مقایسه چارچوب‌های معماری سازمانی

[Borna66]

در عصری که شتاب فزاینده تحولات و پیچیدگیها در تمام عرصه‌های زندگی و سیستمهای اجتماعی، راه یافته است و فناوری اطلاعات سبب پیدایی الگوهای نوینی از کسب و کار و تعاملات اجتماعی شده است، سازمانها با چالشهای جدی روبه‌رویند که برای همگامی و یا رهبری در عصر تحول، به برنامه‌ریزی و بازنگری خود نیاز دارند. در این مقایسه سعی می‌شود چارچوبهای مختلف معماری سازمان از ابتدای پایه گذاری معرفی شده، سپس مقایسه و نقاط قوت و ضعف هر یک بیان ‌شود. همچنین انواع ساختار سازمانها معرفی می‌شوند تا هر سازمان به فراخور شرایط و نوع فعالیت خود چهارچوب معماری خود را انتخاب کند .

[Borna66]

در عصری که شتاب فزاینده تحولات و پیچیدگیها در تمام عرصه‌های زندگی و سیستمهای اجتماعی، راه یافته است و فناوری اطلاعات سبب پیدایی الگوهای نوینی از کسب و کار و تعاملات اجتماعی شده است، سازمانها با چالشهای جدی روبه‌رویند که برای همگامی و یا رهبری در عصر تحول، به برنامه‌ریزی و بازنگری خود نیاز دارند. در این مقایسه سعی می‌شود چارچوبهای مختلف معماری سازمان از ابتدای پایه گذاری معرفی شده، سپس مقایسه و نقاط قوت و ضعف هر یک بیان ‌شود. همچنین انواع ساختار سازمانها معرفی می‌شوند تا هر سازمان به فراخور شرایط و نوع فعالیت خود چهارچوب معماری خود را انتخاب کند .

[Borna66]

۱٫ معماری سازمانی
معماری را، ساختاری بنیادین از سیستمها، اجزاء و ارتباطات درونی و بیرونی و اصول حاکم بر طراحی و رشد آنها تعریف می‌کنیم. سازمان در معماری سازمانی، می‌تواند شامل کل سازمان و یا بخشی متمایز در یک سازمان باشد. به طورکلی اصطلاح معماری سازمانی (‌enterprise architecture) را می‌توان چنین تعریف کرد: معماری سازمانی عبارت است از یک نقشه سازمانی که ساختار ماموریت و اطلاعات مورد نیاز سازمان و فناوریهای لازم برای پشتیبانی از آنها را تشریح کرده، فرایند گذار را برای پیاده سازی این فناوریها، تعریف می‌کند. (جعفری و کلانتر، ۱۳۸۳)
۲٫ هرم معماری سازمان
هرم معماری سازمان، شامل سه لایه از بالا به پایین به این شرح است: لایه راهبردی، لایه ماموریتی یا عملیاتی و لایه فناوری اطلاعات.
۲-۱٫ لایه راهبردی : بخشهایی از سازمان است که موظف به سیاستگذاری، تعیین هدفهای دراز مدت، ارزشها،سیاستها، راهبردها و برنامه ریزی کلان سازمان است. این لایه، چشم اندازها ومعیارهای سنجش کارایی و اثر بخشی لایه های پائین‌تر را تعیین می‌کند. اسناد مربوط به این لایه جزء ورودیهای فرایند معماری سازمان به حساب می‌آیند.
۲-۲٫ لایه ماموریتی: شامل بخشهای ماموریتی سازمان است که شامل تمام فعالیتهای سازمان، نظیر تولید محصول یا ارائه خدمات را دربرمی‌گیرد و شامل سطوح مختلفی، مانند: مدیریت عالی، مدیریت میانی و عملیات است .
۲-۳٫ لایه فناوری اطلاعات و ارتباطات : این لایه شامل تمامی فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطی است که سازمان در راستای انجام فعالیتهای لایه ماموریتی از آنها استفاده می‌کند.

توجه به این نکته مهم است که بین معماری سازمانی و متدلوژی‌های تولید سیستمهای اطلاعاتی تفاوت وجود دارد. با وجود اینکه معماری سازمانی ریشه در مباحث فناوری اطلاعات و ارتباطات دارد، ولی هدف اصلی، اعمال حاکمیت راهبردی بر سازمان و ایجاد هماهنگی بین لایه های مختلف سازمان است.

[Borna66]

۳٫ انواع ساختارهای سازمانی
۳-۱٫ ساختار سنتی : این ساختارها معمولا بر حسب نوع وظیفه بر سه دسته‌، نوع محصول، منطقه جغرافیایی تقسیم می‌شوند. تهیه ساختارهای سازمانی بر حسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روش‌های مورد استفاده سازمانها است. در ساختار مبتنی بر وظیفه، فعالیتها بر حسب وجوه مشترکی که دارند از پائین به بالا گروه‌بندی می‌شوند. در ساختارهایی که مبتنی بر محصول‌اند، بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت و نوع کار طرحها یا برنامه های اصلی و یا برحسب مراکز سود، سازماندهی می‌شوند و در سازمانهایی که طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است تأکید و توجه روی مشتریان و مصرف کنندگان قرار دارد. (رمضانیان و پوربخش، ۱۳۸۶)
۳-۲٫ ساختار نوین سازمانی ( متناسب با عصر اطلاعات)
ساختار پروژه ای: به تعداد پروژه های موجود در سازمان می‌توان واحدهای مختلف ایجاد کرد، این ساختار برای سازمانهایی مناسب است که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب پروژه و برنامه‌هایی مستقل عملی کرد .
ساختار ماتریسی: نوعی ساختار است که بر اساس آن متخصصان از مراکز وظیفه ای مختلف دعوت می‌شوند تا در یک گروه، با رهبری مدیران پروژه فعالیت مشخصی را انجام دهند . در حال حاضر ساختارهای ماتریسی به روایتی به ساختارهای سنتی تعلق دارد، زیرا به طور همزمان دارای دو ساختار وظیفه‌ای و محصول می‌شود که برای سازمانهایی با تکنولوژی پیچیده محصولات گوناگون، مناسب است.
ساختار ماتریسی تخصصی و پروژه ای: در ساختار ماتریسی تخصصی، رئیس دایره سازمان، دارای اختیارات اصلی است و مدیران طرح یا تولید، باید فعالیتهای خود را هماهنگ کنند؛ در حالی که در ساختار ماتریسی پروژه ای، مدیر پروژه عهده دار مسئولیتهای اصلی است و مدیران مراکز، تنها می‌توانند کارکنان فنی را در آن واحدها بگمارند و در صورت لزوم نظرها و مشورتهای تخصصی بدهند. (منبع شماره۴)
ساختار شبکه ای : ساختاری نوین است که برای سازمانهای مجازی، مناسب است.
ساختار فرایندی: ساختاری است که در آن کارکنانی که دارای تخصصهای ویژه هستند، در مراکز خبرگی قرار می‌گیرند و در انجام کارهای فرایندی در تیم کارفرایندی به مشارکت و کارهای ابتکاری می پردازند . در چنین ساختار، خبرگان بایستی دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری باشند.
در حال حاضر مدیریتها به سمت مدیریت فرایند پیش می روند. با این دیدگاه، مدیریت به معنی اداره کردن افراد و زیر نظر داشتن آنها نیست، بلکه مدیر این گونه سازمانها در پی انجام تمام فعالیتهای موثر یک فرایند است که برای مشتری و تمام ذی‌نفعان ارزش ایجاد کند. (رمضانیان و پوربخش، ۱۳۸۶)

[Borna66]

۴٫ چارچوب‌های معماری سازمان
چارچوب‌های زیادی در مدت بیست سال اخیر برای معماری سازمان به وجود آمده است که در حال حاضر شاید در ۹۰ درصد از مواقع، یکی از آنها استفاده می‌شود :
۴-۱٫ چارچوب زکمن
نخستین بار در سال ۱۹۸۷ معماری سازمان توسط زکمن ارائه شد که در این مقاله مدیریت پیچیدگیهای سیستم های توزیع مطرح گردید . زکمن بر این باور بود که موفقیت در کسب و کار، به سیستمهای اطلاعاتی به گونه‌ای فزاینده وبه یک روش منظم برای مدیریت آن سیستمها، بستگی دارد

چارچوب زکمن ؛ یک چارچوب طبقه بندی است و زکمن رده بندی خود را در قالب صنعت ساختمان چنین بیان می کند . در این صنعت سازماندهی از دو بعد مورد بررسی قرار می گیرد:
یک بعد ، بازیکنان مختلفی در بازی وجود دارند مثل صاحبان صنعت یا کسانی که برای پروژه هزینه می کنند ؛ سازندگان ساختمان و کسانی که به گونه‌ای کلان، ساختمان را از هر نظر مکان یابی می کنند. یک معمار ساختمان ابزارهای مختلفی را برای هر یک از این نقشها تدارک می‌بیند. هر یک از بازیکنان اطلاعات کاملی را تقاضا می‌کنند که متفاوت از هم هستند. یک صاحبخانه، به شرح عملیاتی مبسوطی از ساختمان علاقه مند است . سازنده به شرح گسترده‌ای از مواد و پروسه ساخت علاقه‌مند است. صاحب ساختمان به جایگاه ستونها در خانه کاری ندارد و سازنده به اینکه آفتاب از کدام طرف پنجره اتاق خواب طلوع کند، کاری ندارد.
اما بعد دوم، توجیه ساخت است. چه چیز ،چگونه ، کجا ، توسط چه کسی ، در چه زمانی و چرایی پروژه؟ این بعد از بعد نخست کاملا مستقل است . مثلا چه چیز، از نظر سازنده و صاحب کار متفاوت است‌. چارچوب زکمن شامل ۶ جنبه عملیاتی (‌داده ، تابع، شبکه ، مردم‌، زمان و انگیزه ) ۶ لایه اصلی( برنامه ریز‌، صاحب ، طراح ، سازنده ، پیمانکار و سازمان ) است (منبع شماره ۶). هر خانه از این جدول، نشانگر زبانی است که باید استفاده شود. برای مثال در خانه داده برای صاحب کسب و کار؛ نهادها و یا ارتباط بین نهادها در کسب و کار مطرح اند که شامل داده هایی مثل : مشتریها ، محصولات و… می‌باشند. اگر در سطح افقی این جدول حرکت کنید، تعاریف مختلفی از سیستم را از جنبه های مختلف ملاحظه می‌کنید و اگر در سطح عمودی جدول حرکت کنید ( از بالا به پائین ) تمرکز روی یک جنبه است ولی بازیکنان و یا به عبارتی واحدهای درگیر در سیستم تغییر می‌کنند و نشان می دهد هر یک از این واحدهای درگیر در آن جنبه، چه نقشی دارند .
اما معایبی که زکمن دارد این است که‌: این رویه به تنهایی برای معماری سازمان کافی نیست. این چارچوب یک پروسه گام به گام برای یک معماری جدید به وجود نمی‌آورد . همچنین کمک زیادی در تصمیم‌گیری در این مورد، که آیا این معماری بهترین است یا خیر؟ نمی‌کند . همچنین روشی که نیاز برای معماری آتی را به ما نشان می‌دهد، ارائه نمی‌کند.

[Borna66]

۴-۲٫ چارچوب TOGAFدر این متدولوژی، معماری سازمان به چهار گروه تقسیم می‌شود : معماری کسب و کار، معماری درخواستها و نیازها‌، معماری داده و معماری تکنولوژی . معماری کسب و کار : پروسه هایی را که کسب و کار برای رسیدن به هدفها مورد استفاده قرار می دهند، تشریح می کند. معماری نیازها‌: تشریح می کند که چگونه نیازها طراحی می شوند و چگونه با یکدیگر تعامل دارند. معماری داده: تشریح می‌کند که داده های سازمان چگونه سازماندهی شده و قابل دسترسی‌اند. معماری تکنولوژی: به توصیف زیربنای نرم افزاری و سخت‌افزاری، که نیازها و تعاملات آنها را پشتیبانی می‌کند، می‌پردازد.
این چارچوب بیشتر یک چارچوب توسعه معماری است که به اختصار AMD (Architecture Development Method)iنامیده می‌شود، تا یک چارچوب معماری سازمان. اگر بخواهیم زکمن و TOGAF را در یک نگاه مقایسه کنیم، زکمن چگونگی دسته‌بندی آنچه را که باید معماری شود، می‌گوید و TOGAF پروسه ای برای ایجاد آن را ارائه می دهد. بنابراین TOGAF ، Zachman را کامل می‌کند.

[Borna66]

۴-۳٫ معماری سازمان فدرال FEA
در سال ۱۹۹۶ با تصویب قانون کلینجر کوهن (Clinger Cohen) همه بخشهای دولت فدرال امریکا موظف به تدوین معماری سازمانی خود شدند. این قانون یک چارچوب یکپارچه برای ارتقا یا نگهداری فناوری موجود و کسب فناوری اطلاعاتی جدید برای رسیدن به هدفهای راهبردی سازمان و مدیریت منابع آن است. (منبع شماره ۷)
در ۶ فوریه سال ۲۰۰۲ توسعه معماری سازمان فدرال امریکا، تحت اداره مدیریت و بودجه آغاز شد . هدف از این تلاش، شناسایی فرصتها برای ساده سازی پروسه‌ها و یکسان سازی کار از راه خدمات و درون همه شاخه‌های کسب وکار دولت فدرال بود. خروجی این تلاش، یک دولت مشتری‌مدار و شهروندمدار بود که سرمایه‌گذاریها روی تکنولوژی را برای رسیدن به خروجیهای بهتر که آرمان و ماموریت سازمان است، بیشتر سازد. (منبع شماره
این چارچوب کاملترین چارچوب است که تاکنون درباره آن بحث شده است، این چارچوب دارای پنج الگوی مرجع است که عبارتند از: کسب و کار ،خدمات ، اجزاء ، تکنیک و داده. همه این پنج الگو برای ایجاد یک زبان مشترک‌اند.
به طور خلاصه، هدفهای پنج الگوی مرجع در FEA عبارتنداز: عبارتهای استاندارد و تعریفها برای ابعاد معماری سازمان، به گونه‌ای که همکاری و ارتباط بین دولت فدرال را آسان سازد. این الگوها عبارتند از : الگوی مرجع کسب و کار (‌BRM ): که یک دید کسب و کاری از وظایف مختلف دولت فدرال را ارئه می‌دهد؛ مثل مدیریت منابع آبی که یکی از زیرمسئولیتهای ( زیر توابع ) منابع طبیعی است و یکی از شاخه‌های کاری از خدمات وسیع برای نواحی کسب و کار شهروندان است. الگوی مرجعی اجزاء (CRM): دید IT از سیستمهایی که می‌توانند جنبه عملیاتی کسب وکار را پشتیبانی‌ کنند. الگوی مرجع تکنیکی (TRM‌): تکنولوژیها و استانداردهای مختلفی را که می‌توانند برای ساخت سیستمهای IT استفاده شوند را تعریف می‌کنند . الگوی مرجع داده (‌DRM): روشهای استاندارد توصیف داده را تعریف می‌کند. الگوی مرجع ارزیابی ( PRM): روشهای استاندارد از توصیف مقدار (‌ارزش ) به وجود آمده به وسیله معماری سازمان را تعریف می‌کند. (Roger,2007)
4-3-1. فرایند FEA :
پروسه FEA به طور ابتدایی روی معماری یک بخش، به عنوان زیر مجموعه‌ای از سازمان متمرکز می‌شود. پروسه توسعه معماری بخش بندی شده سازمان در چهار گام انجام می‌پذیرد:

۱٫ آنالیز معماری : چشم انداز آسان و مختصر برای هربخش سازمان تعیین می‌کند و به برنامه سازمان مرتبط می‌سازد‌.
۲٫ شرح ساختار معماری : تعیین معماری مورد انتظار برای بخش سازمانی، مستند کردن هدفهای عملکرد ،طراحی آلترناتیوها و توسعه معماری سازمان برای هربخش، شامل: معماری کسب و کار، داده، خدمات و تکنولوژیها .
۳ . تعیین استراتژی سرمایه گذاری و سرمایه ثابت و در نظر گرفتن پروژه هایی که سرمایه گذاری خواهد شد.
۴ . تعیین پروژه‌های اجرایی برنامه مدیریت برنامه ها ؛ ایجاد یک برنامه برای مدیریت و اجرای پروژه ها و معیارهای عملکرد که موفقیت پروژه را ارزیابی کند‌. اندازه گیری موفقیت FEA در سه گروه رتبه بندی می‌شود : گروه سبز، زرد، قرمز و گروه سبز برای مراکزی که هم از معماری استفاده می‌کنند و هم نتیجه خوبی از معماری بخشی ارائه می دهند. زردها در یکی از نواحی رضایت بخش هستند و رنگ قرمز برای مراکز خدمات دهی که معماری ندارند یا از معماری انجام شده، استفاده موثری نمی‌کنند .

[Borna66]

۴-۳٫ معماری سازمان فدرال FEA
در سال ۱۹۹۶ با تصویب قانون کلینجر کوهن (Clinger Cohen) همه بخشهای دولت فدرال امریکا موظف به تدوین معماری سازمانی خود شدند. این قانون یک چارچوب یکپارچه برای ارتقا یا نگهداری فناوری موجود و کسب فناوری اطلاعاتی جدید برای رسیدن به هدفهای راهبردی سازمان و مدیریت منابع آن است. (منبع شماره ۷)
در ۶ فوریه سال ۲۰۰۲ توسعه معماری سازمان فدرال امریکا، تحت اداره مدیریت و بودجه آغاز شد . هدف از این تلاش، شناسایی فرصتها برای ساده سازی پروسه‌ها و یکسان سازی کار از راه خدمات و درون همه شاخه‌های کسب وکار دولت فدرال بود. خروجی این تلاش، یک دولت مشتری‌مدار و شهروندمدار بود که سرمایه‌گذاریها روی تکنولوژی را برای رسیدن به خروجیهای بهتر که آرمان و ماموریت سازمان است، بیشتر سازد. (منبع شماره
این چارچوب کاملترین چارچوب است که تاکنون درباره آن بحث شده است، این چارچوب دارای پنج الگوی مرجع است که عبارتند از: کسب و کار ،خدمات ، اجزاء ، تکنیک و داده. همه این پنج الگو برای ایجاد یک زبان مشترک‌اند.
به طور خلاصه، هدفهای پنج الگوی مرجع در FEA عبارتنداز: عبارتهای استاندارد و تعریفها برای ابعاد معماری سازمان، به گونه‌ای که همکاری و ارتباط بین دولت فدرال را آسان سازد. این الگوها عبارتند از : الگوی مرجع کسب و کار (‌BRM ): که یک دید کسب و کاری از وظایف مختلف دولت فدرال را ارئه می‌دهد؛ مثل مدیریت منابع آبی که یکی از زیرمسئولیتهای ( زیر توابع ) منابع طبیعی است و یکی از شاخه‌های کاری از خدمات وسیع برای نواحی کسب و کار شهروندان است. الگوی مرجعی اجزاء (CRM): دید IT از سیستمهایی که می‌توانند جنبه عملیاتی کسب وکار را پشتیبانی‌ کنند. الگوی مرجع تکنیکی (TRM‌): تکنولوژیها و استانداردهای مختلفی را که می‌توانند برای ساخت سیستمهای IT استفاده شوند را تعریف می‌کنند . الگوی مرجع داده (‌DRM): روشهای استاندارد توصیف داده را تعریف می‌کند. الگوی مرجع ارزیابی ( PRM): روشهای استاندارد از توصیف مقدار (‌ارزش ) به وجود آمده به وسیله معماری سازمان را تعریف می‌کند. (Roger,2007)
4-3-1. فرایند FEA :
پروسه FEA به طور ابتدایی روی معماری یک بخش، به عنوان زیر مجموعه‌ای از سازمان متمرکز می‌شود. پروسه توسعه معماری بخش بندی شده سازمان در چهار گام انجام می‌پذیرد:

۱٫ آنالیز معماری : چشم انداز آسان و مختصر برای هربخش سازمان تعیین می‌کند و به برنامه سازمان مرتبط می‌سازد‌.
۲٫ شرح ساختار معماری : تعیین معماری مورد انتظار برای بخش سازمانی، مستند کردن هدفهای عملکرد ،طراحی آلترناتیوها و توسعه معماری سازمان برای هربخش، شامل: معماری کسب و کار، داده، خدمات و تکنولوژیها .
۳ . تعیین استراتژی سرمایه گذاری و سرمایه ثابت و در نظر گرفتن پروژه هایی که سرمایه گذاری خواهد شد.
۴ . تعیین پروژه‌های اجرایی برنامه مدیریت برنامه ها ؛ ایجاد یک برنامه برای مدیریت و اجرای پروژه ها و معیارهای عملکرد که موفقیت پروژه را ارزیابی کند‌. اندازه گیری موفقیت FEA در سه گروه رتبه بندی می‌شود : گروه سبز، زرد، قرمز و گروه سبز برای مراکزی که هم از معماری استفاده می‌کنند و هم نتیجه خوبی از معماری بخشی ارائه می دهند. زردها در یکی از نواحی رضایت بخش هستند و رنگ قرمز برای مراکز خدمات دهی که معماری ندارند یا از معماری انجام شده، استفاده موثری نمی‌کنند .

[Borna66]

۵٫ مقایسه چارچوب‌ها
چارچوب‌های مختلف دارای روشهای مختلف‌اند. کدام یک می‌تواند مناسب برای معماری یک سازمان خاصی باشد؟ برای این انتخاب یک جواب وجود ندارد. بسته به شرایط و هدفها، رده‌بندی را به این شکل تعریف می‌کنیم. ۱: ضعیف؛۲ : نامناسب؛ ۳ : قابل قبول(خوب)؛ ۴: خیلی‌خوب. براساس تعریفها و مشخصات چارچوب‌ها، رده‌بندی چارچوبها در (جدول ۱) خلاصه می‌شود. چگونه می‌توان چارچوب مناسب را انتخاب کرد ؟ در جدول، مواردی که برای سازمان مناسب نیستند از ردیفهای جدول حذف می‌شوند و مواردی که برای سازمان مهم هستند، به عنوان ردیف اضافه و براساس مشخصات متدلوژیها رده بندی می‌شوند؛ بنابراین ضعفها و قوتهای چارچوبها در راستای هدفهای سازمان با در نظر گرفتن نیازهای سازمان مشخص می‌شوند. در این مورد می‌توان مشاوران و متخصصان متدلوژی مناسب را برگزید. بهترین روش، به کار بردن توام این چارچوبها است. به عبارتی برای معماری هر بخش از سازمان یک چارچوب مورد استفاده قرار گیرد. بنابراین مشاوری مورد نیاز است که به همه چارچوب‌ها آشنا باشد و در چارچوب مناسبتر، متخصص باشد. می‌توان نتیجه این جدول را برای هر بخش از سازمان با شرایط و محدودیتهای موجود آن درنظر گرفت. باید به این نکته توجه داشت که معماری سازمان یک راه است، نه یک مقصد. بنابراین معماری سازمان ارزشی ندارد، مگر اینکه کسب و کار واقعی سازمان را با سرعت ممکن مهیا سازد. یکی از مهمترین هدفهای معماری سازمان این است که جنبه کسب و کار و تکنولوژی را توأمان در نظرآورد به گونه‌ای که هر دو، در جهت هدفهای سازمان کار کنند.
مزایایی که از اثر اجرای معماری سازمان می‌توانند عاید شرکت شوند، عبارتند از: پیشرفت در استفاده از it به منظور انعطاف پذیری کسب و کار، همکاری بیشتر بین گروههای کسب و کار و it ، تمرکز بیشتر روی هدفهای سازمان، ایجاد انگیزه بیشتر برای کارکنان سازمان با دیدن همبستگی مستقیم کارشان و موفقیت سازمان، کاهش دادن سیستمهای اطلاعاتی ناموفق، کاهش پیچیدگی سیستمهای it‌، چابکی بیشتر سیستمهای it جدید، نزدیکی ارتباط بین نتایج it و نیازهای کسب و کار سازمان.

[Borna66]

تیجه گیری
نتایج حاصل از مقایسه چارچوبهای معماری سازمان می‌تواند حاکی از آن باشد که نقطه شروع هر معماری سازمان؛ تحلیل و آنالیز سازمان است. به عبارتی بایستی به این پرسش‌ها با تحلیل پاسخ داد:
آیا سازمان در حالیکه ارزش ناکافی و نامناسبی ارائه می‌شود هزینه زیادی برای سیستمهای it صرف می‌کند؟ آیا it باعث چابکی سازمان می‌شود، یا چابکی سازمان را می‌گیرد؟ آیا it و کسب وکار با هم رشد می‌کنند؟ مهمترین پرسش این است که آیا سازمان به گونه‌ای درست ملزم به حل این مسائل است؟ و آیا این الزام از سطوح بالای سازمان می‌آیند؟ اگر پاسخ به همه پرسش‌ها مثبت است، معماری سازمان راه حل شماست. سپس باید چارچوب مناسب را برای معماری سازمان انتخاب کرد. در حال حاضر در دنیا به دنبال روشهایی برای کاهش پیچیدگیهای معماری‌اند که پیشنهادی برای مطالعات آتی و در راستای این تحقیق است. بنابراین مرجع (شماره ۱۰) پیشنهاد می‌شود.