چكيده
عملكرد هر سازمان را ميتوان در عملكرد فرايندهاي آن ملاحظه نمود و با شناسايي و تحت كنترل قرار دادن آن فرآيندها ، كل سازمان را كنترل كرد اما هر فرايندي از زواياي مختلف قابل بررسي و نظارت مي باشد. اين مقاله با در نظر گرفتن موضوعات مختلف موثر بر فرايند ، هشت رويكرد “تعاملات بين فرايندها ، تنظيم فرايندها ، مطابقت فرايندها با نيازهاي مشتريان ، مطابقت فرايندها با برنامه هاي استراتژيك سازمان ، بهره وري فرايندها ، كنترل شكستهاي فرايندها ، مميزي فرايندها و مهندسي مجدد فرايندها” را ارائه نموده است. با در نظر گرفتن اين رويكردها، مي توان از مناسب بودن مديريت فرايند ها اطمينان پيدا كرد .در ادامه بمنظور انكه براي هر كدام از رويكردهاي اشاره شده ، يك وسيله كنترلي مناسب وجود داشته باشد ، يك كميت مناسب براي كنترل آنها بيان شده است تا فرايندها با استفاده از ابزار ارائه شده ، مورد سنجش و بررسي واقع گردند. با استفاده از ابزار هاي كمي ارائه شده و مقايسه آن در دوره هاي مختلف ميتوان شناسايي كرد كه فرايند مورد نظر در چه بعدي داراي ضعف بوده وچگونه قابل بهبود مي باشد.
كلمات كليدي : مديريت فرآيند ، مشتري ، QFD، FMEA ،BRP

مقدمه:
هر مجموعه اي از يكسري فرآيندها تشكيل گرديده و تعامل و عملكرد فرآيندها در نهايت منجر به ايجاد يك خروجي در سازمان مي گردد. حال چنانچه فرآيندهاي موجود در سازمان بدرستي شناسايي شده و با انجام مطالعه دقيق، مديريت شوند، مي توان به حصول نتيجه و ارتقاء سازمان اميدوار بود.
اثر بخشي در يك فرآيند(مثلا pi )، زماني ايجاد مي گردد كه بتوان مديريت صحيحي روي آن انجام داد. در واقع با مديريت مناسب فرآيند، خواسته هاي يك فرآيند به نتيجه رسيده در نتيجه از اثر بخشي لازم برخوردار خواهد بود. چرا كه مديريت به تعبيري عبارتست از استفاده بهينه از منابع براي دستيابي به اهداف. لذا چنانچه مديريت فرايند در مجموعه اي موجود باشد، از منابع و وروديها براي دستيابي به اهداف فرآيند ( خروجيهاي مورد انتظار) بصورت بهينه استفاده خواهد گرديد و اين موضوع خود منجر به افزايش اثر بخشي درفرآيند و نهايتا سازمان خواهد شد.
براي آنكه اين مقصود برآورده گردد ، ابتدا بايستي تمامي فرايندهاي سازمان بصورت مناسب و كامل شناسايي شوند و سپس هر يك از فرايندها با توجه به رويكردهايي كه در زير اشاره مي شود ،مورد بررسي قرار گيرند. لازم به ذكر است براي بررسي فرايند ها از زواياي اشاره شده ،يك ابزار اندازه گيري مورد نياز است كه نحوه محاسبه آنها در توضيحات مربوط به هر يك از رويكردها اشاره شده است . رويكردهاي هشت گانه بصورت زير مي باشند:


1- تعاملات يك فرايند با فرآيندهاي ديگر
يكي از مواردي كه مي تواند در موفقيت يا عدم موفقيت يك مجموعه تاثيرگذار باشد، تعاملات بين فرايند هاي آن مجموعه مي باشد. در اين خصوص مديريت فرآيند زماني مناسب و مورد قبول خواهد بود كه بتواند اولاً درك صحيحي از اين تعاملات داشته باشد و ثانياً بتواند فرآيند با تاثير بيشتر يا غالب را مورد شناسايي قرار دهد. براي اين منظور ميتوان ابتدا پس از شناسايي فرآيندها، آنها را ليست نموده و ميزان تاثير و تعامل هر يك از فرآيندها روي فرآيندهاي ديگر را با اعداد بين ( 1- 0 ) مشخص نمائيم كه در نهايت ماتريس pn*n بدست خواهد آمد( n تعداد فرآيندهاي شناسايي شده در سازمان مي باشد). از طرف ديگر فرآيندهاي مختلف شناسايي شده با توجه به اهميت و ميزان اثرگذاري آنها داراي اولويت هاي متفاوتي است كه اين اولويتها بستگي به ميزان تأثير آنها روي عوامل كليدي موفقيت (ksf )1 سازمان دارد ، با فرض اينكه اولويت فرآيندها بصورت w n*1 باشد در اينصورت، فرآيند غالب(با تأثير بيشتر) روي ساير فرآيندها از طريق حاصلضرب p*w قابل شناسايي است بدين صورت كه حاصلضرب بدست امده، يك ماتريس (n*1) است و درايه با مقدار حداكثر،معرف فرآيند مورد نظر است.




نكته ديگر در ماتريس p ، بيان تاثيراتي است كه فرآيند i ام روي ساير فرايندها دارد كه مي توان از اين طريق آنها را شناسايي كرده و جهت جلوگيري از تأثيرات نامناسب ، اقدام نمود.
با اين رويكرد، فرآيندي كه تأثير بيشتري روي ساير فرآيندها دارد شناسايي مي گردد ، چرا كه ممكن است در يك مجموعه، فرايندي داراي اهميت بسيار كمي باشد مثلاً در فرآيندهاي مربوط به توليد تاير ، فرآيند نگهداري كمپاوند در محيط تعريف شده، فرآيند كم اهميت تري نسبت به فرآيندهايي نظير كلندرينگ، اكسترودينگ، پخت و ... باشد اما بعلت احتمال فرسودگي كمپاوند تاثير يافته از مدت زمان نگهداري و شرايط نگهداري، فرآيند مذكور در فرآيندهاي ديگر تعامل و تأثير زيادي ممكن است داشته باشد، لذا از اين طريق مي توان فرآيندهايي كه تعامل و تأثير زيادي روي فرآيند هاي ديگر دارد ( و نه الزاماً فرآيندهاي با اولويت بالا در موفقيت سازمان) را شناسايي كرد و برنامه ريزيهاي مناسبي جهت توجه به تأثيرات مربوطه و كاهش خرابيهاي ناشي از آن انجام داد. ضمن آنكه با اين شيوه مي توان پس از مرحله شناسايي و با توجه به ماتريس p n*n تأثيرات ممكن را مشخص ساخته و براي كنترل هر چه بيشتر نقاط قابل تأثير اقدام نمود تا از اين طريق از تأثيرات ناخواسته يك فرآيند روي فرآيندهاي ديگر جلوگيري بعمل آورد .
سئوال ديگر قابل طرح اين است كه به چه ميزان نقاط قابل تأثير تحت كنترل مي باشند . در اين خصوص براي بررسي ميزان تحت كنترل بودن تأثيرات فرآيندها بر روي يكديگر، در زمان لازم براي بررسي، اقدام به تهيه ماتريسي تحت عنوان ماتريس كنترل (c n*n) مي شود و تكميل آن بدينصورت خواهد بود كه براي يك فرآيند، در ارتباط با فرآيندهاي مختلف، براي ميزان تحت كنترل بودن آن عددي ما بين (10-1) كه عدد 10 براي عدم وجود هيچگونه كنترلي در خصوص تأثير مورد نظر و عدد 1 براي كنترل كامل تأثير مورد نظر تخصيص داده مي شود. در نهايت از حاصلضرب p*c*w ماتريس (n*1) بدست مي آيد كه ميزان تحت كنترل بودن تأثيرات و تعاملات هريك از فرآيندها روي فرآيندهاي ديگر مشخص مي گردد. مقايسه اعداد اين ماتريس در دوره هاي مختلف، بيانگر چگونگي دقت و كنترل روي تعاملات و تأثيرات فرآيندها روي يكديگر خواهد بود.
در نهايت مقدار كمي محاسبه شده، در دوره هاي مختلف بايد مقايسه و بررسي شود.

2- تنظيم فرآيند
يكي ديگر از مواردي كه در مديريت فرآيند بايستي مد نظر واقع گردد، اينست كه مشخصات فرآيند پس از شناسايي و استخراج بايستي با توجه به استانداردهاي موجود، مرتبط و تنظيم شود و لذا ميزان مناسب بودن فرآيند، طبق تنظيمات لازم ،معين شود. بديهي است ، بايد مشخصه هايي براي هر يك از فرآيندها در جهت عملكرد مناسب آنها تهيه گردد و وضعيت هر يك از مشخصه هاي مذكور در دوره هاي زماني مختلف مورد بررسي واقع شود. اين استاندارد ها ممكن است از طريق دانش فني منتقل شده، كتابچه هاي استاندارد، تجارب كاركنان و سازمان، سازمانهاي همكار در اين زمينه و يا از طريق متخصصين تهيه گردد.
چنانچه در مجموعه اي بدين صورت عمل گردد، براي فرآيند pi ، ماتريسchi1 كه ماتريس 1*mi خواهد بود ( و miتعداد ويژگيهاي مرتبط با فرآيند i ميباشد)، تشكيل خواهد گرديد.
زماني كه فرآيند مورد نظر تحت بررسي واقع مي گردد، بسته به شرايط حاكم بر آن فرآيند و وضعيت مرتبط با آن، به هر يك از ويژگيهاي مربوط به آن فرآيند ، اعدادي ما بين “ 10-1“ تخصيص مي يابد كه عدد 10 بمعني انطباق كامل وضعيت موجود فرآيند با وضعيت استاندارد مي باشد . در اينصورت، وضعيت نهايي فرآيند piبصورت حاصلضرب زير خواهد بود. si=chi*whi


كه whi، ميزان اهميت مربوط به هر يك از ويژگيهاي مرتبط با فرآيند مي باشد و chi وضعيت هر يك از پارامترهاي فرايند iنسبت به وضعيت مطلوب مي باشد.
در ادامه، براي تعيين وضعيت نهايي سازمان از نظر تنظيم بودن فرآيندها ماتريس زير مورد محاسبه قرار مي گيرد .
گفتني است با اين روش، ضمن ايجاد اطميناني از تنظيم بودن هر يك از پارامترهاي فرآيندي ، چگونگي تحت كنترل بودن آن پارامترها قابل ارزيابي خواهد بود.

3- مطابقت فرآيند با خواسته هاي مشتري
توجه به مشتري و برآورد سازي نيازهاي او يكي از اركان اصلي در بهبود كيفيت محصولات و خدمات در سازمان محسوب مي گردد و چنانچه در بحث مديريت فرآيند، به فرآيند با توجه و دقت خاص روي مشتري نگريسته نشود، چه بسا مديريت فرآيند، بصورت مناسب انجام نخواهد پذيرفت. ضمن تذكر اين نكته كه توجه به مشتري و برآورد سازي نيازهاي او شيوه ها و روشهاي ديگري نيز دارد. گفتني است در بحث مديريت فرآيند، نگرش مشتري مداري در فرآيند ها از اين حيث حائز اهميت است كه هر يك از نيازهاي مشتريان در كليه فرآيندهاي مرتبط سازماني مد نظر واقع مي شوند. در واقع توجه به نيازهاي مشتريان در فرايند، يك شرط لازم در جهت حركت بسوي مشتري مداري است ( و قطعاً شرط كافي براي اين موضوع نمي باشد). در سازمان تحت بررسي، با تشكيل ماتريس ارتباط نيازهاي مشتري با فرآيند هاي سازماني، چگونگي حركت دراين خصوص معين مي گردد. اضافه مي شود براي تعيين چگونگي توجه به خواسته هاي مشتريان در فرايند ميتوان از ماتريس زير استفاده نمود :


: اهميت نيازمنديj ام مشتري
: وضعيت برآورد سازي نياز مشتري در فرآيندi
: حداكثر امكان برآورده سازي نياز مشتريj در فرآيندi
:ماتريس وضعيت براورده سازي نيازهاي مشتريان در فرآيندها
: ماتريس اهميت نيازهاي مشتريان
r : تعداد نياز هاي مشتريان
p: تعداد فرايند هاي موجود در سازمان
براي انجام اين موضوع مي توان از ماتريس هاي گسترش عملكرد كيفيت ( qfd )1، ماتريس اول تا سوم جهت تعيين چگونگي ارتباط بين نيازهاي مشتريان با فرآيندهاي سازماني و سهم آنها بهره جست.


4- مطابقت فرآيند با برنامه هاي استراتژيك سازمان
همانگونه كه عدم وجود يك برنامه جامع استراتژيكي در سازمان باعث افت عملكرد مجموعه شده و در نهايت اثر بخشي مجموعه را كاهش مي دهد، به همان ترتيب عدم بكارگيري صحيح برنامه استراتژيك در كل سازمان نيز اثرات مخربي در سازمان بجاي مي گذارد، لذا در فرآيندهاي سازمان نيز بعنوان يكي از عناصر اصلي تشكيل دهنده سازمان ، بايد برنامه هاي استراتژيك بصورت مناسب درك و جاري گرديده و اين اطمينان حاصل شود كه فرآيند از نظر مطابقت با اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان ، تحت كنترل مي باشد.اينمورد نيز مشابه مورد فوق بوده وبراۜ تعيين چگونگي توجه به اهداف استراتژيك در فرايند ميتوان از ماتريس زير استفاده نمود :
: اهميت هر يك از استراتژيهاي سازمان
: وضعيت برآورد سازي هدف استراتژي kدر فرآيند i
: حداكثر امكان برآورد سازي هدف استراتژي k در فرآيند i
: ماتريس وضعيت برآورد سازي اهداف استراتژيك سازمان
: ماتريس اهميت اهداف استرتژيك سازمان
: تعداد اهداف و برنامه هاي اساسي سازمان


5- بهره وري فرآيند
يكي ديگر از عواملي كه بيانگر مديريت صحيح در فرآيند هاي سازمان مي باشد، وجود بهره وري در فرآيندها بوده بدين صورت كه در اثر استفاده از منابع در فرآيندها، خروجيهاي معقول و مناسبي بدست آيد . براي آنكه فرآيندها از اين حيث بررسي شوند، مناسب است كه كارايي، اثر بخشي و بهره وري فرآيندها از طريق تدوين شاخصهاي بهره وري مورد ارزيابي واقع گردد.

: اثر بخشي مربوط به فرآيند i.
: كارايي مربوط به فرآيند i.
: بهره وري مربوط به فرايند i.
: برآيندي از j خروجي مربوط به فرآيند i.
: برآيندي از j خروجي مورد انتظار ( استاندارد) مربوط به فرآيند i.
: برآيندي از وروديهاي مربوط به فرآيند i.
: برآيندي از j ورودي مورد انتظار ( استاندارد) مربوط به فرآيند i.


6- كنترل شكستهاي ممكن در فرآيندها
يكي ديگر از عواملي كه مي تواند در مديريت فرآيندها مؤثر بوده و در انجام مناسب آن دخالت داشته باشد، شناسايي شكستها و خرابيهاي ممكن در فرآيند ها و كنترل هر يك از آنها مي باشد. لذا استفاده از pfmea1 و تعيين شكستهاي ممكن در فرآيندها و حالات مربوط به آن و در نتيجه تعيين ميزان حساسيت2، احتمال وقوع3 و قابليت تشخيص4 در اين خصوص بسيار مناسب خواهد بود.
: ميزان تحت كنترل بودن حالات شكست مربوط به فرآيند i بوده وrpn ميزان تحت كنترل بودن حالات شكست كل فرايندها مي باشد و ميزان تحت كنترل بودن حالات شكست كل فرايندها با در نظر گرفتن اهميت فرايندها مي باشد.
se : ماتريس ميزان حساسيت هر يك از شكستهاي ممكن در فرآيند مي باشد.( : ميزان حساسيت شكستj در فرآيند مورد نظر)
o: ماتريس احتمال وقوع هر يك از شكستهاي ممكن در فرآيند مي باشد ( : احتمال وقوع شكست j در فرآيند)
d : ماتريس قابليت تشخيص هر يك از شكستهاي ممكن در فرآيند مي باشد ( : احتمال وقوع شكست j در فرآيند)
گفتني است كميت محاسبه شده در اين مرحله نيز بعنوان يك ورودي در امر كنترل و مديريت فرايند است كه در گامهاي بعدي مورد استفاده قرار مي گيرد .


7- مميزي فرآيند
هر مجموعه اي كه در انديشه تعالي و بهبود مي باشد با دارا بودن شيوه اي جهت كنترل مستمر وضعيت فعلي خود، مي تواند اين مسير را به راحتي طي نمايد و لذا وجود چنين روشي، سازمان را در بهبود وضعيت خود ياري مي رساند. در مميزي فرآيند لازم است كليه اطلاعاتي كه مرتبط با فرآيند مي باشد و در بالا به آنها اشاره گرديد، در زمانهاي معيني و بصورت مستمر مورد بازبيني و تحليل واقع گردد. اطلاعات اشاره شده عبارتند از:
: تعاملات بين فرآيندها
: تنظيم فرآيندها
: مطابقت فرآيندها با خواسته هاي مشتري
: مطابقت فرآيندها با برنامه هاي استراتژيك سازمان
: بهره وري فرآيندها
: كنترل شكستهاي فرآيندها
اعداد بدست آمده چنانچه بصورت كامل جمع آوري گرديده و تحليل شوند، مي توان چگونگي عملكرد فرآيندهاي مختلف سازمان را با منظرهاي مختلف بررسي نموده و نتيجه گيري كرد. لازم به توضيح است كه وجود زمانهاي خاص بهمراه افراد معين در تيم براي انجام مميزي مفيد خواهد بود. ضمن آنكه نتايج حاصل از مميزي نيز بوسيله ابزارهاي آماري قابل تحليل و بررسي مي باشد.
براي آنكه تحليل مناسبي از اين قضيه داشت، مي توان از فرم نتايج مديريت فرآيند كه به پيوست ارائه شده است استفاده نمود.


8- مهندسي مجدد فرآيندها
با نگرش فرآيندي به سازمان و بررسي فرآيندها از رويكردهاي مختلف پس از انجام مميزي فرآيند، قطعاً برخي از فرآيندها داراي عملكرد مناسب نبوده و لذا نياز به دقت و توجه به آنها جهت بهبود در عملكرد آنها دارد. در هر صورت پس از شناسايي فرآيند مورد نظر و دقت در هر يك از كميته هاي 7گانه فوق الذكر ، ماهيت ساختاري در برخي فرآيندها ممكن است نياز به تغييراتي داشته باشد كه در اينصورت با مطالعه دقيق تر هر يك از فرآيندها مي توان در برخي از فرآيندها تغييرات اساسي نظير تركيب، تجزيه، تغيير ترتيب، تغيير پارامترها و ... نمود كه در اين خصوص بايستي فعاليتهاي مربوط به bpr1 از طريق تشكيل تيم مربوطه انجام پذيرد.
گفتني است در مرحله مهندسي مجدد فرآيندها مي توان براي هر يك از كميتهاي 7 گانه ذكر شده، اعدادي به عنوان هدف (target ) تعيين نموده و با بررسي راهكارهاي دستيابي به آن در جهت كسب آن ، اقدام نمود.




نتيجه گيري
هر سازمان با استفاده از ابزار هاي اندازه گيري كه در هر يك از موارد اشاره گرديد ، مي تواند وضعيت فرايند هاي خود را در رابطه با موضوعات اشاره شده مشخص سازد كه مي توان جهت مقايسه نتايج براي فرايندهاي مختلف و در زمانهاي مختلف ،داده هاي مورد نظر را در فرم “نتايج مديريت فرايند”(جدول شماره 1) ثبت نموده و با مقايسه آنها نقاط قابل بهبود را شناسايي نمود.
در اين مقاله تلاش گرديده است ، موارد مختلفي كه در انجام مديريت فرايند ، مي تواند موثر باشد در نظر گرفته شده و براي هر يك ، روشي مناسب جهت كمي نمودن آنها بصورت مستمر ارائه شده است تا اين اطمينان بوجود آيد كه يك فرايند خاص از رويكردهاي مختلف نظير تعاملات با ساير فرايندها ، شكستهاي ممكن براي آن ، توجه به نياز هاي مشتريان ، توجه به اهداف استراتژيك و ... تحت كنترل مي باشد.
در واقع يك سازمان با اين شيوه ، ديد مناسبي از وضعيت فرايندهاي موجود پيدا خواهد نمود .گفتني است رويكرد هاي اشاره شده در اين مقاله بصورت منفك و جدا از هم در نظر گرفته شده است و بعنوان تحقيقات آينده ، پيشنهاد مي شود با يك شيوه مناسبي موارد مذكور ادغام شده و بصورت كميت واحد بيان شود تا از اين طريق ، قابليت قياس در دوره هاي مختلف ، ميسر تر باشد.


مراجع:
1.
kmenta,steven and kosuke ishii: “senario – based fmea: a life cycle – cost “, perspective 2000 asme design & eng. conference , sep ,10–14 ,2000 .
2. kmenta,steven :”advanced fmea: a method for predicting & evaluating failures in products & processes”,stanford university , 2001.
3. m larry shilitto(1994):” advanced qfd : linking technology to market & company needs”.
4. hain,thomas(2002):”basic maths handout 3 matrices”, cambridge university,engineering department.
5. ict and quality management ,gerhard computers and electronics in agriculture ,vol 22 (1999), p: 85–95.
6. operations management and reengineering , christoph loch,european management journal vol. 16, no. 3, pp. 306–317, 1998.