از ساختارتافرايند؛چشم اندازي از يك سازمان فرايندگرا

[javad jan]

از ساختارتافرايند؛
چشم اندازي از يك سازمان فرايندگرا منبع : اينترنت
مترجم : الهويردي حبيب پور



چكيده
مدت زمان زيادي است كه موضوع طراحي سازمان، تحت الشعاع نگرش وظيفه اي به سازمان است. براساس اين ديدگاه، سازمانها به عنوان سلسلـه مراتبي از اختيار و كنترل در نظر گرفته مي شوند. اما مفاهيم متداولي از قبيل كيفيت فراگير(tqm, tqc) و مهندسي مجدد (bpr) مـــي توانند به عنوان كوششي براي فائق آمدن بر نگرش وظيفه اي سنتي و تمركز بر فرايندهاي كسب و كار به جاي ساختار سازمان، مورد توجه قرار گيــــــرند. با وجود اين، نتايج حاصل از به كارگيري برنامه هاي كيفيت فراگير و مهندسي مجدد نشان مي دهد اين ايده اساسي كه سازمانها يك ساختار باشند نه مجموعه اي از فرايندها، واقعاً تغييري نكرده است. هرچند تيم هاي كاري جايگزين بخشهاي وظيفه اي شده و سطوح سلسله مراتب سازماني حذف مي شوند،‌اما باوجود اين به نظر مي رسد، هنوز هم در طراحي سازمان بر روي طراحي ساختار تاكيد مي شود.

مقدمه
بينش و شناخت روبه رشدي در بين رهبران شركتها وجود دارد كه در بازارهاي جهاني و با توجه به تغيير نيازهاي مشتريان و ارتباطات سريع ديگر مفاهيم سنتي سازماندهي، تقسيم كار و مديريت قابل استفاده نيست.

استقبال از تغيير و دگرگوني، با به كارگيري رويكردهاي شناخته شده اي چون: مهندسي مجدد، كايزن (بهبود مستمر ژاپني) و كيفيت فراگير بر اين فرض اوليه مبتني هستند كه سازمانها بايد مجدداً بر وظيفه اصلي خود، يعني تامين نيازهاي مشتريان تمركز كنند. (همروشامپي 1993، داونپورت 1993 و كريچ 1994).

هرچند كه، ابزارهاي دستيابي به اين فرض، بين رويكردهاي فوق متفاوت است، ليكن همه آنها در تمركز بر فرايندها به جاي وظايف، اشتراك دارند. باوجود اين، در طراحي مجدد سازماني، سازمان جديد هنوز مجموعه اي از روابط ساختاري است تا شبكه اي از فرايندها، حذف سطوح سلسله مراتب سازماني، ايجاد تيم ها و توانمندسازي كاركنان به خودي خود موجب تغيير تمركز از ساختار به فرايند نخواهد شد.

رويكرد اين مقاله، فراهم آوردن مباحث و دلايلي براي تاكيد بر به كارگيري فرايندهاي سازماني به جاي اجزاي ساختاري سازمانهاست. روشي براي بررسي سازمانها به عنوان مجموعه فرايندهاي ديالكتيك (استدلالي)، سلسله مراتبي و فرايندهاي يكپارچه معرفي خواهد شد و نتايج اين ايده براي طراحي سازمان با درنظرگرفتن تاثيرشان بر جنبه هاي مختلف فرايند طراحي سازماني مورد بحث قرار خواهد گرفت. باوجود اين، لازم به ذكر است كه اين مقاله، يافته هايي را كه هنوز به وسيله استانداردهاي جامعه علمي اثبات نشده اند، ارائه نمي كند. بلكه يافته هاي آن بايد به عنوان يك ايده دورانديشانه در مورد چگونگي طراحي سازمانها بر مبناي فرايند و تلاش براي گرفتن بازخورد تجربي و نظري كه عملي بودن ايده هاي ارائه شده را مدنظر قرار مي دهد، مورد توجه قرار گيرد.

در ادبيات (مباني تئوريك) تفاوت بزرگي بين فرضيه و شواهد وجود دارد. بيشتر آنچه ما درباره سازمانها مي دانيم يااعتقاد داريم، برگزيده و منتخبي از اجماع و تجربه عملي مديران است. بخش بزرگي از اين آگاهي و دانش، مورد بررسي دقيق و موشكافانه علمي قرار نگرفته است. باوجود اظهار نظرهاي زياد در مباني تئوريك، شواهد و مدارك كمي از طريق استانداردهاي متداول علمي، براي تاييد اينكه اين اظهارات، واقعا در دنياي واقعيت موجود است، وجود دارد.

زمينه
از زمان به كارگيري اصول تقسيم كار (آدام اسميت، 1776) در علم اداره، فرضيه هاي منطقي مشابهي درباره اينكه چگونه سازمانها بايد بدون توجه به محيط رقابتي و صنعتي سازماندهي شوند، ارائه شده است. براساس نگـــرش وظيفه اي به سازمان، فعاليتهاي وظيفه اي به جاي فعاليتهاي منطقي مرتبط، به صورت بخشهاي سازماني وظيفه اي، تجميع و گروه بندي شده اند. اين ايده به ايجاد گروهي از متخصصان منجر شده است كه هركدام از آنها بر وظايف عملكردي محدود خود تــــاكيد مي كنند. نتيجه اين رويكرد وظيفه اي (تخصصي شدن وظايف) موجب طولاني شدن زمان ارائه محصول به بازار، افزايش هزينه هاي مبادله، تاخير و كندي جريان كار و مسائل و مشكلاتي در تضمين كيفيت شده است.

طي سالهاي اخير، مفاهيم متعددي براي تغيير سازماني ارائه شده است كه فرايندهاي كسب و كار را به عنوان مبناي مفهومي براي طراحي سازمان مورد توجه قرار مي دهند. مثال متداول در اين زمينه ، مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار است كه در آن آسيبهاي سازماني از طريق تاكيد بر فرايندهاي اصلي سازماني، يعني فرايندهايي كه براي مشتريان داخلي و خارجي ارزش افزوده ايجاد مي كنند، تشخيص و رفع مــــي شود. با نگاهي به جهت گيريهاي اخير در فنـــاوري اطلاعات، مي توان فناوريهايي را كه به منظور پشتيباني از جريان كار و بهبود مشاركت و همكاري در داخل گروههاي كاري ايجاد شده اند، مشاهده كرد. در بررسي فــــرايند توليد كالا مشاهده مي شود كه طي سالهاي متمادي رويكرد فرايندگرا به كار رفته و به طور مستمر از زمان دوران هنري فورد، جريانهاي كاري در طول خط مونتاژ روش غالب توليد كالا بوده است. بنابراين، مهم است خاطرنشان شود كه رويكرد فرايندي در طراحي سازمان، به كارگيــري رويه هاي توليد در عمل و اجرا نيست. باوجود اين، تعداد زيادي از محققان و دانشمندان اين رويكرد را پذيرفته اند. وقتي كه به نحوه سازماندهي توليد كالا نگريسته مي شـــود، علي رغم رويكرد فرايندي، فرايندها به منظور كنار هم قراردادن قابليتهاي وظيفه اي متعدد، طراحي شده است. به منظور اداره كردن جنبـــه هاي تعامل بين عناصر فرايند، تمركز بر عدم وابستگي بوده كه اين امر از طريق يكپارچه كردن، نهادينه شده است.

از اواسط دهه 1980 ايده جديدي در مورد فرايندهاي توليد به وجود آمده كه بخشي از آن از افزايش انطباق با مديريت كيفيت فراگير و بخشــي از آن از طريق تلاش براي كاهش هزينه ها ناشي شده است. در اواسط دهه 1980و 1990 تغييرات روزافزون و پرشتاب محيطي، تاثير قابل ملاحظه اي بر شيوه هاي اداره و مديريت سازمانهاي بازرگاني داشته است.

به منظور فائق آمدن بر محدوديتهاي اشكال موجود سازماني، نگرشهاي جديد معتددي به منظور سازماندهي سازمانها ارائه شده است. راكارت و شورت (1991) سازمانهاي شبكه اي را به عنوان يك راه حل ممكن براي اين مسئله مطرح كرده اند. نظر مشابهي توسط بوش و فرومن در سال 1991 ارائه شده است. آنها مدل سنتي ارتباط از بالا به پايين را همانند جريان توالي فعاليتهاي وظيفه اي، مورد انتقاد قرار داده و در مقابل، مدلي براي يك سازمان شبكه اي سازگار ارائه كرده اند. باوجود اين، هيچ كدام از پيشنهادها به اشكال سازماني خاصي كه براي تحقق سازمانهاي شبكه اي لازم است، اشاره نمي كنند. هدف اين مقاله ارائه يك مدل مفهومي براي طراحي سازمان براساس فرايندها به عنوان واحدهاي اساسي سازماني است.

تجزيه و تحليل فرايندها و طراحي ساختارها
اكثر مفاهيم متداول تغيير از قبيل مهندسي مجدد فرايندها و مديريت زمان، ادعا مي كنند كه به جاي ساختار، بر فرايندهاي سازماني تمركز دارند. اين ادعا كه اين مفاهيم در سطح مفهومي، براساس فرايندها هستند، تا حدودي درست است. اما، هنگامي كه به نتــــايج پروژه هاي بهبود فرايند نگريسته مي شود، اغلب مي توان به اين نتيجه رسيد كه اشكال سازماني طراحي شده، هنوز هم از اجزاي ساختاري تشكيل شده است. اين تفاوت بين مراحل تجزيه و تحليل و طراحي مجـــــدد مي تواند به عنوان يك مانع اصلي براي اجراي موفقيت آميز اشكال سازماني باشد كه كاملا براساس فرايندهاي كسب و كار هستند. در پروژه هاي تغيير فرايندگرا، معيارهاي متعددي چون حذف سطوح سلسله مراتب سازماني، ايجاد تيم هاي توانمند و گسترش حيطه مسئوليت، براي مديران وجود دارد. اين معيارها مبتني بر اين فرض هستند كه مديريت فرايند، نياز به ساختارهاي پايدار و باثبات دارد. به عقيده نويسنده مديريت فرايند مزيتهاي مهمي را براي چشم پوشي از اجزاي ساختاري سازمانها دارد و عمدتا بر روي فرايندهايي تمركز مي كند كه بايد انجام شود. اين ديدگاه توجه بيشتر به بازده سازماني و ابزارهاي رسيدن به آن را به جاي توجه به خود سازمان، ميسر مي سازد و تحقق آن مستلزم تغييرات عمده اي در شيوه طراحي سازمانها، تقسيم كار، سيستم هاي پاداش، كنترل وغيره است.

[javad jan]

بررسيهاي مفهومي
به منظور فائق آمدن بر نقاط ضعف تمركز بر ساختار به جاي طراحي فرايند، ضروري است تمايز مشخصي ميان دو عنصر فرعي سازمانها قائل شد. اريش كوسيول ((ERICH***IOL))1962 اقتصاددان آلماني، بين ساختار و سازمان كاري تمايز قائل شده است. اگرچه كوسيول اين تمايز را به عنوان يك ترفند علمي به منظور كاهش پيچيدگي تجسم سازمانها مورد توجه قرار داده است، ليكن مقياس و ابزار مفيدي براي بررسي اجزاي متفاوت سازمانهاست.

شكل شماره يك جريان كار يك سندرا طبق مقررات و رويه هاي ساختارهاي سازماني رسمي و فرايند كار به ترتيب تشريح مي كند.
همان طوري كه در شكل شمــــاره يك مي توان دريافت، تعداد تعاملات در ساختارهاي سلسله مراتبي و قوانين و مقررات مربوط به سرپرستي - زيردستي به طور قابل ملاحظه اي بيشتر از تعاملات واقعي است. از ديدگاه فرايندي، هدف از طراحي سازمان، تمركز بر كار عملي است. بنابراين، ميزان كار نظارت و سرپرستي كاهش مي يابد.



به عنوان مثال، داونپورت (1993) و گروه گارتنر (1993) در سمينارها و ادبيات اخير مديريت تغيير، فرايندهاي سازماني را به عنوان مجموعه اي از فعاليتهاي به هم پيوسته و متوالي (زنجيره اي)، كه بر روي ساختار وظيفه اي فعلي قرار مي گيرد، تشريح كرده اند.

البته مي توان فراتر از اين رفت و يك مدل فرضي ارائه كرد كه در آن سازمانها تنها براساس فرايندهاي سازماني طراحي مي شوند. اين موضوع، مستلزم رهاكردن بيشتر دلالتها و الزامات مربوط به سازمانها، چگونگي مديريت آنها، نقش و رفتار سازماني اعضاء و غيره است كه ديگر قابل كاربرد نخواهد بود. به منظور بررسيهاي بيشتر، ابتدا بايد بعضي مفروضات اساسي درباره سازمانها را كه به طور مفهومي با اصطلاحات فرايندي بيان شده، تعريف كرد.

به جاي تعريف سازمانها به طور وظيفه اي و تقسيم آنها در داخل بخشها، واحدهاي كسب و كار يا تيمها، آنها مي توانند به طور مفهومي به عنوان شبكه هايي از فرايندها تعريف شوند. اين ديدگاه، تغيير تمركز از سازمان به عنوان يك پديده نهادي به اهداف و فعاليتها و ابزارهاي ضروري براي رسيدن به آن اهداف را ممكن مي سازد. شناخت فعاليتها و يكپارچه سازي آنها در داخل فرايندها، روابط بين آنها و ستاده براساس ماموريت سازمان و اهداف فرايند به جاي فراهم كردن يك چارچوب وظيفه اي، وظيفه اصلي توسعه سازماني مي شود. در نتيجه اين تغيير تمركز به طور موقت ساختار سازماني براساس فرايندهاي واقعي مبتني بر عملكرد، شكل مي گيرد.

فرايندها، ديالكتيك هستند: با به كارگيري رويكـــرد ديالكتيك در فرايندهاي سازماني، مي توان بر محدودشدن مفهوم فرايندها به عنوان توالي هايي از فعاليتهاي وظيفه اي غلبه كرد.به اين معني كه داشتن توالي مانند نقطه آغاز و پايان از قبل تعريف شده در فرايند براي فرايندها و يكپارچه سازي آنها در مرحله اوليه طراحي سازماني، يادگيري سازماني و تعالي فرايند را بهبود مي بخشد. اين ايده، دامنه گسترده و وسيعي از مفروضات مفهومي درباره رفتار سازماني، يادگيري فردي و سازماني را در بر مي گيرد.

فرايندها سلسله مراتبي هستند: اگرچه پيچيدگي منبع اصلي كاهش مديريت پذيري در سازمان به حساب مي آيد. مكتب تحليلي به وسيله هربرت سايمون، عمدتا به منظور فراهم ساختن ابزارهايي براي كاهش پيچيدگي و گسترش چشم انداز، استقلال و مديريت پذيري ارائه شده است. اين امر از طريق تجزيه سازماني انجام شده است، بدين معني كه سازمان به مجموعه وظايف فرعي تقسيم شده و هركدام از آنها براي تحقق اهداف به وظيفه اصلي شان كمك مي كنند. همان اصول زماني كه سازمانها به عنوان فرايندها مدنظر هستند، مي تواند به كار برده شود كه اين فرايندها به فرايندهاي فرعي تجزيه مي شوند، تااينكه سطح مطلوبي از پيچيدگي براي بقا و ماندگاري به دست آيد. (همان طور كه به وسيله »امري« (EMERY) در سال 1996 براي سازمانهاي وظيفه اي تشريح شده است).

فرايندها به هم پيوسته و يكپارچه هستند: همانگونه كه فرايندها مي توانند مجموعه اي از فرايندهاي فرعي مرتبط به هم در نظر گرفته شوند (با درنظر گرفتن اين پيش فرض كه، فرايندها داراي اهداف مشتركي هستند)، آنها ممكن است در درون يك يا چندين فرايند اصلي نيز با هم يكپارچه شده باشند.
يكپارچگي فرايند به ما اجازه مي دهد سازمان را مجموعه اي از فرايندها به عنوان يك كل به جاي بخشهــايي كه در كنار هم قرار گرفته اند، تصور كنيم. از اين رو مشاركت بين عناصر و اجزاي به هم پيــــوسته بهبود پيدا مي كند. همچنانكه، حوزه مديـــريت فرايند، به جاي تمركز بر ايجاد ستاده هاي وظيفه اي، موضوع تعاملات را به عنوان يك عامل مهم و حياتي شامل مي شود.

بحث
باتوجه به مطالب پيش گفته، بررسي فرايندها، نه تنها در نگرش به فرايندها به عنوان جريانهاي به هم پيوسته و مستقيمي كه از مرزهاي وظيفه اي مختلف عبور مي كند تاثير مي گذارد، بلكه دانش و معرفت معمول مربوط به مافوق و زيردست، سيستم هاي پاداش، همزماني فعاليتها و غيره... را نيز به چالش خواهد طلبيد. در بررسيها، به ابعاد ذيل، توجه بيشتري خواهد شد.

مافوق - زيردست؛
گروههاي شايسته؛
تعيين شغل (انتصاب شغلي)؛
رشد و تكامل فرايند؛
سيستم هاي پاداش؛
سازگاري هدف.
مافوق - زيردست: معمولاً اختيار، سرپرستي و زيردستي جزء عوامل تعيين كننده براي توصيف ساختارهاي سازماني هستند. سازمانهاي سلسله مراتبي از اين اصل طراحي ناشي مي شوند كه در آن، مبنا و اساس، تجزيه سازمان به فعاليتهاي وظيفه اي مشابه به جاي فرايندهاي داراي ارزش افزوده است كه اغلب به استقلال بخشي و ايجاد بازده وظيفه اي منجر مي گردد.
بنابراين، ساختار به سمت خود هدفي گرايش پيدا مي كند. مانند يك موسسه اي كه تاكيد اصلي اش بر حفظ وضعيت فعلي ساختارهاي مبتني بر قدرت و كنترل است. در درون اين سازمانها، پيشرفت شغلي كاركنان سازمان از طريق پست رسمي فرد در سلسله مراتب سازماني تعيين مي شود نه براساس تاثير افراد در ايجاد ارزش افزوده، مهارتها و تعهد به محقق شدن اهداف. علاوه بر اين، ارتقا يك طرفه است، يعني از پايين با بالاست.

همان طوري كه، در اصل پيتر تشريح شده است، اين امر ممكن است به ارتقاي فرد تا سطح بي كفايتي منجر شود. بدين معني، كه يك شخص در سطوح سلسله مراتب سازماني تا سطحي ارتقا مي يابد كه انجام فعاليتها و وظايف خارج از توانائيهاي اوست.
انتصاب شغلي: به منظور اجتناب از نهادينه شدن روابط ساختـــاري موجود در سازمان به نظر مي رسد انتصاب موقت افراد در فرايندها، رويكردي عملي باشد، چرا كه تمركز بر عملكرد فرايند به جاي پست هاي وظيفه اي. سازمان را در وضعيت تغيير دائمي و تكوين ساختار نگه مي دارد، يعني اينكه تصوير شبكه فرايند در يك نقطه زماني خاص، به طور دائم برمبناي ارزشيابي مستمر و مجدد فرايندهايي كه به تحقق اهداف سازماني كمك مي كنند و تعالي فرايند براساس يادگيري سازماني فزاينده، تغيير مي كند.
هرچند رويكرد فرايندي به سازمانها، ساختار رسمي را ناديده مي گيرد، اما نياز به هماهنگي در درون يك فرايند همانند تعامل بين فرايندها، همچنان باقي مي ماند.
باوجود اين، اين اختيار به طور رسمي براساس حيطه نظارت تعيين نمي شود، بلكه براساس پستي است كه به طور موقتي در درون فرايند سازماني تعيين شده است. اين پست ها براي افراد براساس نيمرخ مهارتهاي شخصي، توانائيهـــا و تعهد به اهداف فراينـــد تعيين مي شوند. با تعيين موقت پستها براي افراد در درون فرايندها، ارزيابي مستمر عملكرد، براساس عملكرد مورد نياز فرايند، ميســــر مي شود.
ممكن است فرد تعيين شده براي پست واجد شرايط باشد يا نباشد. از آنجايي كه اين انتصابها موقتي هستند و به وسيله چرخه زماني فرايندها تعيين مي شوند، مسلم است كه پست ها از قبل به وسيله افرادي كه صلاحيت و شايستگي براي يك دوره زماني پيش بيني نشده را ندارند، اشغال نمي شوند. اين امر پديده مشتركي است در ارتقاي تدريجي (پيوسته و مداوم) افرادي كه انتظاراتي را كه از آنها وجود دارد برآورده نمي كنند، با انتخابهاي موقتي، اين مشكل از بين مي رود. افرادي كه قادر يا مايل به برآوردن نيازهاي مربوط به پستشان نيستند، به دليل رقابت بين نيازهاي فرايند و نيمرخ مهارت افراد براي پستهايي كه بالاتر از توانايي آنها است، انتخاب نمي شوند.

[javad jan]

سيستم هاي پاداش و نيمرخ مهارتي: به منظور اطمينان از شايستگي افرادي كه به پست هاي فرايند انتصاب شده اند، نيمرخ مهارت فرد بايد متناسب با شايستگيها و صلاحيتهاي لازم براي آن پست در داخل فرايند باشد. هرچند كه ممكن است مطلوب باشد، اجازه داده شود افرادي با توانائيهاي بالقوه براي پست هايي انتخاب شوند كه بالاتر از شايستگيهاي فعلي آنهاست. از اين رو، توسعه شايستگي و مهارت افراد يك الزام ضروري براي يكپارچه كردن يادگيري سازماني و بهبود مستمر عملكرد فرايند است. به خاطر ماهيت موقتي پست ها، سيستم هاي مرسوم و معمول پاداش، قابل استفاده نيستند. در مقابل، دو گزينه براي انتخاب وجود دارد: يا افراد مي توانند براساس مدت زمان عضويت سازماني شان (سابقه خدمت) و يا براساس پست هاي موقتي كه آنها در حال حاضر در فرايند دارند، پاداش بگيرند. در هر صورت، گزينه اول اشاره مي كند كه تجربه و شايستگي موضوعي مربوط به سن است و به طور خودكار افزايش مي يابد، از اين رو، در كاركنان هيچ انگيزه اي براي كسب دانش و بالابردن شايستگي وجود ندارد. در حالي كه، يك عامل ضدانگيزشي براي توسعه مستمر شايستگي است كه لازمه محيطهاي پوياست. زيرا پاداشها مي بايست با مسئوليتهاي كاركنان و تعهدشان به اهداف سازماني مرتبط باشند. طبيعي است كه ساختار پاداش بايد براساس انتصابهاي فعلي باشد. اين ممكن است به يك ساختار پاداشي منجر شود كه در آن يك پاداش پايه اي براي همه كاركنان در نظر گرفته مي شود، اما توزيع همه پاداشهاي اضافي بايد براساس پست هايي صورت گيرد كه در درون فرايند وجود دارد. با توسعه مستمر شايستگي، ممكن است در داخل شبكه فرايند اجازه داده شود، فرد به پست هاي بالاتر از پست هاي همتراز دست يابد.

يك رويكــــرد روش شناسي در مورد رتبه بندي كاركنان، به وسيله نادلر و گريستن (1992) ارائه شده است. اين نظريه از 13 مرحله تشكيل شده است كه از شناسايي يك شغل يا گروه مشاغل شـــــروع مي شود و علي رغم اينكه در اصل براي كاركنان اجرايي به وجود آمده، به نظر مي رسد. براي تطبيق مهارت فرد با نيازهاي شغلي، يك رويكرد عملي باشد.

گروههاي شايسته: از آنجايي كه اعضاي سازماني به واحدهاي سازماني از پيش تعريف شده تعلق ندارند و فرايندهاي اجراشده تا اندازه اي كه به موجوديت آنها مربوط مي شود، در داخل سازمان پايدار نيستند، بايد اشكال سازماني جديدي به وجود بيايند تا عضويت سازماني را تعريف كنند. به نظر مي رسد به كارگيري گروههاي شايسته براي اين امر مناسب باشد. در واقع، خزانه هاي شايستگي، همه اعضاي سازماني را در بر مي گيرد و براي آموزش و پرورش كاركنان به عنوان يك واحد مهم و اساسي استفاده مي شود.

اين موضوع مفهوم سازمان را به عنوان نهادي دربر مي گيـرد كه به طور آگاهانه همقطار مدار است. جايي كه مافوق و زيردست بودن از طريق پست واقعي داخل فرايند كه فرد اخيرا به آن انتصاب شده تعيين مي شود. در واقع با تعلق افراد به گروه (خزانه)، افراد به طور موقتي به پست هاي فرايند منصوب مي شوند و پس از اتمام ماموريت شان به گروه (خزانه) بر مي گردند. در حالي كه نياز به استمرار در تصميم گيري استراتژيك ، تعريف خط مشي و غيره وجود دارد.

باوجود اين، اين موضوع براي همه اعضاي سازمان قابل اجرا نيست. گروه كوچكي از اعضاي ستاد اجرايي عالي سازمان، به منظور اطمينان از شرايط لازم براي استمرار چرخه فوق بايد كنار گذاشته شوند.
رشد و تكامل فرايند: سازمانهاي زيادي براي كاهش مدت زمان ارائه محصول به بازار، مشغول توسعه و بهبود توليد بااستفاده از به كارگيري مهندسي همزمان به عنوان ابزاري براي كاهش مراحل انتظار موجوديتهاي وابسته به هم در درون سازمان و يكپارچه كردن فعاليتهاي سازمان در راستاي زنجيره ارزش افزوده شركت، در تلاش هستند.
اين يكپارچگي كه به وسيله لارش و لارنس در سال 1967 بيان شده، فرصتهايي را براي كاهش زمان مورد نياز از طراحي تا توزيع محصول، بهبود كيفيت باتوجه به انطباق آن با نيازهاي مشتري و كاهش هزينه را فــــراهم مي كند. اگرچه اين مفهوم، در اصل در مورد يكپارچگي وظيفه اي بيان شده است، به نظــر مي رسد در مورد سازمانهاي فرايندي هم قابل استفاده باشد.

بامدنظر قراردادن نيازها، ظرفيتها و نتايج تعامل فرايندها در بررسي مجدد آنها به شكل مستدل فرايندهاي توسعه اي تكراري مي تواند حذف شود.
اين موضوع در عمل مي تواند از طريق تعريف علايم تعامل و تبادل محقق شود. به عبارت ديگر، در مواقعي كه ستاده هاي فرايندهاي مقدماتي به فرايندهاي وابسته منتقل مي شود. بنابراين مبنايي را براي فعاليتهاي مرحله اوليه خودشان فراهم مي سازد و از اين طريق نياز به محقق شدن ستاده نهايي قبل از انتقال آنها به فرايند بعدي را كاهش مي دهد.

ستاده يك فرايند فرعي به طور متوالي در داخل ستاده فرايندهاي وابسته ادغام مي شود تا اينكه به عنوان بخشي از ستاده فرايند اصلي در مي آيد. چون اين نتايج اوليه به سرعت در سراسر كل شبكه فرايند گسترده مي شود، نمونه اوليه ستاده نهايي فرايند اصلي مي تواند سريعتر به دست آيد. در صورتي كه نمونه اوليه و اصلي ستاده فرايند اصلي با نيازها و الزامات مشتريان هماهنگ بوده ودر طول بهبودهاي بعدي فرايند، اين سازگاري به خوبي حفظ شود.

اين مفهوم مي تواند به عنوان تكامل ديالكتيك فرايند مورد بررسي قرار گيرد و با مفهوم توسعه تدريجي سيستم كه در مهندسي نرم افزار به طور گسترده اي مورد استفاده قرار مي گيرد، قابل مقايسه است. با وجود اين، يك تفاوت اساسي با آن دارد. در حالي كه توسعه تدريجي به صورت بخش بخشي (سلولي) است، بدين معني گروههاي سيستم در سراسر فرايند ايجاد و توزيع شده اند، نگرش تكاملي نتايج اوليه را در توسعه همه جانبه فرايند به عنوان مبنايي براي مشاركت و سازگاري بيشتر به كار مي برد.
سازگاري هدف: جنبه ديگري كه هنوز در مورد آن بحث نشده است، مبنايي است كه براساس آن فرايندها تجزيه (از هم جدا) و به ترتيب يكپارچه شده اند. در سازمانهاي سلسله مراتبي، تشابه وظايف عامل تعيين كننده است. اما به نظر نمي رسد اين اصول در يك سازمان فرايندي قابل استفاده باشد. زيرا فعاليتهاي متنوعي در داخل فرايند انجام مي شود. به نظر مي رسد استفاده از سازگاري هدف به عنوان عامل تعيين كننده، روش عملي تري براي تجزيه و يكپارچه سازي در سازمان فرايندي (فرايندگرا) باشد. بدين معني كه فرايندها براساس ظرفيت و توانايي شان براي تحقق اهداف با يكديگر مرتبط مي شوند. براساس ويژگيها و خصوصيات فرايندهاي مورد نظر، اين اهداف ممكن است از لحاظ ماهيت هم كيفي باشد و هم كمي. اين موضوع مي تواند از طريق بررسي اهداف كيفي فروش - خدمت و فرايند ارتباط با مشتري تشريح شود:

هدف فروش : ارائه محصول، راه حلي براي مشكلات مشتريان است. اين امر مي تواند از طريق ايجاد و حفظ روابط نزديك و صميمي با مشتريان موجود و بالقوه محقق شود. زيرا بدين وسيله شركت علاقه و توجه خود را به مشكلات مشتريان نشان مي دهد.
هدف خدمت: از طريق ارتباط نزديك و صميمي با مشتري مي توان يك خدمت عالي فراهم كرد. زيرا با آگاهي از موقعيت و وضعيت ويژه مشتريان مي توان به سرعت به نيازهاي خدمتي آنها پاسخ داد.
هدف ارتباط با مشتري: حفظ روابط نزديك و صميمي با مشتريان.
مسلم است كه هر دو فرايند خدمت و فروش به روابط خوب با مشتري بستگي دارد. هدف فرايند ارتباط با مشتري، به نوبه خود زيرمجموعه اي از اهداف دو فرايند ديگر است.
وقتي كه سلسله مـــــراتب فرايند را تجزيه مي كنيم، بدين معني است كه نگرش از بالا به پايين داريم.
بنابراين، فرايند ارتباط با مشتري از نظر دو فرايند اصلي يك فرايند فرعي به حساب مي آيد. در حالي كه تجزيه و تحليل يكپارچگي فرايند ارتباط با مشتري را يك فرايند ادغام شده در داخل دو فرايند اصلي نشان مي دهد.
اين موضوع مي تواند به عنوان يك بازي مجموع صفر(zero-sum) مورد توجه قرار گيرد. زيرا تعداد روابط ايجاد شده به وسيله تجزيه و يكپارچگي برابر خواهد شد. باوجود اين داشتن يك نگرش از يك فرايند مفرد و ويژه، نتايج به نتيجه گيري متفاوتي منجر خواهد شد. هر دو فرايند اصلي درصدد به حداكثررساندن عملكرد خود هستند. به اين معني كه منابع ارتباط با مشتري به شيوه اي به كار برده مي شود كه تحقق اهدافشان را به حداكثر برساند. در حالي كه، تعامل با مشتري بايد فعاليتهايش با آن دو فرايند اصلي هماهنگ باشد، به گونه اي كه منافع فعاليتهايشان بين فرايندهايي كه به تحقق اهداف كمك مي كنند، تسهيم شود.
تفاوت بين آن دو ديدگاه در شكل 2 براي افزايش عملي شدن دو فرايند اصلي، بيان شده است. بايد توافقي براي برآورده كردن انتظارات متقابل بخشهايي كه با يكديگــــر مشاركت مي كنند، وجود داشته باشد.

[javad jan]

نتيجه گيري
در اين مقاله چشم اندازي از سازماني ارائه گرديد كه به جاي ساختارهاي سلسلـه مراتبي بــه طور مفهومي براساس فرايندها هستند. جنبه هاي مختلف يك چنين سازماني و تاثير آن بر طراحي سازمان مورد بحث قرار گرفت.
باوجود اين، موضوعهاي مختلف و متعددي به خاطر پيچيدگي موضوع و فقدان تئوري مانند بررسيهاي تجربي، بايد ناديده گرفته مي شد. مطالعات تئوريك اين مقاله نشان مي دهد كه بايد تحقيق بيشتري انجام شده و تجربه بيشتري كسب شود. به منظور فائق آمدن بر كاستيهاي رويكردهاي موجود و ارائه تعريف و داشتن مباني قوي در اين زمينه در مطالعات آتي موضوعهاي ذيل مي بايست مورد بررسي قرار گيرد:

توزيع مسئوليت؛
چگونگي حركت از سازمان بوروكراتيك به سازمان فرايندگرا؛
نقشهاي متغير اعضاي سازماني؛
فناوري اطلاعات براي پشتيباني سازمانهاي فرايندي.
باوجود اين مي توان ادعا كرد كه بايد به رويكرد فرايندي تجزيه و تحليل و طراحي سازمان توجه بيشتري شود. زيرا اين رويكرد، مكانيسم هايي را براي سازگاري بهتر سازمان با پويائيهاي محيطي كه از طريق جهاني شدن بازارها افزايش رقابت و تغيير سريع نيازهاي مشتري تحميل شده است فراهم مي كند.

منابع
- BUSH AND FROHMAN (1991), JOHN B.BUSHJR. AND ALAN L. FROHMAN, COMMUNICATIONS IN A “NETWORK” ORGANIZATION, IN: ORGANIZATIONAL DYNAMICS, AUTUMAN 1991.
- CREECH (1994), BILL CREECH, THE FIVE PILLARS OF TQM: HOW TO MAKE TOTAL QUALITY MANAGEMENT WORKING FOR YOU, TRUMAN TALLEY BOOKS/DUTTON, PENGUIN GROUP.
- DAVENPORT (1993), T.H. DAVENPORT, PROCESS INNOVATION: REENGINEERING WORK THROUGH INFORMATION TECHNOLOGY, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON.
- EMERY (1969), JAMES C. EMERY, ORGANISATION PLANNING AND CONTROL SYSTEMS, MACMILLAN , NEW YORK. - GARTNER GROUP (1993), GARTNER GROUP HANDOUTS, BPR SEMINAR STOCKHOLM.

- HAMMER & CHAMPY (1993), M. HAMMER & J. CHAMPY, REENGINEERING THE CORPORATION, HARPER BUSINESS. - ***IOL (1962), ERICH ***IOL, ORGANISATION DER UNTERNEHMUNG, WIESBADEN.

- LAWRENCE & LORSCH (1967), P.R. LAWRENCE AND J.W: LORSCH, ORGANIZATION AND ENVIRONMENT: MANAGING DIFFERENTIATION AND INTEGRATION, HOMEWOOD.
- MARCH & SIMON (1958), J. MARCH AND H. SIMON, ORGANIZATIONS, WILEY, NEW YORK.
- NADLER & GERSTEIN (1992), DAVID A. NADLER AND MARC S. GERSTEIN, STRATEGIC SELECTION: STAFFING THE EXECUTIVE TEAM, IN: ORGANIZATIONAL ARCHITECTURE, DAVID A. NADLER ET.AL., JOSSEY-BASS.
- ROCKART & SHORT (1991), JOHN F. ROCKART AND JAMES E. SHORT, THE NETWORKED ORGANIZATION AND THE MANAGEMENT OF INTERDEPENDENCE, IN: THE CORPORATION OF THE 1990’S, EDITED BY MICHAEL S. SCOTT-MORTON, OXFORD UNIVERSITY PRESS.
SCHUBERT (1972), SCHUBERT, U., DER MANAGEMENT-KREIS. IN: MANAGEMENT FUR ALLE FUHRUNGSKRAFTE IN WIRTSCHAFT UND VERWALTUNG, STUTTGART.
- TAYLOR (1911), FREDERICK TAYLOR, THE PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT, NEW YORK.
- WHITE (1994); TOM WHITE AND LAYNA FISCHER (EDS.), NEW TOOLS FOR NEW TIMES: THE WORKFLOW PARADIGM, FUTURE STRATEGIES INC.

اين مقاله از سايت ذيل تهيه و ترجمه شده است:
WWW.INFORMATIK.GU.SE/KAI/PUB/STRACTURE.PDF