مقاله استراتژی سه جانبه

[shima_glk]

استراتژي سه جانبه ؛يك روش جديد براي تدوين استراتژي




چكيده
مديران، مشاوران و كارشناسان برنامه ريز، همواره در جست وجوي روشهاي موثرتري براي تدوين استراتژي هستند. روشهايي كه در صورت به كارگيري، نتايج بهتر و ملموس تري را به همراه داشته باشد. اين جست وجو از سوي محققان، انديشمندان و مراكز آكادميك، باارائه مستمر الگوهاي تازه و تكامل يافته تري پشتيباني مــــي شود.


اين مقاله روش جديدي را براي تدوين استراتژي معرفي مي كند؛ استراتژي سه جانبه با گردآوري و تلفيق اطلاعات مربوط به بازار، رقيب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشي استراتژي را مشخص كرده و سپس بااستفاده از يك جدول تحليلي، زمينه خلق استراتژي هاي مناسب كسب و كار را فراهم مي سازد.
اين روش، به موازات متدولوژي و فرايندهاي گام به گام، بر اقدامات شناختي و فهم قواعد كسب و كار تاكيد داشته و در اين راستا از الگوهاي مفهومي و توصيه هاي تفكر استراتژيك بهره مي جويد.
استراتژي سه جانبه فلسفه خود را بر ماهيت فضاي رقابتي متشكل از سازمان، رقيب و مشتري استوار ساخته و شرايط اين سه بازيگر را براي تدوين استراتژي به كار مي گيرد. اين روش جديد با تاكيد بر مفاهيم شناختي و تكيه بر اركان كسب و كار، شيوه متفاوتي را براي تلفيق و تحليل اطلاعات و تدوين استراتژي پيشنهاد مي كند، هر چند در رابطه با اثربخشي استراتژي، علاوه بر روش، بايد بر نقش قدرت تحليل و خلاقيت ذهني استراتژيست نيز تاكيد شود.


مقدمه
استراتژي با طيفـي كه يك سوي آن برنامـه ريزي استراتژيك و در سوي ديگر تفكر استراتژيك قرار دارد شناخته مي شود. در واقع اين دو رويكرد، نماينده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامه ريزي استراتژيك به مكتب طرح ريزي (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن تدوين استراتژي يك فرايند رسمي و سيستماتيك به شمار مي آيد و رويكرد تفكر استراتژيك بر مكتب يادگيــري (LEARNING SCHOOL) - كه در آن شكل گيري استراتژي يك روند تكوين در حين اجرا دانسته مي شود - استوار است.1در برنامه ريزي استراتژيك بر توسعه متدولوژي ها و ابزار موثرتر برنامه ريزي تاكيد مي شود و در تفكر استراتژيك توسعه بصيرت استراتژيست محور اصلي كار است.


صاحب نظران و طرفـداران هريك از اين مكتب ها به نقـاط قوت و كارآيي آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ريزي استراتژيك، كار ساختار يافته است و گام به گام برنامه ريز را در راستاي دستيابي به مناسب ترين استراتژي ممكن هدايت مي كند، در حالي كه كار در تفكر استراتژيك فرايند ساختار يافته اي ندارد و صرفاً با مجموعه اي از توصيه ها و الگوهـاي مفهومـي پشتيبـــاني مي شود. از سوي ديگر، نظريه پردازان مكتب يادگيري، از عدم كارآيي رويكرد برنامه ريزي استراتژيك در تحولات سريع محيطي - جايي كه عمر عوامل موثر در موفقيت محدود است - سخن مي گويند و بر ضرورت آگاهي مستمر از رفتار بازار و پاسخگويي خلاقـانه به آن تاكيد مي كنند.


اين مقاله به معرفي يك روش جديد براي تدوين استراتژي مي پردازد كه در آن توسعه بصيرت و ساختار يافتگي فرايند به گونه اي متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در اين رويكرد، كار تدوين استراتژي، با يك فرايند سيستماتيك و گام به گام ساماندهي مي شود و در عين حال در هر گام، با تكيه بر الگوهاي تفكر استراتژيك، زمينه فهم عميق موضوعها و كسب بصيرت لازم در خلق يك استراتژي اثربخش فراهم مي گردد. نام اين روش استراتژي سه جانبه انتخاب شده است. اين انتخاب از اين جهت است كه همواره سه بازيگر اصلي فضاي كسب و كار را يادآوري كند؛ سازمان، رقيب و مشتري.


فضاي رقابت
استراتژي رويكردي براي خلق مزيت رقابتي است و الگوهاي آن براي فضاي رقابتي اثربخش است. فضاي رقابتي نه تنها در كسب و كار، بلكه در صحنه هاي نظامي، سياسي، ورزشي و هر فضايي كه در آن قواعد رقابت حاكم باشد موضوعيت دارد. فضاي رقابت چگونه است؟


تشريح فضاي رقابت موضوعي است كه خود نياز به بحث مستقلي دارد ولي از آنجا كه روش استراتژي سه جانبه مبتني بر ساختار مفهومي اين فضا شكل گرفته است، ارائه كليات اين موضوع مفيد به نظر مي رسد.


فضاي رقابتي از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه اي براي رويارويي و يك عامل رفع تنازع شكل مي گيرد. تعارض در هدف بدين مفهوم است كه دستيابي يك طرف به هدف، مستلزم چشم پوشي طرف (هاي) ديگر از اهداف خود باشد. اين شرايط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهاني خودرو) و يا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقيب بالفعلي وجود ندارد ولي، امكان و انگيزه شكل گيري يك رقيب قدرتمند، شرايط رقابتي را حاكم مي سازد. (سيستم عامل ويندوز در طول ده سال گذشته بيش از 90 درصد بازار را در اختيار داشته است ولي كماكان فضاي آن رقابتي به شمار مي آيد و پيش بيني مي شود تا سال 2007 اين سهم به كمتر از 60 درصد سقوط كند2). سازمانها در دستيابي به اهداف متعارض، مقدورات خود را براي حضور و موفقيت در عرصه رويارويي بسيج مي كنند.


عرصـه رويارويي ركـن لازم ديگري در شــكل گيري فضاي رقابتــي است و آن عرصه اي است كه در آن رقبا براي دستيابي به اهداف خود به مبارزه مي پردازند. بازار (براي فضاي رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشي، انتخابات (براي فضاي رقابت سياست داخلي كشورها) و جنگها نمونه هايي از عرصه هاي رويارويي هستند. در فقدان عرصه رويارويي، قدرت رقابتي يك مفهوم انتزاعي بيش نيست.
عامل ضروري ديگر در فضاي رقابتي، عامل رفع تنازع است. اين عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتيجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستيابي به هدف را متوجه طرف شايسته تر مي سازد. مشتري براي محيط كسب و كار، داور در رقابتهاي ورزشي و مردم در مبارزات انتخاباتي اين نقش را برعهده دارند.


بدين ترتيب سازمان، رقيب و مشتري سه كنشگر اصلي عرصه كسب و كار هستند. روش استراتژي سه جانبه بر اين اساس بنا شده تا با شناخت و تلفيق داده هاي مربوط به اين سه كنشگر، مناسب ترين حوزه براي اثربخشي استراتژي را مشخص كرده و سپس با استفاده از يك روش تحليلي، زمينه خلق استراتژي اثربخش را فراهم سازد.


استراتژي سه جانبه
استراتژي سه جانبه يك روش تحليلي است كه با يك چرخه سه مرحله اي، برنامه ريز را به سمت موفقيت آميزترين استراتژي ممكن به پيش مي برد (شكل 1). در هر دور از اين چرخه، فضاي فرصتهاي كسب و كار تحليل و ارزيابي مي شود تا در نهايت مناسب ترين حوزه براي شكل گيري استراتژي مشخص گردد. خلق راهكار استراتژيك در اين حوزه بالاترين احتمال موفقيت را به همراه دارد. هريك از اين مراحل باارزيابي شناخت آغاز مي شود و داده هاي مربوطه تنها پس از حصول اطمينان از آگاهي لازم مورد تحليل و ارزيابي قرار مي گيرد. براي معرفي اين روش ابتدا، گردآوري و تحليل داده هاي مربوطه به سه ركن اصلي كار يعني مشتري و بازار، رقيب اصلي و شايستگي هاي كليدي تشريح مي شود، سپس اقدامات مربوط به تلفيق داده ها و ايجاد بستر خلق استراتژي اثربخش توضيح داده خواهد شد.

كاركرد استراتژي خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. مزيت رقابتي عاملي است كه سبـب ترجيح سازمان بر رقيب توسط مشتـري مي شود. (3) خلق مزيت رقابتي براي سازمان همزاد با خلق ارزش براي مشتري است واين واقعيت اهميت فوق العاده شناخت ارزش از ديدگاه مشتري را نمايان مي سازد.


ارزش چيست؟ ارزش از ديد مشتري عبارتست از مجموعه مطلوبيتهاييكه يك محصول (كالا و خدمات) براي او ايجاد مــــي كند، منهاي كليه هزينه هايي كه در اين رابطه متوجه او مي شود.4
نكته مهم اينكه استراتژي براي اثربخشي بايد براي مشتري ارزش بيشتري نسبت به رقيب بيافريند و مفهوم اين امر، خلق مطلوبيت برتر نسبت به رقيب (استراتژي هاي تمايز) و يا ارائه قيمت غيرقابل رقابت (استراتژي هاي رهبري هزينه) است. براي خلق ارزش براي مشتري بايد ابتدا مطلوبيت از ديدگاه مشتري را به درستي شناخت. مطلوبيت براي مشتري از پاسخگويي مناسب به نيازهاي او برمي خيزد. اين مفهوم نشان مي دهد كه براي دستيابي به مزيت رقابتي (براي سازمان) و ارزش (براي مشتري)، بايد نيازهاي اساسي مشتري را شناخت و (بهتر از رقيب) به آنها پاسخ داد.


مرحله اول اين الگو، شناخت نيازهاي اساسي مشتري (نسبت به محصولات سازمان) است. براي اين امر ابتدا بايد پرسيد آيا شناخت ما از نياز مشتري واقعي است؟ شناخت نياز واقعي مشتري يك عامل مهم در ايجاد ارزش براي اوست. در يك بيمارستان خصوصي كه علي رغم تلاش زياد براي ارتقاي كيفيت خدمات درماني باانتقاد مشتريان اصلي همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درماني انتظار دارند توجه ويژه و احساس تشخص است. هدف مشتري از خريد يك ساعت گرانقيمت نيز صرفاً دانستن زمان نيست، بلكه آنان به احساس تمايزي كه استفاده از يك نام تجاري برجسته ايجاد مي شود نياز دارند و اگر شركت در ايجاد اين احساس كوتاهي كند، مشتريان خود را به نفع رقيبي كه مي تواند اين احساس را بهتر ايجاد كند، از دست خواهد داد.


شناخت نياز يك مشتري، بايد عيني و مبتني بر واقعيت باشد. در اينگونه موارد نمي توان بر برداشتهاي ذهني و فردي (حتي افراد با سابقه و با تجربه) تكيه داشت. لازمه اين كار ايجاد و فعال كردن ساز وكارهاي ضروري به منظور تعامل، گردآوري داده و تحليل آنها براي درك عميق و صحيح از نياز و انتظارات مشتري است. مطالعه بازار، تحليل شكايات مشتريان، تحليل اطلاعات مراكز فروش (POINT OF SALE) و شبكه توزيع و اقدام براي تجربه، هريك مي توانند در راستاي ايجاد اين شناخت موثر و مفيد باشند.


اين فعاليتها، نه به عنوان يك كار مقطعي، بلكه به عنوان يك فرايند مستمر مورد نياز است زيرا، رفتار بازار متاثر از ساير عوامل محيطي (فناوري، قوانين، ...) تغييـــر مي يابد و هرروز ابعاد جديدي از نياز مشتري را متجلي مي سازد.


درك نيازهاي جديد مشتري (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از يك فرصت استراتژيك در خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. نيازهاي پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار مي آيد.


بسياري از كسب وكارهاي بزرگ، از چنين كشف هاي ساده و در عين حال ارزشمندي آغاز شده اند؛ پولارويد و عكسبرداري فوري، كلينكس و دستمالهاي كاغذي، سوني و تجهيزات واكمن، نمونه هايي از اين مفهوم هستند. چگونه مي توان به نيازهاي پنهان مشتري، يعني نيازهايي كه حتي خود او بر آنها آگاهي ندارد پي برد؟ راه اين كار برداشتن ديوار بين تفكر و خلاقيت است، بايد خلاقانه فكر و يا متفكرانه خيال پردازي كرد. بايد آينده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنياي واقعي براي ايجاد آن تلاش كرد.


براي دستيابي به يك استراتژي اثربخش ابتدا بايد از شناخت صحيح بازار و مشتري اطمينان حاصل كرد. براي اين كار به سه سوال زير صادقانه پاسخ گوييد:


1 - آيا در سازمان ما سازوكارهاي نظم يافته اي براي شناخت نياز مشتري وجود دارد (مطالعه بازار، تحليل شكايات مشتري و...)؟


2 - آيا شناخت ما از مشتري واقعي و به روز است (گزارشها حاصل از سازوكارهاي مذكور دوره اي و مستمر است)؟
3 - آيا شناخت ما از نياز مشتري عميق است و ابعاد مختلف آن را نشان مي دهد (نياز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟
اگر پاسخ به اين پرسشها منفي يا ضعيف است، حركت استراتژيك خطرناك و در بهترين حالت بي فايده است. چنانچه پاسخ به اين پرسشها قوي و موثر باشد، مرحله اول استراتژي سه جانبـه قابل اجراست، اين كار در 3 گام اجرا مي شود:


در حوزه محصولات سازمان خود (كالا و خدمات) نيازهاي اساسي مشتري را فهرست كنيد. در اين كار نيازها بايد به صورت شفاف و قابل فهم (نه كلي و مبهم) بيان شود. براي اين امر مراجعه به گزارشهاي دوره اي مطالعات بازار و يا تحليل اطلاعات بخش رسيدگي به شكايات ضروري به شمار مي آيد. خوبست در كنار هر نياز، سطح انتظار مشتري نيز مشخص و ذكر گردد.
در گام بعدي به هريك از اين نيازها برحسب اهميت براي مشتري امتيازي بين 1 تا 9 تخصيص دهيد. امتياز 9 نمايانگر اساسي ترين نياز مشتري در استفاده از محصولات موردنظر و امتياز 1 نمايانگر پايين ترين سطح اهميت از ديدگاه مشتري است. در اين گام نيز لازم است به جـاي نظريات شخصي، به گزارشهـــا و داده هاي بازار توجه كنيد و يا با هدف رده بندي نيازهاي بازار، مطالعات مستقلي را برنامه ريزي و اجرا كنيد؛


نيازها، خصوصيات و سطح اهميت آنها را در يك جدول فهرست كند. اين جدول بايد حداقل 3 و حداكثر 10 نياز اساسي را به طور مشخص بيان كند. اين جدول، جدول بازار و مشتري ناميده مي شود و ماهيتاً از جنس فرصت است. در تعيين حوزه اثربخشي و خلق استراتژي از اين جدول استفاده خواهد شد.

[shima_glk]

رقيب اصلي
رقباي اصلي همانند مشتريان از مهم ترين مفاهيم در استراتژي است. رقيب كسي است كه در تلاش براي دستيابي به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژي زاييده محيط رقابتي است.
محيط رقابتي به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخي از كسب و كارها هر چند رقيب قابل توجه بالفعلي وجود ندارد وليكن محيط رقابتي است و سازمان براي جلوگيري از شكل گيري يك رقيب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرين تر براي مشتري تلاش مي كند. كاركرد اصلي استراتژي خلق مزيت رقابتي است و اين مفهوم، اثربخشي استراتژي را در رابطه تنگاتنگ با خصوصيات رقيب قرار مي دهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز مي شود. براي تحليل رقيب ابتــدا بايد از ميـزان و صحت داده هاي مرتبط با رقيب اطمينان حاصل كرد. بايد از خود پرسيد؛ تا چه اندازه از استراتژي رقيب آگاهي داريم، تا چه حد قابليتهاي او را مي شناسيم.


برنامه هاي او چيست؟ اين اطلاعات بايد واقعي و متكي به مدارك و مستنـدات باشد. هيچ چيز به اندازه حدسهاي بي پايه در مورد رقيب، براي يك حركت استراتژيك خطرآفرين نيست. دستيابي به اطلاعات رقيب كاري دشوار ولي پرفايده است و براي اين كار تحليل و تلفيق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبه ها، سايت اينترنتي، اطلاعيه ها و...) يك روش مفيد است. استفاده از سازمانهايي كه خدمات آنان اطلاع رساني در مورد شركتهاست نيز يك امر معمول است. اطلاع گيري از مشتري، شبكه توزيع و مراكز فروش هم يك روش موثر در اين راستا به شمار مي آيد. اقدامات پيچيده تري همچون جاسوسي صنعتي نيز در برخي شرايط امكان پذير است كه در جاي خود مي تواند مهم و تعيين كننده باشد. گردآوري و تحليل اطلاعات مربوط به رقباي اصلي (يعني سازمانهايي كه در اين مقطع قصد پيشي گرفتن بر آنها را داريد) نيازمند سازوكار سازمان يافته و مستمر است. بدون اين سازوكار، حركت استراتژيك همانند رهاكردن تيري در تاريكي خواهد بود.


براي اطمينان از حداقل سطح آگاهي در مورد رقباي اصلي بايد صادقانه به سه پرسش زير پاسخ داده شود:
1 - آيا رقباي اصلي خود را مشخص كرده ايد (از ميان ده ها و بلكه صدها رقيب، رقباي اصلي ما كدامند)؟
2 - آيا در سازمان، سازوكارهاي سيستماتيك براي گردآوري و تحليل اطلاعات از رقيب وجود دارد (گردآوري و تحليل اطلاعات در مورد حركتها و جهت گيريهاي رقيب و...)؟
3 - آيا از وضعيت خود نسبت به رقيب آگاهي داريد (آيا مقايسه دوره اي با رقيب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به اين پرسشها منفي يا ضعيف است، قبل از برنامه ريزي استراتژيك بايد به منظور ايجاد اين شناخت، سازوكارهاي لازم را ايجاد كنيد و پس از آن به تدوين استراتژي سازمان بپردازيد وليكن چنانچه اين سازوكارها از قبل سازماندهي و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقيب، مرتبط، واقعي و به هنگام است مي توانيد مرحله دوم تحليل را آغاز كنيد. اين كار در3 گام اجرا مي شود.
1 - در حوزه نيازهاي مشتري (جدول بازار و مشتري) متناظر با هريك از نيازهاي اساسي، ميزان پاسخگويي رقيب و قابليتهاي مرتبط با آن را مشخص سازيد. اين ارزيابي بايد متكي بر اطلاعات واقعي باشد؛
2 - به قابليتها و شيوه هاي رقيب، متناسب با ميزان پاسخگويي به نياز، امتيازي بين 1 تا 9 اختصاص دهيد. امتياز 9 براي بالاترين سطح پاسخگويي (پاسخگويي كامل به انتظار مشتري) و 1 براي حداقل سطح پاسخگويي است. اين عوامل، قابليتهاي اساسي رقيب در خلق ارزش براي مشتري است و معيار حداقل توانمندي لازم براي خلق مزيت رقابتي به شمار مي آيد.
3 - جدولي متناظر با جدول بازار و مشتري تنظيم كنيد و متناظر با هر نياز، به اثربخشي رقيب در پاسخگويي به نياز مشتري امتيازي تخصيص دهيد (امتياز 1 تا 9) اين كار مي تواند براي چند رقيب اصلي انجام شود و امتيازات آن به صورت ميانگين محاسبه گردد.
اين جدول، جدول رقيب ناميده مي شود و از آن در تعيين حوزه اثربخشي استفاده خواهد شد. ماهيت اين جدول تهديد است.

شايستگي هاي متمايزكننده
شايستگي متمايزكننده عاملي است كه براي مشتري ارزش آفرين و دستيابي به آن براي رقيب با دشواري و پيچيدگي همراه است. هيچ سازماني نمي تواند بدون شايستگي متمايزكننده به استراتژي موفقيت ساز دست يابد و يكي از مهم ترين وظايـف مديـران ارشد خلـق و توسعه شايستگي هاي متمايزكننده در سازمان است.
شايستگي هاي متمايز كننده با قابليتها متفاوتند. هر قابليتي نمي تواند شايستگي متمايزكننده تلقي شود ولي در بسياري از موارد در يك فرايند تكويني مي تواند به آن تبديل شود. مادامي كه قابليتهاي سازمان به عاملي براي خلق ارزش براي مشتري تبديل نشود جزو شايستگي ها به شمار نمي آيد و نقشي در استراتژي و مزيت رقابتي سازمان نخواهند داشت4.
شناخت قابليت، شايستگي و شايستگي هاي متمايزكننده سازمان و قدرت تفكيك آنها از يكديگر امري مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم بايد صادقانه به پرسشهاي زير پاسخ داد:
آيا سازمان داراي حداقل چند شايستگي متمايزكننده مي باشد و نسبت به آنها آگاهي دارد؟


آيا سازوكاري براي حفظ و توسعه شـايستگي هاي متمايزكننده سازمان وجود دارد (آيا برنامه هاي توسعه سازمان به اين منظور انجام مي شود)؟ آيا شايستگي هاي متمايزكننده سازمان در راستاي پاسخ به نياز بازار و مشتري توسعه يافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهاي منفي يا ضعيف باشد، دستيابي به يك استراتژي موفقيت ساز امري بعيد و بلكه محال خواهد بود. در اين حالت ابتدا بايد منابع سازمان در راستاي توسعه شايستگي هاي متمايزكننده به كار گرفته شود (استراتژي هاي قابليت ساز) و سپس يك استراتژي كسب وكار اثربخش مي تواند شايستگي هاي متمايزكننده به مزيت رقابتي تبديل كند.
(استراتژي هاي منفعت ساز). چنانچه نسبت به شايستگي هاي متمايزكننده شناخت لازم وجود دارد، اجراي مرحله سوم تدوين استراتژي امكان پذير خواهد بود. براي اين منظور:
1 - در حوزه نياز مشتري (جدول بازار و مشتري) متناظر با هريك از نيازهاي اساسي، شايستگي هاي متمايزكننده سازمان را مشخص و فهرست كنيد؛
2 - به هريك از شايستگي هاي متمايزكننده، متناسب با ميزان پاسخگويي به نياز مرتبط، امتيازي بين 1 تا 9 اختصاص دهيد: امتياز 9 براي بالاترين سطح پاسخگويي (پاسخگويي كامل به انتظار مشتري) و 1 براي حداقل سطح پاسخگويي؛
3 - جـدولي متناظر با جـدول بازار و مشتري تنظيـم كنيد و براي هرنياز مشتري، شايستگـــي هاي متمايزكننده مرتبط و ميزان اثربخشي آن را فهرست كنيد. اين جدول، جدول «شايستگي هاي متمايـزكننده» ناميده مي شود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشي و خلق استراتژي استفاده خواهد شد.

[shima_glk]

تلفيق داده ها و تعيين حوزه اثربخشي استراتژي
داده هاي گردآوري شده در مورد مشتري، رقيب و سازمان مي تواند در يك فرايند تلفيقي، حوزه محتمل براي شكل گيري يك استراتژي اثربخش را مشخص كند. لازمه اين امر تحقق دو شرط اساسي زير است:


1 - عوامل ذكرشده در مورد مشتري، رقيب و سازمان مبتني برشناخت و بصيرت نسبت به كسب و كار سازمان باشد.هيچ روشي در فقدان اين شناخت نمي تواند به يك استراتژي اثربخش منجر شود؛
2 - ارزيابيهاي انجام شده در مورد مشتري، رقيب و سازمان متكي به داده هاي واقعي (مدارك، مستندات، مطالعات و...) باشد و نه برداشتهاي ذهني.
چنانچه اطميناني از تحقق شرايط مذكور وجود ندارد توصيه اكيد، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم براي دستيابي به قضاوتهاي واقعي و مبتني بر شناخت است. يكي از دلايل اصلي شكلي شدن فرايند برنامه ريزي استراتژيك و كم اثري (يا بي اثري) استراتژي حاصل، عبور سطحي و كم عمق از واقعي بودن داده ها و شناخت قواعد كسب و كار است. براي جلوگيري از اين امر هيچ روش و فرايندي وجود ندارد ولي توجه به توصيه هاي مربوطه مي تواند كمك كننده و جهت بخش باشد. تلفيق داده ها و تعيين حوزه اثربخشي استراتژي در 3 گام انجام مي شود:
گام اول: سه جدول مشتري بازار، رقيب و شايستگي هاي متمايزكننده را در قالب يك جدول تلفيق كنيد. جدول شماره يك، يك جدول مثالي براي اين گام را نشان مي دهد.

گام دوم: از طريق رابطه مذكور در جدول شماره دو، مزيت نسبي سازمان به ازاي هريك از نيازهاي بازار را محاسبه كنيد.
گام سوم: مزيتهاي نسبي را تحليل كنيد. تحليل مزيت نسبي نشان مي دهد كه سازمان نسبت به رقيب (رقباي اصلي) در چه وضعيتي قرار دارد. براي اين كار، ابتدا ميانگين مزيتهاي نسبي محاسبه مي شود. حداكثر اين شاخص 72 و حداقل آن 72 - است. ميانگين مزيت نسبي مثبت با قدر مطلق بالا (بيشتر از 25+) نمايانگر وضعيت قوي سازمان نسبت به رقيب است و در اين حالت استراتژي هاي تهاجمي (رسوخ در بازار، توسعه بازار، يكپارچه سازي) مورد توصيه است. در ميانگين مزيت هاي نسبي نزديك به صفر، شرايط نزديك با رقيب و استراتژي هاي مناسب سازمان استراتژي هاي رقابتي (توسعه محصول، مشاركت) است. ميانگيـن مزيتهاي نسبي منفـي (كوچكتـــر از 25-)، مبين ضعف نسبت به رقيب و ضرورت اتخاذ استراتژي هاي تدافعي (مشاركت، واگذاري، كاهش و...) است (جدول 2). علاوه براين، هريك از مزيتهاي نسبي «برجسته» (مثبت يا منفـي قوي) در مقابل يك نياز نشان مي دهد كه استراتژي اثربخش در پاسخ به كدام يك از نيازهاي اساسي بازار قابل شكل گيري است و اين تشخيص، كانون توجه استراتژيست در خلق استراتژي اثربخش را مشخص مي سازد و نشان مي دهد استراتژي (تهاجمي، رقابتي يا تدافعي) سازمان در رابطه با چه ويژگيهايي از رقيب و مشتري بايد پاسخگو باشد.


تحليل مزيتهـاي نسبي تنها حوزه استراتـژي هاي اثربخش را مشخص نمي سازد (مشابه روش SPACE) بلكه مي تواند (مشابه روش SWOT) استراتژي هاي مشخصي را خلق و پيشنهاد كند. براي اين كار يك فرايند تحليلي ارائه مي شود.

تحليل داده ها و خلق استراتژي هاي اثربخش
تحليل داده ها و خلق استراتژي، يك فرايند تحليل ذهني بر مبناي داده هاي عيني (واقعي) است. فرايند از آن رو متكي بر تحليل ذهني است كه استراتژي هاي حاصل، نتيجه خلاقيت و زايش ذهني انسان است و نه متدولوژي و روش پيشنهادي. روش پيشنهادي صرفاً در ساختاردادن ذهن و متوجـه ساختن آن به زمينـه هاي اثربخشي كمك كننده است ولي چگونگي خلق استراتژي، يك فرايند ذهني بدون توضيح است. براي انجام اين كار پنج گام وجود دارد.
باتوجه به شكل شماره دو اين گامها را دنبال كنيد: گام اول: از جدول تلفيق، حوزه اثربخشي استراتژي را مشخص كرده و نيازهاي
«برجسته» متناظر را در خانه شماره 1 فهرست كنيد. اين نيازها منطقه اي از فضاي استراتژيك را مشخص مي سازد كه احتمال اثربخشي در آن حداكثر است (در اين مثال نيازهاي رديف 3و6).


گام دوم : شايستگي هاي متمايزكننده متناظر را در خانه 2 جدول تحليل وارد كنيد؛


گام سـوم : با ملاحظـه يك به يك محتواي خانـه هاي شماره 1 و 2 جدول تحليل، تلاش ذهني خود را برروي پاسخ به اين پرسش متمركز كنيد كه چگونه بااستفاده از يك شايستگي متمايزكننده مي توان به نيازهاي اساسي بازار پاسخ داد؟ اين پاسخها راهكارهاي استراتژيك هستند كه بايد در خانه شماره 3 نوشته شود. هرچند انجام اين تحليل فرمول و قاعده مشخصي ندارد. وليكن رعايت توصيه هاي زير مي تواند در انجام صحيح كار موثر باشد:


1 - جنس پاسخها بايد از نوع راهكار باشد. راهكاري كه شايستگي متمايزكننده را به كار گيرد و به بهترين نحو ممكن پاسخگوي نياز به بازار باشد؛


2 - ممكن است به ازاي يك شايستگي متمايزكننده و يك نياز، راهكارهاي متعددي به ذهن شما برسد. اين امر مفيد است زيرا هرچه تعداد راهكارها بيشتر باشد، احتمال دستيابي به يك راهكار موثرتر بيشتر خواهد بود؛


3 - تلاش كنيد كه از راهكارهاي ساده و ابتدايي پرهيز كنيد و راهكارهاي عميق تر و خلاقانه تر را در ذهن خود بيافرينيد؛
گام چهارم : هريك از راهكارهاي استراتژيك حاصل از گام سوم را با جدول بازار و مشتري مقابله كنيد و ملاحظه كنيد هرراهكار به كدام يك از نيازهاي اساسي به صورت نسبي پاسخ مي دهد. امتيازات نيازهاي پاسخگويي شده (بين 1 تا 9) را با هم جمع بزنيد و در مقابل هر راهكار در خانه شماره 4 ثبت كنيد؛


گام پنجم : مناسب ترين استراتژي براي سازمان راهكارهايي است كه جمع امتيازات پاسخگويي به نياز (گام چهارم) آنها بيشتر باشد. بدين ترتيب راهكار اصلي استراتژيك سازمان (از ميان راهكارهاي خلق شده) انتخاب مي شود و در خانه شماره 5 ثبت مي شود. اين استراتژي مناسب سازمان است. بايد توجه داشت كه كيفيت اثربخشي اين استراتژي تابعي از كيفيت تحليل و خلاقيت ذهن استراتژيست (گام دوم) و بصيرت و درك او از كسب و كار در انجام قضاوتهاي گام چهارم است و اينجاست كه تفاوت استراتژيست ها و استراتـژي ها با هم آشكار مي شود.

نتيجه گيري
استراتژي سه جانبه يك روش جديد براي تدوين استراتژي است كه با تلفيق فرايندهاي گام به گام (مشابه رويكردهاي تجويزي) و مفاهيم استراتژي (مشابه رويكردهاي توصيفـي)، استراتژيســت را در خلق مناســب ترين استراتژي ممكن كمك و هدايت مي كند. اين روش با تمركز بر مشتري و رقيب به عنوان مهم ترين عوامل محيطي و شايستگي هاي متمايزكننده به عنوان مهم ترين عامل داخلي، تطابق موثري را بين سازمان و محيط آن برقرار مي سازد.


استراتژي زاييده محيط رقابتي است. رقابت شرايطي است كه در آن دستيابي به (بخشي از يا تمامي) هدف مستلزم پذيرش از دست دادن آن توسط ساير بازيگران (رقبا) است. در محيط كسب و كار اين پذيرش توسط مشترياعمال مي شود. از اين منظر سازمان، رقيب و مشتري سه ركن اصلي براي شكل گيري استراتژي به شمار مي آيد و اين روش با تمركز براين سه ركن، به نحو موثري عوامل شناختي و روشهاي تحليلي را براي شكل گيري يك استراتژي اثربخش به كار گرفته است.


در اين روش پايبندي به مفاهيم استراتژي، همانند انجام فرايندهاي گام به گام اهميت داشته و به هيچ وجه نبايد فرعي و جانبي تلقي شوند. اين بخش از روش، وجه تمايز اصلي آن با ساير فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك (مانند تحليـلSWOT ، BCG ، SPACE و...) بـــه شمار مي آيد.


يك ويژگي قابل ذكر ديگر روش استراتژي سه جانبه، قابليت تعيين حوزه مناسب استراتـژي (مشابه روشهاي SPACEو IEM) و در عيـن حال قدرت تعييـن استراتــژي هاي مشخص (مشابه روش SWOT) است. اين ويژگـي، سازمان را از بـــــه كارگيري روشهاي متعـدد و مكمل بــي نياز مـي سازد.


روش استراتژي سه جانبه به عنوان يك روش مناسب براي تدوين استراتژي پيشنهاد مي شود، هرچند مجدداً بايد تاكيد كرد كه در تدوين استراتژي، اثربخشي مرهون قابليتهاي تحليلي و خلاقيت مديران و بصيرت آنان نسبت به كسب وكار است؛ قابليتهايي كه هنر مديران شايسته است.