مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه

[Borna66]

138

هر نوع كاري به سازماندهي و سياستهاي خاصي احتياج دارد. تحقيق و توسعه يك كار ويژه است كه الزامات خاصي در همه زمينه ها از جمله نيروي انساني دارد. بنابراين، نمي توان همان مقررات پرسنلي حاكم بر ساير بخشهاي دولتي را در اين حوزه نيز مورد استفاده قرار داد. علاوه بر اين بهره وري پژوهشگران، تا جايي كه به خودشان مربوط مي شود، ربطي به بهره هوشي، ميزان خلاقيت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاينده بينش ها و باورها، تعهد و مسئوليت پذيري و عادات رفتاري آنها مي‌جوشد. البته سازمان نيز به همان اندازه در بهره وري پژوهشگران موثر است و بايد متعهد باشد كه از طريق طراحي درست مشاغل، فرصتها، روابط سازماني، ايجاد جو رواني نشـاط افزا و به ويژه با اعمال نوعي مديريت متناسب با شرايط روحي پژوهشگران، زمينـه بروز و تقويت بهـره وري آنان را فراهم سازد.
در اين مقاله سعي خواهد شد صرفاً به نكاتي اشاره شود كه در سازمانهاي تحقيق و توسعه (R&D) علاوه بر سازمانهاي معمولي ديگر بايد به آنها توجه كرد.

[Borna66]

تعاريف و اهميت موضوع
مديريت منابع انساني را شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند. (سعادت، ص 1)

نواز شريف فرايند تحقيق و توسعه را اينگونه تعريف مي كند:
شناسايي نيازها يا استعدادها، پيدايش انديشه ها، آفرينش، طراحي، توليد، معرفي و انتشار يك محصول و فرايند يا نظام تكنولوژيك تازه سازمان همكاري و توسعه اقتصادي (oecd) ، تحقيق و توسعه را اين چنين تعريف مي كند كار خلافي كه بر پايه اي نظام يافته انجام مي شود، تا گنجينـه دانش علمي و فني حاصل از آن، به‌منظـور ابداع كاربـردهاي جـديد، مورد بهــره برداري قرار بگيرد. (مهدوي، صفحه 75)

پس از تعريف مديريت منابع انساني و تحقيق و توسعه به تنهايي مي توان نتيجه گيري كرد كه مديريت منابع انساني در سازمان تحقيق و توسعه، عبارتست از هنر شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و انسجام بخشي به تلاشهاي افراد متمايز، باهوش، خودگردان و خلاق.

براي بيان اهميت تحقيق و توسعه در دنياي امروز، بايد گفت امروزه تحقيق و توسعه از موضع حاشيه نشيني خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوري قرار دارد. توليد اطلاعات مستلزم تحقيق است؛ بنابراين، انتظار مي رود در عصر اطلاعات، تحقيق يكي از مهمترين شغلها به شمار آيد. بررسي ها نشان مي دهد متوسط بازگشت سرمايه در تحقيق و توسعه صنعتي 30 به يك است. كه اين مسئله نقش مهم تحقيق و توسعه در شكوفايي اقتصاد كشور را نشان مي دهد.

[Borna66]

وجه تمايز مديريت سازمانهاي تحقيق و توسعه با ساير سازمانها: سازمانهاي تحقيق و توسعه از چهار جنبه كاركنان، ايده ها، پشتوانه مالي و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند:

1 - كاركنان: كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه معمولاً درجه كارشناسي ارشد به بالا داشته و از استعداد سطح بالايي برخوردارند. در طول دوره تحصيلي كارشناسي ارشد خود، تحت تاثير فرايند اجتماعي شدن، مي آموزند كه به طور مستقل كار كنند و از خود ابتكار عمل در خور، نشان دهند.

2 - ايده ها: ايده ها در يك سازمان تحقيق و توسعه، از طريق شبكه ارتباطي منحصر به فردي آفريده مي شوند و به وسيله خلقيات و خصــايل يك جامعه علمـي، به آساني اجرا مي گردند.

3 - پشتوانه مالي: منابع مالي سازمانهاي تحقيق و توسعه در مجموع با تمامي سازمانهاي بزرگ مشابه، تفاوت دارد. براي مثال، در ايالات متحده حدود 50 درصد از بودجه تحقيق و توسعه توسط دولت فدرال تامين مي شود.

سرمايه گذاري دولت فدرال بر روي تحقيـق پايه اي، تقريباً چهار برابر سرمايه گذاري در تحقيقات صنعتي است. حتي در مورد موسسات دانشگاهي، بيشترين حمايت مالي تحقيقات (بيش از 60 درصد) از سوي دولت فدرال انجام مي شود. باتوجه به اينكه منافع ناشي از بهره وري تحقيقاتي، فقط فرد يا سازمان حامي را در نظرندارد، بلكه كل جامعه را در بر مي گيرد؛ اين نحوه حمايت مالي به سازمانهاي تحقيق و توسعه ويـژگي منحصر به فردي بخشيده است.
4 - فرهنگ : فرهنگ يك سازمان، با عوامل ملموس و غيرملموس ارتباط دارد. در مورد سازمانهاي تحقيق و توسعه، عوامل ملموس همچون امكانات تحقيقاتي، تجهيزات آزمايشگاهي و ساختمانهاي اداري، با ساير سازمانها متفاوتند. عوامل غيرملموس همچون قوانين، مقررات، ارزشها و هنجارها نيز در سازمانهاي تحقيق و توسعه، با ساير سازمانها تفاوت دارند. براي مثال، كشفيات علمي، از هر ناحيه اي كه باشند در معرض قضاوت غيرشخصي قرار مي گيرند و محققان در اغلب موارد به طور كلي درگير شكاكيت، سازمان يافته اند و ايــده ها و كشفيــــــات علمي را به گونـه اي نقادانه ارزشيابي مي كنند. اين امر در تمامي جنبه هاي عملكرد هر سازمان تحقيق و توسعه رايج است. (جين، صص 27-28)

ويژگيهاي منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه (ويژگيهاي كاركنان دانش محور): استوارت (1997) بيان مي دارد كه كاركنان دانش محور نسبت به كاركنان سنتي، در چندين مورد تفاوت دارند و اقدامات و سياستهاي آموزش و توسعه آنها توسعه يافته تر است. تعدادي از اين نقاط افتراق در زير خلاصه شده است:

كاركنان دانش محور، در ارزش اصلي شركت نقش دارند. آنها به خلاقيتي كه باعث حركت سازمان مي شود، كمك مي كنند. باايجاد، تفسيركردن و به كاربستن يادگيري سازمان، آنها حافظه سازماني هستند.

كاركنان دانش محور خوب آموزش ديده، خود انگيختـه و توفيـق گرا هستند. آنها مـــــي خواهند چالشهاي ذهني خود را حل كنند و دانش فني شان را توسعه دهند.

كاركنـان دانش محور سيـار هستند. آنها مــي توانند هركجا جابجا شوند و مهمتر اينكه غالباً مي توانند هر جايي كار كنند.

[Borna66]

كاركنان دانش محور مي خواهند رهبري شوند نه مديريت. آنها راجع به كارشان بيشتر از يك مديـري مي دانند كه حتي آنها را آموزش مي دهد. آنها براي اينكه در حصول نتايج خلاق باشند، انتظار آزادي دارند و براي اينكه به سمت نيازهاي شركت سوق داده شوند، انتظار هدايت دارند. آنها مديران سنتي را كه دائماً به آنها امرونهي مي كنند، نمي خواهند.(صفحه 61، quey ).

در يك سازمان تحقيق و توسعه، معمولاً افرادي موفقند كه ذهني تحليلگر، كنجكاو، مستقـل و متفكر داشته، داراي شخصيتــي درون گرا بوده و به فعاليتهاي علمي و رياضي علاقه مند باشند. چنين افرادي اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگيخته و كار محورند، ابهام (ناشناختگي) را تاب مي آورند و نياز شديد به استقلال عمل و تحول در محيط كار و كمي احترام دارند. در عين حال، موفقيت يك سازمان تحقيق و توسعه، مستلزم كار مشترك است بنابراين، كاركنان آن نبايد تكرو باشند. از اين رو، افراد بسيار درون گرا هم براي فعاليتهاي تحقيقاتي مناسب نيستند. ارتباط با همتايان و همكاران (داشتن مهارتهاي ارتباطي) امري بسيار ضـروري است، چرا كه بيشتر ايــده هاي نو، صرفـاً با مطالعه منابـع مكتوب به دست نمي آيد، بلكه از طريق گفت وگو با محققاني كه با مسائل مشابهي سروكار دارند، پيدا مـــــي شود.

در تشكيل يك گروه تحقيق و توسعه، بهتر آن است كه نيروي كار متنوع باشد. سازمان تحقيقاتي فقط كاركنان ايده آفرين نمي خواهد بلكه به افراد كارآفرين، راهبران پروژه، رابطهاي اصلي، مربيان، كاركنان روابط عمومي و غيره هم نيازمند است. با تركيب درستي از نيروي انساني، مي توان هنگام بروز تغييرات شديد در محيط سازمانهاي تحقيق و توسعه، بقاي سازمان را تضمين كرد (جين، صفحه 21-23).

كارمنديابي و گزينش: در يك سازمان تحقيق و توسعه مي بايست همواره خون جديدي به رگهاي سازمان تزريق شود و منابع انساني مناسب براي آن گزينش و انتخاب گردد. زيرا تازه واردهاي بااستعداد، به ويژه آنانكه از آخرين پيشرفتهاي فناوري باخبـرند، همانند محرك عمل مي كنندو باارزش ترين نوآوريها را پديد مي آورند.

اين سخن از مديران زياد شنيده مي شود كه افراد مهمترين منابع ما هستند. به درستي وجود محققان تعليم ديده، توانا، باانگيزه و مجهز به آزمايشگاههاي پيشرفته، لازمه يك سازمان تحقيق و توسعه است. تمامي سازمانهاي ممتاز و بهره ور تحقيقاتي، با چنين دارائيهايي از ديگر سازمانها متمايز مي شوند.

يافتن كاركنان جديد بايد با مشاركت كساني صورت گيرد كه قرار است با آنها در ارتباط كاري باشند. چون خود اين افراد در پيداكردن كاركنان مشاركت داشته اند، نسبت به موفقيت اشخاص برگزيده در سازمان، احساس مسئوليت و پايبندي خواهند كرد. يك مصاحبه گروهي، راه حل مناسبي براي انجام اين كار است (جين، ص 39).

نكته ديگري كه بايستي به آن توجه شود اين است كه فرد گزينش شده بايستي توانايي انجام كار تحقيقاتي را داشته باشد. چنانچه كار از توانايي شخص فراتر باشد، در مقابل آن، احساس ناتواني مي كند و چنانچه از توانايي او بسيار كمتر باشد، ناراضي و كسل مي شود. هماهنگ كردن نيازهاي شغل و شاغل و پاسخگويي شغل به نيازهاي شاغل موجب رضايت شغلي خواهد بود.
نيازهاي هر فرد تا حدي منعكس كننده توقعات اوست. افراد در صورتي رضايت كامل دارند كه كار، برآورنده توقعات آنها باشد (جين، ص 61).

[Borna66]

به كار گماري: مطالعات نشان مي دهد كه تنوع فعاليتهاي حرفه اي دانشمندان و تنوع مهارتهاي آنها، هردو بر ارتقاي عملكرد سازمان تاثير مستقيم دارند.دانشمنداني كه همزمان در بخشهاي مختلف يك سازمان تحقيق و توسعه (از قبيل تحقيقات بنيادي، تحقيقات كاربردي و مشاوره) كار مي كنند، نسبت به كساني كه فقط در يك زمينه فعاليت دارند، از مشاركت علمي بيشتري برخوردارند و براي سازمانهايشان مفيدترند. به علاوه، محققاني كه بخشي از وقتشـان را به آموزش و انجام كارهاي اداري مي گذرانند، عملكردشـان از كساني كه صرفاً به كار تحقيقاتي اشتغال دارند، بهتر است. تنوع كار، به مفهـوم دانايي در چند زمينه تخصصي (به جاي فقط يك تخصص) و مشاركت در بيش از يك پروژه تحقيقاتي نيز، به بهبود عملكرد مي انجامد.

كمپاني هيوز براي افزايش بهره وري، در امر گزينش و به كارگيري كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه رهنمـودهاي زير را ارائه مـــي دهد:
1 - هنگام گسترش سازمان، از استخدام بيش از حد بپرهيزيد به نظر مي رسد كه تعداد بهينه كاركنان، حدود 90 درصد نيازهاي ضروري باشد و ظاهراً اگر شمار كاركنان بيشتر يا كمتر از اين مقدار باشد، برون داده هاي فردي كاهش مي يابد. وقتي كار زياد مي شـــود، بايد به شيوه اي خردمندانه از فرصت اضافه كاري كاركنان براي تامين نيازها، استفاده كرد؛

2 - اعضاي گروه يا تيم هايي را كه بهره وري ويژه اي دارند، در كنار هم حفظ كنيد و شمار نيروي كار غيرمستقيم (غيرپژوهشي) را در كمترين مقدار ممكن نگه داريد؛

3 - وقتـي مي خواهيد كاركنان را به مشاغل تازه اي بگماريد، صرفاً به فهرست مهارتهاي آنها اتكا نكنيد. اين گونه اطلاعات ناپرداخته را نمي توان جايگزين شناخت مدير لايقي كرد كه (در اثر كاركردن با افراد) تواناييهاي كاركنان موردنظر را از نزديك مي شناسد؛

4 - افراد خلاق را در وظايف تكراري و يكنواخت غرق نكنيد. بكوشيد كه مشاغل معارضه جويانه و خلاقيت طلبي را به آنان بسپاريد. وظايف تكراري و خسته كننده و كارهاي بي اهميت آنان را به حداقل برسانيد.

5 - با بـه دام انداختن افراد لايـق در اموري كه به درد بي درمـان مي مانند و به هيچ جا نمـــــي رسند، آنان را ضايع نكنيد؛
6 - بپرهيزيد از اينكه افراد را براي مدت طولاني در يك شغل نگه داريد. به طور متوالي وظايف آنها را تغيير يا گسترش دهيد، كه معمولاً گسترش وظايف، بهتر است.

7 - از انتصابهايي كه هدف تعيين شده اي ندارند، اجتناب كنيد و انتصابهاي عاريه اي ]اينكه شغل كسي را موقتاً به ديگري بسپاريد[ را به حداقل برسانيد؛

8 - انجام كارهاي غيرممكن را توقع نداشته باشيد. براي انجام كار وقت كافي بدهيد و افراد خوب را با واگذاركردن كار زياد فرسوده نكنيد و به اندازه توانشان به آنها كار بسپاريد؛

9 - مسئوليت كار نبايد خرد شود، زيرا آنگاه كه افــراد مسئوليـت كل كار را برعهـده دارند. بهره ورترند. به جز در مواردي كه جداً ضرورت نداشته باشد، نبايد مسئوليت پروژه اي را از ميانه راه به كسي سپرد، چرا كه هم فرد را بي انگيزه مي كند و هم زمان زيادي لازم است تا وي با كار خود آشنا شود، كه معمولاً در طول اين مدت بهره وري ناچيز خواهدبود.

10 - به اندازه مناسب، كار انجام شده دم دست داشته باشيد و آن را با اعضاي سازمان درميان بگذاريد تا اگر كار كسي تمام شد، با سرعت او را به كار تازه اي بگماريد. معمولاً افرادي كه در انتظار شغل جديد به سر مي برند، بهره وري نسبتــاً كمي دارند و اگر احساس شود كه كار تازه اي وجود ندارد، پروژه هاي جاري، بيش از حد ادامه مي يابند. همچنين بايد امنيت شغلي كارمندان را نيز تامين كرد؛ يعني افراد بهره ور نبايد دل مشغول اين مسئله باشند كه بعد از خاتمه اين كار، كار ديگري برايشان وجود خواهدداشت يا نه (هيوز، صفحات 20 و 44).

[Borna66]

آموزش و توسعه: تفاوتها در ويژگيهاي افراد سازمان، بي اندازه بر روي مديريت منابع انساني اثر مي گذارد. مديران منابع انساني بايد ياد بگيرند كه به طور موثر با كاركنان دانش محور برخورد كنند. ايشان بايد چگونگي تعريف، تسخير و تكثير كردن دانش فني را كه كاركنان در اذهانشان حمل مي كنند، ياد بگيرند. معني درست منابع انساني در عصر اطلاعات، به اين معني است كه اطمينان پيدا كنيم كه ياريگران اصلي و دانش فني آنها فهميده شده، توسعه و پرورش يافته و به خدمت گرفته شده است. فناوري نافذ، اين اهداف را سريعتر و ارزان تر و بهتر به دست مي آورد.

گردش شغلي يكي از مهمترين انواع آموزش محسوب مي شود، زيرا در سازمانهاي پيشرفته اعتقاد بر اين است كه سطح كيفي پرسنل، مهمترين عامل موفقيت است و اين امر ازطريق آموزش حين كار حاصل مي شود. در موسسات ژاپني آموزشهاي حين كار همراه با تكنيك گردش مشاغل، به عنوان اصلي ترين محور آموزش مديران محسوب مي شود و به آموزشهاي خارج از محيط كار، چندان اهميتـي داده نمي شود. ايــن آموزشهـا ازطريـق جـابـه جايي در مشاغل مختلف صورت مي پذيرد و رايج ترين و منطقي ترين روش براي بهسازي منابع انساني است.

در سطوح مديريتي نيز يكي از محسنات گردش مشاغل را مي توان تبديل مديران متخصص به مديران كل نگر دانست (مجموعه مقالات صفحه 330).

[Borna66]

طراحي شغل در سازمانهاي تحقيق و توسعه
طراحي شغل بايد به گونه اي باشد كه هر فرد بتواند وظايف خود را تعريف كند. تفكر براساس ساختار ديوان سالارانه سنتي كه در آن سازمان شرح وظايف را مي نويسد، خطايي بيش نيست. اعضاي هرگروه خود بايد شرح وظايفشان را بنويسند و فقط قسمتي از تعريف شغل بايد توسط گروه انجام شود. بديهي است كه رهبر تيم بايد ضمن ارائه رهنمودها مطمئن شود كه شغلهاي تعريف شده، بااهداف مشترك سازگارند. اما جزئيات را مي توان تا حد زيادي بر عهده شاغل گذاشت. شايستگي، تعيين كننده اصلي جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني است. بازنگري پروژه ها توسط همكاران و تعريف شغل توسط متصدي هر شغل، بهتر از بازنگريهاي مديريتـي، به تعريف شغل شكل مي دهد (جين، صفحه 105).

بنابر نظريه ويژگيهاي شغلي هاكمن و اولـدهام، در طراحي شغلهاي تحقيـق و توسعــه اي، بهتر است به ياد داشته باشيم كه هرچه تنوع، استقلال عمل، بازخور و نيز هدفمندي و هويت كار، بيشتر باشد، رضايت شغلي هم بيشتر خواهد بود. به عبارت ديگر، در تحقيق نيز همانند ساير كارها، بهترين شغل آن است كه به صورت متنوع، با هويت و پراهميت طراحي شود و به محقق استقلال عمل در خور توجه و بازخور بدهد تا در نتيجه انگيزه محققان، كيفيت و رضايت شغلي افزايش يابد و غيبت و ترك سازمان كاهش پيدا كند (رابينز، ص 937).

جنبه ديگري از طراحي شغل، شيوه تعيين موقعيت فيزيكي شغلها نسبت به يكديگر است. نحوه چيدن كارها به گونه اي كه ارتباطات كمتر و يا بيشتري بين آنها برقرار شود، مي تواند عملكرد مشاغل تحقيق و توسعه اي را بهبود بخشد. افزايش تراكم اجتماعي در سازمانهاي تحقيق و توسعه (وضعيتي كه كاركنان زيادي در واحد سطح مشغول به كارند و قادرند به سرعت با هم صحبت كنند) باعث مي شود كه كاركنان اين سازمانها با سهولت بيشتري كار كننـد. افرادي كه كارهاي مشترك انجـام مــــي دهند، باراحتي بيشتر اطلاعات را مبادله مي كنند و در نتيجه، اثربخش تر و از شغل خود راضي تر، خواهند بود. همچنين حذف موانع فيزيكي، ارتباط ميان نوآوران و مشتريها را افزايش مي دهد (جين، صص 107-106).

البته در بعضي موقعيتها، جداكردن محققان و نوآوران از سازمان و مشتريان مطلوب است. مثلاً، چنانچه در يك سازمان، گروه بسيار خلاقي وجود داشته باشد، وجود موانع فيزيكي بين اين گروه و سازمان، نه تنها مشكلي ايجاد نمي كند بلكه بسيار مطلوب است. به عنوان مثال بيل گيتس، مديرعامل شركت مايكروسافت، مبتكران شركتش را در اتاقهايي كه از وسايل، تهي هستند وفقط موكت شده‌اند ، قرار مي دهد تا بتوانند در تنهايي خويش، به ابداع و نوآوري در نرم افزارهاي رايانه اي بپردازند.

درباره محيط فيزيكي كار براي كاركنان تحقيق و توسعه، علاوه بر تامين يك محيط مديريتي كه به طور رسمي و غيررسمي حامي كاركنان باشد، بايد كاركنان تحقيق و توسعه را آزاد گذاشت كه دفتر كارشان را با استفاده از منابع تخصصي تغيير دهند و آن را بنا به ميل خود تزيين كنند تا وقتي كه وضعيت فيزيكي محل كار تاثير منفي مشخصي در عملكرد يا ايمني شغلي (مثلاً ايجاد خطر حريق) نداشته باشد، بهتر اين است كه اين خصايص فردي را تحمل كنيم.

[Borna66]

مسيرهاي شغلي : نتايج مطالعه اي كه راجع به استقرار مسير شغلي براي مهندسان سازمانهاي داراي فنــاوري برتر در تايـوان است، نشان مـي دهد كه مهندساني كه هدفي آشكار براي بالا رفتن از نردبان مديريت تخصصي يا عمومي دارند، نگرشهاي مثبت تري نسبت به شغل شان دارند. اين مسئله حياتي است كه آنها را كمك كنيم تا علائق مسير شغلي شان را تشخيص دهند.
در كل، آنهايي كه ترجيح مي دهند به مقامات بالا برسند، بيشتر تمايل دارند تا يك شغلي با مشخصات ايده آل گوناگون داشته باشند (صفحه 61، quey).

در طراحي مشاغل، كل مسير شغلي محققان بايد بررسي شود. يكي از مشكلات محيطهاي پژوهشي، نبودن مدارج كافي براي دست اندركاران فعاليتهاي كاملاً تخصصي، جهت رسيدن به سطوح بالاي سازماني، از نظر دستمزد، وجهه و اعتبار است. طراحي مشاغل به گونه اي كه كاركنان اداري، حقوق بيشتري دريافت مي كنند، با بسياري از ارزشها و نيازهاي افراد متخصص و مستعد ناسازگار است. نارضايتي يك مهندس يا محقق از شرح وظايف خود، امكان روي آوردن وي را به منابع ديگر رضايت، همچون امور شخصي يا خانوادگي، فراهم مي آورد.

تقسيم قدرت (يا تفويض اختيار) در يك سازمان تحقيق و توسعه، بسيار ضروري است. چرا كه محققان واقعاً خواهان آنند كه در اختيارات مديريتي و اجرايي، باساختار اداري سهيم باشند. آنان مي خواهند در چشم محيط و همكاران و رئيس جامعه خود مهم باشند و نگاهها را به شايستگيهاي خود جلب كنند. بيشتر از اين، حتي مي خواهند دولتمردان آنها را بشناسند و گاهي او را به حضور بپذيرند و گاهي هم در سازمان و محيط كاري او حضور يابند تا از نزديك با كار او آشنا شوند و به او دست مريزاد گويند (هيوز ص 5).

يكي از راههاي مقابله با مشكلاتي كه عنوان شد، ايجاد مسيرهاي پيشرفت شغلي دوگانه يا حتي سه گانه در درون سازمان است. در ساختار دوگانـه، رده بندي ديگري با رتبــــه هاي فني ايجاد مي شود كه رتبه هاي آن با رده بندي مديريتي سازمان، هم تراز است. هريك از رتبه هاي فني، يك رده حرفه اي را تشكيل مي دهند كه از حق نظارت، اختيار و حقوق و مزايايي برابر با رتبه هاي مشابه در رده بندي مديريت برخوردار است (جين، ص 113).

لازمه استفاده از نردبان دوجانبه، اجراي اثربخش آن است. دكتر بدوي، براي ايجاد يك نظام عملي نردبان دو جانبه، پيشنهادات زير را ارائه مي كند:

1 - يك كميته هميشه در حال كار، ايجاد كنيد كه نه تنها نردبان مناسبي براي برآورده كردن نيازهاي ويژه سازمان طراحي، بلكه آن را به خوبي اداره كند؛

2 - اطمينان حاصل كنيد كه ميزان حقوق در نردبان فنـي به اندازه نردبان مديريت افزايش مي يابد؛
3 - نردبان را طوري طراحي كنيد كه امكان جابه جايي ساده افراد، بين گروههاي پشتيباني مهندسي تحقيق و توسعه، وجود داشته باشد. اين امر از فاصله افتادن ميان دو گروه كه امري معمول است، جلوگيري مي كند و براي پيشرفت شغلي افراد فني جوان، ابزار كمكي با اهميتي است؛

4 - انعطاف پذير باشيد. ميان برزدن پله ها را مجاز بدانيد و جايي كه ضرورت تشكيل گروههاي پروژه اي ايجاب مي كند، به افراد فني اجازه دهيد تا به مديريت در سطح خود پاسخگو باشند؛

5 - با تعبيه پلكاني مناسب برروي نردبان، به افراد بدون مدرك تحصيلي نيز فرصت پيشرفت بدهيد. به كارگيري مناسب اصول راهنماي فوق، بااطمينان از آنكه مهندسان و محققان در حركتشان به سوي مديريت متاثر از انگيزه ها و اهداف ارتقاي شغلي بوده و نه محركهاي اقتصادي، به تسهيل گذار آنها به سوي مديريت كمك مي كند (بدوي، صفحه 104).

[Borna66]

ارزيابي عملكرد
بايد معيار معيني در دسترس باشد تا فاصله عملكرد شخصي با عملكرد مورد نظر ارزياب، معلوم شود. چگونه مي توان عملكرد كسي را كه معيارهاي نازلي براي خود تعيين كرده و در نتيجه به موفقيت نايل شده با عملكرد فردي كه معيارهاي سطح بالا و دشواري را در نظر گرفته و در نتيجه موفق نشده، مقايسه كرد؟ واحد اندازه گيري معيار سنجش عملكرد، متغير است و روشهاي سنجش بسياري از اين معيارها نيز نظري و شخصي اند و در اغلب موارد هم به خوبي توسط كاركنـان يا سرپرستـان درك نمـي شوند.

كم كاران و مخاطره گريزان (محافظه كاران) نسبت به محققان نوآور كه ابتكار عمل را در دست دارند و در نتيجه مرتكب خطاهايي هم مي شوند، بهتر ارزيابي مي شوند. دو كارمند الف و ب را در نظر بگيريد. كارمند الف در ده فعاليت شركت كرده و در هشت تاي آنها موفق بوده، ولي در دو فعاليت شكست خورده است. كارمند ب پنج فعاليت انجام داده و در همه آنها موفق شده است. تجربه آشكارا نشان داده است كه وزن و اهميتي كه به شكست داده مي شود، بيشتر است. در نتيجه، احتمال بسيار دارد كه سرپرست، كارمند ب را نسبت به كارمند الف موفق تر ارزيابي كند.

در فرايند ارزيابي كارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضي از عملكردها مي پردازد. اما در مورد كاركنان يك سازمان تحقيق و توسعه، چنين مشاهداتي، احتمالاً از نتيجه منطقي كافي برخوردار نبوده و بنابراين، ارزش چنداني نخواهد داشت. اگر سرپرست يك عمل ساده را مشاهده مي كرد، ممكن بود بتواند قضاوت درستي ارائه كند؛ اما كار تحقيق و توسعه پيچيده است و موفقيت هريك از كارها به تنهايـي نمي تواند دليلي بر خوب انجام شدن كل كار باشد. بنابراين، سرپرست بـه جاي مشاهده عملكرد خاصي از يك فرد، بايد در مورد عملكرد مجموعه اي از فعاليتها، مثلاً ارائه يك طرح تحقيقاتي يا خاتمه يك پروژه، به قضاوت بپردازد. معمولاً اين گونه كارها دستاورد كار يك گروه است نه يك فرد. در نتيجه، به سختي مي توان ميزان مشاركت يك محقق خاص را در دستاورد گروه تعيين كرد.

ديگر آنكه، نتيجه مشاهدات بايد تصوري را در ذهن مشاهده گر به وجود آورد. متاسفانه، سمت گيريهاي متعددي بر شكل گيري اين تصور تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، تحقيقات نشان داده است كه اولين برخوردها به غايت مهم است. اگر محقق از شهرت و اعتبار خوبي برخوردار باشد، بسياري از كارهاي ابهام آميز وي، مثبت ارزيابـي مي شوند. نيـز در شــــكل گيري اين تصورات، پيشامدهاي مربوط به اواخر دوره مشاهده، معمولاً نسبت به پيشامـدهاي ميان دوره اهميـت بيشتري پيدا مي كند.

سمت گيري ديگر را پيش تصورات و پندارهاي كليشه اي ما باعث مي شود. ما آنچه را به خاطر مي سپاريم به منظور انطباق با پندارهاي قالبي خود تعريف مي كنيم. علاوه بر كليشه اي فكركردن، اثر هالـه اي و اثر آســــان گيري نيز بر فرايند ارزيابي عملكرد كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه تاثيرگذار هستند.

علاوه بر اينها، نظر به اينكه سازمانها ي تحقيق و توسعه اهداف چندگانه اي دارند، برون دادهاي مختلف آنها غالباً بي تناسب و معيارهاي اندازه گيري برون داد آنها معمولاً غير كمي و ذهني است. معيارهاي كمي براي اجزاي برون داد معمـولاً با واحدهاي مختلـف بيان مـي شوند، در نتيجه مقايسه دقيقي بين برون دادهاي كمي شده مختلف ضرورت مي يابد. همچنين هم سازمان و هم محققان بايستي بر روي نتايج، چگونگي به دست آوردن و نحوه ارزيابي آنها به توافق برسند يعني محققان بايد در سيستم ارزيابي مشاركت داشته باشند و سيستم را از خود بدانند.

[Borna66]

حقوق و مزايا
بازنگري هاي حقوقي، بازخور مهمي براي كاركنان است؛ چرا كه ارزيابي مديريت از عملكرد آنها را بازگو مي كند. اگر اين بازنگريها به درستي توسط يك مدير حرفه اي صورت گيرند، براي افزايش و حفظ بهره وري سودمند خواهـد بود. البته بايد توجـه داشت افزايش بهره وري از طريق افزايش حقوق،‌ معمولاً عمر كوتاهي دارد و تاثير انگيزشي آن ظرف چند هفته يا حداكثر چندماه، رو به كاهش مي گذارد.

تحقيقات تجربي نشان مي دهد، هنگامي رضايت بيشينه است كه بين توقع و دستاورد، تناسب وجود داشته باشد. چنانچه فردي بيش از توقع خود دريافت كند، به ناهنجاري عملكرد دچار مي شود. درست مثل گرفتن يك عيـدي 100 دلاري وقتـي كه شخص توقع هديه اي 20 دلاري دارد. بديهي است هنگامي كه توقع فراتر از دستاورد باشد، شخص، ناراضي يا خشمگين مي شود و پيامد آن نارضايتي شغلي خواهد بود.

جابه جايي و اخراج: همه سازمانها، تعدادي حاشيه نشين دارند. كه به هردليل بار خود را نمي كشند. كم كارها با عملكرد ضعيف خود نه تنها بهره وري سازمان را كاهش مي دهند، بلكه بدتر از آن انگيزه ديگر كاركنان شاغل در يك فرايند را نيز تضعيف مي كنند. وقتي كم كاري كارمندي محرز مي شود، سرپرست وي بايد بكوشد تا وي را از بقيـه جدا كند. در اينجا، جابه جايي يا سپردن فرد به سرپرستي جديد، مي تواند مناسب باشد. هنگامي كه كم كارها در گروه پركارها قرار مي گيرند، غالباً عملكرد بهتري ارائه مي كنند.

به طور خلاصه، جابه جايي يا اخراچ پژوهشگران غيرمولد (نابهره ور)، قسمتي از التزام اساسي يك مدير تحقيق و توسعه در برابر موكلان سه گانه خود است:

! سازمان : تعهد مديريت به معناي بهينه كردن بهره وري و افزايش كيفيت نهايي سازمان است. اخراج كاركنان ضعيف، يكي از بهترين راههاي انجام آن است؛

! گروه كاري: هريك از اعضاي گروه كاري، سهم جداگانه اي در عملكرد نهايي گروه دارند. اگر يك نفر به وظايف خود عمل نكند، ديگر اعضاي گروه مجبور مي شوند يا جور او را بكشند و يا شاهد كاهش بهره وري گروه باشند؛

! كارمند جابه جا شده يا اخراج شده: با فرض اينكه فرايند اخراج عادلانه، به شايستگي و از روي توجه خالصانه به كارمند صورت گرفته باشد، به فرد اخراج شده، علي رغم ضربه زودگذر روحي، معمولاً لطف بزرگي مي شود. اگر افراد در يك محيط كاري نتوانند به خوبي كاركنند، هيچ كس بيشتر از خود آنها دچار مشكل نمي شود و عزت نفس و آرامش روحي آنان خدشه دار مي شود.

يك شروع تازه در يك موقعيت بهتر، معمولاً بيشتر از هر چيز ديگري به افراد كمك مي كند.
در مواقعي كه حفظ كارمند در شغل فعلي، يك انتخاب عملي نيست، سه مرحله متوالي ذيل بايستي در نظر گرفته شود:
1 - كارمند را در همان گروه تحقيقاتي نگه داريد اما وظايف متفاوت و شايد آسان تر را به او واگذار كنيد؛
2 - كارمند را به يك بخش ديگر. جايي كه مسئوليتها با توانائيها و علايق او بهتر سازگاري دارد، منتقل كنيد؛
3 - كارمند را از سازمان اخراج كنيد، اما ترجيحاً قبل از اخراج، به او كمك كنيد تا شغل ديگري پيدا كند ( tingstad، صفحه 279).
نتيجه گيري