نقش منابع انساني در كسب مزيت رقابتي

[javad jan]

نقش منابع انساني در كسب مزيت رقابتي

مديران و پژوهشگران منابع انساني بر اين اعتقاد خود كه كاركرد منابع انساني نقش مهمي در عملكرد سازمان ايفا مي‌كند، پافشاري دارند. در واقع بيشتر گزارش‌هاي سالانه شركت‌ها، بر اين نكته تاكيد مي‌ورزد كه كاركنان سازمان، مهمترين دارايي آن هستند. به‌رغم اين باورها و پندارهاي گسترده و اظهارنظرهاي متواتر، بسياري از تصميمات سازماني، حاكي از اولويت نسبتاً پاييني در هر دو زمينه منابع انساني سازمان و اداره نيروي انساني است. مثلاً زماني كه سازمان‌ها به كاهش هزينه نيازمندند، ابتدا امور مربوط به كاركنان يعني مواردي چون آموزش، دستمزدها و غيره را كاهش مي‌دهند.
افزون بر اين، حتي زماني كه مديران ارشد به كاركنان سازمان بها مي‌دهند، براي اداره نيروي انساني ارزش قائل نمي‌شوند. مثلاً، اگر پرسيده شود كه مؤسس و مدير عامل يكي از موفق‌ترين شركت‌هاي فناوري‌هاي پيشرفته جهان، چگونه به اهميت منابع انساني نگاه مي‌كند، سرپرست توسعه راهبردي پاسخ مي‌دهد:
«منظور شما چيست؟ اگر منظورتان كاركرد نيروي انساني يا آنچه كه ما نيروي انساني بزرگ (HR با حروف بزرگ) مي‌ناميم باشد، جواب اين است كه او اصلاً ارزش قابل توجهي براي آن قائل نيست. اگر منظورتان كاركنان شركت يا آنچه كه ما منابع انساني كوچك (hr با حروف كوچك) مي‌ناميم باشد، جواب اين است كه او بهاي بسيار والايي براي آنان قائل است».
اگر مديران به‌طور آشكار از تعهدشان در قبال منابع انساني پشتيباني كنند و كاركرد منابع انساني مسئوليت بنيادي در مديريت كردن اين منبع ارزشمند سازمان داشته باشد، چرا بسياري از تصميم‌هاي سازماني، نشان‌دهنده باور بيان شده در مورد كاركنان و يا احترام به كاركرد منابع انساني نيستند؟ با در نظر گرفتن اين واقعيت كه تعداد كمي از مديران منابع انساني مي‌توانند با بياني اقتصادي توضيح دهند كه چگونه كاركنان سازمان مي‌توانند مزيت رقابتي پايدار ايجاد كنند و كاركرد منابع انساني چه نقشي در اين فرايند ايفا مي‌كند، بسياري از مديران منابع انساني در هدايت فعاليت‌هاي منابع انساني به سوي توسعه آن دسته از ويژگي‌هاي سازمان مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند، ناموفق هستند.

ديدگاه منبع محور به مزيت رقابتي
نظريه‌پردازان و مديران، طي سال‌هاي متمادي در پي درك عواملي بوده‌اند كه سودآوري سازمان‌ها را مشخص مي‌سازند. نگاه منبع محور به سازمان، زيرساختي اقتصادي براي بررسي نقش منابع انساني در مزيت رقابتي فراهم مي‌آورد. اين ديدگاه بر منابعي از سازمان كه مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي در آن صنعت قرار گيرند، تمركز دارد. سه نوع منبع اساسي مي‌توانند اين مزيت رقابتي را فراهم كنند (بارني، 1991): منابع سرمايه فيزيكي شامل: ماشين‌آلات، تجهيزات و دارايي‌هاي سازمان؛ منابع سرمايه سازماني كه مواردي نظير: ساختار سازماني، سيستم‌هاي منابع انساني، برنامه‌ريزي، كنترل و هماهنگي را در برمي‌گيرد و منابع سرمايه انساني شامل: مهارت‌ها، قضاوت‌ها و توانايي‌هاي ذهني كاركنان.
بسياري از نويسندگان آكادميك، به اين دليل شناخت پتانسيل دارايي‌هاي انساني سازمان‌ها در فراهم آوردن مزيت رقابتي، ديدگاه منابع محور را براي درك نقش منابع انساني در سازمان به‌كار بسته‌اند.
براي تشخيص ارزش منابع انساني سازمان و به همان اندازه نقش درخور كاركرد منابع انساني در مديريت نيروي انساني سازمان براي كسب مزيت رقابتي، بايد چهار پرسش طرح شود. اين پرسش‌ها، شامل سوالاتي درباره ارزش، كميابي، تقليدپذيري و حمايت و استفاده سازمان از منبع يا آنچه كه چارچوب VRIO ناميده مي‌شود، است.
چارچوب VRIO
پرسش از ارزش
سازمان‌ها يا از طريق كاهش هزينه‌هاي محصول يا خدمت و يا از طريق متمايز كردن محصول يا خدمت خلق ارزش مي‌كنند. به اين ترتيب، هدف نهايي هر مدير منابع انساني اين است كه از طريق كاركرد منابع انساني، خلق ارزش كند. نخستين پرسشي كه يك مدير منابع انساني بايد درباره آن بينديشد، اين است كه كاركرد منابع انساني چگونه مي‌تواند به كاهش هزينه‌ها يا افزايش درامد كمك كند.
آزمايشگاه‌هاي آلكن نمونه‌اي از نقش رويه‌هاي منابع انساني در كاهش مستقيم هزينه‌ها ارائه مي‌دهد. آلكن تلاش مي‌كند تا به جاي پرداخت دستمزدهاي مرسوم در قبال طرح‌هاي خدماتي، كاركنان را با پاداش تشويق كند كه در ارزان‌تر شدن خدمات سازمان و ارائه خدمات برتر مشاركت كنند.
از سوي ديگر، افزايش درامد، هدف خارجي مديران منابع انساني و زمينه‌اي است كه مي توانند نقش مهمي در آن ايفا كنند. مثلاً، موسسه فدرال اكسپرس نمونه‌اي از ارزش خلق‌شده توسط كاركنان را نشان داد. مديران اين شركت مي‌گويند: «فدرال اكسپرس سازماني با تاكيد بر كاركنان است». بيان فلسفه شركت، نگاه ايشان را با منشأ مزيت رقابتي خلاصه مي‌كند: «كاركنان، خدمت، سود.» فرد اسميت، موسس و مدير عامل اين شركت مي‌گويد: «ما از مدت‌ها پيش دريافتيم كه رضايت مشتري از رضايت كارمند آغاز مي‌شود» (واترمن 1994). به بياني ديگر، فلسفه فدرال اكسپرس اين است كه كاركنان پيوند اصلي و آغازين در زنجيره ارزش هستند و به اين ترتيب، ارزش با تمركز كاركنان آفريده مي‌شود.
اين موضوع عملياتي شده چگونه بايد ارزش‌آفريني كند؟ تاكيد بر رضايت كاركنان، در نظرسنجي سالانه فدرال اكسپرس نشان داده شده است. بيشتر سازمان‌ها هرازچندگاهي نظرسنجي كرده و برخي از آنها از اطلاعات جمع‌آوري شده، براي پاسخگويي به شديدترين مشكلات سازماني استفاده مي‌كنند. با اين وجود، در فدرال اكسپرس، نظرسنجي بخشي از فرايند سالانه ارزيابي و پاداش مديران را تشكيل مي‌دهد. اين بررسي، فضاي بي‌واسطه گروه كاري افراد، مديران مياني و مديران سطوح بالاي سازمان و فضاي كلي شركت را مورد توجه قرار مي‌دهد.
نتيجه اين نظرسنجي‌ها به دو طريق مورد استفاده قرار مي‌گيرد. اگر يك مدير، توسط كاركناني كه به او گزارش مي‌دهند، امتيازهاي پاييني دريافت كند، دوره كارآموزي يك‌ساله‌اي را خواهد ديد. در طول اين دوره، از مدير انتظار مي‌رود امتياز‌هايش را تا سطحي قابل قبول بهبود بخشد و در غير اين صورت، با اقدامات تنبيهي مواجه خواهد شد. در روش دوم، نظرسنجي هر ساله، هدفي براي شركت تعيين مي‌شود. در صورت عدم تحقق اين هدف، مديران سازمان از دريافت پاداشي كه حدوداً معادل 40درصد حقوق پايه آنهاست، محروم خواهند شد. با ايجاد پيوند بين پاداش‌ها و تنبيه‌ها و سطوح رضايت كاركنان براي سازمان، اطمينان حاصل مي‌شود كه با كاركنان درست رفتار شده است. وقتي با آنان درست برخورد شود، آنها نيز با مشتريان درست رفتار مي‌كنند و ارزش خلق مي‌كنند.
شركت هواپيمايي كنتينانتال، جهش عظيمي را تجربه كرده كه در آن، كاركرد منابع انساني نقشي حياتي دارد. يكي از رويه‌هاي منابع انساني كه از آن بيشتر به‌عنوان زمينه‌ساز اين جهش ياد مي‌شود، پاداش بموقع است. در اين نظام انگيزشي، هر كارمند به ازاي هر ماهي كه شركت در زمينه عملكرد بموقع جايگاهي در صدر صنعت داشته باشد، پاداشي 65دلاري دريافت مي‌كند (بويسيو، 1995). اين مطلب گرچه بقدري ساده است كه به نظر مي‌رسد مستقيماً از كتاب درسي مقدماتي وام گرفته شده (بارلو 1996) خاستگاهي نه چندان ساده دارد. مديران ارشد در 1995، پس از سال‌ها كاهش پرداخت دستمزد يا عدم افزايش پرداخت پاداش، دريافتند كه پرداخت مجدد اضافه دستمزد به كاركنان ممكن نيست. مديران منابع انساني متوجه شدند كه اين پيام به كاركنان در مرحله‌اي حياتي از جهش و تحول، روحيه آنها را خراب كرده و مانع تغيير فرهنگ مي‌شود. لذا مديران منابع انساني، همراه مديران خط توليد، ايده پاداش بموقع را ارائه كردند.
اين پاداش، نتيجه حركت شركت از آخرين به اولين در صنعت در زمينه عملكرد بموقع است و در نتيجه، هم كاهش مخارج و هم افزايش عايدات را در پي داشت. در 1998، از لحاظ هزينه 51ميليون دلار پاداش پرداخت شد، اما 75ميليون دلار در هزينه‌هاي اسكان مسافر، مانند هزينه‌هاي غذا و هتل صرفه‌جويي شد. از لحاظ درامد، پرداخت پاداش‌ها تاثيري آشكار در تجديد روحيه كاركنان و در نتيجه، افزايش رضايت مشتري داشت. همچنين عملكرد بموقع، شاخص مهمي در درامد بيشتر براي مسافرين تجاري شناخته شد. اين پاداش، تاثير زيادي بر درامدهاي شركت داشت، زيرا شركت كنتينانتال سهم خود را در بازار مسافرين تجاري افزايش داد.
پرسش از كميابي
ارزش ايجاد شده توسط منابع انساني سازمان، ملاكي لازم اما غيركافي براي مزيت است. اگر ويژگي مشابه منابع انساني در بسياري از سازمان‌هاي رقيب نيز يافت شود، اين ويژگي نمي‌تواند منبع مزيت رقابتي پايدار براي هيچ يك از آنها باشد. آن دسته از ويژگي‌هاي منابع انساني كه ارزشمند، اما رايج هستند تنها برابري رقابتي ايجاد مي‌كنند، البته اين با اين تضمين كه يك سازمان به دليل فقدان ويژگي، داراي نقطه ضعف رقابتي مهمي نيست. بنابراين، مدير منابع انساني بايد بررسي كند كه ويژگي‌هاي نادر منابع انساني سازمان را چگونه براي كسب مزيت رقابتي توسعه داده و از آنها بهره ببرد. مثلاً بيشتر سازمان‌ها گروه‌كاري را براي شغل‌هاي خاص، نسبتاً متجانس مي‌دانند، هرچند كه در هر گروه كاري، تفاوت‌هايي ميان افراد، از لحاظ مهارت‌ها و توانايي‌هاي مربوط به كار آنها وجود دارد. اگر اين تصور بين سازمان‌ها وجود دارد كه تيم كاري، متجانس است، پتانسيل فوق‌العاده‌آي براي به‌كارگيري ويژگي‌هاي كمياب كاركنان، به‌منظور كسب مزيت رقابتي، وجود خواهد داشت (رايتو ديگران، 1994).
براي نمونه، شركت نوردستروم از جايگاه رقابتي بالايي در صنعت خرده فروشي برخوردار است. اين صنعت، معمولاً به‌عنوان صنعتي توصيف مي‌شود كه به مهارت نسبتاً كمي نياز دارد، اما از درامد بالايي به دليل مهارت فروشندگان خود، برخوردار است. با اين حال، نوردستروم سعي كرد تا بر افراد فروشنده، به‌عنوان كليدي براي مزيت رقابتي‌اش تمركز كند. اين شركت، در زمينه جذب و به‌كارگيري فروشندگان جوان، داراي تحصيلات عالي و علاقه‌مند به خرده‌فروشي، سرمايه‌گذاري كرد. با فراهم آوردن نوعي نظام جبران خدمات انگيزش محور، اين امكان براي فروشندگان نوردستروم فراهم آمد تا مزدي دو برابر ميانگين رايج در صنعت خرده فروشي دريافت كنند.

[javad jan]

پرسش از تقليدپذيري
ويژگي‏هاي ارزشمند و كمياب منابع انساني، گرچه مي‌توانند در كوتاه مدت سودي بيشتر از حد معمول براي سازمان به ارمغان بياورند، اما اگر ساير سازمان‌ها از اين ويژگي‌ها تقليد كنند، با گذشت زمان اين ويژگي‌ها چيزي بيشتر از برابري رقابتي فراهم نمي‌آورد. مدير منابع انساني بايد بكوشد تا آن دسته از ويژگي منابع انساني سازمان را توسعه و پرورش دهد كه به سادگي قابل تقليد توسط رقبا نيستند. اين نكته به تمركز بر اهميت پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده‌اي نظير فرهنگ يا تاريخچه منحصر بفرد سازمان در ايجاد رقابت مزيت رقابتي اشاره مي‌كند.
هر سازمان تجاري تاريخچه‌اي منحصر به فرد دارد كه موقعيت كنوني آن را معين مي‌سازد. اين تاريخچه، اغلب شالوده‌اي براي مزيتي رقابتي فراهم مي‌آورد كه ديگر سازمان‌ها قادر به تقليد از آن نيستند. مثلاً يكي از مديران سطح بالا در يكي از رقباي شركتي دوپونت، از اين واقعيت كه سازمان او هر كاري كه انجام دهد (از جمله خريد برنامه‌هاي آموزش ايمني دوپونت) باز هم بسادگي نمي‌تواند با ركورد امنيت دوپونت رقابت كنند، اظهار ناراحتي كرد. زماني كه از او پرسيدند چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زماني كه يك سازمان با توليد ديناميت شروع به كار مي‌كند، اتفاقاتي مي‌افتد كه اهميت ايمني را به ذهن كاركنان القاء مي‌كند.» بنابراين، عملكرد ممتاز ايمني دوپونت كه تا اندازه‌اي از تاريخچه منحصر بفرد آن ناشي مي‌شود، تقليد را براي رقبا ناممكن مي‌سازد.
شركت هواپيمايي لولوست، نمونه‌اي است از نقشي كه پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده مانند فرهنگ در مزيت رقابتي بازي مي‌كنند برطبق گفته‌هاي مدير ارشد اين شركت، موفقيت شركت را مي‌توان به «شخصيت» آن نسبت داد: «يك فرهنگ مبتني بر تفريح و اعتماد كه شور و شعوري در كاركنان ايجاد مي‌كند كه هر آنچه براي تامين نيازهاي مشتريان لازم است، انجام دهند».
خط هوايي «تفريح» از فرايند گزينش گسترده‌اي براي به‌كارگيري خدمتكاران پروازي كه تصوير تفريحي شركت را منعكس كنند، استفاده مي‌كند. متقاضيان كار در اين خط، بايد در تمريني شبيه آزمون‌هاي بازيگري شركت كنند كه در آن، توسط گروهي از خدمتكاران كنوني پرواز، مديران و مشتريان مورد مصاحبه قرار مي‌گيرند. متقاضيان، در برابر هيئت داوران و ديگر متقاضيان، داستان‌هايي مانند ناراحت كننده‌ترين تجربه خود را تعريف مي‌كنند. آنهايي كه مصاحبه با هيئت داوران را با موفقيت پشت سر مي‌گذرانند، بايد با شرح حال روان‌شناختي خاصي كه خدمتكاران برتر گذشته را با آنهايي كه متوسط يا پايين‌تر بوده‌اند متمايز مي‌سازد، آزموده شوند.
علاوه بر فرايند گزينش گسترده، با يك فرهنگ سازماني قوي كه براي رضايت مشتري ارزش قائل است، اين اختيار به كاركنان داده مي‌شود كه محيطي تفريحي براي مسافرت ايجاد كنند.
پيش از اينكه كنتينانتال و يوناتيو وارد بازار شوند، چاچوب VRIO مي‌تواند دقيقاً امكان موفقيت آنها را در واكنش رقابتي، پيش‌بيني كند. كيلهر، معتقد است كه عملكرد عالي «سوسوست» به اين دليل محقق شده كه فرهنگ اين شركت به سادگي قابل تقليد نيست. او نگاه منبع محور به مزيت رقابتي را خلاصه مي‌كند و مي‌گويد:
«شايد برخي بتوانند هزينه را مساوي كنند، ممكن است برخي بتوانند كيفيت خدمات را همسان سازند و به همراه آن، ارزش قابل توجهي به وجود آورند، اما چيزي كه همسان كردن آن را ناممكن خواهند يافت، روحيه كاركنان ما و نگرش آنهاست كه در برخوردشان با مشتريان متجلي مي‌شود» (كوئيك، 1992).
به بياني ديگر، منابع انساني شركت هواپيمايي سوسوست، كار يك منبع مزينت رقابتي پايدار را انجام مي‌دهند زيرا ارزش ايجاد مي‌كنند، كمياب هستند و تقليد از آنها عملاً غيرممكن است.

پرسش از حمايت و استفاده سازمان
براي اينكه يك ويژگي منابع انساني سازمان به منشأ رقابتي پايداري تبديل شود، سازمان بايد به‌گونه‌اي سازمان يافته باشد كه بتواند از اين منبع استفاده كند. لازم است كه سيستم‌ها و رويه‌هاي سازمان به‌گونه‌اي در جاي خود قرار گيرند كه ويژگي‌هاي منابع انساني اجازه يابند، ميوه مزيت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند.
مثلاً شركت‌هاي جنرال موتورز و فورد، از ديرباز كارگران خط توليد خود را از مكاني واحد تامين مي‌كردند، ولي شواهدي وجود دارد كه سطح مهارت‌هاي كارگران فورد، به‌طور قابل ملاحظه‌اي بالاتر از سطح كارگران جنرال موتورز است. شركت فورد، در توسعه فرهنگ همكاري مبتني بر كار تيمي، موفق‌تر از جنرال موتورز بوده است. هر دو توليد كننده خودرو، در اواخر دهه1970 و اوايل دهه 1980، در صدد برآمدند تا برنامه‌هاي مشاركت كاركنان را توسعه دهند. فورد، در تغيير فرهنگ و ايجاد نظام‌هاي منابع انساني كه به كاركنان اجازه مشاركت در تصميم‌گيري‌ها را بدهد، در مقايسه با جنرال موتورز موفق‌تر بود. فرهنگ و سيستم‌هاي منابع انساني فورد، به كاركنان اجازه مي‌داد تا در تصميم‌گيري‌ها مشاركت داشته باشند و از مهارت‌هاي شناختي خود استفاده كنند، اما سيستم‌هاي جنرال موتورز در اين زمينه موفق عمل نكردند (تمپلين 1992). البته، زماني كه فورد به سمت به‌كارگيري كاركناني با مهارت بيشتر از طريق يك فرايند گسترده ارزيابي حركت مي‌كرد، سيستم مشاركتي آن براي افزايش برتري نسبت به جنرال موتورز، كنار گذاشته مي‌شد (تمپلين 1994).







شكل 1

پرسش از حمايت و استفاده سازماني، بر سيستم‌ها در مقابل رويه‌هاي منفرد منابع انساني، تمركز دارد. بر اساس نتايج مطالعات اخير در زمينه رويه‌هاي منابع انساني و عملكرد سازمان، به نظر مي‌رسد كه رويه‌هاي منابع انساني زماني كه در سيستمي منسجم هستند، بيشترين اثربخشي را دارند. رايت و اسنل (1991) استدلال مي‌كنند كه مديريت منابع انساني راهبردي نيازمند فعاليت‌هاي راهبردي منابع انساني و اين نيز مستلزم يكپارچگي افقي رويه‌هاي مختلف منابع انساني به جاي منفرد ديدن آنهاست. لادو و ويلسون (1994) اين فرضيه را مطرح مي‌كنند كه هر چه سيستم منابع انساني پيچيده‌تر باشد، احتمال اينكه كار يك منبع مزيت رقابتي را انجام دهد، بيشتر است. مك راني (1995) در مطالعه‌اي در مورد سازمان‌هاي توليد خودرو، متوجه شد كه عملكرد هنگامي بيشينه است كه «بسته‌هايي» از رويه‌هاي منابع انساني با نظام‌هاي كاري مشاركتي و سيستم‌هاي توليدي منعطف، پيوند خورده‌اند.
رايت، مك كورميك، شرمن و مك ماهان (1996) دريافتند كه رويه‌هاي منابع انساني نظير انتخاب، ارزشيابي و جبران خدمات ربطي به عملكرد مالي پالايشگاه‌هاي پتروشيمي ندارند بلكه آنها در پالايشگاه‌هايي كه نظام‌هاي مشاركتي سطح بالايي دارند، رابطه‌اي قوي و مثبت با عملكرد دارند. نه نظر مي‌رسد كه اين مطالعات تحقيقي نشان مي‌دهند كاركردهاي منابع به جاي تمركز منفرد بر هر يك از آنها، بايد به سيستم‌ رويه‌هاي منابع انساني توجه كنند.
با اين وجود، اطلاعات كمي و كيفي جمع‌آوري شده از يك مطالعه پژوهشي كه توسط رايت انجام شد، نشان مي‌دهد كه تعداد بسيار كمي از شركت‌ها وقت و توجه خود را در هماهنگي ريز وظايف مختلف منابع انساني (مانند كارمنديابي، جبران خدمات، آموزش و غيره ...) با يكديگر صرف مي‌كنند. از 13 سازمان مورد مطالعه، تنها دو سازمان به طور فعال به رسيدن به يكپارچگي بين نظام‌ها و فرايندهاي جبران خدمات، گزينش آموزش و ارزشيابي توجه مي‌كردند. روشن شد سازمان‌هايي كه اين اقدامات را انجام مي‌دهند، دست كم برتري موقت بيشتري بر ساير رقباي خود دارند.
اين نمونه‌ها نشان مي‌دهند كه از چارچوب VRIO چگونه مي‌توان در تجزيه و تحليل منابع، استفاده كرد. از طريق همين چارچوب، سازمان‌هاي مختلفي تلاش كرده‌اند تا منابع انساني خود را به عنوان منبع مزيت رقابتي پايدار، توسعه دهند. شكل 1، نشان مي‌دهد كه از چارچوب VRIO چگونه براي تجزيه و تحليل پتانسيل منابع سازمان براي نقطه ضعف رقابتي، برابري رقابتي، مزيت رقابتي و مزيت رقابتي پايدار استفاده مي‌شود.
براساس اين چارچوب، آن دسته از جنبه‌هاي منابع انساني كه ارزشي توليد نمي‌كنند، تنها مي‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتي باشند. اين منابع يا فعاليت‌ها، آنهايي هستند كه مديران منابع انساني بايد از به‌كارگيري‌شان صرف نظر كنند.
جنبه‌هاي ارزش‌آفرين منابع انساني، كمياب نيستند، اما منشأ برابري رقابتي هستند. اين منابع نبايد بي‌فايده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتي است، اما چون ديگر سازمان‌ها نيز از آنها برخوردارند، در عرصه رقابت نمي‌توانند مزيتي خاص را فراهم آورند.
مزيت رقابتي موقت، از منابعي سرچشمه مي‌گيرد كه توليد ارزش مي‌كنند و كمياب هستند، اما به سادگي تقليد مي‌شوند. اگر اين منبع، كار يك منشأ مزيت رقابتي را انجام دهد، ساير رقبا به زودي از آن الگوبرداري خواهند كرد. اين امر منجر به برابري رقابتي خواهد شد، اما در همان برهه زماني كوتاه، مي‌تواند مزيتي هرچند موقتي براي شركت يا سازمان ايجاد كند.
در نهايت، جنبه‌هايي از منابع انساني كه با ارزش، كمياب و به سختي تقليدپذير باشند، مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند، البته تنها در زماني كه سازمان، به‌گونه‌اي سازماندهي شده باشد كه در زمينه اين منابع سرمايه‌گذاري كرده و از آنها استفاده كند. حمايت سازمان از اين نوع منابع، به همين معناست.
كاركرد منابع انساني چه از طريق كنترل مستقيم و چه از طريق تاثير بر ويژگي‌هاي منابع انساني در سازمان، آشكارا نقشي مهم در ايجاد و حفظ مزيت رقابتي يك سازمان ايفا مي‌كند. با اين وجود، طرح ساده نمونه‌اي كه در آن منابع انساني قادر به تاثير بر عملكرد سازمان باشد، تنها قسمتي از قضيه است. براي اينكه منابع انساني واقعاً منشأ مزيت رقابتي را ايجاد و حفظ كند، مديران منابع انساني بايد بر فعاليت‌هايي در جهت تقويت جنبه‌هايي از منابع انساني متمركز شوند كه چنين مزيتي را فراهم مي‌آورند.

[javad jan]

الزامات مزيت رقابتي
چارچوب VRIO براي هر نوع منبع، اعم از اينكه قادر باشند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند يا خير، الزاماتي ارائه مي‌دهد:
مزيت رقابتي پايدار، بيشتر از مهارت‌هاي ويژه سازمان سرچشمه مي‌گيرد تا از مهارت‌هاي عمومي آن.
نظريه سرمايه انساني (فلمهولتز و ليسي 1981) بين مهارت‌هاي عمومي و مهارت‌هاي ويژه منابع انساني سازمان، تفاوت قائل مي‌شود. مهارت‌هاي عمومي، مهارت‌هايي هستند كه برخي افراد از آنها برخوردارند و مي‌توانند براي يك سازمان ارزش توليد كنند و بين سازمان‌هاي مختلف منتقل شوند. براي نمونه، هر سازمان رقيبي اين امكان را دارد كه از طريق به‌كارگيري كاركناني كه دانش مديريت عمومي دارند، توانايي اعمال نسبت‌هاي مالي را داشته، يا از توانايي‌هاي شناختي عمومي برخوردارند، ارزش برابر خود را افزايش دهند. در مقابل مهارت‌هاي ويژه، تنها براي سازمان خاصي ارزش ايجاد مي‌كنند و هيچ ارزشي براي سازمان‌هاي رقيت ايجاد نمي‌كنند. مثلاٌ، دانش چگونگي استفاده از فناوري خاصي كه تنها توسط يك سازمان به‌كار گرفته شده، يا دانش مربوط به سياست‌ها و رويه‌هاي يك سازمان، براي همان سازمان ارزش ايجاد مي‌كند ولي معمولاً نمي‌تواند براي ديگر سازمان‌ها ارزشمند باشد.
از آنجا كه مهارت‌هاي عمومي براي همه سازمان‌ها ارزش يكساني ايجاد مي‌كند، انتظار مي‌رود حتي با وجود بازار كار نسبتاً كارامد، منشأ مزيت رقابتي براي هيچ سازماني نباشند. لذا تلاش براي كسب مزيت رقابتي پايدار از طريق مهارت‌هاي عمومي، بي‌فايده خواهد بود. از سوي ديگر، دو دليل وجود دارد كه كه نشان مي‌دهند اين مهارت‌ها به تمامي فاقد اهميت نيستند. نخست اينكه، مهارت‌هاي عمومي براي حفظ برابري رقابتي ضروري هستند. مثلاً، توانايي پايه‌اي خواندن و نوشتن، مهارت‌هايي عمومي هستند كه براي هيچ سازمان مزيتي رقابتي ايجاد نخواهند كرد، اما سازماني كه تعداد زيادي از كاركنان آن بي‌سواد هستند، نقطه ضعف قابل توجهي در بازار خواهد داشت. دليل دوم اين است كه بسياري از سازمان‌ها، «تعامل جديدي» بين سازمان و كاركنان خود تعريف كرده‌اند. اين قرارداد رواني (روسو و گريلر 1994) چنين توصيف شده است كه كارفرمايان اطمينان مي‌دهند كه شغل را تضمين نخواهند كرد، اما توانايي مربوط به آن را تضمين مي‌كنند. (كسيلر 1994). اين امر، مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه براي كاركنان به گونه‌اي است كه براي آنها قابليت عرضه به ديگر سازمان‌ها را قطعي كند (مانند مهارت‌هاي عمومي) سازمان‌هايي كه در سرمايه‌گذاري بر مهارت‌هاي عمومي ناموفق هستند، قادر به جذب و حفظ كاركنان شايسته نخواهد بود.
افزون بر اين، مهارت‌هاي عمومي در همه سازمان‌ها، قابل اجرا هستند و بنابراين به احتمال قوي تنها به برابري رقابتي منجر مي شوند، اين امر، مانع كسب مزيت رقابتي از طريق به‌كارگيري بالاترين سطح اين مهارت‌ها نيست. مثلاً رايت و ديگران (1994) نشان دادند سازمان‌هايي كه قادر به استفاده از بالاترين سطح توانايي شناختي متوسط بوده‌اند، مزيتي رقابتي (احتمالاً پايدار) دارند.

مزيت رقابتي پايدار بيشتر حاصل گروه است تا افراد
به نظر مي‌رسد بسياري از ادبيات رايج در زمينه مديريت ارشد به مديرعاملاني نظير: لي لوكاتا در شركت كرايسلر، جك ولش در جنرال الكتريك و لارنس بوسيدي در الايدسيگنال، به‌عنوان منابع مزيت رقابتي پايدار اشاره مي‌كند. به‌طور مشابه، بسياري از مطالعات نظري در هماهنگ ساختن منابع انساني با راهبردهاي سازماني بر مديران ارشد تمركز كرده و كاركنان سطوح پايين‌تر را ناديده گرفته‌اند (گرستين و ريزمن 1983، گوتپا و گويندراجن 1984، گوتري، گريو اسميت 1991).
فرض ذاتي اين تحقيقات آن است كه مهارت‌هاي نيروي كار در همه سازمان‌ها، به‌طور معمول وجود دارد، ولي مديران داراي مهارت بالا يا گروه‌هاي مديريت ارشد، كمياب‌ترند (رايت و سايرين 1994). اين يعني سازماني كه مديرعامل يا رئيس مناسبي دارد، از منبع رقابتي پايداري برخوردار است. اين افراد گرچه تا حدودي ارزشمند هستند، اما اگر بازار كار به‌طور كلي كارامد باشد، آنها احتمالاً منبع مزيت رقابتي پايدار نخواهند بود.
معمولاً افرادي كه از مهارت‌هاي ارزشمند و كمياب برخوردار هستند ممكن است بيشتر سودهايي را كه مي‌تواند به مهارت‌هاي آنها نسبت داده شود، مطالبه كنند (رايت و سايرين 1994). طولي نمي‌كشد كه با يك مدير ارشد برتر، به دليل درخشان بودن عملكردش، از سوي ديگر سازمان‌ها در زمينه همكاري با پيشنهاد دستمزي بالاتر، تماس گرفته مي‌شود.
در اين فرايند، پيشنهاد قيمت براي خدمت فرد، ممكن است منجر به مطالبه سود بيشتر از سوي وي شود. بنابراين، اين سودها در نهايت به هيچ‌كدام از سازمان‌هايي كه از خدمت او بهره مي‌برند، نخواهد رسيد.
بسياري از جابه‌جايي‌هاي اخير مديران ارشد از سازماني به سازمان ديگر (مثلاً گرستز به IBM) و به همان ميزان، افزايش دستمزد مديران ارشد، بيانگر بيهودگي تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار از طريق توانايي‌هاي يك فرد است. از سوي ديگر، بهره‌برداري از ارزش حاصل از همكوشي گروه بزرگي از افراد كه با هم كار مي‌كنند، تقليد آن براي رقبا اگر ناممكن نباشد، بسيار پرهزينه است.
گروه‌هاي بزرگ يا تيم‌ها، به دليل ابهام غير رسمي و پيچيدگي اجتماعي‌اي كه دارند، امكان بيشتري براي اينكه منبع مزيت رقابتي شوند فراهم مي‌آورند.
فايده ديگر توليد تيمي اين است كه افراد با روابط كاري ويژه‌اي كه با هم پيوند مي‌خورند كه به سرمايه نيروي انساني كاري ويژه‌اي منجر مي‌شود. به عبارت ديگر، اعضاء تيم در روابط به لحاظ اجتماعي پيچيده‌اي شركت مي‌كنند كه در سازمان‌ها قابل انتقال نيست و لذا تنها به سازماني كه در آن اين روابط توسعه يافته‌اند سود مي‌رساند. اين غيرقابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درك از موقعيت تيمي است. همان‌طور كه در مورد مديران ارشد در شركت كنتينانتال توضيح داده شد. بخشي از جهش اين شركت، تعويض 36 نفر از كاركنان ارشد آن در يك دوره زماني 12 ماهه بود. گودن بتون مدير عامل شركت، مي‌گويد: «شما فكر مي‌كنيد چرا بيشتر آن معاونان ناپديد شدند؟ بسياري از آنها نمي‌توانستند بازيكن تيم باشند.» اين موجب شد كه مديران ارشد اين شركت به درك دوباره موقعيت پرداخته، به جاي تمركز اكيد بر اهداف فردي خودشان، بر اهداف گروهي متمركز شوند.
امروزه بسياري از فعاليت‌هاي سنتي توسعه سازماني مانند تيم‌سازي و حل اختلاف در ادارات منابع انساني 500 شركت متمول يافت مي‌شود (مك ماهان و دورمن، 1992). افزون‌بر اين، پژوهش‌هايي در حال بررسي اعتماد در ميان اعضاي سازمان، به عنوان شاخص عملكرد سازمان است (ميشرا و ميشرا، 1994). اعتماد آشكار و روابط حسنه بين اعضاي سازمان، دارايي‌هاي ويژه سازمان هستند كه ارزش ايجاد كرده، كمياب هستند و تقليد آنها براي رقبا بسيار دشوار است.

مزيت رقابتي پايدار بيشتر از سيستم‌هاي منابع انساني سرچشمه مي‌گيرد تا از رويه‌هاي منفرد منابع انساني
بيشتر نوشته‌ها در زمينه منابع انساني راهبردي بر رويه‌هاي منابع انساني به عنوان منشأ مزيت رقابتي تمركز كرده‌اند (شولر و مك‌ميلان، 1994) فرض بر اين است كه سازمان‌هايي كه بهترين رويه‌هاي منابع انساني را دارند، يعني بهترين سيستم انتخاب نيرو، بهترين برنامه آموزشي، بهترين نظام پاداش و غيره، نسبت به ساير سازمان‌هايي كه در به‌كارگيري اين رويه‌ها ناموفق هستند، از مزيت رقابتي برخوردارند. هر دو مطالعه تجزيه و تحليل سودمندي برنامه‌هاي منابع انساني (بودرو 1991، كاسيو 1987، جونز و رايت 1992، استفي و مورر 1988) و مطالعه تجربي بر رابطه بين رويه‌هاي منابع انساني و عملكرد (مانند ترپسترا و روزل 1993) دلالت بر اين نكته دارند كه رويه‌هاي منابع انساني براي سازمان ارزش ايجاد مي‌كنند.
هر يك از اين رويه‌ها، گرچه ارزش ايجاد مي‌كنند، در چارچوب VRIO، نمي‌توانند منابع مزيت رقابتي پايدار باشند. با تأكيدهاي اخير بر الگوبرداري براي تشخيص اثربخش‌ترين رويه‌هاي منابع انساني، مشخص شد كه رويه‌هاي اثربخش منفرد به سادگي تقليدپذيرند و بنابراين تنها مي‌توانند مزيتي موقت- تا زماني كه رقبا آن را نسخه‌برداري نكرده‌اند- ايجاد كنند.
معناي اين واقعيت كه رويه‌هاي منفرد به مزيت رقابتي پايدار منجر نمي‌شود، اين نيست كه رويه‌ها مهم نيستند و مديران منابع انساني مي‌توانند اين رويه‌ها را براي انجام فعاليت‌هاي مختلف منابع انساني ناديده بگيرند. عدم موفقيت در سرمايه‌گذاري در پيشرفته‌ترين سيستم‌هاي انتخاب، آموزش و پاداش مي‌تواند به نقطه ضعف رقابتي سازمان به لحاظ منابع انساني بينجامد. به علاوه، مجموعه‌هايي از مزيت رقابتي موجود كه از طريق خلاقيت مستمر كسب شده‌اند هنوز براي سازمان تا حدودي ارزشمند هستند.
چالش منابع انساني در توسعه سيستم‌هايي از رويه‌هاي منابع انساني است كه بيشتر از آنكه مجموعه‌اي از بهترين رويه‌هاي مستقل منابع انساني را توسعه دهند، اثر سينرژيك ايجاد كنند (بكر و گرهات 1996، لادو و ويلسون 1994، رايت و اسنل 1991). اين مستلزم تغيير قالب فكري از نگاه ريز وظيفه‌هاي سنتي (انتخاب، آموزش، پاداش، جبران خدمات و غيره) به منابع انساني به ديدگاهي است كه در آن به تمام اين ريز وظيفه‌هاي مستقل به صورت اجزاي به هم مرتبط يك سيستم شديداً به هم وابسته، نگريسته مي‌شود. ارتباط متقابل اجزاي سيستم، تشخيص و نسخه‌برداري را براي رقبا اگر غيرممكن نكند، دشوار مي‌سازد. همچنين، سيستماتيك كردن آن، مستلزم صرف وقت و انرژي براي توسعه نظام‌ها و ساختارهايي براي يكپارچه كردن رويه‌هاي مختلف منابع انساني است به نحوي كه آنها بيشتر مكمل هم باشند تا با يكديگر تضاد و تعارض داشته باشند.
در حالي كه اين مطلب كاملاً عقلايي به نظر مي‌رسد، نظر تعدادي از مديران منابع انساني همواره نشان مي‌دهد كه تعداد بسيار كمي از ادارات منابع انساني چنين سيستم‌ها و ساختارهايي را ايجاد كرده‌اند. به نظر مي‌رسد سازمان‌هايي كه سيستم‌هايي با يكپارچگي بالا را توسعه داده‌اند از يك مزيت رقابتي پايدار برخوردار هستند. تحقيقات اخير بر روي مجموعه‌هايي از رويه‌هاي منابع انساني اين مطلب را تأييد مي‌كنند. (دلري و دوتي، 1996؛ مك دافي، 1995؛ يونت، اسنل، دين و ليپاك، 1996).

[javad jan]

مفاهيمي براي مديران منابع انساني
چارچوب VRIOبر اين واقعيت تأكيد مي‌ورزد كه مديران منابع انساني، نقش مهمي در مديريت دارايي‌هاي انساني سازمان دارند؛ دارايي‌هايي كه از پتانسيل عظيمي براي منبع مزيت رقابتي پايدار برخوردارند. به‌طور خاص، اين چارچوب رهنمودي ارائه مي‌دهد كه مديريت كاركرد منابع انساني در سازمان‌ها در مسيرهايي در نظر گرفته شوند كه مزيت رقابتي خلق كنند. به چكيده چهار مفهوم از اين مفاهيم همراه با پرسش‌هايي كه مدير منابع انساني را در مديريت اين كاركرد راهنمايي كند، توجه كنيد.

1. درك ارزش كاركنان در سازمان تجاري و نقش ايشان در مزيت رقابتي
پيش از آنكه يك مدير منابع انساني مديريت كردن اين كاركرد را به نحو راهبردي آغاز كند، دانستن ارزش اقتصادي منابع انساني سازمان، پيش شرطي ضروري است. ريچهلد (1996) متوجه شد كه منابع از لحاظ اثربخشي، انتخاب مشتري، ابقاي مشتري، ارجاع مشتري و ارجاع كارمند، براي سازمان سودآورند. كاركنان، نقش مهمي در موفقيت هر سازمان ايفا مي‌كنند، اما چه كاركناني اين كار را مي‌كنند و چگونه در ميان سازمان‌ها تفاوت مي‌كنند؟ دانستن اين موضوع نقطه شروعي ضروري براي هر مدير منابع انساني است كه مي‌خواهد به عنوان مديري راهبردي عمل كند.
به عنوان نمونه، براساس تحقيق ما سازمان‌هايي كه به شدت بر ابتكار و توسعه محصول تكيه دارند، مي‌گويند توانايي كارشناسان بخش تحقيقي و توسعه (R&D) آنها در توسعه محصول جديد و موفق، مهم‌ترين چيزي است كه بين اين شركت‌ها و رقبايشان تمايز ايجاد مي‌كند. از سوي ديگر، سازمان‌هاي توليدي مانند «دل»، بر مزاياي اثربخشي توليد تأكيد دارند كه از طريق به‌كارگيري همه مهارت‌ها و تلاش كاركنانشان صورت مي‌گيرد. در نهايت سازمان‌هاي خدمات محور مانند شركت هواپيمايي كنتينانتال، بيان مي‌كنند كه هواپيماها، راه‌ها، ورودي‌ها و خروجي‌هاي فرودگاه و كرايه‌ها در اين صنعت يكسان و مشابه است. مزيت رقابتي آنها فقط از طريق خدمات اثربخش دوستانه‌اي قابل حصول است كه مسافران را وا مي‌دارد تا پرواز بعدي خود را نيز با اين شركت انجام دهند.

2. درك نتايج اقتصادي رويه‌هاي منابع انساني در سازمان تجاري
به محض اينكه مدير منابع انساني به راه‌هاي خاصي پي برد كه كاركنان از طريق آنها ايجاد ارزش مي‌كنند، لازم است ارزشي را بررسي كند كه منابع انساني ارائه مي‌كنند يا مي‌توانند ارائه كنند. تحقيقات اخير نشان داده‌اند كه بين رويه‌هاي منابع انساني و عملكرد مالي سازمان‌ها، رابطه‌اي خاص وجود دارد (هوسليد 1995، مك دافي، 1995، يونت، اسنل، دين و لپاك، 1996). گر چه اين تحقيقات اطمينان‌بخش هستند، اما بايد مطالعات بيشتري در اين مورد كه تأثير لازم چگونه به دست مي‌آيد، صورت پذيرد. به نظر مي‌رسد دو راه اساسي وجود دارد: اول، رويه‌هاي منابع انساني، اهرم‌هاي مهم هستند كه سازمان‌ها از طريق آنها، سرمايه منابع انساني و تعهد كاركنان را توسعه مي‌بخشند. رويه‌‌هاي منابع انساني، مستقيماً بر مهارت‌هاي نيروي كاري كه قادر به توليد ارزش براي سازمان هستند، تأثير مي‌گذارند. همچنين مي‌توانند به توسعه تعهد كاركنان كمك كنند كه انتظار مي‌رود رفتارهاي فردي خود را به اهداف سازماني اختصاص دهند (مك دافي، 1995؛ رايت و سايرين، 1996). به بياني ديگر، رويه‌هاي منابع انساني، نقش مهمي در توسعه آن دسته از دارايي‌هاي انساني ايفا مي‌كنند كه منجر به مزيت رقابتي براي سازمان مي‌شوند.
درك اين نكته نيز مهم است كه رويه‌ها و كاركرد منابع انساني براي سازمان‌ها هزينه‌هايي در بر دارد. منابع انساني مي‌توانند از طريق اثربخش كردن سازمان در توسعه دارايي‌هاي انساني كه منبع مزيت رقابتي هستند، برعملكرد سازمان تأثير بگذارند (اولريچ، 1997). كالا و خدماتي كه توسط كاركرد منابع انساني توليد مي‌شود، مي‌تواند بيش از اندازه زياد يا بيش از اندازه كم و با كيفيت يا بي‌كيفت باشند. اين كالا يا خدمات، يا مستقيماً به نيازهاي سازمان مرتبط است يا رابطه‌اي با آن ندارد. مثلاً، آن دسته از رويه‌هاي منابع انساني كه صرفاً به اين دليل توسعه داده شده‌اند كه آخرين مد هستند- بدون توجه به تجزيه و تحليل دقيق توانايي آنها در جهت نيل به نيازهاي راهبردي سازمان- هم زيادي هستند و هم ناكارامد. به طور مشابه، عدم موفقيت در توسعه رويه‌هايي كه به تأمين نيازهاي سازمان كمك مي‌كنند، باعث مي‌شود تا اثربخشي سازماني كمتر از حالت بهينه باشد. در نهايت، آن دسته از رويه‌هاي نيروي انساني كه براي تأمين نيازهاي سازمان طراحي شده‌اند، اگر با هزينه‌هاي بيش از حد معمول يا با كيفيت پايين باشند، تأثيري منفي بر عملكرد مالي سازمان دارند. مديران منابع انساني نياز دارند فهرست انتخاب رويه‌هاي منابع انساني و خدمات مقتضي را در اختيار داشته باشند و به همان اندازه، كيفيت و اثربخشي را در نحوه انجام كارشان افزايش دهند.

3. درك چگونگي مقايسه منابع انساني و رويه‌هاي منابع انساني يك شركت و رقبايش
دو نكته پيشين، مبتني‌بر توجه مديران منابع انساني به داخل سازمان بود. در يك محيط رقابتي، سازمان نمي‌تواند فعاليت‌هاي رقبا را ناديده بگيرد و اين امر، در مورد منابع انساني نيز صادق است.
براي درك اين نكته كه چه رابطه‌ها و رويه‌هاي منابع انساني، رقابت موجود را تعريف مي‌كند، بررسي كاركردهاي منابع انساني رقبا، ضروري است. اين اطلاعات تا زماني ارزشمند هستند كه در توسعه راهبردهايي براي تغيير دورنماي رقابتي مزيت سازمان به كار گرفته شوند.
اين گونه فعاليت‌هاي بررسي وضعيت رقبا، از زماني كه سازمان‌ها، هم در درون و هم در بيرون از صنايع خود به دنبال بهترين رويه‌ها بودند، تقريباً متداول شده است. بررسي وضعيت رقبا، اطلاعاتي را فراهم مي‌آورد كه بسته به چگونگي بهره‌گيري از آنها، مي‌توانند ارزشمند يا بي‌فايده باشند.
اگر هدف آنها تنها تشخيص رويه‌هاي منابع انساني در سازمان‌هاي موفق براي تقليد از آنها باشد، هزينه‌هاي آنها، بيش از منافع حاصله است. بررسي وضعيت رقبا، قواعد رقابت در يك صنعت را مشخص مي‌كند و مي‌تواند در فراهم آوردن اطلاعات در دو زمينه زير، بسيار با ارزش و مفيد باشد:
1. به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا تشخيص دهند چه رويه‌هاي برتري دارد كه در رقابت با آنها درگير هستند. اين رويه‌ها تا زماني كه رقبا از آنها تقليد نكنند، مزيت رقابتي ايجاد مي‌كنند.
2. بررسي وضعيت رقبا بايد براي تشخيص راه‌هايي براي پريدن از روي رقبا به كار گرفته شود. اين امر از طريق توسعه رويه‌هاي مبتكرانه منابع انساني، قابل دستيابي بوده و بويژه زماني موفق است كه رويه‌هاي مورد نظر از جمله مواردي باشند كه تقليدشان توسط رقبا پرهزينه و يا دشوار باشد.

4. درك نقش كاركرد منابع انساني در ساخت قابليت سازماني براي آينده
در بيشتر سازمان‌ها، تنشي مستمر در مناسبات بين تصميم‌گيري‌هاي متمركز و توزيع منابع انساني در كوتاه‌مدت و بلندمدت، وجود دارد. اين تعارض، در ميان كاركرد منابع انساني نيز وجود دارد.
بيشتر كاركردهاي منابع انساني، براي تأمين نيازهاي جاري، بسختي تلاش مي‌كنند تا آنجا كه زمان كمي براي بررسي طرح‌هاي بلندمدت سازماني دارند. اگر مديران منابع انساني بخواهند نقش مدير راهبردي را ايفا كنند، اين تمايل بايد قطع شود و نگاه بلندمدت توسعه يابد.

منبع:Human Resource Management, Vol 37,P31-44