-
توصيه‌ها
الف) مديريت عملكرد
اگر بنا بر اين باشد كه كيفيت به بخشي از فرهنگ‌سازماني مبدل شود، ترديدي نيست كه عمليات‌مديريت عملكرد سازمانها، بويژه سازمانهاي‌برخوردار از كاركنان دانشگر و علاقه‌مند به‌بهره‌گيري هرچه مطلوب از همه منابع و ظرفيتها وابتكارات خود، مستلزم تحول اساسي خواهد بود.بديهي است كه نظامهاي سنتي مديريت عملكرد،به‌جاي حمايت از تاكيد بر كيفيت نظام‌مند، بيشتراز برتري و شايستگي فردي كاركنان پشتيباني‌مي‌كنند. اين رويه بايد متحول شود. بايد نوعي‌چرخش از نظامهاي عملكرد فردي به نظامهايي‌صورت گيرد كه بر توسعه مهارتها و تواناييهاي‌لازم براي انجام مطلوب كار تاكيد دارند و ازمسئوليت جمعي حمايت مي‌كنند. در اين‌سيستمها، ارزشيابيها رقابتي نيست و كاركنان‌به‌جاي تلاش در تحقق استانداردهاي ازپيش‌تعريف شده، به رقابت با هم نمي‌پردازند
(Bowen and Lawler lll, 1992).
- مديريت عملكرد كاركنان دانشگر بايد كمترديوانسالارانه و بيشتر با توسعه كاركنان نزديك ومرتبط باشد. سرپرستان آنها بايد مديريت عملكردرا فرايند مستمر بازبيني‌هايي تلقي كنند كه به‌جاي "گذشته" بر "آينده" تاكيد دارد و در آن واژه‌هاي"گفتگو"، "درك مشترك" و "تعهد متقابل" واژه‌هاي‌كليدي محسوب مي‌شوند. براي اجتناب از اثرات‌زيانبار مديريت عملكرد نامطلوب، نظام "گفتگو"بايد بين سرپرستان و كاركنان برقرار و امكان‌تعامل مداوم آنها فراهم شود.
- سازمانهاي دانشگر بايد به محيط عملكرد -محور تبديل شوند كه در آن مديران براي به‌حداكثر رساندن رقابت، خلاقيت و بهره‌وري‌كاركنان راههاي ابداعي و تازه‌اي را جستجومي‌كنند.
ب) ارزشيابي عملكرد
ارزشيابي عملكرد، علي‌رغم نارساييهاي آن، جزءمهمي از فرايند مديرت عملكرد به حساب مي‌آيدو نبايد صرفا به دليل اينكه مديريت و بهبودعملكرد كاركنان به‌عهده سرپرستان است، كنارگذاشته شود بلكه سازمانها بايد با انتقال ازرويكردهاي نادرست و ناكارآمد سنتي به‌رويكردي مناسب با رويكردهاي تكاملي توسعه‌سازماني، نظام ارزشيابي نويني ابداع كنند.
سازمانها بايد به‌جاي اينكه صرفا رفتارها ونتايج عملكرد كاركنان خود را طبق نظام سنتي(سالي يكبار) ارزشيابي كنند، با واداشتن آنها به‌برنامه‌ريزي، نظارت و بهبود رفتارها و نتايج موردانتظار، در طول سال، آنان را در مديريت و بهبودعملكرد و ارتقاي قابليتهايشان ياري كنند(Levine, 1997).
- در بدو امر هدف از ابداع ارزشيابي عملكرداين بود كه افراد را براي كسب مهارتهاي خاص وسوق‌دادن عملكرد خودشان در جهت اهداف ونتايج مهم سازماني تشويق و هدايت كند. هنوز هم‌همين روال حاكم است. چالش امروز تدوين‌رويكردهاي اثربخشي است كه اين نيازها واولويتها را برآورده كند.
- ارزشيابي عملكرد سرپرست ـ ساخته سالي‌يك‌بار، شيوه‌اي كهنه، نارسا و غير اثربخش براي‌مديريت كاركنان محسوب مي‌شود. به‌عنوان‌مثال، نتايج ضعيف ارزشيابي عملكرد يك كارمندممكن است نه به خاطر خود او بلكه به خاطرسرپرست ضعيفي باشد كه مي‌بايست كارمند خودرا در طول سال براي كمك به توسعه و بهبودعملكرد وي زير نظر مي‌داشت و هدايت مي‌كرد.بنابراين، نظامها و فرايندهاي ارزشيابي عملكردمعمول در سازمانها بايد به‌طور ادواري مورد تحليل‌قرار گيرد تا درمورد اصلاح و بهبود و يا كنار نهادن‌آنها تصميم لازم اتخاذ شود. اين تجزيه و تحليلهابسيار اساسي است، زيرا صرفا آن ارزشيابيهايي‌اثربخش است كه مي‌تواند به بهبود عملكرد منجرشود و ارزشيابيهاي نامطلوب نه تنها فايده‌اي دربهبود عملكرد سازمان ندارند، بلكه خسارات جدي‌در روحيه افراد سازمان را نيز موجب خواهد شد.
- در امر ارزشيابي عملكرد كاركنان دانشگر،به‌جاي منافع كوتاه مدت سازماني، بايد بر توسعه‌مهارت حرفه‌اي كاركنان، به‌عنوان سرمايه‌گذاري‌بلند مدت تاكيد كرد. بسياري از سازمانها در انجام‌اين كارها ناتوان‌اند: الف) دادن مهارتهاي مطلوب‌ارزشيابي به سرپرستان در جهت تشخيص‌مشكلات عملكرد و ب) تامين منابع حمايتي‌لازم براي كمك به بازگرداندن و آماده كردن كاركنان‌به استعداد و بهره‌وري كامل. بنابراين سازمانها بايدآموزش سرپرستان را در ارتباط با مهارتهاي موردنياز آنان در زمينه‌هاي زير ارتقا بخشند:
- براي ارزشيابي عملكرد زيردستان خود دليل‌روشني داشته باشند.
- زيردستان خود را در يك فضاي مطلوب و درقبال نتايج ارزشيابي عملكردشان به چالش‌وادارند.
- نقش خود را در كمك به زيردستان براي ابرازتوان كامل و تحقق بالاترين سطح ممكن‌عملكرد آنها ارزيابي و بررسي كنند.
- ارزشيابيها را درست، منسجم، منصفانه و به‌طورعيني انجام دهند.
- از ارزشيابي نامناسب عملكرد گذشته زيردستان‌و تعيين انتظارات غير واقعي بر عملكرد آتي‌آنها اجتناب كنند.
- توانايي ارائه بازخورد لازم به زيردستان را درباره‌عملكردهاي مطلوب و نامطلوب داشته باشند.
زيردستان نيز بايد در فرايند ارزشيابي‌كارآموزي كنند تا اطمينان حاصل شود كه دانش مورد نياز براي مواجهه با ارزيابي خود رادارند.
آخرين كلام
اين گفته كه "تعهد واقعي نسبت به كيفيت" به‌اين‌معناست كه در برنامه‌هاي مديريت عملكردكاركنان بايد اصلاحات مداوم به عمل آيد مي‌توان‌نتيجه گرفت كه سازمانها نبايد به‌دنبال يك راه‌حل‌سريع باشند، بلكه بايد براي بهبود مستمربرنامه‌هاي مديريت عملكرد خود درصدد يافتن‌راههايي برآيند كه بتوانند به‌شيوه‌اي بهتر از شغل‌سازماني خود حمايت كنند و پاسخگوي نيازهاي‌كاركنان خود باشند.
مرجعها
1. Bowen, D. E. and E. E. Lawler lll, ``TotalQuality-Oriented Human Resources Manage-ment'', Organizational Dynamics, Vol. 21, No4,Spring 1992.
2. Davis, Tom and Michael Landa, ``A Contrarylook at Employee Performance Appraisal'',Canadian Manager, Vol. 24, No. 3, February1999.
3. Egan Gerard, ``A Clear Path to PeakPerformance'', People Management, Vol. 1, No.10, May 1995.
4. Grote, Dick, ``Public Sector Organizations'',Public Personnel Management, Vol. 29, No. 1,Spring 2000.
5. Levine, Hermine Z., ``Human Resources'',Compensation and Benefits Review, Vol. 29, No.4, July/August 1997.
6. Longenecker, Clinton O. and Laurence 5. Fink,``Keys to Designing and Running an EffectivePerformance Appraisal System: LessonsLeared'', Journal of Compensation and Benefits,Vol. 13, No. 3, November/December 1997.
7. Longenecker, Clinton O. and Nick Nykodym,``Public Sector Performance AppraisalEffectiveness: A Case Study'', Public PersonnelManagement, Vol. 25, No. 2, Summer 1996.
8. Madler, Lisa, ``Overview of Geoggiagain and the
Performance Management Process'', Journal ofEnvironment Health, Vol. 59, No. 9, May 1997.
9. OسNeal, S. and M. Palladino, ``RevampIneffective Performance Management'', Per-sonnel Journal, Vol. 71, No. 2, February 1992.
10. Roberts, Gary A, and Thomas Pavlak,``Municipal Govemment Personnel Professionaland Performance Appraisal: Is there aConsensus on the Characteristics of anEffective Appraisal System'', Public PersonnelManagement, Vol. 25, No. 3, Fall 1996.
11. Robertson, R. F., ``Develop a PerformanceFocused Organization'', Hydrocarbon Proce-ssing, Vol. 75, No. 12, December 1996.
12. Schay, Brigitte W., ``In Search of the HollyGrail: Lessons in Performance Management'',Public Personnel Management, Vol. 24, No. 2,Winter 1993.
13. Spangenberg, H. H. & C. C. Theron,``Developing a Performance Management AuditQuestionnaire'', South African Journal ofPsychology, Vol. 27, No. 3, September 1997.
14. Thomas, Rebecca and Catherine M. Petrini,``Balancing Act'', Training and Development,Vol. 49, No. 2, February 1995.
اطلسATLAS ( از القاب حضرت عباس به معنی بسیار شجاع )
برچسب برای این موضوع
مجوز های ارسال و ویرایش
- شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
- شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
- شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
- شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
-
قوانین انجمن
پاسخ با نقل قول