توليد ناب و انبوه

[javad jan]

طرز كار كارخانه
اوهنو، سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي شوند كه مي بايد در گام بعد فورا عرضه شوند. به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي كنند، هنگامي كه بار يك كانتينر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز مي گردد وبازگشت آن علامتي است براي ساختن قطعات جديد.
طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه بااشكال مواجه شودكل خط توليد متوقف مي شود. همين امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي كرد، از ميان مي رفت .
در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي شود و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي شود آن را به دقت برچسب مي زند و به محوطه كنترل كيفي مي فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند. كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت يابي شده و ديگر روي ندهد.
در سيستم توليد انبوه ، فقط مديران ارشد مي توانند خط توليد را متوقف كنند و خطغالبا به دليل مشكلات مربوط به ماشين آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي شود. اما درسيستم توليد ناب هر كارگري مي تواند خط توليد را متوقف كند. اما در اين سيستم تقريباهيچ گاه خط توليد نمي ايستد! چرا كه مشكلات از پيش رفع مي شود و هيچ گاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي دهد. در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها،بيشتر دلايلي را كه منجر به بازايستادن خط مي شود از بين مي برد.
در پايان خط توليد، دو شيوه توليدي انبوه و ناب تفاوت قابل توجهي وجود دارد وآن اين است كه در كارخانه ناب تقريبا هيچ محوطه دوباره كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارند كه نهايتا منجر به افزايش قيمت محصول نهايي و كيفيت پايين تر براي خريدار مي گردد و همچنين باعث مي شود كه توان رقابتي كارخانه كاهش يابد.

[javad jan]

سازماندهي ناب در سطح كارخانه
سازماندهي كارخانه واقعا ناب داراي دو مشخصه كليدي است :
1 - در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگراني است كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده اي ايجاد مي كنند و در چنين كارخانه اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي شود تاعلت اصلي و نهايي آن كشف شود.
2 - در كارخانه ناب ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي كنند و يك سيستم اطلاع رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هركس در كارخانه اين امكان را مي دهد تاسريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند. قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پويا است . نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند، شغلها در گروههاي كار چنان است كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پركنند. كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد نيازدارند. بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند، به طوري كه بتوانند پيش ازجدي شدن مشكلات راه حلهايي براي آنها بينديشند.
البته كارگران تنها زماني به توليد ناب پاسخ مي دهند كه نوعي تعهد دوجانبه موجودباشد، اين حس كه مديريت به كارگران ماهر ارزش مي نهد، و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگي خواهد كرد و مسئوليت را به گروه آنها واگذار مي كند و مديريت مي بايداستراتژي كنترل را حذف و به سمت استراتژي كنترل دروني و مسئوليت پذيري كارگران حركت كند. (منبع شماره 4)

[javad jan]

رفتار با مشتري
در سيستم توليد انبوه فورد، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن برمي آمد، وظيفه فروشنده اين بود كه آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند. رابطه كارخانه وفروشنده رابطه اي زورمدارانه بود، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي كرد براي همواركردن توليد، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهدقيمتها را طوري تغيير مي داد كه بيشترين سود را كسب كند. در اين سيستم فروش ، هيچ تعهد درازمدتي از سوي طرفين نبود و همه براي آنكه فرصت چانه زدن را بيشتر كنند،اطلاعات خود را مخفي مي كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي دهد ومشتري نيز خواسته هاي حقيقي اش را مطرح نمي كند و به اين ترتيب در دراز مدت همگي ضرر مي بينند.
اما در سيستم فروش تويوتا، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان را دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه گذاري كرده است . اين فروشندگان مبدع مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را <فروش فعال > (aggressive selling)ناميد. ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام العمري بود ميان شركت مونتاژگر، فروشنده و خريدار. اين رابطه به اين صورت ايجاد مي شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد.
فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا به تدريج توليد را براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد. يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود، او سفارشات مربوط به خودروهاي پيش فروش شده را به كارخانه مي فرستاد تا طي دو يا سه هفته به مشتريان عرضه شود. همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست و درچنين شرايطي هزينه هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد. در اين سيستم ،فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري ، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي كند كه اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولويتهاي آنها را تشكيل مي دهد و به اين ترتيب شركت انرژي خودرا صرف كساني مي كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگرتوليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كه توليدناب ممكن مي كند، بيهوده است .
اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است . درواقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند. رابطه بخش بازاريابي وفروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زيرا بخش بازاريابي وظيفه خود مي داند، اطمينان يابدكه ميزان فروش فروشندگان آن قدر است كه كارخانه بتواند ميزان توليد خود را ثابت نگه دارد. فعاليت كليدي بخش فروش آن است كه با تردستي ، فروشنده و مصرف كننده راچنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش برود. در اين سيستم مهارتهاي فروشنده دراين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلكه در مجاب كردن مشتري است . به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد. همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعي كند وبراي رسيدن به هدفش اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي دهد و وقتي معامله صورت گرفت ، فروشنده ديگر كاري با مشتري ندارد.
سيستم فروش ناب ، سعي در ايجاد وفاداري مادام العمر در مشتري دارد و هميشه نگران سهم بازار خود است و سعي مي كند حتي يك مشتري را از دست ندهد. اين سيستم ، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقيم به مشتري مي كند. وقتي كه سرعت فروش كم است ، نيروهاي فروش ساعت بيشتري كار مي كنند و وقتي فروش ازيك سطحي پايين تر بيايد كه كارخانه سفارش كافي براي ادامه فعاليت ندارد، كارمندان توليد به سيستم فروش منتقل مي شوند. بنابراين مشتري در نظر اين سيستم توليد جزءمكمل روند توليد است .
از ايراداتي كه به اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه هاي بالاي آن است اماشركتهاي ژاپني كاملا از هزينه هاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگركاركرد فروش ناب همچون كاركرد فروش در توليد انبوه باشد، همه هزينه هايي كه براي ناب شدن توليد صرف مي شود، بي معني مي شود.

[javad jan]

نتيجه گيري
توليد ناب در واقع يك فلسفه و نگرش است كه درصدد حذف و از بين بردن هرفرآيند اضافي از مرحله تهيه مواد اوليه تا توليد و نهايتا فروش است كه ارزش افزوده اي ايجاد نمي كند. در نگرش توليد ناب ، مونتاژگر (كارخانه اصلي ) با يك ديد سيستمي بامسائل برخورد مي كند. به طوري كه در تلاش است كه يك رابطه برد-برد (win-win) باكل اجزاي سيستم برقرار كند. مونتاژگر ناب ، با عرضه كنندگان (suppliers)يك رابطه نزديك برمبناي سود معقول ايجاد مي كند. ميان مديريت و كارگران نوعي تعهد وجوددارد كه مديريت به كارگران ارزش و احترام قائل است و مسئوليتها را به آنان واگذارمي كند در مقابل ، مديريت انتظار دارد كه كارگران پاسخگوي نيازهاي مختلف كارخانه باشند.
مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه كه فروشندگان شركت ناب باايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق در صدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به نحوي كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و باخلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد.بنابراين در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي شوند.

[javad jan]

منابع و ماخذ:
1 - ووماك ، جيمز، دانيل جونز، دانيل روس ; رادنژاد، آزاده ; توليد ناب ; انتشارات آترپات ،اصفهان ، 1376.
2 - سلوك دار، عليرضا; مدرك جديد بر كيفيت كارخانه هاي ساخت : چالشي به توليد ناب ;مجله روش ، سال نهم ، شماره 58، ص 21-27.
3 - barker r.c, "the design of lean manufacturing systems usingtime - based analysis", international journal of operations andproduction management, vol. 14. No.11.1994.pp. 80-96.(www.emerld.com)
4 - biazzo s. And panizzolo r, "the assessment of workorganization in lean production: The relevance of the worker'sperspective", integrated manufacturing systems. Vol.1 .no.1. 2000.pp.6-15. (www.emerld.com)
5 - bowen d. And youngdahl w, "lean service: In defense of aproduction - line approach", international journal of serviceindustry management. Vol. 9. No.3. 1998. Pp.207-225. (www.emerld.com)
6 - emiliani m,"supporting small businesses in their transition tolean production", supply chain managment: an internationaljournal. Vol.5. No.2.2000. Pp.66-70. (www.emerld.com)
7 - lewis m."lean production and sustainable competitiveadvantage", international journal of operation & productionmanagement, vol.20. No.8.2000. Pp.959-978. (www.emerld.com)
8 - scarbrough h.and terry m, "forget japan: The very britishresponse to lean production", employee relation, vol. 20 no.3.1998. Pp.224-236. (www.emerld.com)