-
3-2 مرحله اجرا: در اين مرحله، هدف آن است كه پيشرفت كارهاي پروژه، مطابق با برنامه‌ها، اصول و كيفيتهاي تعيين‌شده در مرحله دوم، به‌مرحله عمل درآيند. در اين مرحله، عامل كنترل داراي نقش اساسي بوده و لازمست با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پيشرفت كارها و مقايسه مشخصه‌هاي مختلف كارهاي اجراشده با آنچه كه برنامه‌ريزي شده، روند پيشرفت كارها و صرف هزينه و ساير منابع را كنترل كرد.
بديهي است در حين اجراي كار، علي‌رغم دقت‌نظري كه در تهيه طرحها و برنامه‌ها به‌عمل آمده، ايجاد تغييراتي در طرح، غيرقابل اجتناب است. پيمانكار در مراحل اجراي كار به‌طور مستمر با مشاور كه در اين مرحله، امور نظارت و كنترل را به‌عهده دارد، تبادل نظر كرده و در مواردي كه ايجاد تغييرات و تصحيحاتي در طرح، ضروري باشد، با موافقت مشاور، اقدام خواهد كرد.
وجود يك سيستم منظم گزارش‌دهي كه توسط كليه گروههاي پروژه پذيرفته و اجرا گردد، در اين مرحله، امري ضروري است. چنين سيستمي بايد داراي ويژگيهاي زير باشد:
- اطلاعات وضعيت پروژه به‌صورت دقيق، كامل و در موعدهاي منظم زماني ارائه شود;
- براي كاركنان قابل پذيرش باشد;
- قبل از اينكه خيلي دير شود، اجازه اقدام اصلاحي بدهد;
- هركسي بتواند به‌آساني آن را خوانده و بفهمد.
-
1-3-2 كنترل زمان : فرآيند كنترل زمان‌بندي(schedule control) به عوامل زيادي بستگي دارد. ميزان تاثير علل و عوامل تغيير زمان‌بندي و اطمينان از فوايد اين تغييرات، تعيين دقيق تغييرات و اعمال مديريت كارآمد و موثر بر آنها، از جمله اين عوامل به‌شمار مي‌آيند
زمان‌بندي پروژه، مبناي مناسب و كارآمدي براي اندازه‌گيري، ارزيابي و تهيه گزارشهاي عملكرد است. نحوه عملكرد زمان‌بندي در گزارشهاي عملكرد به‌طور مبسوط ارائه مي‌شود.
در تدوين گزارشهاي عملكرد، بنابه شرايط انواع گزارشها مي‌توانند ارائه شوند، همچون:
گزارش پريودي جاري گزارش تجمعي گزارش موردي.
اين گزارشها مي‌توانند، ورودي مناسبي براي ابزار گزارش‌دهي انحرافات باشند كه ميزان اختلاف حالت واقعي را با برنامه نشان مي‌دهدeva=earned value .) analysis)
درخواست تغييرات زمان‌بندي فعاليتها، مي‌تواند به‌صورت شفاهي يا كتبي و مستقيم يا غيرمستقيم توسط مراجع تصميم‌گيري به واحد كنترل پروژه ارائه شود.
سيستم كنترل تغييرات زمان‌بنديschedule change control ) system) ، رويه تغيير زمان‌بندي پروژه و چگونگي اجراي آن را بيان كرده و شامل تشريفات اداري، سيستم‌هاي پيگيري و سطوح موردنياز براي تاييد تغييرات زمان‌بندي فعاليتهاست.
مجموعه فعاليتهايي كه موجب انطباق هرچه بيشتر فعاليتهاي اجرايي با زمان‌بندي پروژه در آينده مي‌شود را اقدامات اصلاحي مي‌نامند.
علل و عوامل انحرافات زمان‌بندي، چگونگي انتخاب اقدامات اصلاحي و ساير ملاحظات مربوط به كنترل زمان‌بندي كه در طول اجراي پروژه صورت گرفته است، بايد مستند و مدون شوند. اين اسناد به‌ويژه هنگامي كه كارفرما، چند پروژه مشترك دارد، براي پروژه‌هاي بعدي بسيار مفيد هستند.
-
2-3-2 كنترل هزينه: در مقاطع مختلف زماني، همواره اين سئوال مورد توجه مسئولان پروژه است كه آيا هزينه صرف‌شده، نسبت به حجم كار انجام‌شده، از ميزاني كه در برنامه تنظيم بودجه پيش‌بيني گرديده است، فراتر رفته يا در اين مورد، تعديل لازم وجود دارد‚ بديهي است نمي‌توان اميدوار بود كه همواره تعديلي دقيق و بدون تناقض در اين زمينه وجود داشته باشد. عواملي مانند تورم بيش از حد در قيمت مصالح و يا نيروي انساني، همچنين اتفاقاتي كه در برنامه‌ريزي پروژه پيش‌بيني نشده ولي در حين اجرا پيش آمده‌اند، ممكن است باعث افزايش هزينه‌ها (يا احياناً كاهش هزينه‌ها) شده باشند. علاوه بر اين عوامل كه عملاً غيرقابل كنترل هستند ممكن است عواملي نظير كاهش كارآيي، يا سوءاستفاده در روشهاي تدارك و مصرف مصالح و مواد، به‌وجود آورنده تناقض در بودجه برنامه‌ريزي شده، نسبت به هزينه عملي مصرف شده باشند. چنين نارساييهايي ممكن است نتيجه ضعف در مديريت فني، مديريت انساني، مديريت مالي و يا روشهاي نظارت بر نحوه اجراي پروژه‌ها باشد.
به‌هرصورت، بايد كنترل مناسبي بر تغييرات هزينه ناشي از عوامل مذكور داشته باشيم. پس، كنترل هزينه، درواقع كنترل تغييرات بودجه مصوب است.
يكي از بحثهايي كه مي‌تواند در كاهش هزينه‌ها، نقشي اساسي ايفا كند، روش مهندسي ارزش است. باتوجه به تعريف مايلز، مبتكرو بنيانگذار مهندسي ارزش، مهندسي ارزش ديدگاهي خلاق و سازمان‌يافته با هدف شناسايي كارآمد هزينه‌هاي غيرضروري است، يعني هزينه‌هايي كه نه به كيفيت، نه به بهره‌داري، نه به‌عمر مفيد، نه به زيبايي و نه به مشخصات فني درخواستي مشتري (كارفرما) مربوط مي‌شود.
مهندسي ارزش يك رويكرد سيستماتيك براي دستيابي به ارزش بهينه به‌ازاء هر واحد هزينه صرف شده است.
-
3-3-2 شاخصهاي تصميم‌گيري: يكي از وظايف مهم واحد كنترل پروژه، تعريف شاخصهاي مناسب و بهره‌گيري از آنها در گزارشهايي است كه از سوي اين واحد به مديريت پروژه ارائه مي‌شوند. اين شاخصها بايد به‌گونه‌اي تعريف شوند كه به‌خوبي بازگوكننده وضعيت واقعي پروژه باشند تا مديريت بتواند براساس آنها تصميمهاي صحيح را در هر مرحله اتخاذ كند. برخي از شاخصهاي پيشنهادي به‌شرح زير هستند:
هزينه بودجه‌اي كار برنامه‌ريزي شده هزينه بودجه‌اي كار اجراشده هزينه واقعي كار اجراشده درصد تكميل برآورد تكميل بودجه تكميل كار برآورد بودجه تكميل كار انحراف برنامه‌اي و درصد انحراف برنامه‌اي انحراف هزينه درصد انحراف هزينه درصد پرداختي.
هريك از شاخصهاي فوق، بايد به‌مديريت گزارش داده شوند. بررسي وضعيت پيشرفت كار، همراه با برگزاري جلساتي با كارشناسان فني مربوطه، پايه‌هاي تجزيه و تحليل عملكرد قرار مي‌گيرند.
-
4-3-2 مديريت كيفيت: مديريت كيفيت پروژه، شامل كليه فعاليتهاي مديريتي لازم براي تعيين اهداف، خطمشي‌ها و تضمينهاي كيفي پروژه است. اين فعاليتها طي يك سيستم يكپارچه كيفيت و در قالب برنامه‌ريزي كيفيت، كنترل كيفيت، اطمينان كيفيت و بهبود كيفيت، به‌انجام مي‌رسند.
در بحث كيفيت پروژه‌ها، بسيار مهم است كه به دو عامل سيستم كيفيت و استانداردهاي فني كيفيت توجه شود. در مورد استانداردهاي فني كيفيت، گروه مديريت پروژه، بايد به آيين‌نامه‌ها و استانداردهاي مرتبط، توجه ويژه‌اي معطوف دارند، چرا كه اين آيين‌نامه‌ها و استانداردها به‌عنوان يك معيار قابل قبول همگاني، در اجراي پروژه و حصول به نتايج كيفي پيش‌بيني شده، موثرند.
سيستم كيفيت پروژه (مطابق با واژگان ايزو 9000)، شامل ساختار سازماني، مسئوليتها، رويه‌ها، فرآيندها و منابع لازم براي اجراي مديريت كيفيت است.
-
5-3-2 نقش گروه كنترل پروژه در مرحله اجرا: مسلماً گروه كنترل پروژه در انجام صحيح مسئوليت خود، نيازمند همكاري تخصصهاي مختلف است، و در اين راه به روشهاي گوناگون از واحدهاي مختلف كمك مي‌گيرد.
اطلاعات واحدهاي گوناگون بايد تحت نظامي مناسب و هماهنگ، براي كنترل فعاليتها، به‌طور مرتب به واحد كنترل پروژه ارسال شود. به‌ويژه، فعاليتهايي كه برروي مسير بحراني پروژه، واقع شده‌اند. بايد مرتباً مورد كنترل و بازرسي قرار گيرند تا اطمينان حاصل شود كه تاخيرهاي پيش‌آمده باعث تاخير كل پروژه نخواهد شد. اگر فعاليتهاي مسير بحراني دچارتاخير شوند، بايد يكي از سه عمل زير انجام گيرد:
زمان خاتمه پروژه، به‌عقب‌تر برده شود;
منابع بيشتري به وظايف باقيمانده پروژه، اختصاص يابد تا مدت‌زمان انجام فعاليتها كاهش يابد;
سطح كيفي تعيين‌شده تا حدودي كاهش يابد تا بتوان از اين طريق، وظايف باقيمانده را با سرعت بيشتري انجام داد.
مسئول كنترل پروژه در مشاركت ساير گروهها در كنترل فعاليتها و احساس مسئوليت آنها، نقشي بسيار مهم دارد و ظرافت كار و روش او، بسيار حائز اهميت است.
كسي كه مسئوليت كنترل پروژه را به‌عهده مي‌گيرد، بايد بتواند از مسئولان ديگر واحدها به‌صورت غيرمستقيم و پنهان، به‌عنوان بازرسان كنترل پروژه استفاده كند. به‌قول لائوتسو، فيلسوف چيني: رهبر خوب كسي است كه مردم وجود او را حس نكنند. كسي است كه كم حرف مي‌زند، و هنگامي كه كار انجام مي‌شود و نتيجه به‌دست مي‌آيد، همه مي‌گويند اين كار را ما انجام داديم.
استفاده از جلسات مشترك گروه كنترل پروژه با مشاوران و كارشناسان در زمينه‌هاي مختلف، از ديگر راههايي است كه به همكاري و مشاركت ديگران كمك مي‌كند.
-
6-3-2 نيم‌نگاه: در مرحله اجرا، مي‌توان به مشكلات زير در پروژه‌هاي داخلي كشور، اشاره كرد:
- محيط خشك و انعطاف‌ناپذير پروژه‌ها و اعمال مديريتهاي سنتي كه امكان سيستم‌پذيري را به حداقل مي‌رساند;
- عدم وجود محدوده مشخص بين حوزه‌هاي كاري كارفرما، مشاور و پيمانكار و نيز مسئوليت هريك در قبال انجام فعاليتها و تاخيرات پيش‌آمده، همچنين ضعف مشاوران در هماهنگ‌كردن كارفرما و پيمانكار (به‌دلايل مختلف);
- استقلال گروه كنترل پروژه از ساير واحدها و عدم احساس مسئوليت ديگر واحدها در قبال سيستم اطلاعاتي كنترل پروژه، و در بعضي پروژه‌ها، تمركز بيش از حد گروه كنترل پروژه براستفاده از نرم‌افزارها و محدودشدن فعاليتهاي عملي آنان و در پي آن عدم حضور فعال در تصميم‌گيريها.
-
4-2 مرحله پاياني: مرحله پاياني پروژه‌ها را مي‌توان به‌خودي خود يك پروژه دانست. در اغلب موارد مشاهده شده است كه در اين مرحله، پيچيدگي مسائل بين پيمانكار، دستگاه نظارت و صاحب كار به حد اعلاي خود رسيده و كار تحويل موقت و بهره‌برداري از سيستم را به تعويق مي‌اندازد.
در اين مرحله، روحيه افراد شاغل در پروژه، به‌دليل از دست‌دادن شغل و بيكارماندن، به‌مراتب ضعيف‌تر از مرحله اجراست.
در مرحله پاياني پروژه، تهيه گزارشها و يادداشتهاي دقيق از نحوه اجراي كارها، باعث خواهد شد كه پيمانكار براي شركت در مناقصات جديد و براي اجراي پروژه‌هاي جديد، منابع اطلاعاتي باارزشي را در اختيار داشته باشد. دقت در اجراي اين مرحله و برنامه‌ريزي صحيح براي تحويل هرچه سريعتر پروژه، علاوه برآنكه از نظر اقتصادي به نفع صاحب كار و پيمانكار است، از نظر كسب اعتبار براي شركتهاي پيمانكاري و فراهم‌كردن زمينه‌هاي مناسب در دريافت پروژه‌هاي جديد، نيز داراي نقش و اهميت قابل توجهي است.
باتفاسير فوق، واضح است كه نقش مديريت بحران در اين مرحله، باتوجه به عواملي همچون فشردگي بيش از حد كارهاي عقب افتاده، امكان كاهش كيفيت يا افزايش هزينه‌ها، روحيه كاركنان و كنترل ارتباط صحيح كارفرما، مشاور و پيمانكار بسيار حساس است.
-
1-4-2 مشكل برآورد ناصحيح منابع; بسياري از مشكلاتي كه در طول پروژه، پنهان مانده است، در مرحله پاياني آشكار مي‌شود; از جمله، مشكل مواد اوليه و مصالح مازاد كه به‌دلايلي همچون عدم برآورد اوليه صحيح و اعمال كسر كاري به پروژه‌ها به علل مختلف از جمله عدم امكان اخذ مجوزهاي لازم از ارگانهاي ذينفع به دلايل مختلف و در نتيجه حذف بخشي از عمليات اجرايي پيش‌بيني شده در اسناد و نقشه‌هاي مربوطه كه به عللي همچون: ماهيت كار و وسيع‌بودن محدوده عمليات اجرايي پروژه كه موجب گم‌شدن اقلام ريز در محوطه كاري مي‌شود، اعمال بعضي روشهاي سليقه‌اي در مورد بعضي از اجناس مصرفي مانند الكترود، نوار عايقكاري و...، آسيب‌ديدن، سوءاستفاده و عدم توان فروش با قيمت خريداري شده، هزينه‌هاي زيادي را بر پروژه تحميل مي‌كند. حال، در مواردي كه كارفرما، چند پروژه مشترك دارد، حل اين مشكل و كاهش هزينه آسانتر است و مي‌تواند برخي از اقلام را به پروژه‌هاي بعدي منتقل كند.
مسئله ديگر، مسئله اجناس به‌عهده كارفرماست. معمولاً فهرست اين اجناس، در قراردادهاي منعقده بين كارفرما و پيمانكار (و يا الحاقيه‌هاي بعدي) در نظر گرفته شده و بعد از امضاي قرارداد، جزء اسناد پيمان محسوب مي‌شود و كارفرما هم تحويل به‌موقع آنها به پيمانكار را به‌عهده مي‌گيرد.
در اين رابطه و در طول اجراي پروژه و خاتمه آن و برچيدن كارگاه و استرداد اجناس مازاد، پيمانكاران با مشكلات زيادي دست به‌گريبانند. به‌عنوان نمونه، در بعضي از مناطق شركت گاز، چندين سال است كه پروژه تحويل قطعي شده، ولي مسئله تسويه حساب اجناس لاينحل مانده و در نتيجه، تكليف ضمانتنامه‌ها و سپرده‌هاي پيمانكاران هم مشخص نشده است.
-
3 - حرف آخر در اين نوشتار، مروري بر چرخه حيات پروژه با ذكر نكات مهم و لازم‌الاجرا در هر مرحله داشتيم. به‌علاوه، به برخي مشكلات اجرايي كه بيشتر پروژه‌هاي داخلي كشور با آنها دست به‌گريبانند نيز اشاره‌اي شد. اين كار نه با هدف صرفاً انتقاد، بلكه به اين منظور كه يادآوري ديگري باشد براي همه مسئولان و استادان بزرگواري كه مي‌توانند در حل آنها، نقشي موثر داشته باشند. چرا كه رفع اين معضلات و بسياري ديگر از مشكلاتي كه در اين مقاله نيامده است، علاوه بر كاهش هزينه‌ها و افزايش اثربخشي پروژه‌ها، نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه اين طرحها را مفهومي ديگر خواهد بخشيد.
برچسب برای این موضوع
مجوز های ارسال و ویرایش
- شما نمی توانید موضوع جدید ارسال کنید
- شما نمی توانید به پست ها پاسخ دهید
- شما نمی توانید فایل پیوست ضمیمه کنید
- شما نمی توانید پست های خود را ویرایش کنید
-
قوانین انجمن
پاسخ با نقل قول