مديريت دانش، فن آوري و خلاقيت و نقش آن ها در بهبود كارآيی

[Borna66]

كسب دانش
به هنگام صحبت درباره «دانش آفريني»، به همان اندازه كه منظور «دانش كسب شده» به وسيله شركت است، «دانش خلق شده» در درون آن نيز مدنظر است. «دانش كسب شده» حتماً نبايد دانشي تازهخلق شده در جهان باشد، بلكه ممكن است صرفاً براي سازمان دانشي نو به شمار آيد. شركت ها به دلايلي مختلف شركت هاي ديگر را مي خرند؛ مثلاً به منظور كسب درآمد بيشتر، رسيدن به اندازه اي راهبردي، يافتن تركيب محصولات جديد، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد (البته با توجه به مقوله كسب دانش). شركت هاي خريدار گاهي با توقع كسب سود بيشتر از طريق افزايش دانش شركت خريداري شده به سرمايه دانش خود، بها و قيمت بيشتري بابت خريد
شركت پرداخت مي كنند. خريد «لوتوس» به وسيله «آي. بي. ام» در 1995 شاهد مثالي تازه در تأييد اين نوع خريدهاست.
آي. بي. ام، مبلغ 5/3 ميليارد دلار يعني 14 برابر بيش از ارزش دفتري شركت لوتوس (250 ميليون دلار) براي به دست آوردن آن پرداخت كرد. واضح است كه آي. بي . ام اين بها را براي به دست آوردن درآمدهايي نپرداخته است كه «لوتوس» با عرضه «نوتز (nnotes)» و ديگر محصولات جديد خود كسب مي كرد. 25/3 ميليارد دلار بهاي اضافه اي كه آي.بي.ام به لوتوس پرداخته است، نشان مي دهد كه دانش منحصر به فرد لوتوس در مورد نوتز و ديگر كاربردهاي مشترك نرم افزاري از نظر آي.بي.ام بسيار ارزشمند بوده است. در واقع مغزهايي كه «نوتز» را به وجود آورده اند، از نرم افزارهاي ياد شده باارزش ترند، چرا كه از قدرت پيش بيني نسل بعدي نرم افزارهاي ارتباطي و تسهيم اطلاعاتي برخوردار بوده و داراي مهارت ها، تجربيات و خلاقيت هايي هستند كه «آي.بي.ام» براي استفاده از دانش خود به منظور ورود به دنياي جديد نرم افزارهاي گروهي، به آنها نياز دارد. نظر و عقيده ضمني «آي.بي.ام» اين است كه توانايي هاي «لوتوس»، در واقع دانش آن، خالق ارزش هايي بيش از نتيجه حسابگري هاي محض مالي است.
اصولاً شركت ها در چارچوب فرهنگ خاص خود به خلق دانش مي پردازند، بنابراين «فرهنگ» همواره بيش از ديگر منابع سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي كند.
تلاش براي اندازه گيري ارزش دانش، حداقل نشان دهنده آن است كه دانش نوعي سرمايه و دارايي تلقي مي شود و در عين حال اندازه گيري كمّي آن كاري دشوار است. «سيد شافلر
sid schoeffler» مشاور در ارزيابي دانش و يكي از مبتكران روش «پيمز pimes» كه شيوه اي براي سنجش موفقيت هاي راهبردهاي بازاريابي است، ثابت كرده است كه ترازنامه شركت تنها 20 تا حداكثر 25 درصد از ارزش واقعي شركت را نمايش مي دهد. به بياني ديگر، به عقيده او راه مشخص و قابل قبولي براي تحليل دقيق ارزش بخش اعظم شركت وجود ندارد. مؤسسه هاي تجاري و اقتصادي مثل (fasb) ، (gatt) ، (oecd)، (ec)و سازمان هاي دولتي امريكا، در حال صورت بندي آرايه هايي بر پايه اطلاعات مالي موجود به عنوان سيستم هاي مقدماتي براي ارزيابي دانش هستند. با ادامه اين تحقيقات و به دست آمدن ابزارهاي تحليلي بهتر، بازار شركت ها از كارآيي بيشتري برخوردار خواهد شد و خريدهاي انجام شده بر پايه دانش قابل اندازه گيري، رو به فزوني خواهد نهاد.

اگر دست اندركار دانش باشيم، ضرب المثل
معروف «دزدي خوب، نيمي از كار است»
را منطقي درست تلقي خواهيم كرد.
ممكن است متوجه نباشيد كه دانش مورد
نياز خود را قبلاً از در بيرون رانده ايد.

[Borna66]

اصول اوليه رمزگذاري دانش
نخستين مشكل مطرح در رمزگذاري اين است كه دانش را چگونه رمزگذاري كنيم تا ويژگي هاي متمايز خود را از دست ندهد و در ضمن به اطلاعات يا داده هايي مثبت تبديل شود. به بياني بهتر، دانش به ساختار نياز دارد، ولي ساختار زياد قاتل دانش است. شركت هايي كه مي خواهند در رمزگذاري دانش موفق باشند بايستي چهار اصل زير را مدنظر قرار دهند :
1. مديران مي بايستي مشخص سازند كه دانش رمزگذاري شده بايد به كدام هدف هاي تجاري معطوف باشد (مثلاً شركت هايي كه دغدغه آنها نزديكي بيشتر به مراجعان است، شايد رمزگذاري دانش مربوط به مراجعان خود را مقرون به صلاح بدانند).
2. مديران مي بايستي بتوانند دانشي را كه آنان را به هدف هاي مورد نظرشان هدايت مي كند در هر شكلي كه هست به درستي شناسايي كنند.
3. مديران دانش بايد فايده و ارتباط دانش با هدف ها را مبناي رمزگذاري آن قرار دهند.
4. رمزگذاران بايد وسيله اي مناسب براي رمزگذاري و توزيع دانش عرضه كنند.
يافتن منابع دانش براي رمزگذاري آن بي ترديد از اهميت بالايي برخوردار است. اگر ندانيم منشاء دانش كجاست و آن را نيابيم، مثل اين است كه ندانيم خود دانش چيست. طراحي نقشه منبع دانش شركت بخش مهمي از روند رمزگذاري است. به محض يافتن منبع دانش مي بايستي آن را براي درك اهميت. كاربرد و كيفيت آن در سازمان ارزشيابي كنيم. آيا منشاء دانش مورد نظر، دانش مكتوم، غني و پرورش يافته يك متخصص است يا دانش صريح، كلي و مبتني بر قوانين؟ يا مابين آنها قرار دارد؟ اين كه آيا مي بايستي در دانش دخل و تصرف كرد، به اهميت آن بستگي دارد، بي گمان آن چه بايد با دانش انجام دهيم، به نوع آن بستگي دارد. ارزشيابي دقيق اگر چه كار زيادي مي برد. به مهارت مهم و دانش شركت نياز دارد و بسيار پرهزينه است، اما براي رمزگذاري موفقيت آميز دانش شركت اجتناب ناپذير به نظر مي رسد. هزينه بالاي ارزشيابي، دليل عمده تأكيد بر هدف يا هدف هايي مشخص است. نقش ها و مهارت هاي مديريت دانش
با دانش ديگران مي توانيم صاحب دانش شويم، ولي با عقل ديگران نمي توانيم عاقل شويم.
ميشل دِمونتان michel de montain
به منظور پاگرفتن مديريت دانش، سازمان ها بايد مجموعه اي از وظايف و مهارت ها را در زمينه دريافت، توزيع و استفاده از دانش ايجاد كنند. وظايف راهبردي و رهيافتي زيادي براي تحقق يافتن وجود دارد و اين فرض كه شركت به راحتي مي تواند فعاليت هاي مديريت دانش خود را در صدر بقيه رهيافت ها قرار دهد، فرضي غيرواقعي به نظر مي رسد. همان گونه كه مي دانيم، تنها انسان ها ارزش افزودهاي را مي آفرينند كه داده ها و اطلاعات را به دانش تبديل مي كند. موفق ترين سازمان ها، آن هايي هستند كه مديريت دانش را به جزئي از كار كاركنان خود تبديل كرده اند. البته معمولاً «مديريت دانش» از طريق انجام وظيفه تمام وقت تعدادي از كاركنان ستادي دانش كار، مي تواند به پديده اي فراگير تبديل شود.

[Borna66]

كاركنان دانش مدار
كارشناسان و متخصصان، نقش عمده اي در موفقيت مديريت دانش ايفا مي كنند، اما فعاليت ها و نگرش هاي كساني كه براي انجام كارهايي غير از مديريت دانش حقوق مي گيرند، در موفقيت اين نوع مديريت نقشي مهم تر دارد. مديران برنامه ريزي، تحليل گران تجاري. مهندسان طرح و توليد و حتي منشي ها و مستخدمان، از جمله مهمترين مديران دانش به شمار مي آيند. تمام آن ها در كارهاي روزانه خود به خلق، جستجو، تسهيم و استفاده از دانش احتياج دارند. به اين ترتيب، شكي نيست كه مديريت دانش بايد بخشي از وظايف همه كاركنان بدل شود.
اگرچه بسياري از سازمان ها و شركت ها ادعا مي كنند كه دانش كاركنان، منبعي با ارزش است، اما غالباً همّ خود را بر توسعه فعاليت هاي دانش گراي كاركنان متمركز نمي كنند.
كاركنان مديريت دانش
اولين وظايف هر فرد متعهد به دانش، با كارهاي روزمرة مديريت دانش ارتباط دارد. بعضي از اين كارها كاملاً فني هستند؛ نوشتن html و perlهاي مكتوب براي پايگاه هاي وِب، ساخت يا بازسازي پايگاه دانش، نصب و نگهداري نرم افزارهاي دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه اي از اين نوع كارهاي فني است.
كارهاي روزانه دانش، كارهايي معمولي هستند اما مديريت دانش، مستلزم انجام كارهاي جالب و جديد است. هماهنگي، كتابداري، گزارشگري، ويرايشگري، گردآوري دانش و نظايرآنها، نمونه هايي از اين نوع كارها هستند.
كارهاي مديريت دانش به سرعت رو به افزايش هستند. شركت مشاوره اندرسون، داراي بيش از 200 مورد از اين نوع كارهاست.
كارهاي «مديريت دانش» شركت هاي ارنست ويانگ، مك كينزي و مشاوره آي. بي.ام نيز احتمالاً نزديك به همين تعداد خواهد شد. «كوكاكولا» داراي 40 سمت و «هيولت پاكارد» نيز حدود 20 تا 30 سمت دانشي دارد. اين شركت، داراي مديران دانش است كه وظيفه آنها جذب، ذخيره سازي و حفظ دانشي است كه ديگران توليد مي كنند.

[Borna66]

مدير ارشد دانش
به تازگي بسياري از شركت هاي امريكايي و معدودي از شركت هاي اروپايي، به استخدام «مديران ارشد» دانش براي هدايت امور مديريت دانش خود پرداخته اند. در برخي از اين شركت ها، سمت هايي نظير «مسؤولان ارشد آموزش» ايجاد شده است. اين مسؤوليت ها نقش هايي مربوط به همين مباحث بوده و شامل مديريت دانش و ترويج يادگيري سازماني مي شوند. اين سمت ها، سمت هايي مديريتي در سطوح «رؤساي ارشد اطلاعاتي»، «رياست دواير منابع انساني سازمان» و «رهبري واحدهاي تجاري و عملياتي» هستند. ديگر مسؤوليت هاي مربوط به اين زمينه ها عبارتند از : مديريت سرماية فكري (سمتي در «اسكانديا» يكي از شركتهاي بيمه سوئدي) مديريت انتقال دانش (آزمايشگاه هاي «باكمن») و مديريت جهاني سرمايه فكري، مديريت سرمايه فكري (شركت شيميايي «داو»).
يك مدير ارشد در هر سازمان، مي بايستي :
• دانش و يادگيري آن را تبليغ يا حمايت كند. به خصوص با توجه به اهميت دانش براي راهبردها و فرايندهاي شركت هاي كنوني، دگرگوني هاي درازمدت در فرهنگ هاي سازماني و رفتارهاي فردي مربوط به دانش، امري ضروري است.
• زير ساخت هاي دانشيِ مناسبي مانند كتابخانه ها، پايگاه دانش، «شبكه هاي تعاملي رايانه انسان»، مركز تحقيقاتي و ساختارهاي سازماني دانش محور را براي سازمان طراحي كرده، آن ها را به مرحله اجرا در آورده و بر عملكرد صحيح آنها نظارت كند.
• روابط خود را با عرضه كنندگان اطلاعات و دانش (مانند شركاي دانشگاهي يا شركت هاي ارائه دهنده خدمات اطلاعاتي) به خوبي تنظيم كرده و با آن ها به توافق هايي در زمينه همكاري دست يابد.
• فرايندهاي ايجاد و استفاده از دانش را از طريق تغذيه شبكه هاي مربوطه توسط اطلاعات مرتبط با مواردي مانند محصولات جديد، تحقيقات بازار و راهبردهاي تجاري، تقويت كرده و در صورت لزوم بهبود كاركرد اين فرايندها را در جاي جاي شركت تسهيل كند.
• شيوه هايي را براي رمزگذاري و به كارگيري دانش ابداع كند. اين رويكردها بايد بر دسته بندي هاي اساسي مربوط به شركت و نيز در برگيرنده نقشه ذخاير دانش و چارچوب هاي دانشي آينده، تأكيد ورزد.
• ارزش دانش را با استفاده از شيوه هاي سنتي و مالي يا به وسيله «مديريت حكايت» بسنجد و به درستي مورد استفاده قرار دهد. اگر سازمان ، ارزش «مديريت دانش» را به خوبي درك نكند، انجام وظايف مربوط استمرار نخواهد داشت.
• مديران حرفه اي دانش در سازمان را هدايت كند و در آنان روحيه كار گروهي را به وجود آورد.
• تدوين راهبرد دانش سازمان را هدايت كند طي اين راهبرد، منابع سازمان را بر زمينه هاي نيازمند به بيشترين توجه و فرآيندهاي دانشي كه تا حصول به وضع مطلوب فاصله زيادي دارند، معطوف سازد.
سه مورد از مهمترين مسؤوليت ها عبارتند از : «ساختن فرهنگ دانش» ، «خلق زير ساخت مديريت دانش» و «وادارساختن دو مورد قبلي به سوق دهي اقتصادي». آن دسته از عوامل فرهنگي كه معمولاً در درازمدت تغييراتي را ايجاد مي كنند، احتمالاً به نوع افراد استخدام شده و اصولاً به دلايلي كه افراد استخدام شده از ابتدا براي همكاري با سازمان داشته اند، بستگي دارد. البته شركت مي تواند در كوتاه مدت «فرهنگ دانش» را با ابزارهايي چون آموزش، اجراي طرح هاي انگيزشي و برنامه ها و الگوهاي مديريتي حاكم كند.
مديريت دانش، حتي در صنايعي كه در نگاه اول ارتباطي با دانش ندارند (بيمه) عرض اندام كرده است (اسكانديا در سوئد لينكن نشنال لايف در امريكا). به تازگي چند شركت كانادايي سمت هايي مانند «مديريت ارشد دانش» ايجاد كرده اند، اما خدمات بيمه عملاً شامل بسياري از حوزه هاي مهم دانش مي شود. «دانش بيمه گري» ، «دانش برآورد خسارت» و «دانش سرمايه گذاري» نمونه هايي از حوزه هاي دانش در صنعت بيمه تلقي مي شوند.
چهار سطح براي مسؤوليت هاي مديريت دانش مشخص شده است :
1ـ كاركنان صف كه بايد دانش را در وظايف روزانه خود اداره كنند. 2ـ كاركنان مديريت دانش. 3ـ مديران طرحهاي دانش. 4ـ مديران ارشد دانش.
بايد به خاطر داشت كه مديريت دانش هنوز مبحثي جديد است و به طور مقدماتي در شركت هايي با محيط كاري و سازماني به شدت در حال دگرگوني اعمال شده است. بنابراين، شركتي كه مي خواهد براي اولين بار دانش خود را مديريت كند، بايد هماهنگ با شرايط و در صورت لزوم حتي به صورت مكرر نظام مديريت دانش خود را تغيير دهد. يكي از پژوهشگران در مورد ساختارهاي سازماني شركت هاي مبتلا به دگرگوني هاي سريع گفته است :
«اهميت محوري شبكه هاي غيررسمي در شركت هاي داراي فن آوري بالا، ناشي از اين واقعيت است كه بهره وري (سازمان ها، شركت ها ونظاير آن ها ) دانش محور به توانايي ها، تعهدات، انگيزه ها و ارتباطات كارمندان بستگي دارد. كاركنان اين مجموعه ها را نمي توان با عناوين، سمت ها و مسؤوليت هاي از قبل تعيين شده در يك سلسله مراتب خشك قرار داد و برنامه ريزي كرد. از سوي ديگر، دگرگوني هاي پيوسته معمولاً سمت ها و مناصب نهادينه شده را از دور خارج مي كند
يكي ازدلايل خوب اعمال نشدن مديريت دانش در گذشته اين بود كه واقعاً كسي مسؤول و متولي آن نبود.
فن آوري هايي براي مديريت دانش
خطر واقعي اين نيست كه رايانه ها همانند انسان ها فكر كنند، خطر واقعي اين است كه انسان ها هم چون رايانه ها بينديشند.
sydney j. harris سيدني جي. هريس
مديريت دانش بسيار فراتر از فن آوري است، اما بي ترديد «فن آوري دانش» بخشي از مديريت دانش است. بديهي است كه در دسترس قرار گرفتن چند فن آوري جديد مثل «لوتوس نوتز» «شبكه وب» باعث تسهيل و تسريع نهضت مديريت دانش مي شود. البته دانش و ارزش هاي مهار آن از ديرباز براي بشر شناخته شده، اما فن آوري هاي نوين آتش دانش را شعله ورتر ساخته اند.
فن آوري دانش در جاي جاي شركت هيولت پاكارد ريشه دوانيده است. مديران سامانه هاي (سيستم هاي) اطلاعاتي اين شركت (به ويژه در 1995) به تدريج دريافتند كه رشد واقعي كاربردها كمتر به داده ها و بيشتر به «مديريت دانش»، «تخصص»، «مدارك و اسناد» حاوي آن ها بستگي دارد.
امروزه، «هيولت پاكارد» نمايش گر واقعي مديريت دانش مبتني بر «وب» است. سامانه «شريك فروش هاي الكترونيكي» electronic sales partner (esp) اين شركت حاوي صد هزار سند است و با اين حجم از اسناد خود، جريان فروش را براي فروشندگان سامانه هاي رايانه اي «هيولت پاكارد» تسهيل مي كند.
با توجه به آن چه گفته شد، آشكار است كه مفهوم مديريت دانش نه تنها در هيولت پاكارد بلكه در بسياري از شركت هاي ديگر، بدون فن آوري هاي مبتني بر دانش از توانمندي هاي بسيار محدودي برخوردار خواهد بود. بيشترين ارزش فن آوري در مديريت دانش، افزايش قابليت دسترسي به دانش و تسريع انتقال آن است. فن آوري اطلاعات، امكان بيرون كشيدن دانش را از ذهن صاحب دانش فراهم مي آورد.

[Borna66]

سامانه هاي سيستم كاردان و هوش مصنوعي
مديريت دانش به ويژه در سال هاي اخير، بيش از هر زمان ديگر توجه محققان را به خود جلب كرده است. از ده ها سال پيش تاكنون تلاش هاي زيادي براي استفاده از فن آوري در زمينه جذب و استفاده از دانش صورت گرفته است. اين تلاش ها تحت عنوان «هوش مصنوعي» معمولاً بر مديريت حوزه هاي محدود دانش، مانند تركيب رايانه ها يا تشخيص نوعي بيماري خاص، متمركز بوده اند.
همانند بسياري از ديگر زمينه هاي فن آوري، توقعات زيادي از فن آوري دانش وجود داشته و با شدت گرفتن عادت به استفاده از سامانه هاي كاردان، مثلاً ميل به بهره گيري از فن آوري دانش نيز افزايش يافته است.
نوآوري هاي فني آينده، مثل افزايش سرعت و پيچيده ترشدن رويه هاي جستجوگري، احتمالاً شبكه جهاني ارتباطات را به منبع دانش مفيدتري تبديل مي كنند، اما ظهور واسطه هاي انساني اينترنت كه از توانايي يافتن موارد مفيد و با كيفيت برخوردارند، ارزش اينترنت را به عنوان نوعي وسيله دانش، در مقايسه با ديگر پيشرفت هاي فني افزايش مي دهد.
در گذشته، ذخاير يا انبارهاي انباره هاي دانش عمدتاً بيرون از سازمان ها قرار داشتند و از آن ها براي دستيابي به «اطلاعات رقابتي»، «دانش بازار» يا «دانش فني» ، «حقوقي» يا «تجاري» بيروني استفاده مي شد. اكنون بسياري از شركت ها در حال ايجاد ذخايري براي دانش نظام يافته و داراي منشاء داخلي هستند. آن ها انباره هايي داخلي براي «دانش محصولات داخلي»، «دانش بازاريابي»، «دانش مشتريان» و مواردي از اين دست به وجود مي آورند.

[Borna66]

سامانه هاي (سيستم هاي) دانشي زمان واقعي
شركتي به نام «پريموس» (primus) برنامه اي براي دانش هاي مبتني بر زمان واقعي به نام «چاره ساز» solution buider طراحي كرده اند. اين برنامه براي كنسرسيومي متشكل از 60 شركت داراي فن آوري بالا طراحي شده است كه براي حل مشكلات مراجعان در زمينه مديريت دانش و پشتيباني از آن ها با يكديگر هكاري مي كنند. «پريموس»، برنامه اي براي «مديريت دانش» پاسخ گويي به مراجعان (زمينه سازي به منظور پرداختن به ديگر دانش ها) با هدف تجزيه شرايط يا مشكلات به اجزاي دانش آن تدوين كرده است. (آن ها براي اين برنامه اسمي در نظر نگرفته اند، ولي مي توان آن را «تجزيه گراي اجزاي دانش» ناميد. تحليل گر سامانة پاسخ گوي مشتريان مي تواند دانش مربوط به مشكلات دريافت شده از مراجعان را طبقه بندي كند و يا دانش جديدي را در قالب هفت جزء يا هفت عبارت زير به مجموعه دانش بيفزايد:
1- هدف مورد نظر مشتري يا وظيفه اي كه مايل به انجام آن است ، اما نمي تواند. 2ـ واقعيتي در مورد محيط فن آوري مشتري. 3ـ علامت مشكل مشتري. 4ـ تغييري جديد در محيط فن آوري مشتري 5ـ علت احتمالي مشكل 6ـ نفي يا واقعيتي كه با مسئله كنوني بي ربط است. 7ـ تبيين كم و كيف مسئله
در حالي كه تحليل گر، اجزاي مشكلات را طبقه بندي مي كند. چاره ساز در پايگاه هاي اطلاعاتي حاوي راه حل ها، به جستجو مي پردازد تا را ه حلي متناسب با هر جزء را بيابد و با آن وفق دهد. از يك پايگاه اطلاعاتي هدف مند براي ايجاد ارتباطي پويا بين اجزا، استفاده مي شود تا راه حل هايي براي مشكلات مطرح شده شكل گيرد. اين سامانه، رويكردي قدرت مند و مردمي براي «مديريت دانش» است ولي نياز به توانايي زيادي براي طبقه بندي اجزاي دانش دارد كه همه افراد و كاربران داراي اين توانايي نيستند. تعدادي از شركت ها به استفادة آزمايشي از چاره ساز پرداخته اند، اما در مجموع اين برنامه تاكنون برنامه اي كاملاً قابل استفاده نبوده است.

[Borna66]

طرح هاي عملي مديريت دانش
جهاني براي انديشه ها و دنيايي براي عمل وجود دارد.
ماتيو آرنولد mathew arnold
بحث در مورد «مديريت دانش»، معمولاً گفت و گوها را به سمت حيطه هاي فلسفي و انتزاعي سوق مي دهد. اين در حالي است كه مديريت دانش، دنيايي واقعي و ملموس دارد؛ جهان بودجه ها، ضرب العجل ها، سياست بازي هاي اداري و رهبري سازماني. اين طرح ها ، در بردارنده كوشش هاي سازمان براي استفاده عملي از دانش به منظور نيل به هدف هاي مورد نظر از طريق سازماندهي كاركنان، فن آوري اجزاي دانش است. مبادرت به انجام اين طرح ها به سرعت در جهان تجارت رواج مي يابد.
مديريت دانش داراي سه هدف بسيار كلي مي باشد :
1ـ تلاش براي ايجاد منابع، 2ـ مخازن يا انبارهاي دانش 3ـ كوشش براي ارتقاي فرهنگ ها وجود دانش
مخازن دانش عبارتند از :
1- دانش بيروني (هوش رقابتي)
2- دانش ساختمند دروني (گزاش هاي پژوهشي، نوشته ها و روش هاي مربوط به بازاريابي محصول محور).
3- دانش بي ساختار دروني (پايگاه هاي مباحثه اي مملو از دانشي كه گاهي «درس هاي آموخته شده» ناميده مي شوند).
كاميابي در طرح هاي مديريت دانش
چه عاملي باعث موفقيت «مديريت دانش» است؟ از آن جا كه عايدي هاي مالي ناشي از دانش را به سختي مي توان اندازه گرفت، بايد به نشانه هاي كلي تري از موفقيت توجه كرد.
چند شاخص تعيين كننده موفقيت مديريت دانش به شرح زير است :
• افزايش منابع مربوط به طرح كارمندگزيني و بودجه ها.
• افزايش حجم محتوا و كاربست دانش (تعدد مدارك و دفعات دسترسي به افراد براي مباحث طرح هاي دانش).
• احتمال طولاني ترشدن عمر طرح دانش از عمر يكي ـ دو نفر و به بياني ديگر سازماني شدن طرح.
• ايجاد احساس راحتي نسبت به مفاهيمي چون «دانش» يا «مديريت دانش» در سراسر سازمان.
• شواهدي دال بر اين كه مديريت دانش (اگر مركز سود تلقي شود) براي خود يا براي كل سازمان متضمن عوايدي است. رابطة ميان عايدي و مديريت دانش نبايد لزوماً آشكارا تصريح شود. اين رابطه مي تواند ذهني باشد.

[Borna66]

عوامل مؤثر در توفيق طرح دانش
شاخص هايي كه در بالا توضيح داديم، فقط مشخص مي سازند كه طرح موفق بوده است يا خير، ولي عامل موفقيت را معرفي نمي كنند. محققان پس از دسته بندي طرح ها، سعي كردند بارزترين عواملي را كه در موفقيت آن ها مؤثر به نظر مي رسيدند، شناسايي كنند و به اين ترتيب 9 عامل مشترك بين طرح هاي موفق يافتند. اين مطالعه، جنبه اكتشافي داشت و عواملي را كه از نظر آنان مؤثر شناخته شدند، مي توان صرفاً فرصت هايي در مورد علت موفقيت طرح به شمار آورد.
با اين مقدمه، هر كدام از 9 عامل زير توضيح داده خواهد شد:
1ـ فرهنگ دانش محور 2ـ زيربناي سازماني و فني 3ـ حمايت مديريت ارشد 4ـ پيوند ارزشمند صنعت و اقتصاد 6ـ جزئي از فرايندگرايي 7ـ وضوح نگرش و بيان 8ـ ابزارهاي انگيزشي مهم 9ـ سطوحي از ساختار دانش 10ـ راه هاي چندگانه انتقال دانش
فرهنگ دانش محور
بر اساس برآورد محققان فرهنگ «دانش طلب» يكي از آشكارترين اركان اصلي موفقيت يك طرح است. همين عامل شديد مشكل ترين شرط براي موفقيت يك طرح دانش از آغاز اجراي آن به شمار آيد. اين عامل عناصر مختلفي دارد :
• نگرش مثبت يا تمايل به دانش : كاركنان، روشن و از لحاظ فكري كنجكاو هستند. آنان راغب و آزادند كه به اكتشاف بپردازند و مديريت به اقدامات دانش آفرين كاركنان خود بها مي دهد.
• غيبت ساكنان دانش در كوي فرهنگ : آدم ها از سازمان خود دلخوري ندارند و از اين كه ديگران را در دانش خود سهيم كنند، نمي هراسند.
• هماهنگي مديريت دانش با فرهنگ : نوع مديريت دانش با فرهنگ سازماني هماهنگي دارد.
جنبه هاي عملي مديريت دانش
غايت عظيم دانش، دانش نيست، عمل است.
توماس هنري هاكسلي thomas henry huxley
درباره مديريت دانش بايد آماده شنيدن اندرزهاي عملي روشني بود، مثلاً اين كه از كجا شروع شود؟ چگونه كمك گرفته شود؟ و از چه اشتباهاتي پرهيز كرد؟ لذا بايد «جا پاهايي» در رويكردهاي مديريتي جاري و نيز معرفي معدودي از كاستي هاي پرداخت.

[Borna66]

آگاهي عمومي در زمينه مديريت دانش
در مديريت دانش اين كه آگاهي عمومي ، رايج در حال گسترش است خوشحال كننده به نظر مي رسد. اگر با دقت فكر كنيد، شما هم احتمالاً چنين احكامي را استنتاج خواهيد كرد كه :
• كار را بايد با دانش داراي ارزش بالا شروع كرد.
• ابتدا بايد يك طرح آزمايشي متمركز را شروع كرد و اجازه داد تا تقاضا، طرح هاي بعدي را فعالانه بطلبد.
• بايد در چند جبهه فعاليت كرد (فن آوري، سازمان، فرهنگ).
• چاره جويي براي مشكلات را نبايد آن قدر به تأخير انداخت كه كار از كار بگذرد.
• هر چه سريع تر بايد در سازمان كمك گرفت.
مديريت دانش، موضوع كاملاً جدي نيست و از تمامي منابعي كه شايد در سازمان وجود داشته باشد («مديريت سامانه هاي اطلاعاتي»، «مديريت تحول سازماني» و «روش هاي خوب مديريتي منابع انساني») سود مي جويد. اگر شركتي از كتابخانه خوبي بهره مي برد و پايگاه اطلاعاتي مكتوب و يا حتي برنامه هاي آموزشي كارايي دارند آن شركت احتمالاً در حال حاضر به شكلي در حال اعمال مديريت دانش است. آن چه شما لازم است، انجام دهند گسترش و توسعه اين فعاليتهاست تا بتوانند خود را «مدير دانش» بنامند.
به طور كلي هر شركتي بايد دربارة مواردي نظير اين كه مديريت چه دانشي را در اولويت قرار دهد؟ چگونه افراد را به مشاركت و استفاده از دانش تشويق كند؟ و چه عاملي را سبب موفقيت طرح در حوزه اي خاص قرار دهد، تصميم گيري كند.مشاوران مي توانند در طراحي و اجراي «سامانه هاي بزرگ دانش» ، «تهيه نقشه دقيق دانش»، «ارزشيابي وضعيت جاري دانش» و «آموزش اصول اساسي كار به مديران و كاركنان»، مؤثر واقع شوند.
«سامانه هاي اطلاعاتي» مي توانند به ايجاد زير بناي فن آوري كمك كنند. «منابع انساني» مي تواند در تشويق كاركنان به استفاده و تسهيم دانش و معرفي مراكز دانش ( اشخاص، گروه ها و شبكه ها ) مؤثر باشد. «بخش مالي و حسابداري» مي تواند به درك چگونگي ارزشيابي دانش و تلاش براي مديريت آن كمك كند. ديگر «حوزه هاي عملياتي سازمان» هم مي توانند به كسب تسلط بر زمينه هاي دانشي خاص، كمك كنند 0مثلاً «بخش بازاريابي و فروش» به كسب دانش مربوط به مشتريان؛ «بخش مهندسي و تحقيق و توسعه» به دريافت دانش محصولات و «بخش خدمات مشتريان» به تحصيل دانش مربوط به خدمات ياري مي دهند). وقتي مديريت دانش مطرح مي شود، نبايد هيچ قلمرويي مستثني شود. هر چه افراد يا گروه هاي بيشتري در كار شركت نمايند، احتمال موفقيت افزايش مي يابد.

[Borna66]

آغاز به كار در زمينه مديريت دانش
مديريت دانش، مي بايستي كار را با مسئله تجاري مشخصي كه حل استفاده از علم را مي طلبند، آغاز كند. «روي گرداني مشتريان»، «محصولات ضعيف از لحاظ طراحي»، «ريزش نيروي انساني كليدي» و «نرخ برد» كمتر براي كارهاي خدماتي، از جمله مشكلات تجاري مشخصي هستند كه مي توانند بيان گر ضعف مديريت دانش باشد. رسيدگي به اين مشكلات، شناسايي و تشخيص اجزاي دانشي هر كدام و استفاده تجاري حل آن ها به عنوان توجيه گر فعاليت هاي دانش، به خوبي مي تواند راه استقرار مديريت دانش و پيشرفت آن را هموار سازد.
مديريت دانش، شامل بسياري از عمليات انتزاعي مي شود كه شايد نهايتاً به صورت رفتارهايي تغيير يافته و نتايجي ملموس (سود مالي) نمود نيابند. مثلاً تهيه نقش دانش به خصوص زماني كه همراه با جزئيات است، مي تواند وقت و پول هنگفتي را جذب كند.
براي پيشرفت در زمينه مديريت دانش، معمولاً بجاي تمركز بر يك مقوله، پيگيري چند مقوله در چند «جبهه فني»، «سازماني و فرهنگي» ، پيشنهاد مي شود. دانش، پديده اي بسيار پيچيده است و نمي توان به ريشه دواندن آن در يك قلمرو دلخوش كرد. البته مشكل استفاده از برنامه هاي چند وجهي اين است كه نتايج آنها ديررس بوده و از نتيجه طرحهاي يك وجهي نيز نامشخص ترند.