد غيررسمي اين موضوع را مي‌پذيرد كه كساني در موسسه حق دارند به وي دستور بدهندو در حقيقت اين مطلب جزو شرايط كار و قبول عضويت سازمان محسوب مي شود.
صاحبان اختيار بسيار ساده فراموش مي كنند كه افراد زيردست آنان نيز سخني براي گفتن دارند. چنانچه شخصي معتقد باشد كه شخص صاحب نفوذ حق دادن دستوري را ندارد، ممكن است به طور آشكار دستور او را ناديده بگيرد. همچنين ممكن است در شرايطي فرد اختيار دادن دستورهاي خاصي را داشته باشد. (اين گزارش را تا ساعت 2 بعدازظهر آماده كنيد) ولي همين شخص حق ندارد بگويد ضمناً «كفشهاي مرا هم واكس بزنيد» بنابراين حق دستوردهي بايد همراه با پذيرش آن حق توسط افراد تحت نفوذ باشد. در غير اين صورت آنان به سادگي دستور را ناديده مي گيرند، در مقابل آن مقاومت مي كنند و يا به نحوي از اجراي دستور شانه خالي مي كنند.
اختيار و قدرت به عنوان يك شيوة نفوذ به نوبه خود داراي محدوديت‌هايي است. يكي از محدوديت ها اين است كه شخص بايد اختيار و قدرت داشته باشد تا بتواند آن را بكار برد (البته اين قدرت و اختيار ممكن است به وسيله سن، تجربه، تخصص، تقويض اختيار همچنين توسط قانون، مقررات، قرارداد يا پيمان و بالاخره از راه سنت به دست آيد)، افزوده بر اين اشخاص كه با آنان سرو كار داريد بايد اختيارات شما را قبول داشته باشند، در غيراينصورت دستورهاي شما ناديده گرفته خواهد شد يا به آن توجهي نخواهند كرد. از سوي ديگر استفاده از اختيارات و قدرت كار آساني است. اين روش نفوذ قابل فهم، روشن و مستقيم است و به طور هماهنگ و يكنواخت مورد استفاده قرار مي گيرد. به طوري كه يك مدير يا سرپرست به همكار خود مي گويد: «با وجودي كه از اين كار خوشم نمي آيد، ولي اگر يك بار ديگر غيبت كنيد شما را جريمه خواهم كرد.»
بايد توجه داشت كه افراد در برابر قدرت و اختيار پاسخ هاي متفاوتي ابراز مي دارند. افراد يا گروه هايي كه مدت زيادي تحت نفوذ و اقتدار قرار داشته اند، به تدريج آن را قبول مي كنند و بدان اعتماد مي نمايند. همچنين كساني كه بارها مورد استفاده قرار گرفته و تحت ضابطه بوده اند، احساس مي كنند كه منبع اختيار ضريب اطمينان آنان را در انجام كار بيشتر مي كند، زيرا منابع قدرت هميشه به آنان گفته اند كه چه بكنند و چه نكنند. آنچه مسلم است اين گونه افراد ابتكارهاي فردي را كاري نادرست و خطرناك مي دانند.

[javad jan]

نفوذ از راه تهديد اجبار:
تاكنون دربارة حق دستور دادن و اختيار فرماندهي گفتگو شد. امادر برخي موارد شخص بدون داشتن اختيار فرمان مي دهد. يكي از اين موارد كه بسيار معمول است، فرمان همراه با چماق است. نفوذ از راه تهديد و اجبار با توسل به وسايل تهديدآميز كوشش مي كند كه اختيارات ديگران را محدود كند. معمولا وسايل مورد استفاده ابزار نيرومندي از قبيل تفنگ، بمب، زوربدني و يا صرفاً افزوني تعداد است ولي در هر حال پيروي نكردن از دستور موجب آزار و اذيت شخص خواهد شد. قدرت يك فرد آدم ربا يا بچه دزد آن است كه مثلاً فرزند يك خانواده را بربايد. ولي تعيين هويت و شناسايي و مقابله با چنين فرد مجرمي خطرناك و در شرايطي غيرممكن است.
استفاده كننده از تهديد و اجبار سلطه خود را با يك پيام از اين قبيل كه اين كار را انجام دهيد و گرنه ... نشان مي دهد. اغلب اقدام تهديدآميز خارج يا در مرز اموري است كه قوانين و مقررات بدان اجازه مي دهد. البته اين مطلب مفهومش اين نيست كه افرايد از اين نوع هميشه افراد شرور جامعه مي باشد. بايكوت هاي مشهور تاريخ، اعتصاب ها و نظاير آن كه گاهي توسط افراد آگاه جامعه انجام مي گيرد از اين گروه به شمار مي روند. گاهي در سازمان نيز با گروه هاي غيررسمي مواجه مي شويم كه براي نفوذ خود در داخل سازمان و برآوردن خواسته هاي خود به تهديد متوسل مي شوند.
استفاده از زور و تهديد به منظور نفوذ در ديگران اغلب با چند مانع و مشكل مواجه مي شود نخست آنكه چنين اقدامي مستلزم دارا بودن وسايل نيرومند يا تعداد زياد افراد است. ديگر اينكه اغلب با مقاومت و گاه كينه و تنفر ديگران روبرو مي شود. همين طور هرگاه اوضاع و احوال تغيير يابد يا وسايل و ابزار تهديدآميز از ميان برود، نفوذ نيز پايان مي يابد. تهديد همچنين گاهي جنبة غيرقانوني به خود مي گيرد. از طرف ديگر تهديد بسيار سريع عمل مي كند و در مواردي هنگامي از آن استفاده مي شود كه شخص يا گروهي راه ديگري براي نفوذ ندارد و از اين وسيله براي پيشبرد هدف هاي خود استفاده مي‌كند.

[javad jan]

نفوذ از راه مهارت و استادي:
نفوذ از راه مهارت متداولترين روش نفوذ است. مهارت در نفوذ اين است كه مردم را وادار به كاري كنيد كه شما دوست داريد، در حالي كه آنان تصور كنند كه خواسته خود را انجام داده اند. همچنين نوعي از آن استفاده بردن از روابط با افراد است. در بسياري موارد حتي هنگامي كه اختيار يا وسايل تهديدآميز در دست است افراد از زيركي و مهارت در نفوذ استفاده مي كند. مثلا از آنجا كه دستور مستقيم دادن گاهي سبب رنجيدن افراد مي شود. به جاي اينكه بگويند: «مقداري كاغذ و چند مداد براي من بياور» با مهارت مي گويند: «من قلم و كاغذ براي نوشتن ندارم، ممكن است قدري كاغذ و يك مداد به من بدهيد؟ همچنين هر كدام از ما ممكن است به جاي اينكه به فرزندان خود دستور مستقيم بدهيم خشنودي خود را از كاري كه مي خواهيم انجام دهند به آنان ابراز نماييم. استفاده از مهارت براي نفوذ همواره به يك شكل و يك نوع نيست و نسبت به شخص مورد نفوذ تغيير مي كند. برخلاف تهديد، نفوذ از راه مهارت يك فرآيند تدريجي است.
مهارت در نفوذ، هم در بازرگاني و هم در روابط شخصي مورد استفاده قرار مي گيرند. در اين نوع نفوذ ما از دانش خود در باره ديگران و روابط خود با ديگران براي انجام دادن مقاصد خود استفاده مي كنيم. اغلب مردم متوجه اين مطلب نيستند كه با اين طريق با آنان رفتار مي شود بلكه نوع رفتار به گونه اي است كه افراد تصور مي كنند خواسته خود آنان اجرا ميشود. در اين نوع نفوذ در حقيقت با اطلاعاتي كه از پيش درباره افراد داريم باعث مي شويم كه آنان احساس كنند كار مورد علاقه خود را انجام ميدهند.
مهارت درنفوذ چنان زياد به كار مي رود كه خود ما متوجه آن نيستيم. مشكل آن هنگامي كه است شخص پي برد كه زيركانه با وي رفتار شده است. در اين صورت بار ديگر دست به مقاومت خواهد زد. معذالك اين نوع نفوذ نيازي به تخصص، تكنيك در شرايط ويژه ندارد و به همين دليل اغلب مورد استفاده قرار مي گيرد.

[javad jan]

نفوذ از راه همكاري و همياري (تشريك مساعي) :
آخرين روش نفوذ در ديگران با روش هاي ديگر كاملاً متفاوت است. در روش هاي پيشين بيشتر كار يا كوشش توسط فرد نفوذ كننده به عمل مي‌آمد تا با اقداماتي افراد تحت نفوذ او بدانند چه مي كنند. در اين روش شخص مورد نفوذ بايد نياز به تعيير را در خود احساس كند. راه هاي مختلف را مورد بررسي قرار دهد و سرانجام تصميم گيرد كه چه نيازهايي بايد برآورده شوند و براساس آن اقدام نمايند.
در اين روش مدير يا رهبر يا هر شخص ديگري كه مي خواهد نفوذ نمايد بيشتر در نقش يك مشاور اقدام مي كند. وي نياز به تغيير را به شخص يادآور مي شود و براي انتخاب راه جديد به او كمك مي كند اما مسئوليت نهايي تصميم گيري به عهده خود شخص گذارده ميشود. سازمان هايي مانند : سازمان هاي مبارزه با مواد مخدر يا مبارزه با الكل در پاره اي كشورها چنين عمل مي كنند. اين سازمان ها در نقش همكاري با شخص براي ترك اعتياد ايفاي وظيفه مي نمايند و آنان را تحت هيچ گونه زور و فشار قانوني قرار نمي‌دهند. با تجربه هايي كه در سال هاي اخير به عمل آمده ملاحظه شده است روش همكاري و تشريك مساعي بهترين و مناسبترين راه ترك اعتياد بوده است. همين طور اگر بخواهيم شخصي را وادار به ترك سيگار كنيم نيز تنها راه چاره نصيحت و شناساندن زيان هاي سيگار به او مي باشد اما تصميم به ترك اعتياد را بايد خود شخص سيگاري اتخاذ نمايد.
همكاري و مساعدت درست همان كاري را پيشه مي كند كه روش مهارت يا حيله وانمود مي كرد مي خواهد انجام دهد. اين روش و طرز برخورد سبب مي شود تا شخص مورد نفوذ ظرفيت خود را بيشتر احساس كند. تشويق و ترغيب شود تا نقشه اي براي زندگي خود طرح كند و آن را به اجرا بگذارد. با اين روش شخصي كه در ابتدا خود را ضعيف وعاري از قدرت تصميم گيري مي‌پنداشته است، پس از مدتي قادر به گرفتن تصميم هاي مهم خواهد بود. بايد دانست در محيط هاي اداري و حتي خانوادگي استفاده از چنين روشي مستلزم صرف وقت بسيار است و بيم آن مي رود كه شخص نفوذ كننده و فرد مورد نفوذ هيچكدام براستي ندانند كه چه پيش خواهد آمد؟
همكاري و مساعدت يك مزيت واقعي نسبت به روشهاي ديگر نفوذ دارد. هنگامي كه افراد خود درگير تغيير مي شوند و خود به تصميم مي رسند، معمولا تغيير به صورت بهتر، بادوام تر و با مقاومت كمتر انجام مي گيرد.
از سوي ديگر شخص مورد نفوذ بايد مشكل را بشناسد. البته اگر فرد مشكلي حس نكند در اين صورت انتخاب يك راه حل مناسب دشوار خواهد بود. بايد توجه داشت در مواردي كه تشخيص مشكل به سادگي امكان پذير نباشد. شخص مورد نفوذ راه حلي را كه خود صحيح مي پندارد، عمل خواهد كرد. اينكه چنين راه حلي تا چه اندازه صحيح خواهد بود، بستگي به موقعيت تصميم گيري دارد.

[javad jan]

حال در مورد هر يك از روش هاي نفوذ مثالي ارائه مي دهيم تا با ملاحظه آنها اختلاف روشن شود. تصور كنيد شما سرپرست يك قسمت اداري يا صنعتي باشيد و تعدادي از افراد تحت سرپرستي شما دير سركار حاضر شوند. پس از مدتي رئيس موسسه نيز در اين مورد تذكراتي به شما بدهد. در اين صورت چه خواهيد كرد؟ بدون شك از نفوذ خود براي تغيير رفتار آنان استفاده خواهيد كرد. با استفاده از اختيارات خود به سادگي خواهيد گفت: «از همكاران مي خواهم از اين به بعد به موقع سر خدمت حاضر باشند. هر چند استفاده از روش تهديد و زور در اين مورد كمتر قابل استفاده است با وجود اين ممكن است با استفاده از اين روش بگوييد «اگر يك نفر از اين پس دير سركار حاضر شود براي مدت يك هفته به پايين ترين كار موسسه گماره خواهد شد» استفاده از روش مهارت عباراتي از اين قبيل همراه خواهد داشت:
«اگر شما با من همكاري كنيد كه مسئله حضور و غياب را حل كنيم من هم به طور متقابل مشكلات شما را حل خواهم كرد» و بالاخره در روش همكاري و مساعدت، صرفا خواهيم گفت:‌ «ببينيد مشكلي براي ما پيش آمده است چند نفر از همكاران ما دير سركار حاضر مي شوند.» در اين صورت راه حل ممكن است اين باشد كه ساعت كار را براي گروهي قابل انعطاف و متغير كنيم و از نظرات افراد براي حل مشكل استفاده كنيم.
البته مي توانيم يكي از روشها را به عنوان بهترين روش برگزينيم. همچنين ممكن است روشي را كه در اغلب موارد قابل اعمال است پيشنهاد كنيم. ولي براستي چنين كاري ممكن نيست. زور و تهديد سريع ترين راه حل استفاده از اختيارات ساده ترين آنها، گول زدن و مهارت متداولترين و همكاري و مساعدت بادوام ترين راه تغيير است و هر يك برتري ها و پي‌آمدهاي ويژه خود را در بر دارد. حقيقت اين است كه قاعده ثابتي براي كاربرد هر يك از آنها وجود ندارد، بلكه ما خود بايد راه حل ها و پي‌آمدها و نتايج آن را بررسي و تجزيه و تحليل كنيم. همچنين در مورد توانايي خود در پيش بيني نتايج يك اقدام،‌نگران هستيم و نمي دانيم پاسخ افراد نسبت به هر يك از روش هاي نفوذ چگونه است؟ البته مدير موفق با توجه به اوضاع و احوال و تجربيات خود نسبت به واكنش افراد در برابر روش هاي نفوذ، روشي را انتخاب خواهد كرد كه بهترين نتايج را به دست دهد.
شما به عنوان يك مدير مي توانيد از هر يك از روشهاي گفته شده با توجه به امكانات خود استفاده كنيد. براي نمونه ممكن است دريافته باشيد كه مردم پاي‌بند به روش هاي سنتي مديريت، ترجيح مي دهند كه از طريق اختيارات نفوذ كنند و تحت نفوذ قرار گيرند روش مهارت و گول زدن بيشتر در جاهايي كاربرد دارد كه چند نفر براي كسب مقام يا ترفيع با يكديگر رقابت دارند. افراد جوان و اغلب دانشگاهيان، مهندسين، دانشمندان و افراد تحصيل كرده از راه همكاري بهتر تحت تاثير قرار مي گيرند. بديهي است براي به كار بردن هر يك از روها بايد زمان كافي در دست باشد. بسيار مهم است كه تصميمات آگاهانه‌اي براي انتخاب روش نفوذي كه در يك موقعيت بايد مورد استفاده قرار گيرد، اتخاذ شود. انتخاب يك روش متناسب به قدري با اهميت است كه ممكن است بسياري اقدامات ديگر مديريت را تحت تاثير قرار دهد. تجربه نشان داده است كه اغلب مديران فارغ از فرد و موقعيت از يك روش ويژه نفوذ در افراد استفاده مي كنند. در بسياري كتاب هاي سنتي مديريت نيز توصيه هاي نادرستي شده است از قبيل اينكه چون مردان و زنان از نظر انگيزه ها با يكديگر اختلاف زياد دارند و از آنجا كه زنان نسبت به روش اختيار حساسيت زياد نشان مي دهند بايد براي نفوذ در آنان از روش مهارت و گول زدن استفاده كرد. با وجودي كه اصل اين مطلب كه مردم از نظر عوامل انگيزش با يكديگر اختلاف دارند درست مي باشد ولي انتخاب روشها براساس جنسيت هيچگونه مبناي علمي ندارد.

[javad jan]

پيش از آنكه بحث دربارة روش هاي نفوذ را پايان دهيم لازم است به يك نكته مهم اشاره شود كه روش يا مدل نفوذ از راه همكاري و مساعد مبناي هر نوع تفكر مربوط به مشاركت افراد در تصميم گيري هاي سازماني قرار گرفته است. «ريموند مايلز» معتقد است كه اغلب كارمندان، داراي قابليت ها و استعدادهايي هستند كه سازمان بخوبي از آنها نمي تواند استفاده كند. وي مي‌گويد: استفاده از نظريات و توانايي هاي تازه و دست نخورده كاركنان رمز اساسي «تفكر درباره منابع انساني» يك سازمان است. استفاده از استعدادهاي نهفته افراد سبب بارور شدن و ثمربخشي يك سازمان خواهد شد. در سازمان هرچه روحيه همكاري بيشتر باشد، كيفيت تصميم گيري بالاتر خواهد بود زيرا اعضاي سازمان نسبت به حل مشكلات علاقه مند مي شوند و براي پيدا كردن راه حل هاي مناسب به مديريت كمك مي كنند. علاوه بر اين نيازهاي مربوط به حس احترام كاركنان نيز همزمان برآورد مي شود.
به نظر مايلز اين وضعيت با آنچه او «روابط انساني» در سازمان مي‌نامد، كاملاً متفاوت است زيرا در ارتباطات انساني نيازهاي اجتماعي كاركنان مورد رعايت قرار ميگيرد. در روابط انساني حدود مشاركت افراد محدود است و مشاركت آنان صرفاً اين احساس را در آنان ايجاد مي‌كند كه خود جزيي از سازمان هستند نه فردي ارزشمند و داراي شخصيت تصميم گيري. روش روابط انساني را مي توان بيشتر روش استفاده از نفوذ به وسيله مهارت عنوان نمود.

[javad jan]

خلاصه
روشهاي نفوذ در ديگران به چهار روش عمده طبقه بندي مي شود. روش استفاده از اختيارات، روش زور و تهديد و اجبار، روش استفاده از مهارت، و بالاخره روش همكاري همياري و اشتراك مساعي. هر يك از روشهاي گفته شده داراي مزايا و كمبودهايي است. به طور كلي مدير يا رهبر يا شخصي كه قصد دارد از يكي از روشها استفاده نمايد، بايد افراد و موقعيت ها را مورد ارزيابي قررا دهد و روش ويژه آن موقعيت و آن افراد را انتخاب كند. يكي از اساسي ترين و در عين حال حساس ترين كارهاي مديريت انتخاب روشي است كه مناسب ترين روش براي مقابله با وضعيت، موضوع و شخص مورد نفوذ باشد. ضمناً پاسخ به اين سوال كه «چگونه مي توانيم در كاركنان خود انگيزش ايجاد كنيم؟» اين است كه روش مناسب نفوذدر آنان را مورد استفاده قرار دهيم. اميداست با مقايسه و استفاده از روش هاي نفوذ، مديران بتوانند نسبت به ايجاد انگيزه در محيط كار موفقيت لازم را كسب كنند، هر چند كه ايجاد انگيزه خود به عواملي ديگر از قبيل ميزان پذيرش افراد، موقعيت ها و خصوصيات خلقي و رفتاري مدير نيز تا حدودي مربوط مي باشد.

[javad jan]

بهبود ارتباطات --- نکاتی برای مدیران
تحقیقات نشان می دهند که مدیران بین 50 تا 80 درصد وقت خود را صرف برقراری ارتباط می کنند. چرا که ارتباطات حیاتی ترین امر در سازمان می باشد. بدون ارتباطات موثر عملکرد مدیران، نوآوری، درک مشتری و همکاری در امور بسیار ضعیف خواهد بود.
ارتباطات موثر سازمانی به سه چیز نیاز دارد:
1- همه کارکنان باید درک و مهارت مناسب در برقراری ارتباط خوب داشته باشند. 2 - ارتباطات سازمانی موثر نیازمند فرهنگی است که از ارتباطات موثر حمایت کند.
3- ارتباطات سازمانی موثر نیازمند توجه است. نکاتی ویزه در برقراری ارتباط موثر برای مدیران:
1- درخواست فعالانه بازخورد درباره ارتباطات خود و ارتباطات درون سازمانی
2- ارزیابی درک و دانش ارتباطات خود
3- کار با کارکنان و تعریف چگونگی برقراری ارتباطات در سازمان . توسه عمومی در خصوص: الف) چگونگی کنترل مخالفت ها ب) نحوه کار ارتباطات افقی ( کارمند با کارمند) ج) نحوه کار ارتباطات عمودی ( مدیر با کارمند، کارمند با مدیر ) د) نوع و زمان دسترسی به اطلاعات
4- توجه به فشارهای ساختاری سازمان و چگونگی تاثیر این فشارها بر ارتباطات 5-یادگیری درباره تکنیک های گوش دادن و استفاده موثر از این تکنیک ها
6-در نظر گرفتن یک مسئول برای بررسی ارتباطات.

[javad jan]

منابع و ماخذ:
رفتار سازماني: تاليف سيد امين الله علوي
روابط انساني و رفتار سازماني : تاليف مصطفي عسكريان