ميل به تغيير/توانايي سازگاري با تغيير
ميل به تغيير و توانايي سازگاري با تغيير مشخصه مهم ديگري در تعيين موفقيت بالقوه اجراي فرايندمديريت كيفيت جامع است . در نظام مديريت كيفيت جامع ، ناخرسندي مي تواند نشان سلامتي و حتي براي تغيير وضع موجود لازم باشد "1".ارتباطات موثر و برنامه ريزي موثر تحول توسطسازمانها موجب غلبه بر اين نگراني مي شود "11".بخشي از برنامه اجرا، بررسي نحوه تفكر اعضاي سازمان است . براي اين كه افراد گروه بتوانند تفكرخلاق داشته باشند و از تغيير استقبال كنند، بايدذهنيت آنها انعطاف پذير باشد.
اگر سازماني براساس سنت خود بخواهدمحافظه كارانه عمل كند، براي تقويت رفتار كاركنان و تشويق آنها به پذيرش تغيير اقدامات خاصي لازم است . ميل به تغيير/توانايي پذيرش تغيير به ديگر مشخصه هاي سازمان وابسته است . عموماسازمانهايي كه كاركنان آنها تمايل چنداني به تغييرندارند، ميزان نوآوري آنها نيز اندك است . اين سازمانها در تقويت احساس تاثير در كاركنان وافزايش تمايل آنها به قبول مسئوليت /اختيار كه براي تصميم گيري لازم است ، مشكلات بيشتري دارند "1".
قدرت تصميم گيري بر سياست تحول اثرمي گذارد "1". اساسا مهمترين جنبه سياست تغييرتصميم گيري است . در سازمانهايي كه قدرت تصميم گيري به كاركنان تفويض نشده است بايد دراجراي مديريت كيفيت جامع با احتياط بيشتري اقدام كنند. وقتي سازمانها سياست تغيير را بررسي مي كنند به آنها توصيه مي شود كه اطمينان حاصل كنند كه تغيير خود مشكل را هدف بگيرد نه نشانه هاي آن را "10". در اين صورت ، براي سازمانهايي كه در بحران هستند تغييرات ريشه اي امكان پذير مي شود. با وجود اين ، ممكن است اين مسئله به تجربه تلخي تبديل بشود. اكثر سازمانهاطرفدار تغييرات تدريجي هستند تا ريشه اي "11".
ميل به تغيير و توانايي پذيرش تغيير مي تواندشامل موارد زير باشد:
انعطاف پذيري گروه كاري و مديريت نسبت به تغيير در برنامه و طرحها، سرعت روش تغيير، واين كه آيا سياست تغيير براي اصلاح عمليات وعملكرد لازم است يا نه .
ديد مشترك / معيار ارزيابي
براي اين كه تلاش مديريت كيفيت جامع موفقيت آميز باشد، بايد ديد سازمان نسبت به آينده شفاف و جذاب باشد و همواره در جملاتي بيان شود كه تمامي افراد سازمان را مخاطب قرار مي دهد"1". تمامي افراد سازمان ، فردي و جمعي ، به سوي يك هدف مشترك پيش بروند. يك سازمان همچنين لازم است وضع فعلي خود را ارزيابي وتفاوت ميان وضع فعلي و آنچه مي خواهد به آن برسد را مشخص كند. اين نكته براي رسيدن به پيشرفت بيشينه در اجراي مديريت كيفيت جامع مي تواند يك عامل ايجاد انگيزه باشد "2".
وقتي فرايند اجراي مديريت كيفيت جامع بابرنامه كسب و كار يكي شود و به صورت جزئي ازآن عمل كند، پيشرفت جمعي حداكثر خواهد بود.برخي سازمانها، براي تقويت ديد مشترك وشناسايي اصلاحات بالقوه در برنامه كسب و كار،از معيار ارزيابي استفاده مي كنند. با وجود معيارارزيابي ، نظامهاي كمي را مي توان براي سنجش پيشرفت سازمان تا يك سطح عملكرد بخصوص به كار برد. سطح عملكرد مورد نظر، ضمن مقايسه با عملكرد رقبا يا رهبران پيشرو، تعيين مي شود. ازاين رو، سازمانهايي كه در اجراي مديريت كيفيت جامع موفق هستند از معيار ارزيابي براي اصلاح عملكرد خود استفاده مي كنند. قدرت رقابت عموما به عنوان يك شاخص مهم نياز، نه فقط به برآوردن خواستهاي مشتريان بلكه همچنين به شادماني آنها در نظر گرفته مي شود. اين نكته درمراقبتهاي بهداشتي نيز همانند ساير خدمات ،صادق است "31".
بيشتر سازمانها براي شناسايي نقاط قوت وضعف عملكرد و سنجيدن ميزان پيشرفت به سوي عملكردهاي تعيين شده توسط معيار ارزيابي ازدستگاههاي كنترل استفاده مي كنند. به عنوان مثال ،معيارهاي عملكرد بايد فرايند مديريت كيفيت جامع را تقويت كند. فرايندهاي كارآمدي كه نيازهاي مشتريان را برآورده نمي كنند ميزان كيفيت يا سهم بازار را افزايش نخواهند داد "14".خروجيهاي كيفيت مانند رضايت مشتري يا ميزان كم ابتلا به بيماري ممكن است اقدامات مناسبي باشد. با وجود اين ، بيشتر سازمانهايي كه مديريت كيفيت جامع را در كانون توجه قرار داده انددريافته اند كه بازده كار و جز آن نيز اصلاح مي شود.
ديد مشترك و معيار ارزيابي مي تواند شامل موارد زير باشد: ماموريت مشخص با هدفهاي روشن كه براي كاركنان توضيح داده شده باشد،منافع حاصل از رسيدن به هدف براي كاركنان ومديران ، هدف و ديد مشترك ، وجود نظامهاي كمي براي ارزيابي پيشرفت به سوي اصلاحات كيفي ،تاكيد بر رضايت مشتري ، ايجاد و كنترل شاخصهاي عملكرد و مقايسه ميزان پيشرفت با پيشرفت رقبا.
نوآوري
سازمانهايي كه داراي مشخصه هاي زير هستندكاملا خلاق و نوآورند.
افراد در تجربه با روشهاي جديد و متفاوت احساس آزادي عمل مي كنند و هيج نوع اشتباهي به بازخورد منفي منجر نمي شود.
افراد معمولا در گروههاي ضربت يا تيمهاي كوچك كار مي كنند.
افرادي كه ايده هاي نو در سر دارند مرتب پاداش مي گيرند و كاملا مورد احترام هستند.
رهبر سازمان به طور پيوسته نوآوري را تشويق مي كند "1".
يك معيار براي نوآوري در هر سازمان ميزان تشويق و ترغيب آن سازمان و ميزان گوش دادن وتوجه جدي آن به ايده هاي جديد است . پذيرش ايده هاي جديد يك راه براي تشويق و ترغيب نوآوري و تفكر خلاق است . تفويض اختيار وقدرت به كاركنان راه ديگري براي تشويق تصميمها و پيشنهادهاي سازنده است . از اين رو،نوآوري تشويق مي شود و فرض مسئوليت /اختياراضافي نيز پذيرفتني است . سازمانهايي كه بيشترين موفقيت را در اجراي مديريت كيفيت جامع به دست مي آورند مي توانند از زاويه كاملامتفاوتي به مسائل يا فرصتها نگاه كنند. غالباذهنيتهاي پيشين به سود اصلاحات كيفي جدي كنار گذاشته مي شود.
نوآوري مي تواند شامل موارد زير باشد:
تعداد دفعاتي كه ايده هاي جديد آزمايش مي شود، پذيرش ايده ها و پيشنهادها توسطگروهها، فراواني بحث و جدلها و فراواني دفعاتي كه در آنها به خاطر برآوردن نياز شرايط تغيير مي كند.
كار تيمي
با استفاده از كار تيمي ، مهارتهاي افراد با هم جمع و به ابزار قدرتمندي براي ايجاد همياري و حل مشكلات سازماني يا پاسخ به فرصتها تبديل مي شود. همدلي با همكاران نه فقط مهم است ،بلكه همكاري ميان بخشهاي مختلف نيز يك جزءاساسي كار تيمي است .
پذيرش ايده ها و پيشنهادها توسط مديريت ،آن گونه كه قبلا زير عنوان تاثير بحث شد، مي تواندموجب تقويت جريان ايده ها و كار تيمي بشود.رابطه غيرخصمانه ميان مديريت و كاركنان يك عامل كليدي ديگر براي كار تيمي است . برخي كارشناسان گفته اند كه رابطه خصمانه ميان مديران و غيرمديران در فرايند مديريت كيفيت جامع پذيرفتني نيست 2"، "41.
مديران امريكايي درس مهمي از رقباي خارجي آموخته اند: رابطه خوب ميان كاركنان ومديران و نتيجه نهايي عالي 15"، "16. هانسن "17" دريافت كه رابطه بين شخصي خوب درپيش بيني سودآوري طي يك دوره پنج ساله سه برابر مهمتر از مجموعه ساير متغيرهاست . ارتباطتوام با حمايت يك مزيت رقابتي در عمل اثبات شده است ، نه صرفا "حسن نيت فردي " "2".
در سازمانهاي كارآمد وجود درگيري و اختلاف غيرعادي نيست . در گذشته ، تلاش مي كردند كه ميان واحدهاي مختلف رقابت ايجاد كنند. اين روش ، ضمن داشتن پيامد مثبت ، مانع همكاري سازماني و پيشرفت نيز مي شود. موفقيت يك بخش ممكن است اثر منفي بر موفقيت كل سازمان داشته باشد.
دلگرمي و انگيزه نيز مي تواند نيروي محرك كار تيمي باشد. با وجود اين ، در برخي سازمانها،انگيزه بيشتر متوجه خشنودي رئيس است تارسيدن به اهداف سازماني "10". اين امر باعث كاهش كار تيمي و تلاش ناموفق در رسيدن به اهداف كيفي است . كار تيمي داراي ويژگيهاي زيراست : تفاهم ميان همكاران ، دسترس پذيري سرپرست ، انتقال و تبليغ تغييرات ، اختلاف ميان واحدها و همكاري ميان بخشها.
پرداختن به ادراك براي سهولت تغيير
درك مديريت و كاركنان مهم است زيرا انسان به گونه اي عمل مي كند كه گويي ادراكش عين واقعيت است . ادراك ممكن است تصور غلطي باشد كه ازفرضيه هاي نادرست ، نبود اطلاعات يا حتي رهبري قبلي به دست آمده است . با وجود اين ،همين ادراكها نشانه چگونگي درك واقعيت توسطافراد هستند.
مشخصه هايي كه به اختصار در اينجا بيان شدبايد به تفصيل بررسي شوند. اما اين مشخصه هادر هر سازمان به صورت منزوي عمل نمي كنند،بلكه درست همانند تاروپود درهم تنيده هستند.موفقيت تلاشهاي سازمان در اجراي مديريت كيفيت جامع برابر است با توان ضعيفترين تار وپود اين مشخصه ها.
كساني كه احساس سالمي نسبت به تاثير يانفوذ دارند به راحتي مسئوليت /اختيار را مي پذيرند.اگر سطح مسئوليت /اختيار بالا باشد بزرگترين موفقيت در اجراي مديريت كيفيت جامع به دست مي آيد. براساس پاسخ سوالهاي مربوط به تاثير يانفوذ، هر سازماني مي تواند ميزان تمايل افرادش رابراي پذيرش مسئوليت /اختيار اضافي تعيين كند.اگر كاركنان احساس كنند كه پيشنهادها و ايده هاي آنها ارزش دارد و مديريت به آنها توجه مي كند،معلوم مي شود كه هيچ گونه كدورتي ميان مديريت و كاركنان وجود ندارد و يا اگر هم وجود داشته باشدخيلي مهم نيست . براي اين كه تلاشهاي اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع موفقيت آميز باشدمسئله نبود كدورت حياتي است . همين رابطه دوستانه و فارغ از كدورت مبناي اعتماد مي شود وبه نوبه خود بر مشخصه هاي كار تيمي ، تاثير،مسئوليت /اختيار و نوآوري اثر مي گذارد. افرادي كه درك كاملي از مسئوليت اختيار خود دارند بااحتمال زياد نسبت به موفقيت يا ناكامي خوداحساس مسئوليت مي كنند. اين روحيه به نوبه خود موجب رفع كدورت مي شود.
ملاحظات مربوط به مشخصه رضايت نيز به مسئوليت /اختيار وابسته است . ادراك حاصل ازارزيابيهاي عملكرد، فرصتهاي ارتقا و تحسين درمقابل انتقاد ممكن نشان دهنده اين باشد كه مديريت و كاركنان همواره نظام پاداش دهي رامنصفانه ندانند. اين بدان معني است كه نوعي پاداش از ارزيابي عملكرد برداشت مي شود وفرصتهاي ارتقا نيز پاداش به حساب مي آيد.مسئوليت /اختيار اضافي در سازمانهايي كه احساس عدل و انصاف وجود ندارد امكان ناپذيراست . در اين سازمانها افراد راههايي براي گريز ازمسئوليت /اختيار يا حتي كارشكني در تلاشهاي سازمان پيدا مي كنند. به علاوه ، ادراك حاصل ازتحسين و تمجيد ممكن است نشاني از بسته بودن كانالهاي بازخورد يا ناكافي بودن آنها باشد. با بسته بودن اين كانالها، افراد بازخورد مناسب نمي گيرندو بنابراين نمي توانند اصلاحات لازم را در عملكردخود انجام دهند. اين وضعيت بر مسئوليت /اختيار و همين طور بر رضايت تاثير منفي دارد.
اگر ميان دو گروه تفاوتهايي در ادراك مشخصه هاي نوآوري ، ديد مشترك /معيار ارزيابي و كار تيمي وجود داشته باشد، همين نقطه ضعف موانع بالقوه اي بر سر راه اجراي موفقيت آميزمديريت كيفيت جامع ايجاد مي كند. در اين صورت ، اختلاف نظرهايي در مورد توان سازمان براي شناسايي راه حل مشكلات ، هماهنگي در كاربراي شناسايي موانع و رفع آنها، رسيدن به هدف ،و رسيدن به كيفيت خوب و حفظ آن در سازمان به وجود خواهد آمد. اثر اختلافات بالقوه درون بخش و تفاهم خيلي مهم است . با اين نكات ضعف ، موفقيت بالقوه اجراي مديريت كيفيت جامع محدود و پيشرفت تحولات كند مي شود.تفويض اختيار به كارمند مشوق نوآوري است . دراين حالت مسئوليت /اختيار كارمند نسبتا زياداست و براثر آن نوآوري تقويت مي شود. اگرچه براي ايجاد هماهنگي در كار و رسيدن به هدف ديدمشترك /معيار ارزيابي مهم است ، معيار ارزيابي براي برخي سازمانها يك مفهوم نسبتا جديد است .بنابراين ، از سه نكته ضعف يادشده ، اين يكي چندان مايه دلواپسي نيست . كار تيمي ، نوآوري وديد مشترك /معيار ارزيابي را با استفاده ازاطلاعات حاصل از اين مقاله مي توان تقويت كرد.
با وجود نقاط قوت در مشخصه هاي مسئوليت ، اختيار، تاثير و رضايت كلي مي توان مبناي خوبي براي بهبود اين نقاط ضعف و اجراي موفقيت آميز فرايند مديرت كيفيت جامع فراهم كرد. سازمانها بايد بدانند كه تغيير در اين نوع ادراكات ممكن است زمان ببرد. مشخصه هاي رفتاري در محيط عادي سازمان ، به سرعت تغييرنمي كنند بلكه تغيير آنها تدريجي است و بايد هم چنين باشد. قبل از هر نوع برنامه ريزي براي تغييربايد اختلافهاي جدي برطرف و تصحيح شود و يابه صورت اساسي كاهش يابد