به گفته هراكليوس [8]:
كشف و احساس تعهد نسبت به اجرايراهبردهاي جديدي كه ميتوانند نقشهايعرصه رقابتي را بازنويسي كنند، مستلزمرها كردن يا به تعويق انداختن حداقلقسمتي از خرد متداول، فرضيههايمربوط به صنعت، دستور عملهاي مربوطبه صنعت و همچنين قالب روانشناختيافرادي است كه اين دستور عملها در آنعرضه ميشوند، همراه با پيشبيني آيندهو چالش با فرضيههاي عملياتي موجودكه راهبردهاي فعلي براساس آنها طراحيميشود.
اين دوگانگي بارز غالبا بين ابعاد تحليليتدوين راهبرد (برنامهريزي راهبردي) و ابعادخلاق آن (تفكر راهبردي) اين برداشت را در سابقهموضوع تداعي ميكند كه اين دو رويكرد بايكديگر سازگار نيستند. اما از ديدگاه بسياري ازنظريهپردازان پيشگام و متخصصان، در هر فرايندجدي تعيين راهبرد، اين هر دو ضرورياند. بهعنوان مثال، به موازات تفكر در باره آينده كهميتواند مهم باشد، بدون ترديد بايد فرايندهايياجرا بشود كه مديران با استفاده از آنها بتوانندمسائل راهبردي را از ميان بحرانهاي روزمره پيشببرند. بنابراين ما نميتوانيم تمام توجه خود راصرفا به فرايندهاي تدوين راهبرد معطوف سازيم.مگر نه اين است كه راهبردهاي مهم و خلاق ازتفكر راهبردي پديد ميآيند كه به ناگزير بايد ازخلال انديشه همگرا و تحليلگر (برنامهريزيراهبردي) عملياتي شوند. همچنين ضمن آنكهبرنامهريزي امري حياتي است، اما نميتواند صرفابه خودي خود راهبردهاي يگانهاي خلق كند كهبتوانند مرزهاي صنعت را به چالش بكشند وتعبيري نو از صنعت ارائه دهند، مگر آنكه خلاقيتذهني را به گونهاي برانگيزانند كه بتوانندسناريوهاي جايگزيني را براي آينده بهكار گيرند.
از اين رو، نكته اساسي بحث بالا اين استكه تفكر راهبردي و برنامهريزي راهبردي هر دولازماند و هيچكدام بدون ديگري در نظام تعيينمؤثر راهبرد كافي نيستند. چالش واقعي آن استكه چگونه فرايندهاي برنامهريزي امروز را راهبريكنيم كه به جاي تضعيف تفكر راهبردي با آنهمساز شوند.
به گفته هراكليوس [8]:
تفكر راهبردي و برنامهريزي راهبردي دريك فرايند منطقي به هم پيوند خوردهاند،به گونهاي كه هر دو براي مديريت مؤثرراهبردي ضرورياند و هر كدام به خوديخود لازماند اما كافي نيستند. هر كدام ازابزارهايي كه در هر يك از مراحل فرايندمديريت راهبردي به كار ميرود به خوديخود مهم نيستند، اما براي تشويق بينشخلاق و تحليلگر لازماند. به طور ايدهآليك فرايند تفكر منطقي لازم است كهبتواند ابتدا واگرا و سپس همگرا شود،ابتدا خلاقيت داشته باشد و سپسپيامدهاي دنياي واقعي را ببيند، و در عينداراي بينش تركيبي تحليلگر نيز باشد.
ليتكا [10]اين موقعيت را قويا حمايت و از يكمدل مبتني بر همسويي و ناهمسوسازي از درونآن، براي روشن ساختن ديدگاه خود استفادهميكند. اين مدل در نمودار شماره 3 آمده استبنابر گفته وي:
در اين صورت، يك ديدگاه گسترده ازفرايند تعيين راهبرد هم تفكر راهبردي وهم برنامهريزي راهبردي را به عنوانفعاليتهاي وابسته در هم ادغام ميكند، كههر كدام در فرايند جاري همسويي وناهمسوسازي بين زمان حال و آيندهسازمان به سهم خود ارزشمند هستند.
علاوه بر آن ليتكا [10] مطرح ميكند كه همسويي در اين نظريه هم لازم است و هم محدود كننده.وي خاطر نشان ميكند كه هم دانشگاهيان و هممحققان "مدل 7s" مك كنيزي را كه دربرگيرندهراهبرد، ساختار، سيستمها، هدفهاي فراگير،كاركنان، مهارتها و ارزشهاي مشترك استپذيرفتهاند. زيرا اين امر بهخوبي شناخته شدهاست كه اگر اين عناصر با هم همسو نباشندعمليات سازمان هدفمند و كارآمد نخواهد بود.شگفت آنكه وقتي اين عناصر با هم همسو هستندميتوانند به يك مانع پرقدرت در برابر تحولتبديل شوند. اگر ما اين هشدار را بپذيريم كه "تنهامنبع قابل دوام مزيت رقابتي توانايي آموختن باآهنگي سريعتر از رقباست" آنگاه ميل به پرورشظرفيت يادگيري براي تحول مستمر و براي قابليتانعطافپذيري و استفاده از فرصتها از يك سو، واشتياق براي همسوسازي عناصر "7s" از سويديگر با هم برخورد خواهند كرد. مشكل اينجاستكه اين عناصر وقتي با هم همسو نيستند با اهدافمتناقض عمل ميكنند و هدايت آنان به سوييكپارچگي مستلزم تحول است.
بنابراين به نظر ليتكا چارچوب تعيينراهبرد كه به نحوي شايسته سازماندهي شدهباشد، بايد امكان نهادينه كردن فرايند مطالعه وبررسي پيوسته كشمكش بين همسويي لازم برايحمايت از كارآيي و اثربخشي و ناهمسويي لازمبراي پذيرش تغيير و انطباقپذيري داشته باشد.تفكر راهبردي در بهترين حالت، از طريق ايجادشكاف در اذهان مديران بين واقعيات موجودامروز و آينده مطلوب در همسويي ناهمسوييايجاد ميكند. اين امر، بهنوبه خود شكافي را كهنيروي محركه اجراي راهبرد با هدف ايجاد تحولاست بيشتر ميكند. اما تبديل هدف راهبردي بهرفتار نهادي جديد مستلزم برنامهريزي راهبردياست، يعني همسويي جديد ساختارها، سيستمها،فرايندها و مهارتها حول هدف جديد، به نحوي كهشكافي را كه تفكر راهبردي باز كرده است ببندد.پس از بسته شدن اين شكاف در يك چرخهتكراري و در حال پيشرفت تفكر راهبردي وبرنامهريزي راهبردي شكاف جديدي باز ميشود.اين نظريه گسترش يافته تعيين راهبرد در شكل 3آمده است.
اين نظريه به طور تحسينبرانگيري توسطهراكليوس [8] خلاصه شده است:
"اين امر تماما بستگي به توان بالا و پايين رفتن ازنردبان انتزاع و همچنين برخورداري از توان ديدنهم تصوير جامع و يكپارچه و هم پيامدهايعملياتي آن دارد، كه هر دو از نشانههاي بارزرهبران و برنامهريزان برجسته است".
نتيجهگيري
تفكر راهبردي در ادبيات سازماني شهرت زياديكسب كرده است، اما نبود يك بيان صريح درماهيت و معني اين مفهوم، منجر به سردرگميقابل توجهي شده است. براي مثال تفكر راهبرديبه صورتهاي زير معرفي شده است. 1) از لحاظرتبهبندي مهمتر از برنامهريزي راهبردي، 2)جايگزين برنامهريزي راهبردي، 3) كاملا در تضادبا برنامهريزي راهبري. همچنين تعريف ناكافي ازمشخصههاي دقيق اين مفهوم، مانع پياده شدن آنتوسط محققان و گسترش بيشتر آن توسط مربيانو استادان شده است.
اما مرور دقيق مجموعه انديشههاي منتشرشده در باره اين موضوع، حاكي از آن است كهتفكر راهبردي، اگر به درستي تعريف شود نه تنهابراي بقاي سازمان در اين دوره تحول شتابانحياتي است، بلكه مهمتر از آن، ميتواند برايتقويت برنامهريزي راهبردي، در يك نظام تعيينراهبرد پيشرفته به طور مؤثري به كار برود. بنابراينآنچه در اين مقاله به تفصيل مطرح شده استعبارتاست از يك چارچوب منطقي كه در آنبرنامهريزي راهبردي و تفكر راهبردي پا به پاي همبه كار ميروند و به هيچ وجه برنامهريزي راهبرديسد راه شكوفايي تفكر راهبردي نيست. برايتوصيف امكانپذيري اين نتيجهگيري، دو مدلمختلف همراه با يك نظريه براي كمك بهبرنامهريزان و دانشگاهيان مطرح شده است.
مرجعها
1. Argyris, C., & Schon, D. (1978). Organizationallearning: a theory of action perspective. Reading,MA: Addison-Wesley Publishing Co.
2. Day, G. (1994) The capabilities of market-drivenorganizations, Journal of Marketing, October,pp. 37-52.
3. Fahey, L., & Prusak, L. (1998). The elevendeadliest sins of knowledge management,California Management Review, 40, (3), Spring.
4. Hamel, G., & Perhalad, C. K. (1989). Strategyintent, Harvard Business Review, May-June,63-76.
5. Hamel G., & Prahalad, C. K. (1994). Competingfor the future. Boston: Harvard School Press.
6. Hamel, G. (1996). Strategy as revolution,Harvard Business Review, July-August, 69-82.
7. Hamel, G. in Gibson, Rowan, ed. (1997).Rethinking the future: business, principles,competition, control, leadership, markets and theworld. London: Nicholas Brealey Publishing.
8. Heracleous, L. (1998). Strategic thinking orstrategic planning, Long Range Planning, 31,(3), 481-487.
9. Liedtka, J. (1998).Strategic thinking; can it betaught?, Long Range Planning, 31, (1), 120-129.
10.Liedtka, J. (1998). Linking strategic thinnkingwith strategic planning, Strategy and Leadership,October, (1), 120-129.
11. Mintzberg, Henry (1994). The rise and fall ofstrategic planning. New York: The Free Press.
Bees, flies, and"12. Mintzberg, Henry (1999). CEOs; do we have too many bees making Across The"strategy and not enough files?,Board, January.
13. Moore, James (1993). Predators and prey: anew ecology of competition, Harvard BusinessReview, May/June, 76.
14. Neustadt, R., & May, E. (1986). Thinking intime: the uses of history for decision-makers. NewYork: Free Press, p.251.
15. Raimond,P.(1986). two styles of foresight, LongRange Plannig, April,pp 208-214.
16. Senge, P.(1990). the fifth discipline: the art andpractice of the learning organization. NewYork: Doubleday/Currency.
17. Senge, P. (1992). Mental modeles, PlanningReview, Vol. 44, March-April, pp. 4-10.
18. Senge, P. (1997). Through the eye of theneedle in Gibson, Rowan ed. (1997) Rethinkingthe future: business, principles, competition,control, leadership, markets and the world,Nicholas Brealey Publishing, London.
19. Stacy, R. (1992). Managing the Unknowable,Jossry-Bass, San Francisco.
Strategic Planning Isn't"20. Wilson, Ian (1994) , Long Range Planning, 27"Dead-It Changed(4).