تیمهای پركار و موفق در سازمانهایی پامی گیرند كه در آنها مسئولیت كاركنان در عملكردتیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و كاركنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم بایدبدانند كه به طور تیمی كار می كنند و باید چرایی این كار را نیز بدانند. اعضای تیمها، هنگام حل مشكلات ، باید توجه داشته باشند كه فلسفه كارتیمی رفع و رجوع مشكلات نیست ، بلكه تك تك آنها و هم چنین كل تیم باید از فرایند حل مشكل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می كند كه خود را "و دیگران را"اصلاح كند، محیط كار را دلپذیرتر كند، به رونق شركت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید، و...
یكی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در كار خود كامیاب شوند باید تغییراتی را كه در پی انجام آن هستندچون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی كنند.تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی كنند. هر تیم باید جایگاه و نقش كنونی "زیربخش "سازمان و حكمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این كه كاركنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به كار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناكام ماندن بسیاری از تلاشهایی كه برای مشاركتی كردن امورانجام می شود آن است كه نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست >باری به هر جهت "۷ بر آنها حاكم است .
تیمها این توانایی را دارند كه بی درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به كار شوند. بی گمان چنانچه به كاركنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام >كارهای بزرگ " را از آنها انتظار داشته باشیم ،آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل وامكان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
● رهبری كارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی كه بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون كیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد كه ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ كار و نگرش كاركنان رواج یابدو ابتكار و نوآوری تشویق شود. كامیابی و ناكامی هر رهبر در گرو توانایی كار كردن با انواع كاركنان است . یعنی كسانی كه مهارتهای گوناگون دارند واصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یكسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از كمك و همكاری كاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تكامل مفاهیم و رویكردهای تازه درسازمانهای كار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جزآن ، باید در پی رهبرانی باشیم كه به جای خودكامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگوباشند و كردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی كاركنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور كرد.خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می كوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگرپاداشهای >مستقیم "، بر خشنودی شغلی كاركنان بیفزایند. این كار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان كاركنان می شد.
در مجموع كاركنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط كار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باكاركنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباطجمعی سبب شده است كه همه كمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به كیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس "۷" می گوید: >شرط بقای سازمانها درسده بیست و یكم داشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یك تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی كه غالبا مارا در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خودرها كنیم ما را خفه خواهند كرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند."
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن كه مدیرباشد، و می توان مدیر باشد بی آن كه رهبر باشد.برای آن كه رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجادكنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها بایدبتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاكدامنی "اخلاق " و اصالت .
● طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
۱) مرحله تدوین
▪ تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، كجا،چه كسی "
▪ طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت كیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای كه كاركنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاكنند.
۲) مرحله شروع
▪ فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
▪ گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
▪ بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به كار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
▪ راهبری روند مشكل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشاركتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همكاریهای گروههای تخصصی مختلف .
۳) مرحله آزمایش
▪ اجرای یك طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
▪ طراحی سازوكارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی كه مسیر تغییررا سد می كنند.
۴) مرحله گزینش و جااندازی
▪ پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
▪ مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
۵) مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
▪ پخش گزینشی ، و
▪ پخش بنیادی
● نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ،سیاسی ، و خواه اقتصادی ــ زندگی می كنیم . اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانندباید نسبت به این دگرگونیها واكنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاوكیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در كانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه وموشكاف توجه كنند. به احتمال زیاد سازمانهایی كه مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتكا۸ پیروی می كنند در این عصرجدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امكان وجود دارد كه در فرهنگ ودیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد كنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت كیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد كرد. سازمانهایی كه دراهتمام به این دگرگونی ناكام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!

مرجعها
.۱ آر.پی .موهانتی "r.p.mohanty" مدیر بخش آموزش و نیروی انسانی اتحادیه شركتهای سیمان هند در بمبئی .
.۲ او. پی . یاداو "o.p.ydadav" مدرس بخش مهندسی مكانیك دانشكده مهندسی ام . آر. در جیپور هند
.۸ فرهنگ اتكا "complementary Culture" فرهنگی است كه اعتماد به نفس ندارد و متكی به غیر است . ـ م .
۱-peters, T, And Waterman, R.h . In Searh Of Excellence, Harper And Row, Newyor, Ny, ۱۹۸۱
۲-waltor, E, "work Innovation In The Us", Harvard Business Review, July-august ۱۹۷۹
۳-sinha, Jj.b.p. "work Culture: An Exposition In The Indian Context ", Vikalpa, Vol. ۱۶, No. ۴. Octover-december ۱۹۹۱
۴-mohanty R.p. And Lakhe, R.r., "understanding Tqm", Journal Of Production Planning And Control, Vol.۵, No. ۵, ۱۹۹۴
۵- Mohanty, Rp.p., "factors Affecting Productivity, Perception Of India Manager", Industrial Management & Data Systems, July-august ۱۹۸۸
۶- Gustafson, K. And Kleiner, B., "new Approaches To Team Building", Work Study, Vol. ۴۳, No. ۸ December ۱۹۹۴
۷-bennis, W. G., Manageingthe Dream:leadrship In The ۲۱st Centur", Journal Of Organizational Change Management,vol.۲, No. ۱, ۱۹۸۹


سازمان مدیریت صنعتی