خلاصه:ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که در آن کلمه «تغییر» نظم کاری جدیدی را تعریف می‌کند. رهبران سازمانی اگر با تغییری مواجه شوند، دیگر فرصت تجزیه و تحلیل آن را ندارند. آنها در عوض باید تصمیم بگیرند چگونه می‌توانند سازمان خود را دگرگون کنند تا یک محیط به سرعت در حال تغییر را حفظ کنند.


مدیریت تغییر

فرآیند تغییر حتی به قوی‌ترین سازمان‌ها نیز فشار و استرس وارد می‌کند و رهبران را به تکاپو می‌اندازد. همچنین افرادی را که باید در مورد این تغییر متقاعد شوند. رهبران که این روزها با فشار پاسخگویی به دنیای به سرعت در حال تغییر احاطه شده‌اند، به ابزارهایی نیاز دارند تا از پس چالش‌های بسیار برای ایجاد و حفظ ابتکار عمل‌های تازه برآیند.

روش انجام تحقیق
در مورد تئوری تغییر سازمانی تاکنون مطالب زیادی نگاشته شده و پیشنهادهای زیادی نیز ارائه شده‌اند. اما این مقاله رویکرد منحصر به فردی از مستندسازی مشکلات رایج و راه حل‌های موفق را اتخاذ کرده است. برای این کار، روایت‌ها و تجربه‌های متعدد از افرادی که دگرگونی‌ها را در سازمان‌های خود در سراسر دنیا مدیریت کرده‌اند، جمع‌آوری شده است. این رهبران، در سنین مختلف و دارای پیش زمینه، تجربه و عناوین شغلی گوناگون بوده‌اند و از سازمان‌هایی در انواع و‌اندازه‌های مختلف، سازمان‌های بزرگ و کوچک، انتفاعی و غیرانتفاعی، انتخاب شده‌اند. مشاهداتی که از داستان این افراد به دست آمده با نتایج تحقیقات دیگر در مورد موضوع تغییر مستندسازی ادغام شده است. در طول این فرآیند، یافته‌های به دست آمده به طور مداوم در معرض نظردهی و بازخورد دیگران در کنفرانس‌ها قرار گرفته است.

وقتی این تحقیق به یک استراتژی موثر و تکرارشدنی برای مدیریت تغییر دست یافت، به عنوان یک الگو مستندسازی شد. همان طور که از اسم آن مشخص است، یک الگو، دربردارنده نوعی استراتژی است که بیش از یک بار رخ داده است. در حالی که یک الگوی اختصاصی ملاک حل موفقیت آمیز مشکلی تکرار شونده است، ایجاد رابطه بین چند الگو به عنوان «زبان الگو» می‌تواند منبعی برای مدیریت مشکلات پیچیده باشد، مانند مدیریت تغییر در یک سازمان.

در زیر الگوهایی معرفی می‌شوند که هر کس در هر سطحی داخل یک سازمان می‌تواند برای مدیریت تغییر آنها را به کار بگیرد.

از اعتقاد به ایده تا رویارویی با مخالفان
الگویی که فرد مدیریت کننده تغییر را توصیف می‌کند «هدایت‌گر» نامیده می‌شود، زیرا فرد عامل تغییر باید به ایده جدید اعتقاد داشته باشد و مشتاق باشد دیگران را متقاعد کند. این رویکرد باعث می‌شود رهبر بر ناکامی‌های اجتناب‌ناپذیر غلبه کند. آن دسته از رهبران تغییر که طی این تحقیق با آنها مصاحبه شده، ثابت کردند قبل از اینکه رهبری توانایی داشته باشد دیگران را برای ایجاد تغییر متقاعد کند، لازم است به ارزش ایده‌ای که برای سازمان دارد، عقیده راسخ داشته باشد.

به هر حال، هدایت گر باید بفهمد که الگوها «گلوله‌های نقره‌ای» نیستند. استفاده عاقلانه از یک الگو یعنی درک مفهوم درست برای استفاده و عواقب کاربرد آن. همه استراتژی‌ها هم نتیجه مثبت دارند و هم منفی.

هدایت گر بودن برای تغییر، زمان بر و انرژی بر است، اما وقتی رهبری تلاش می‌کند این کار را به تنهایی انجام دهد، شرایط سخت‌تر می‌شود. بنابراین، در اینجا الگویی به نام «درخواست کمک» می‌تواند روش کار را روشن کند. به علاوه، موجب پشتیبانی دیگر افراد سازمان می‌شود و آنها به بخشی از فرآیند تلاش برای تغییر تبدیل می‌شوند.

وقتی تقاضای کمک می‌کنید، بهتر است به دنبال افرادی در سازمان باشید که به مسائل جدید علاقه‌مندند. این نوع افراد را می‌توان تحت الگوی «مبتکر» تعریف کرد. این افراد می‌توانند کمک کنند ایده‌های جدید آزمایش شوند و بازخورد فوری ایجاد می‌کنند. به هر حال، قدرت آنها می‌تواند جنبه منفی نیز داشته باشد، زیرا اشتیاق آنها برای ایده‌های جدید، اغلب باعث می‌شود به سرعت از یک کار ابتکاری به کار دیگری حرکت کنند.

در این حالت، الگوی «گیرنده اولیه» می‌تواند کارساز باشد. برخلاف الگوی مبتکر، این الگو به یک ایده جدید، با پرسش‌های بیشتر و توجه دقیق‌تر واکنش نشان می‌دهد. این الگو به افراد امکان می‌دهد تصمیم گیران معقولی باشند و در نتیجه، رهبران نظریه پرداز موثری باشند.