تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها

[javad jan]

بخش دوم - تفكر ناب ( Lean Thinking )
مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر ، و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات . اين تفكر شيوه ای را فراهم مي کند که از طريق آن بتوان با منابع كمتر ، تجهيزات کمتر ، زمان کمتر، فضای کمتر، به بيشترين ها دست يافت و با توجه به نياز مشتري و در عين حال با تامين درست نياز مشتريان به آنها نزديک شد . از طريق اين نوع نگرش مي توان نظام توليد ناب را در سازمان جاري كرد .
کاهش قابل ملاحضه هزينه ها ، افزايش کيفيت محصولات ، تحويل به موقع خدمات و محصولات به مشتريان ، افزايش ايمني كاركنان و بهبود وضعيت نيروی انسانی از مصاديق فرايندهاي بهره ور است . سازماني قادر به دستيابي به اهداف شمرده شده است كه فرايند هاي جاري در آن در حد قابل قبولي بهره ور باشند . سازمان ها مي توانند با پيش رو قرار دادن الگو تفكر ناب ( Lean Thinking )به بهره ور كردن فرايند هاي خود بپردازند .

اتلاف - Muda يا (waste)
مفهوم اتلاف زدائي در تفكر ناب از اهميت خاصي برخوردار است چيزي كه كليه عصر ها و سيستم هاي زمان اعم از صنعتي و خدماتي را تحت الشعاع برنامه هاي خود قرار مي دهد . اين مهم يعني حذف اتلاف ها ، همان نگرشي است كه مي توان ان را در زنجيره فعاليتهاي اقتصادي مطرح ساخت بدين مفهوم كه با تلقي كليه سيستم ها و افراد به عنوان مشتري ، سازمان ها در زمان تدوين برنامه ريزي استراتژيك و توصيف رسالت خود ، تعهد خودشان را نسبت به كليه مشتريان داخلي و بيروني با شناسايي و حذف اتلافات در جهت حفظ و توسعه منابع انان ابراز مي دارند .
انواع اتلاف هاي موجود در سازمان - Muda يا ( waste ) :
1. اتلاف ناشي از موجودي اضافي (Muda of inventory)
2. اتلاف ناشي از حمل و نقل (Muda of transportation)
3. اتلاف ناشي از قطعات معيوب (Muda of defect)
4. اتلاف ناشي از فرآيندهاي كاري (Muda of process)
5. اتلاف ناشي از زمان انتظارو بيكاري ( Muda of waiting )
6. اتلاف ناشي از حركت هاي زائد ( Muda of motion)
7. اتلاف ناشي از توليد اضافي (Muda of over production)

[javad jan]

اصول تفكر ناب - lean thinking
تفكر ناب را مي توان در پنج اصل خلاصه كرد . با درك دقيق اين اصل ها و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، مي توان ضمن بكارگيري كامل شيوها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب سازي سازمان و فرايند هاي ان دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از :
1 – تعيين دقيق ارزش هر محصول معين ( value)
2 – شناسايي جريان ارزش محصول ( value stream )
3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )
4 – امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد ( pull )
5 – تعقيب كمال ( perfection )

اصل اول - تعيين ارزش ( value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليد كننده است كه ارزش را مي آفريند .
در اين فصل دو موضوع بايستي مورد توجه قرار گيرد يكي محصولات معيني است كه توليد كننده منتظر است تا مصرف كنندگان معيني ، درازاي قيمت معيني انها را خريداري كنند ، تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه اي كه بطور پيوسته از هزينه هاي اصلي انها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهار چوب محصولاتي معين كه واجد قابليت هاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .
بنگاه هاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند آيا بهترين تعريف را براي آن يافته اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند ، چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است ، و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمان هاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .
عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي شود ، مهمترين وظيفه در امر تعين ارزش ، ان است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي مورد نياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليت هاي معيني است ، هزينه هدف ( target cost ) تعيين شود ، بشرط انكه موداهاي(muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .
بنگاه هاي اقتصادي ناب مجموعه قيمت ها و مشخصه هايي را كه توسط شركت هاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي شود ، بررسي مي كنند و سپس مي پرسند از طريق كاربرد شيوه هاي ناب ، چه مقدار از هزينه ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي پرسند ، هزينه بدون موداي ( muda free cost ) اين محصول ، وقتي كه گام هاي غير ضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايين تر از هزينه هايي است كه رقبا متحمل مي شوند .
كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي انجامد ، همانا مودا (muda) است .

[javad jan]

اصل دوم – شناسايي جريان ارزش ( value stream )
جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايند هاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در برمي گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول ، گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد مودا (muda) در سازمان برملا مي گردد .
نقشه جريان ارزش ، همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه و تحليل جريان ارزش ، نشان ميدهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي گيرد :
1. فعاليت هايي كه معلوم ميشود آشكار ارزش آفرين اند .
2. فعاليت هايي كه معلوم ميشود ارزش آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و دارايي هاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . ( موداي نوع اول ) .
3. فعاليت هاي اضافي بسياري كه معلوم ميشود هيچ ارزشي نمي آفرينند و بي درنگ قابل حذف هستند . ( موداي نوع دوم )

توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليت ها سازمان به سه مقوله فوق ، موداهاي نوع دوم بي درنگ مي توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليت هاي باقيمانده ايي ( موداي نوع اول ) كه ارزش آفرين نيستند هموار خواهد شد .

اصل سوم - ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و گام هاي پر اتلاف حذف مي شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد ، كه همانا به حركت در آوردن گام هاي ارزش آفرين است . حركت ( flow ) عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه اي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات ، و بدون پس روي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور ، وقتي ارزش تعريف شد ، و كل جريان ارزش مشخص شد ، نخستين گام توجه بر يك هدف واقعي است . يعني تمركز بر يك طرح معين ، يك سفارش معين ، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان . گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي شغل ها ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركت ها است تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد، پديده ايي كه مي تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد . سومين گام ، بازانديشي وظائف معين و ابزار الات است ، به اين منظور كه هرگونه پس روي و وقفه از بين برود و طراحي ، سفارش و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود .
بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:
1. عطف توجه به يك هدف واقعي ، يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت نظر گرفتن آن از آغاز تا پايان.
2. ناديده گرفتن مرزهاي سنتي شغل‌ها، مسيرهاي شغلي، كاركردها و سازمان‌ها است تا يك سازمان ناب پديد آيد.
3. بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (muda) حذف شوند.
اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند اين مرحله تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا (muda) در جريان توليد مي‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزايش مي‏دهند، شناسايي و حذف مي‏کند.

[javad jan]

اصل چهارم - امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد
بيرون كشيدن (pull) به معناي ان است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان ، ان را خواسته باشد . بهترين راه براي درك منطق بيرون بيرون كشيدن ، ان است كه ابتدا بسراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي خواهد ، سپس به عقب بازگرديم و همه گام هايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم . اين سيستم در تقابل با بيرون راندن ( push ) قرار مي گيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه ريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات ( كامل و يا نيمه ساخته ) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد ، نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان ( supplier ) را دگرگون خواهد كرد . بكار گيري تكنيك توليد بموقع (JIT) راهگشاي كار سازمان ها در امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد .

اصل پنجم - تعقيب كمال ( perfection )
هنگامي كه سازمان ها به تعيين درست ارزش ، شناسايي كل جريان ارزش ، ايجاد گام هاي ارزش آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي يازند و اجازه مي دهند مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد ، زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، يعني تعقيب كمال است . و كمال عبارتست از از بين بردن كامل مودا (muda) به طوري كه همه فعاليت هايي كه طي جريان ارزش انجام مي گيرند ، ارزش آفرين باشند .

[javad jan]

بستر سازي و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب
سازمان ها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ، نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزش هاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد . ناب انديشدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان ( نظير ناب انديشيدن ) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوي‌تر است و تأثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد ، در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي، وفاداري، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت مي‌شود، در يك فرهنگ قوي مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويه‌هاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند، راهنماهاي رفتار، دروني مي‌شود از طرفي براي اينكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند . بنابراين اولين اقدام عملي جهت بستر سازي براي نهادينه شدن تفكر ناب در يك سازمان ، آموزش اين مفاهيم به كاركنان آن سازمان است و رسيدن به اين باور كه :
تغيير نتايج يعني . . .
• ما بايد رفتارمان را تغيير دهيم .
• براي تغيير رفتار ما بايد تفكرمان را تغيير دهيم .
و چون همه چيز برخاسته از انديشه آدميان است نه تكنولوژي و دانش ، انسان درشيوه نوين توليد در مركز سيستم جاي مي گيرد و به آن روح و معنا مي بخشد .
در جدول ذيل به مقايسه دو ابزار مطرح شده يعني متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب مي پردازيم :

تفكر ناب Lean thinking	شش سيگما SIX SIGMA	روش
حذف اتلافات Remove waste	كاهش خطا ها Reduce variation	تئوري
1. تعيين ارزش(identify value) 2. شناسايي جريان ارزش(identify value stream) 3. ايجاد حركت (flow) 4. ايجاد سيستم كششي (pull) 5. تعقيب كمال (perfection)	1. فاز تعريف(define) 2. فاز اندازه گيري (measure) 3. فاز تجزيه و تحليل (analyze) 4. فاز بهبود (improve) 5. فاز كنترل (control)	فازهاي اجرائي
تمركز بر جريان Flow focused	تمركز بر مشكلات Problem focused	تمركز
حذف اتلافات ، كارائي كسب وكار را بهبود مي بخشد . · ايجاد چندين بهبود كوچك در نهايت بهبود بزرگي را تحقق خواهد بخشيد	· وجود مسئله ( مشكل ) محرز است · خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است . · خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند	فرضيات
كاهش زمان جريان ( افزايش سرعت فرايند ) Reduce flow time	يكسان شدن خروجي فرايند ها Uniform process output	نتايج اوليه
1. كاهش خطا ها 2. يكسان شدن خروجي پروسس ها 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ايجاد سيستم حسابداري نوين 5. ارتقا‍ء كيفيت	1. كاهش اتلافات 2. افزايش توان عملياتي 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ارتقاء كيفيت	نتايج ثانويه
تكنيك هاي اماري واندازه گيري كاربرد چنداني ندارد	بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل	نقاط ضعف

" جدول شماره 2 – مقايسه متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب"

[javad jan]

بخش سوم – تئوري محدوديت ها ( Theory Of Constraints )TOC
تئوري محدوديت ها يا بعبارتي تئوري تنگنا ، نگرش جديدي است كه سيستم را با توجه محدوديتهاي آن مورد مطالعه قرار مي‌دهد و پالوده شده مفاهيمي همچون OPT و توليد به موقع (JIT) به حساب مي آيد ، اين تئوري وجود محدوديت ها را – لااقل – به طور موقت مي پذيرد و تلاش هاي خود را براي بهبود وضعيت ، به مديريت كردن محدوديت ها متمركز مي نمايد ، مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش و موثر را افزايش دهد. تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است . برخلاف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع (JIT) كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي توليدي يا دستيافت سازمان است .
در اواخر دهه 80 گلدرات (Goldratt ) فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت. ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است ، اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد ، بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است. تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به موقع (JIT) مبتني بر بهبود مستمر است .
مثال زنجير :
در يك زنجير كه از حلقه هاي مختلفي تشكيل شده و سلسله وار به هم متصلند ، مقاومت كل زنجير برابر است با مقاومت ضعيف ترين حلقه ، حلقه ضعيف محدوديت ) Constraint ( زنجير در مقابل نيروي كشش است .

[javad jan]

مثال محدوديت توليد :
فرايند توليد زير را در نظر بگيريد ، اين فرايند طي 5 مرحله ( فعاليت هاي A-B-C-D-E ) ورودي فرايند را به محصول / خدمات مورد تقاضاي بازار تبديل مي نمايد . ظرفيت توليد ( تعداد توليد در روز ) هر مرحله مشخص است . با توجه به تقاضايي برابر با 15 عدد محصول ، مرحله 3سه فرايند ( C ) با ظرفيت توليد 6 قطعه در روز محدوديت يا گلوگاه اين فرايند بشمار مي آيد
مثال محدوديت بازار:
در مثال قبل، تصور كنيد به طريقي ظرفيت توليد مراحل 5 گانه فرايند ،
تعريف محدوديت و ذكر انواع و اقسام محدوديتهاي سازمان (Types Of Constraint )
محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند . انواع و اقسام محدوديت هايي كه سازمانها ممكن است با آن ها روبرو شوند بشرح ذير است :
1. محدوديت بازار (The market)
2. محدوديت ظرفيت توليد (Capacity )
3. محدوديت منابع (Resources )
4. محدوديت تامين كنندگان (Supplier)
5. محدوديت سرمايه گذاري و مالي (Finance )
6. محدوديت مربوط به دانش يا صلاحيت مديران (Knowledge or Competence )
7. محدوديت خطي مشي ها و سياستگذاري ها (Policy)

قلمرو بكارگيري تئوري محدوديت ها ( TOC APPLICATION ) :
از تئوري محدوديتها در زمينه متفاوتي نظير موارد ذيل مي توان بهره برداري نمود :
1. توليد (Production) .
2. توزيع و زنجيره تامين (Distribution and Supply Chain ).
3. مديريت مالي (Financial Management ).
4. بازاريابي (Marketing) .
5. برنامه ريزي استراتژيك (Strategic Planning ) .
6. مديريت پروژه (Project Management ) .

[javad jan]

اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي زير است :
• قدم اول - شناسايي محدوديتها ( Identify Constraint )
محدوديت هاي سازمان ( فرايند ) بايد كاملا شناسايي شوند .
• قدم دوم – بهره برداري از محدوديت ها) Exploit Constraint ):
ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان ، در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد .
• قدم سوم – پشتيباني ساير فرايندها (Subordinate processes ) :
بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي، اجراي قدم دوم را به طور همزمان پشتيباني مي كنند
• قدم چهارم - بالابردن سطح محدوديت) (Elevate the Constraint:
منظور با لا بردن سطح منابع و امكانات مي باشد .
• قدم پنجم – تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم ) (repeat cycle ) :
هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديد

ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها :
ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال .
1 - درخت واقعيتهاي جاري –) (CRT : Current Reality Tree :
ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.
2 - نمودار رفع ناسازگاري – (CRD : Conflict Resolution Diagram) :
اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.
3 - درخت واقعيتهاي آتي- (FRT : Future Reality Tree) :
اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.
4 - درخت پيش نياز – ( PRT : Prerequiste Tree ):
اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.
5 - درخت انتقال - (TT : Transition Tree) :
ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.

[javad jan]

توجه داشته باشيم كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.

طرح بهبود	شش سيگما SIX SIGMA	تفكر ناب Lean thinking	تئوري محدوديت ها Theory of Constraints
تئوري	كاهش خطا ها Reduce variation	حذف اتلافات Remove waste	مديريت محدوديت ها Manage constraints
فاز هاي اجرايي	1. فاز تعريف(define) 2. فاز اندازه گيري (measure) 3. فاز تجزيه و تحليل (analyze) 4. فاز بهبود (improve) 5. فاز كنترل (control)	1. تعيين ارزش(identify value) 2. شناسايي جريان ارزش(identify value stream) 3. ايجاد حركت (flow) 4. ايجاد سيستم كششي (pull) 5. تعقيب كمال (perfection)	1. شناسايي محدوديتها (Identify Constraint) 2. بهره برداري از محدوديتها(Exploit Constraint) 3. پشتيباني ساير فرايندها(Subordinateprocesses) 4. بالابردن سطح محدوديت (ElevateConstraint) 5. تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم) (repeat cycle)
كانون توجه focus	تمركز بر مشكلات Problem focused	تمركز بر جريان Flow focused	محدويت هاي سيستم System cnstraints
فرضيات	1. وجود مسئله ( مشكل ) محرز است 2. خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است 3. خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند	1. حذف اتلافات ، كارائي كسب وكار را بهبود مي بخشد . 2. ايجاد چندين بهبود كوچك در نهايت بهبود بزرگي را تحقق خواهد بخشيد .	1. تكيه بر سرعت و حجم كار. 2. استفاده از خروجي سيستمها . 3. وابستگي فرايندها به يكديگر .
نتايج اوليه	يكسان شدن خروجي فرايند ها Uniform process output	كاهش زمان جريان ( افزايش سرعت فرايند ) Reduce flow time	افزايش سرعت / توان عملياتي ( بازده كلي) Fast throughput
نتايج ثانويه	1. كاهش اتلافات 2. افزايش توان عملياتي 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ارتقاء كيفيت	1. كاهش خطا ها 2. يكسان شدن خروجي پروسس ها 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ايجاد سيستم حسابداري نوين 5. ارتقا‍ء كيفيت	1. كاهش موجودي ها و اتلافات 2. براورد هزينه توان عملياتي 3. سيستم اندازه گيري ( توان عملياتي – كارائي ) 4. ارتقاء كيفيت
نقاط ضعف	بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل	تكنيك هاي اماري واندازه گيري كاربرد چنداني ندارد	· كمينه كردن خروجي ها ( فعاليتهاي كاري ) · عدم ارزش گذاري بر تجزيه تحليل اطلاعات

" جدول شماره 3 – مقايسه اجمالي سه ابزار حل مسئله شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC"

[javad jan]

نتيجه گيري
شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC ، هر سه از ابزارهاي حل مسئله هستند . بكارگيري صحيح اين ابزارها ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشكلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد اين ابزارها نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه كنوني كسب و كار ، توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كن در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به حوزه سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند ازطرفي تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .