ليتكا هدف راهبردي را اين گونه تعبير مي‌كند.
هدف راهبردي كانون تمركزي عرضه‌مي‌كند كه به افراد درون سازمان اين‌امكان را مي‌دهد تا انرژي خود را به سمت‌كانون توجه به‌طور مؤثر و نافذ هدايت‌كنند. در برابر تفرق و پريشاني پايداري‌كنند و اين وضعيت را تا زمان رسيدن به‌هدف نهايي حفظ كنند. اين انرژي‌روحي- رواني در فرايندهاي پرتلاطم وشتابان تحول، از كمياب‌ترين منبعهاي‌سازمان به‌شمار مي‌رود و تنها كساني‌موفق خواهند شد كه از آن به‌صورت‌مطلوب استفاده كنند.
بنابراين تفكر راهبردي به صورت بنيادي با مقوله‌هدف و شكل دادن و دوباره شكل دادن مستمر به‌آن مرتبط است و توسط آن هدايت مي‌شود.
سومين عنصر تفكر راهبردي"فرصت‌جويي هوشمندانه" است. اساس اين نظريه‌همان ايده استقبال از تجارب جديد است كه اجازه‌مي‌دهد سازمان از جايگزينهاي مختلف‌راهبردهايي كه ممكن است در تناسب هر چه‌بيشتر با تحولات سريع محيط كسب و كار پديدآيند بهره گيرد. مينتزبرگ [12] اين رويكرد را به‌مثابه نشانه تمايز بين "راهبرد نوخاسته" و "راهبردبرنامه‌ريزي شده" مي‌داند.
در اجراي فرصت‌جويي هوشمندانه، نكته‌مهم توجه جدي سازمانها به دستاورد كاركنان‌سطوح پايينتر و يا كاركنان خلاق است كه‌مي‌توانند در پذيرفتن و يا هويت بخشيدن به‌راهبردهاي گوناگوني كه تناسب بيشتري با محيطدارند مؤثر باشند. مثلا نقش برتر شركت اينتل درصنعت ريزپردازنده، عمدتا نتيجه عملكرد تعدادي‌از دانشمندان شورشي، در مخالفت با اهداف‌راهبردي مطرح شده از طرف مديريت ارشد بوده‌است. با اين فرض، به خوبي مي‌توان زيان ناشي ازتمركز بر تعاريف صرف و خشك و عرضه‌راهبردها به‌صورت دستور از بالا به پايين و ناديده‌گرفتن ديگر راهبردهاي نوخاسته و صداي مخالف‌را براي صنعت برآورد كرد.
به نظر هامل [7]:
اگر مي‌خواهيد ديدگاهي در باره آينده‌خلق كنيد، اگر مي‌خواهيد راهبردمعني‌داري خلق كنيد، ناگزير از خلق‌سلسله مراتبي از پندار در درون سازمان‌خود هستيد، و اين به معناي پذيرفتن‌ايده‌هاي مشترك و در عين حال نامتوازن‌نيروهايي است كه تاكنون از مشاركت درفرايند اجراي راهبرد محروم بوده‌اند. اين‌به معناي پذيرش ايده‌هاي مشترك ونامتوازن نيروهاي جوان... و... پيرامون‌حوزه جغرافيايي سازمان شماست، زيرامعمولا به ميزاني كه از اداره مركزي فاصله‌مي‌گيريد افراد خلاقي خواهيد يافت كه‌ارتباط رسمي و اداري كمتري دارند و اين‌امر به معناي پذيرش ايده‌هاي مشترك ونامتوازن اين تازه واردان است.
همان طور كه مينتزبرگ [12] به‌درستي احساس‌مي‌كند، براي يك مدير ارشد يا مدير ارشد آتي،بسيار مشكل است كه به هيئت مديره بگويد:"بسيار خوب ما در حال ابداع راهبرد خودمان‌هستيم، راهبرد ما نوظهور است." هيئت مديره‌مي‌خواهد اين راهبرد "دقيق و روشن" باشد.همان‌گونه كه تحليل‌گر بازار سهام عمل مي‌كند كه‌البته آنها نيز خود قسمتي از مسئله هستند. امامعناي "دقيق و روشن" غالبا عبارت‌است از
شما مانع اثرگذاري 99 درصد افرادسازمان بر روي راهبرد شويد،... و اين درحالي است كه نظام سالم راهبرد در هرشركت، نظامي است كه در آن ميزان قابل‌توجهي مشاركت و تعامل بر روي ايده‌هاو امكانات از بدنه مديران مياني و ارشد،در حال رفت و برگشت در درون و بيرون‌سازمان باشد.
چهارمين عنصر از عناصر تفكر راهبردي اشاره به"تفكر در زمان" دارد. براساس نظر هامل و پراهالاد[5] راهبرد صرفا آينده‌گرا نيست، بلكه مربوط به‌شكاف بين واقعيت موجود و هدف آينده نيزهست. اين دو معتقدند:
هدف راهبردي دلالت دارد بر قابل‌انعطاف بودن هر سازمان. ظرفيتها و منابع‌موجود براي آينده كافي نخواهند بود، لذااين امر سازمان را به سمت خلاقيت‌بيشتر براي بهره‌برداري هر چه بيشتر ازمنابع محدود سوق مي‌دهد. در حالي كه‌نگرش سنتي به راهبرد بر ايجاد درجه‌اي‌از تناسب و سازگاري بين منابع موجود وفرصتهاي جاري متمركز است، هدف‌راهبردي نهايت عدم تناسب را بين بلندپروازيها و منابع ايجاد مي‌كند.
بنابراين در راستاي برقراري ارتباط بين گذشته وحال و همين طور پيوند آن با آينده، تفكر راهبردي‌همواره همان "تفكر در زمان" است.
نئوستادت [14] مي‌گويد:
تفكر در زمان سه مؤلفه دارد. نخست درك‌اين نكته كه براي رسيدن به آينده راهي‌جز عبور از گذشته نيست. از اين روگذشته ارزش پيش‌بينانه دارد. ديگري‌تشخيص موضوعات مربوط به آينده درزمان حال است كه از گذشته آغاز شده‌است، تغييرات دوره‌اي و تغييراتي كه‌احتمالا يا واقعا جهت جريانهاي آشنا رااز خط مشيهاي مالوف تغيير مي‌دهند...سومين مؤلفه عبارت‌است از مقايسه‌مستمر، يك نوسان ثابت از حال به آينده‌و از آينده به گذشته و برعكس. توجه به‌تغييرات احتمالي، نگراني در موردتسريع، محدوديت، راهنمايي، مقابله ياپذيرش آن به عنوان ثمره چنين‌مقايسه‌اي را به ارمغان مي‌آورد.
خلاصه آنكه تفكر راهبردي زمان گذشته، حال وآينده را با هم پيوند مي‌زند و در اين راه هم ازحافظه سازماني و هم از گستره بافت تاريخي آن به‌عنوان منابع اساسي براي خلق آينده سازمان بهره‌مي‌جويد. اين نوسان بين گذشته، حال و آينده هم‌براي تدوين راهبرد و هم اجراي آن حياتي است.چارلز هندي (1994) مي‌گويد ما هم به درك‌پيوستگي با گذشته خود و هم به درك جهت‌گيري‌آينده براي حفظ احساس كنترل در متن تحولات‌نياز داريم. در اين صورت، از ديدگاه وي پرسش‌واقعي اين نخواهد بود كه آينده‌اي كه تلاش‌مي‌كنيم بسازيم چگونه است بلكه اين خواهد بودكه "ببينيم براي رسيدن به آينده‌اي كه مي‌خواهيم‌خلق كنيم، از گذشته بايد چه چيزهايي را حفظ وچه چيزهايي را حذف كنيم و چه چيزهايي درزمان حال بسازيم."
پنجمين عنصر تفكر راهبردي تشخيص‌اين فرايند به صورت يك فرايند فرضيه‌ـ بنياداست كه مانند "روش علمي" شامل توليد فرضيه وآزمون آن به عنوان فعاليتهاي محوري است. به‌نظر ليتكا [10] اكثر مديران با اين رويكرد بيگانه‌هستند:
هنوز در محيطي كه دسترسي به اطلاعات‌در حال توسعه روزافزون و زمان براي‌تفكر در حال كاهش است، توانايي توليدفرضيه‌هاي خوب و آزمون اثربخشي‌آنهاحياتي است... زيرا توانايي خوب‌كاركردن با فرضيه‌ها گواه شايستگي‌بهترين شركتهاي مشاوره‌اي راهبرد است.
از آنجا كه تفكر راهبردي فرضيه‌ـ بنياداست دوگانگي نگرش تحليلي‌ـ شهودي كه براغلب جدلهاي مربوط به ارزش برنامه‌ريزي رسمي‌حاكم است را از سر راه خود برمي‌دارد. تفكرراهبردي هم خلاق است و هم انتقادي، اگرچه‌وفاداري به هر دوشيوه تفكر به‌طور همزمان‌مشكل است زيرا نگرش انتقادي ايجاب مي‌كند كه‌قضاوت را به منظور تفكر خلاقتر به تعويق‌بيندازيم.
با اين حال روش علمي از طريق استفاده ازدور تكراري توليد و آزمون فرضيه مي‌تواند تفكرخلاق و تفكر تحليلي را با هم همساز كند.فرضيه‌سازي يك سؤال خلاق را مطرح مي‌سازد:"چه مي‌شود، اگر...؟" و سپس آزمون فرضيه باطرح يك سؤال انتقادي به دنبال مي‌آيد:"اگر...پس" و ربط داده‌ها نسبت به تحليلها راارزيابي مي‌كند. تركيب اين دو با هم و تكرار اين‌فرايند در ساير حوزه‌ها اين امكان را براي سازمان‌فراهم مي‌سازد كه فرضيه‌هاي گوناگوني را بدون‌قرباني كردن قابليت كشف ايده‌ها و رويكردهاي‌بديع مطرح سازد. نتيجه اين رويكرد سازماني‌است كه در درك نظريه علت و معلولي به تعالي‌مي‌رسد و يادگيري دائمي را سر لوحه كار خودقرار مي‌دهد.
ليتكا [10] در اين باره مي‌گويد: تلفيق اين‌پنج عنصر با يكديگر يك متفكر تفكر راهبرديي راتوصيف مي‌كند كه با نگاهي جامع‌نگر كل را باتمام همبستگيهاي بين اجزاي آن، هم در چهارسطح سلسله مراتب راهبرد و هم در ارتباطات‌افقي عناصر در سيستم ارزش نهايي درك مي‌كند".
متفكر تفكر راهبردي همواره به استقبال‌ايجاد فرصت، هم در خدمت به اصول‌تعريف شده و هم در طرح سؤال مربوطبه مناسبت پيوسته آن اصول مي‌رود...بنگاههايي كه در نهادينه كردن ظرفيت‌تفكر راهبردي در تمام سازمان خود موفق‌شوند منبع جديدي از مزيت رقابتي راخلق خواهند كرد. تفكر جامع‌نگر اين‌امكان را براي آنان فراهم مي‌سازد كه‌فرايندهاي خود را براي كارآمدي واثربخشي بيشتر بازآفريني كنند. تفكرمبتني بر هدف آنان را نسبت به رقبامصممتر و هوشيارتر مي‌سازد. توان تفكردر زمان، پيشرفت آنها را در كيفيت‌تصميم‌گيري و سرعت پياده‌سازي‌تصميمات تضمين مي‌كند. ظرفيت توليدو آزمون فرضيه پيوند ميان تفكر خلاق‌وتفكر انتقادي را در فرايندها ميسرمي‌سازد. فرصت‌جويي هوشمندانه‌حساسيت آنان را نسبت به فرصتهاي‌محلي افزايش مي‌دهد.
اثرهاي جمعي اين عناصر با يكديگر به خلق‌ظرفيتي براي تفكر راهبردي مي‌انجامد كه سه‌آزمون بنيادي مربوط به توانايي از لحاظ راهبردي‌ارزشمند دي [2] را برآورده مي‌سازد.
- ارزش ويژه براي مشتريان خلق مي‌كنند،
- تقليد از آنان براي رقبا مشكل است، و
- سازمان خود را با تحولات انطباق‌پذيرمي‌سازند.
ليتكا [10] خاطر نشان مي‌كند كه اين سه‌قابليت مجزا و در عين حال مرتبط، وقتي بايكديگر تلفيق مي‌شوند، مي‌توانند به نتايج مثبت‌قابل ملاحظه‌اي در سازمانها منجر شوند، مشروطبر آن كه همراهي حمايت‌آميز برنامه‌ريزي‌راهبردي نيز براي تقويت توان اجراي ثمرات اين‌نوع از تفكر وجود داشته باشد.
آيا تفكر راهبردي با برنامه‌ريزي راهبردي‌سازگار است؟
"اين امر تماما بستگي به توان بالا و پايين رفتن ازنردبان انتزاع، برخورداري از توان ديدن هم تصوير جامع و يكپارچه و هم پيامدهاي عملياتي آن داردكه هر دو از نشانه‌هاي بارز رهبران و برنامه‌ريزان برجسته است" (هراكليوس [8]).
نظريه‌هاي سنتي برنامه‌ريزي راهبردي به‌دفعات مورد حمله جامعه كسب و كار قرار گرفته‌است. برنامه‌ريزي راهبردي اغلب توافق موجودمبتني بر جهت‌گيري راهبردي را مبنا قرار مي‌دهدو از اين طريق برنامه‌ريزان را راهنمايي مي‌كند كه‌براي رسيدن به هدف چگونه سازمان خود راطراحي كنند و منابع خود را اختصاص بدهند. به‌همين دليل يكي از متداولترين انتقادها به‌برنامه‌ريزي راهبردي آن است كه اين برنامه‌ريزي‌بيش از حد به استنباط از حال و گذشته مي‌پردازدكه با بازآفريني آينده در تضاد است (همچنين‌رجوع شود به "هدف راهبردي" يا "راهبرد به عنوان‌انقلاب" (هامل و پراهالاد [7]).
براي مثال پروساك و فاهي [3] از اين‌تمايل به تعميم گذشته به حال به جاي تاكيد برآينده به عنوان يكي از يازده خطاي مهلك درمديريت دانش نام برده‌اند. همچنين به واسطه‌تاكيد بيش از حد بر تحليل وتعميم، به جاي‌خلاقيت و ابتكار، در دنيايي كه قطعيت وجودندارد برنامه‌ريزي راهبردي تصور غلطي از قطعيت‌به‌دست مي‌دهد. برنامه‌ريزي راهبردي معمولا به معني فرايند تفكر تحليلي و مبتني بر برنامه‌ريزي‌است كه در محدوده پارامترهاي هدف تعيين شده‌انجام مي‌شود، اما اين پارامترها را به صراحت‌مورد سؤال قرار نمي‌دهد و بنابراين شبيه به چرخه يك طرفه يادگيري است.
برعكس برنامه‌ريزي راهبردي تفكرراهبردي به فرايند تفكر خلاق و متباين دلالت‌مي‌كند كه عبارت‌است از سبكي از اجراي راهبردكه با بازسازي آينده سروكار دارد و براي مثال‌فضاي رقابتي جديدي را براي مواجهه با انقباض‌يا رشد آهسته بازار خلق مي‌كند. يك تفاوت بارزبين اين دو سبك عبارت از اين است كه تفكرراهبردي، عناصرراهبردي خود را مورد سؤال قرارمي‌دهد و بنابراين به مثابه چرخه دو طرفه‌يادگيري است. عناصر هر يك از اين دو رويكردراهبردي در نمودار شماره 2 آمده است.
پاسخ با نقل قول
