چهار مقاله در خصوص ارزشيابي كاركنان

[javad jan]

نحوه اجرا

بررسي ارزشيابي كاركنان مشكلات زير را به همراه داشت:
تكرار ارزشيابي
استفاده غيررسمي از روشهاي ارزشيابي
روشهاي ارزشيابي فردي
اكثريت كاركنان (تقريبا 60 درصد) اظهار داشتند كه يكبار ارزشيابي طي سال كافي است. اين عقيده بر خلاف نتيجه بدست آمده است براساس آنها كه انجام ارزشيابي هاي مكرر به دليل نتايج مثبت آن مورد تاكيد قرار گرفته است .براي مثال خلاصه نتايج تحقيقات مديريت منابع انساني سكابلوولدوينكا[1] حاكي است كه مصاحبه هايي كه طي آن اطلاعات لازم درباره نتايج عمل ارزشيابي [2] در اختيار افراد قرار مي گيرد بايد دردفعات بيش از 6 يا سالي يكبار صورت پذيرد. بطور كلي كارگران به ارزشيابي رسمي علاقه چنداني نداشته و مايل نيستند متناوبا بطور رسمي مورد ارزشيابي قرار گيرند.اما نسبت به ارزشيابي غيررسمي نظر مساعد دارند وخواستان ادامه آن هستند. فقط 20 درصد افراد پاسخ دهنده تمايل خود به ارزشيابي رسمي را ابراز نمودند.

---

-Searpeel and Ledvinka[1]

-Feedback interview[2]

[javad jan]

ارزشيابي غيررسمي

ارائه اطلاعات در مورد نتايج اجراي ارزشيابي به كارگران كاملا متداول است. به خصوص كه اين امر موجب مي شود كه مشكلات وموانع موجود در ارزشيابي رسمي و همچنين اضطراب ونگراني كارگران نسبت به ارزشيابي كاهش يابد. در واقع اين روش مكمل ارزشيابي رسمي مي‌باشد. بدين ترتيب كه مي توان قبل از هرگونه تشويق يا تنبيهي در جلسات بحث ومذاكره نحوه اجراي ارزشيابي را براي كارگران توضيح داد. دراين صورت هنگام بررسي هاي سالانه هيچ نكته ابهامي وجود نخواهد داشت.
بنابراين ارزش واعتبار ارزشيابي غيررسمي نبايد ناچيز شمرده باشد بلكه از نظر اهميت بايد همانند ارزشيابي رسمي تلقي شود.

[javad jan]

ارزشيابي فردي

ارزشيابي فردي فرآيند ارزشيابي را موثرتر و طبيعي تر مي سازد. طي بررسي كه توسط شركت حمل ونقل مينه سوتا انجام شد مشخص گرديد كه اكثر كارگران نسبت به ارزشيابي فردي نظر مساعد دارند. در اين بررسي اكثر كارگران اظهار داشتند كه ارزشيابي فردي يكي ازروشهاي ارزشيابي است به علاوه تعدادي ازكارگران تصريح كردند كه در آخرين جلسات رسمي ارزشيابي به آنان فرصتي براي انجام ارزشيابي فردي نيز داده شده است[1].







نظرات برخي از كارگران در مورد ارزشيابي فردي به شرح ذيل مي‌باشد:
من واقعا دوست دارم خودم را ارزشيابي كنم اما به اطلاعات بيشتري در اين زمينه نياز دارم.
در بخشي كه من در آن كار مي كنم اطلاعاتي در اين زمينه وجود ندارد. مدير اين بخش بسياري از جنبه هاي شغلي مرا درك نمي كند و به نظر مي رسد ك تمايلي هم به آن ندارد.
در مدت 18 سالي كه در اينجا كار مي كنم هرگز كارم مورد ارزشيابي رسمي قرار نگرفته اما اگر هم ارزشيابي انجام گرفته بود ما را در جريان امر قرار نمي داند.هر چند وقت يكبار برگه ارزشيابي دراختيار ما قرار ميدهند واز ما مي خواهند كه آن را امضا كنيم در حالي كه هيچگونه اطلاعي از محتواي آن نداريم.
علاقه و تمايل كارگران نسبت به ارزشيابي فردي به سطوح شغلي كارگران و سازمان مربوطه ارتباط دارد. تقريبا 60 درصد از مديران ارزشياي فردي را نمونه اصلي فرايند ارزشيابي مي دانند در حاليكه اين نسبت در بين كارگران در مشاغل خدماتي دفتري و تجاري 45درصد است.پاسخ آن دسته افرادي كه درطي آخرين بررسي رسمي فرصت ارزشيابي فردي برايشان مهيا شده رابطه فوق الذكر را به طور خلاصه نشان ميدهد. لازم به ذكر است كه اين فرصت فقط براي 36درصد مديران فراهم شده بود در حاليكه 51 درصد كارگران عادي جامعه از چنين فرصتي برخوردار بودند.
اين نتايج بيانگر آن است كه احتمالا افراد ارزشياب از فراهم نمودن زمينه لازم براي ارزشيابي فردي كارگران حتي هنگاميكه فرآيند ارزشيابي رسمي با ارزشيابي فردي تركيب شود خودداري مي ورزند. تحقيقات بعمل آمده درباره ارزشيابي فردي نشان مي‌دهد اكر كارگران رتبه وامتيازي مساوي و ياكمتر از مديرانشان بخود اختصاص مي دهند. اين نتايج ومشاهدات مشخص مي سازد كه استفاده از روش ارزشيابي فردي بايد با آموزشهاي ويژه همراه باشد تا افراد با هيچگونه ابهامي روبرو نشوند.

---

[1] -Searpell and Ledvinka

[javad jan]

آموزش:
يكي ازويژگيهاي اين بررسي آن بود كه با وجود آنكه تمامي كاركنان وافراد ارزشياب در اجراي ارزشيابي مداخله داشتند هيچگونه آموزشي به آنها داده نشده بود.


مدت زمان تاثير پذيري بعد از آخرين آموزش
واقع بيش از 90درصد ازكاركنان هيچگونه آموزشي در اين مورد نديده بودند.قدر مسلم آن است كه هر فرد بايد قادر به درك روش مطلوب ونتايج كاربرد آن باشد. لذا پيشنهاد مي شود كه آموزشهاي لازم با هدف جلوگيري از اضطراب وبالابردن ميزان تعهد كاركنان به آنها داده شود.اين امر اجراي ارزشيابي را نيز موثر مي سازد. براساس نظرات گوردن[1] سيستم ارزشيابي بايد مورد حمايت همه اعضاي سازمان باشد تا تاثير آن افزايش يابد.همه كاركنان بايد اهداف سيستم را درك كرده وبرنامه ارزشيابي را به نحوه صحيح ومستمر اجرا نمايند.
برغم آنكه اغلب مديران شركت كننده در اين تحقيق اعتقاد داشتند كه برنامه هاي آموزشي آنان كافي ومناسب بوده است حدود 3/1 آنان هيچ آموزشي دريافت نكرده بودند. در 3سال اخير حدود 85درصد و 6 سال پيش از آن نيز 45 درصد از مديران از برنامه آموزشي برخوردار شده بودند. نتايج ارزشيابي كاركنان حكي است مصاحبه‌هايي كه طي آن اطلاعات لازم در مورد نتايج ومواد ارزشيابي به افراد شركت حمل ونقل مينه سوتا داده شده بود كوتاه اما مفيد بوده است.
شكل 4 نشان مي‌دهد اغلب كاركنان اظهار داشتند كه آخرين جلسات اين مصاحبه‌ها حدود 15 دقيقه بطول انجاميده است. اما نتايج تحقيقات مصاحبه هاي 60 دقيقه اي و دوجانبه را توصيه مي نمايد.
شكل شماره 4
مدت زمان اجراي ارزشيابي در مورد صد نفر از افراد ارزشيابي شده


تحقيقات نشان ميدهد كه جلسات 16 درصد از مديران 15 دقيقه يا كمتر بطول انجاميده است. اين در حالي است كه مدت جلسات 60 درصد از كاركنان بخش اداري تجاري وصنعتي 15 دقيقه يا كمتر بوده است. مصاحبه هايي كه طي آن اطلاعات لازم درباره موارد ونتايج ارزشيابي به افراد داده مي شود نقطه اوج ارزشيابي محسوب مي شود. انجام مصاحبه هاي كوتاه و مختصر به جاي انتقال اين تجربه مفيد به كاركنان يقينا به فرايند اجراي ارزشيابي آسيب مي رساند.
برخي پيشرفتهايي كه قبلا بدست آمده موجب مي شود كه جلسات طولاني وسودمند شود.
نتايج بدست آمده بدين شرح است:
اولا هر دو گروه كارگر وكارفرما بايد در مورد نحوه اجراي ارزشيابي آموزش ببينند. اين آموزش شامل مصاحبه هايي است كه اطلاعات لازم مربوط به موارد ونتايج ارزشيابي در آن مطر ح مي شود (مصاحبه هايي سازنده دوجانبه)
ثانيا بيشتر كاركنان بايد بطورمستمر مورد ارزشيابي غيررسمي قرار گيرند. نكته آخر اينكه بايد ارزشيابي فردي را به كاركنان آموزش داد تا آنها قادرباشند به نحو موثري از اين نوع ارزشيابي بهره گيرند. طي اين نوع ارزشيابي كارگران عملكرد خود را ارزشيابي كرده وزمينه مساعد براي بحث وتبادل نظر در مورد درجه ورتبه اي كه به آنان تعلق مي گيرد در جلسات مصاحبه بازخورد برايش فراهم مي آيد[2].
تغييراتي كه در بيشتر سازمانها براي افزايش وبهبود فرايند اجراي ارزشيابي توصيه مي شود به قرار ذيل است:
1)اطلاعات مربوط به ارزشيابي
v جو حاكم بر جلسات رسمي بايد تغيير يابد.
v اين امكان براي كاركنان فراهم شود تا از خواسته ها وانتظارات مديران خود بيش از پيش آگاهي يابند.
v اين امكان براي كاركنان فراهم شود كه آموزش ها و دستورالعملهاي لازم را سريعا دريافت كرده رفتارهاي نامطلوب خود را تغيير دهند.
v مديران و كاركنان تشويق شوند تا بطور همزمان به بحث و مذاكره درباره امور خود بپردازند.
2)ارزشيابي فردي بايد در فرايند ارزشيابي تلفيق مي شود. زيرا كارگران خواستار اجراي ارزشيابي فردي هستند بعلاوه اين ارزشيابي بحث هاي مربوط به نحوه اجراي آن در مورد كارگر وكارفرما را تسهيل مي‌كند.
3)قبل از اجراي ارزشيابي يقين حاصل شود كه هر دو طيف كارگر و كارفرما آموزش لازم را فراهم گرفته اند.
در جلسات آموزشي مديران دستورالعملهاي مربوط به فنون ارزشيابي فردي تعليم داده شود.
در خاتمه مي توان گفت ابزار مهمي كه همه مديران ميتوانند از آن برخوردار باشند همان اجراي ارزشيابي است.

---

-MINESOTA[1]

-Feedback interview[2]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي

در اين بخش اهداف ابتدا ارزشيابي را از ديدگاه صاحبنظران متعدد بررسي مي كنيم بديهي است كه در بسياري از موارد اهداف ارزشيابي در ديدگاههاي آنان تكرار شده و يا چند صاحبنظر اهداف مشتركي را براي ارزشيابي برشمردهاند. عليرغم وجوه مشترك ديدگاههاي ارائه شده در نهايت حتي الامكان به دسته بندي اين نظرات خواهيم پرداخت.
اهداف ارزشيابي از نظر ميلكويچ [1]و بودرو[2]
ميلكويج و بودرو هدف ارزشيابي را قبل از هر چيز تعديل حقوق و دستمزد اتخاذ تصميمهايي درباره ارتقاء كاركنان ومديران ميدانند
اينان بطور كلي دو هدف عمده را براي ارزشيابي عنوان مي كنند:
1-فراهم آوردن بازخورد ومشورت
2-ارائه پاداش
تفاوت در اهداف بالا ميتواند بروز تعارضهاي بالقوه اي را در ارزشيابي موجب شود. در يك سازمان از يكسو براي دستيابي به هدف ارائه پاداش بايد افراد را با يكديگر مقايسه كرد ويژگيهاي كار را در نظر گرفت وسرنتايج عيني و مشاهده پذيري كه از قبل به دست آمده تاكيد كرد. از سوي ديگر براي دستيابي به هدف بازخورد ومشورت بايد بر هر فرد به طور مستقل تاكيد ورزيد. الزامات كاري را ازقبيل مهارتها و تواناييها كه چندان مشاهده پذير نيستند مورد ارزشيابي قرارداد وبر بهبود تواناييهاي بالقوه افراد تاكيد كرد.بديهي است كه جمع اين دو جنبه موجبات تعارض درون سازمان را فراهم مي‌كند.
تعارض درون فردي نيز از آنجا ناشي ميشود كه كاركنان براي اهداف فردي در زمينه كسب حقوق ومزاياي بالا علاقمندند كه به شيوه اي مطلوب ارزيابي شوند وشايد قصد داشته باشند كه كارخود را به بهترين وجه جلوه دهند. در حقيقت با كم رنگ نشان دادن ضعفها تصوير اغراق آميزي از نقاط قوت كار خود به نمايش خواهند گذاشت.
اما در زمينه برآوردن هدف بازخورد ومشورت بايد كاركنان بگونه اي دقيق و سودمند مورد راهنمايي قرار گيرند واين امر مستلزم آنست كه افراد مشكلات ومسائل مربوط به بهبود كار را صادقانه مطرح نمايند.
نهايتا بين فرد و سازمان هم مي تواند تعارض بوجود آيد زيرا اهداف سازماني مستلزم كسب اطلاعات كامل ودقيق در زمينه رفتار كاري كاركنان وكمك به بهبود كيفي آنان است در حاليكه تهيه چنين اطلاعاتي احتمالا منزلت كاركنان را به حداكثر نمي رساند.
اين اهداف وتعارضها را ميتوان در شكل زير نشان داد:

اهداف فردي	اهداف سازماني	اهداف
حقوق بالا پيشرفت كاري امنيت كاري تعارضهاي درون فردي بحث در زمينه مشكلها يافتن مشاور تشريك مساعي	پرداخت در قبال عمل ارتقاي كاركنان واحد صلاحيت حذف كاركنان فاقد صلاحيت تعارضهاي درون تعارض فرد سازماني سازمان كمك به بهبود كاركنان از طريق تشخيص نيازهاي آموزش آنان وبهبود ارتباطات	ارائه پاداش بازخورد و مشورت

---

-mikovich[1]

-Boudreau[2]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر كراتيس[1]
گراتيس اهداف ارزشيابي را قابل سنجش واندازه گيري كردن
-راندمان حقيقي فعاليت بدني -مسئوليت توليدات-مهارت دستي-خطرات وشرايط كار-تجربه-پايه تحصيلات-استعداد انجام كار-فعاليت فكريبر مي شمارد.(گراتيس 1354)
اهداف ارزشيابي از نظر ساعتچي

ساعتچي معتقد است كه به كمك ارزشيابي مي توان:
1-كاركنان موفق را از كاركنان ناموفق تميز داد. 2-كاركنان لايق را به مشاغل تخصصي تر يا بستهاي بالاتر گمارد. 3-براي كاركنان موفق پاداشهايي در نظر گرفت
4-مشكلات كاركنان را شناسايي ودر جهت رفع آن اقدام نمود. 5-بانقايص ومحدوديتهايي كه د رمحيط كار وجود دارد آشنا شد. 6-نيازهاي آموزشي كاركنان را شناخت. 7-وسايل پيشرفت وبهبود كاركنان را فراهم آورد
8-موجبات بهبود روحيه كاركنان را فراهم ساخت9-موجب افزايش سطح توليد وكارآيي وبالاخره اثربخشي نيروي انساني سازمان محل كار خود شد(ساعتچي،1369)
اهداف ارزشيابي از نظر علوي

به اهداف ارزشيابي چنين اشاره مي‌كند: اهداف ارزشيابي به طور عمده در جهت بهبود سازمان وبهبود وبهسازي فرد پيش بيني شده است و در موارد متعددي چون ارتقاء تغيير پست وانتصاب مورد استفاده قرار ميگيرد.

بنا نظر وي اهداف ارزشيابي را ميتوان به ترتيب زير بر شمرد:
1-بازآگاهي وبازخورد: كسب اطلاعات لازم در مورد كاركرد كاركنان براي خود آنها.
2-بهبود عملكرد
3-سابقه خدمتي:ارزشيابي مكتوب سابقه خدمتي درباره عملكرد فرد
4-شناخت خود: دريافت كه يا اطلاع رسمي مبتني بر شناخت عملكرد خود
5-برنامه ريزي: دستيابي كارمندان به هدفهاي ارزشيابي مشخص شده و براي مديران آگاهي از اثر بخشي برنامه
6-بهسازي: رشد وبهسازي كارمندان
7-انتظارات:بررسي معيارهاي تشخيص عملكرد وانتظارات مديران از عملكرد كاركنان
8-اجراي تعهدات قانوني:ارزشيابي در قوانين پيش بيني شده است و اجراي آن بيانگر تعهدات قانوني سازمانها است وازطرف ديگر به كمك ارزشيابي حقوق افراد مبتني بر آگاهي كامل از كاركرد و پيشرفت افراد براساس شايستگي (آنها) تامين مي گردد.(علوي 1369)

---

-cratis[1]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر ميرسپاسي

براساس پژوهشي كه درباره اهداف ارزشيابي كاركنان مديران دولت داده ونظرات آنان را جويا شده است نتيجه مي گيرد كه
90درصد پاسخ دهندگان اهداف اصلي ارزشيابي را (تشخيص ميزان شايستگي افراد بمنظور تعيين معيارهايي براي ترفيعات آنها) ذكر كرده اند.
به اعتقاد وي علت چنين برداشتي از اهداف ارزشيابي آن است كه در سازمانهاي دولتي و خصوصي ارزشيابي غالبا براي همين منظور مورد استفاده قرار گرفته است وكاربردهاي ديگر ارزشيابي اصولا براي افراد مطرح نيست.(ميرسپاسي،1368)
وي معتقد است صاحبنظران مديريت منابع انساني اهداف ارزشيابي را تحت سه عنوان خلاصه مي كنند:
الف) حفظ ونگهداري توان موجود كاركنان و مديران
ب)تشخيص ورفع نارساييهاي كه ممكن است ناشي از كمبود آگاهي و توانايي كاركنان يا كمبود انگيزه وعلاقه كار در آنان باشد.
ج)آموزش و بهسازي (ميرسپاسي،1368)
تري ليپ[1] ومايكل كرينو[2]
ليپ وكرينو اهداف ارزشيابي را به شرح زير مي دانند:
1-بازخورد از عمكلرد: اغلب كاركنان علاقمند ند كه از نحوه كاركرد كنوني خود مطلع كردند وبدانند كه در آينده چگونه ميتوانند بهتر عمل كننده كاركنان در صورت فقدان بازخورد مناسب از سوي سرپرستان به روشهاي غيررسمي ارزشيابي متوسل مي شوند. بازخوردي كه دقيق به موقع درك پذير و در فضاي مشاركت جويانه وحمايت گراينه صورت پذيرد كيفيت كار كاركنان را بهبود مي بخشد و زمينه اي براي رضايت شغلي وانگيزش مي شود.
2-آموزش كاركنان و پيشبرد تصميمها
3-تعيين اعتبار وبرنامه هاي گزينش استخدام كاركنان از خارج سازمان
4-تصميمهايي در زمينه حقوق ودستمزد: هر چند افزايش حقوق تابع افزايش هزينه زندگي بهره وري ارشديت وشرايط مالي سازمان است اما شايستگي كاركنان هم در تعيين ميزان افزايش عامل مهمي محسوب مي شود.
5-ارتقاء‌انتقال و تعليق كاركنان
6-تنظيم برنامه هاي تنبيهي وشكايتها (leap & etal 1990)

---

-Terry leap[1]

-michael crino[2]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر تورينگتون [1]وهال [2]
تورينگتون وهال اهداف ارزشيابي را به قرار زير بر مي شمارند:
1-تعيين اهداف عملكرد 2-ارزيابي عملكرد گذشته 3-كمك به بهبود عملكرد
4-ارزيابي آموزش وتوسعه نيازها 5-ارزيابي افزايش يا تعيين سطوح جديد حقوق
6-كمك به تصيمات برنامه ريزي (Torrington& etal.1987)

هاكت [3]
اهداف ارزشيابي از ديدگاه هاكت به شرح زير است:
1-تعيين اهداف آموزشي: تعيين كمبودهاي آموزشي وتعيين سطح شايستگي كاركنان
2-تشخيص مهارتهاي كليدي: س از انتخاب كاركنان و تطبيق دقيق مهارتها دانش ونگرش آنان با الزمات كار و سازمان ممكن است تغييراتي رخ دهد زيرا كه سازمان وكاركنان آن ايستا نيستند در عين حال الزامات شغل هم تغيير مي‌كند پس لازم است كارمندان به مقتضاي تغييرات مهارتها ودانش جديد بياموزد.
3-بهبود عملكرد كنوني
4-تشخيص تواناييهاي بالقوه
5-بهبود ارتباطها و روابط
6-مستندسازي نظام انضباطي
7-بهبود انگيزش
8-تعيين حقوق ودستمزد (Hackett 1992)

---

-torrington[1]

-Hall[2]

-Hackett[3]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر شركت بيمه تراولرز[1]
اهداف زير را براي ارزشيابي ذكر مي‌كند:
1-فراهم آوردن فرصت بحث دايمي كاركنان با سرپرستان درباره عملكرد ومعيارهاي آن
2-مجهز كردن سرپرستان به ابزار تشخيص و تعيين نقاط قوت وضعف كاركنان
3-فراهم ساختن چارچوبي براي سرپرستان در جهت تدوين و طراحي برنامه هاي بهبود عملكرد كاركنان (scherman and Boholder 1992)
4-تدوين معيارهايي براي تعيين حقوق كاركنان

اهداف ارزشيابي از نظر تيسون [2] و فل[3]
تيسون وفل اهداف نظام ارزشيابي را تعيين بناهاي آموزشي تعيين تواناييهاي بالقوه افراد ايجاد بازخورد ونظارت بر كار مي دانند.(tyson & tat.1987)

---

-Travelers Insurance company[1]

-tvson[2]

-fell[3]

[javad jan]

اهداف ارزشيابي از نظر برايان فيدلر[1]
فيدلر براي ارزشيابي و هدف عمده قائل است وي به ارزشيابي از دو بعد توجه مي‌كند بعد اول ارزشيابي عملكرد است و در آن بيشتر به مسائل پرداخت ارتقاي اداري و سازماني تاكيد مي شود وبعد دوم شامل بهبود بهسازي و تغيير نيروي انساني است نامبرده هدف ارزشيابي را با توجه به اين دو بعد به شرح زير بيان مي‌كند.

1-اهداف ارزشيابي عملكرد:
الف) بازخورد دادن به زيردستان كه بدانند درچه موقعيتي از نظر عملكردي قراردارند.
ب)بوجود آوردن اطلاعات لازم در مورد ميزان پرداخت حقوق وتصميم گيريهاي مربوط به ارتقاي كاركنان وكمك به تحكيم ارتباط بين آنها.
ج)بوجود آوردن ابزار آگاهي زيردستان از عملكرد هايي كه موجبات نارضايتي فراهم مي‌كند.
2-اهداف بهسازي وبهبود:
الف) فراهم ساختن امكان مشاوره با كاركنان وترتيب آنان درجهت اصلاح عملكرد وارتقاي توان بالقوه آنها.
ب)فراهم ساختن امكان توسعه وبهبود تعهد نسبت به سازمان از طريق ايجاد فرصتهاي شغلي و برنامه ريزيهاي مربوط به زندگي و تفنني
ج)فراهم ساختن امكان انگيزش كاركنان براي تشخيص موقعيت خود واحساس امنيت وحمايت از سوي سرپرستان
د)فراهم ساختن امكان تقويت روابط بين مدير وكاركنان
هـ) فراهم ساختن امكان تشخيص سازماني(ميركمالي، 1372)

---

-Bilan Fidler[1]