مدیریت تکنولوژی

[Borna66]

مدیریت تکنولوژی:
براي بقاء در دنياي رقابت، سازمان ها بايد 2 كار انجام دهند:

1) تطبيق و تغيير محصولات و خدماتي كه عرضه مي كنند.
2) تطبيق و تغيير راه هاي توليد آنها. اين دو مفهوم، تحت عناوين "نوآوري محصول" و "نوآوري فرآيند" شناخته شده اند.





در فصل اول نشانه هايي براي تغيير، اولين مرحله از فرآيند تغيير تكنولوژيكي مورد توجه قرار گرفته و موضوعات زير بررسي مي شود:

چالش هاي محيط جديد كسب و كار- بررسي تهديدها و فرصت هاي ناشي از:
· افزايش رقابت
· افزايش جهاني شدن تجارت
· آزادسازي تجاري
· تغيير مبناي رقابت پذيري
· ورود تكنولوژي هاي جديد
· تغيير چارچوب هاي قانوني
· پارادايم جديد فني- اقتصاد


براي بقاء در دنياي رقابت، سازمان ها بايد 2 كار انجام دهند:

1) تطبيق و تغيير محصولات و خدماتي كه عرضه مي كنند.
2) تطبيق و تغيير راه هاي توليد آنها. اين دو مفهوم، تحت عناوين "نوآوري محصول" و "نوآوري فرآيند" شناخته شده اند.



شناخت فرصت هاي جديد فراواني كه خارج از حيطه فعاليت شركت ها وجود دارند، حائز اهميت است. مواردي همچون صنعت يخ سازي و غيره كه قبلاً مطرح گرديد، گوشزد مي كنند كه در صورت عدم پايش در ماوراي مرزهاي محيط نرمال كسب و كار، چه اتفاقاتي ممكن است رخ دهد. تعدادي تكنيك براي تعميم فرآيند پايش وجود دارد، از جمله الگويابي در سطح فرابخشي. بعنوان مثالي ديگر مي توان به "مهندسي معكوس" اشاره كرد كه براساس آن، محصول ديگران به اجزا و قطعات سازنده اش تجزيه مي شود تا ايده هاي جديد نهفته در ساخت آن، كشف شود. همچنين مي توان به بازديدهاي نمايشي در ارتباط با تكنولوژي هاي جديد و متفاوت اشاره كرد.

كنكاش محيط براي شناسايي سيگنال هاي تهديد و فرصت، آخر راه نيست، بلكه تازه اول كار است.” براي ايجاد تحول، اين فعاليت بايد در شركت نهادينه شود.”

شبكه اي از منابع و مكانيزم ها (كه مي توان آن را اصطلاحاً "شبكه هوش تكنولوژيكي ناميد) ايجاد شود كه از طريق آن شركت ها بتوانند بطور مستمر محيط پيرامون خود را پايش كرده و تغييراتي كه ممكن است حائز اهميت باشند را رصد كنند.

تحقيقات نشان داده است كه آن سازمان هايي كه رويكردي فعال(بجاي رويكرد منفعلانه) در يافتن چنين روابط و پيوندهايي دارند، موفقيت بيشتري در نوآوري كسب خواهندكرد. منابع محتمل براي برقراري ارتباط و پيوند عبارتند از: تأمين كنندگان، دانشگاهها، مؤسسات تحقيقاتي يا تكنولوژيكي، ساير مشتريان و توليد كنندگان، مجامع تجاري، سازمان هاي بين المللي(مثلاً براي وضع استاندارد) و غيره. فلسفه تشكيل شبكه مذكور، افزايش تعداد كانال هايي است كه در آنها، اطلاعات تكنولوژيكي مي تواند جريان يابد. اين اصل همچنين مي گويد كه انواع مختلف روش هاي كسب آگاهي از تحولات تكنولوژيكي نظير پايش مجلات، بازديد از نمايشگاه ها، حضور در كنفرانس ها و غيره، حائز اهميت هستند. توسعه ارتباطات ميان متخصصين تكنولوژي در خارج از محدوده شركت ها، يكي از منابع مهم خلق ايده است.

بطور خلاصه در اين بخش، اهميت پايش سيگنال هاي محيطي كه مي توانند منجر به تغييرات مؤثر تكنولوژيكي شوند، مدنظر قرار گرفته و موضوعات زير، تبيين شده اند:

­ضرورت نوآوري
­منابع مختلف ايجاد چالش
­ابزارها و تكنيك هاي نگاشت
­اهميت فعاليت هاي جستجو و پايش منظم محيط

در گام بعد بايد تعيين كرد كه به كدام يك از سيگنال ها و به چه صورت پاسخ داده شود كه اين امر، موضوع اصلي بخش بعدي است.

[Borna66]

1- استراتژي تكنولوژي

در اين فصل، چگونگي ادراك سازمانها از انواع تهديدها و فرصتهاي بالقوه محيطي بررسي شده و بطور اخص، 3 محور زير تعيين مي گردد:
چگونه يك شركت، علائم تهديد و فرصتي كه منجر به تغيير تكنولوژيكي مي شود را تجزيه و تحليل مي كند؟
چگونه شركت از ميان گزينه هاي مختلف، انتخاب ميكند؟
جگونه شركت براي تامين منابع و پياده سازي گزينه هاي انتخابي، برنامه ريزي مي كند؟

مطالب مطرح در اين بخش
تجزيه و تحليل نشانه‌هاي محيطي
انتخاب گزينه‌هاي حركتي مناسب
برنامه‌ريزي براي اجراي گزينه‌هاي انتخابي

استراتژي تكنولوژي
چرايي؟Why
چيستي؟ What
چگونگي؟How
چه کسی؟ Who
چه موقعی؟ When


اساسا" استراتژي با اخذ تصميمات تعهدآور مرتبط است:
شركتها داراي منابع محدودي بوده و تصميم گيري براي پيمودن يك مسير خاص (در قالب تصميم گيري استراتژيك) به معناي كنار گذاشتن مسير هاي ديگر است.بنابراين اخذ تصميمات صحيح در اينجا حياتي است.

تحقيقات نشان داده آن شركتهايي كه از يك استراتژي متمركز و منسجم براي تغيير تكنولوژيكي استفاده ميكنند، از احتمال موفقيت بسيار بيشتري در كسب و حفظ مزيت رقابتي برخوردارند. شركتهاي فاقد استراتژي، ممكن است در كوتاه مدت موفق باشند، اما نمي توانند موفقيت خود را تداوم بخشند.

به عنوان يك مثال از شكست استراتژي تكنولوژي مي توان به مورد كتري كوزه اي Redring اشاره كرد. ساخت و فروش محصولات جديد، مستلزم ريسك بوده و در صورتي كه شركت فاقد تجربه قبل باشد، اين ريسك بشدت افزايش مي يابد. واكر و همكارانش، موضوع كتري كوزه اي پلاستيكي را كه اكنون به يك وسيله خانگي متداول تبديل شده و بخشي از يك بازار حدودا" 500 ميليون پوندي را به خود اختصاص داده، بررسي كرده اند. Redring (بعنوان شعبه اي از جنرال الكتريك)، اولين شركت در زمان خود بود كه دست به نوآوري انقلابي زد و بازار آينده دار خود را بدليل مشكلات توليد و بازاريابي محصول از دست داد. اين شركت به عنوان يك شركت مهندسي متخصص در زمينه مبدلهاي حرارتي، در تكنولوژي پردازش پلاستيك و بازاريابي محصولات مصرفي، فاقد مهارت لازم بود، تا اين شركت چرخه يادگيري را طي كرده و مهارتهاي مذكور را فرا گيرد، ساير شركتها وارد بازار شده و موجب كاهش شديد سهم بازار Redring شدند. اگر Redring در زمينه استراتژي تكنولوژي، بهتر عمل ميكرد، اين نوآوري، مي توانست به نتايج مثبتي ختم شود.

از سوي ديگر، به عنوان نمونه هاي موفق در زمينه استراتژي تكنولوژي مي توان به شركتهاي Cosworth و J&S cash اشاره كرد. براي مثال، شركت Cosworth ، شركت معروفي است كه موتورهاي ويژه خودرو مسابقه اي(موتورهاي با عملكرد بالا) را توليد مي كند. اين شركت، به دنبال منابع تامين نوعي آلومينيم بود كه قيمت آن براي استفاده انبوه در محصول خود، مناسب بوده و در عين حال، از دقت و كيفيت بالايي برخوردار باشد. اين شركت، با وجود جستجوي گسترده در سراسر جهان، نتوانست حتي يك مورد مناسب پيدا كند. وقتي شركت مزبور، قيمت پايين را ملاك قرار مي داد، مجبور بود ازDiecasting فاقد كيفيت و دقت، استفاده كند و وقتي، كيفيت را ملاك قرار مي داد، مجبور مي شد كه هزينه بالايي را متقبل كند. نهايتاً شركت تصميم گرفت بصورت ريشه اي به اين معضل پرداخته و فرآيندتوليد خاص خود را طراحي كند.

آنها، كارگاه پايلوت كوچكي، ايجاد كرده و تيمي از متخصصين متالورژي و مهندسين را استخدام كردند كه وظيفه آنها، ارائه راهكاري جايگزين متناسب با نيازهاي شركت بود. اين تيم، بعد از 3 سال كار و بررسي گسترده و سيستماتيك مشكل مذكور، فرآيند جديدي ارائه كرد كه از تلفيق روشهاي سنتي ريخته گري با مواد نو(خصوصاً ماسه) و ساير تغييرات، حاصل شده بود”investment casting” اما نوآوري قابل توجه در اين فرآيند، استفاده از يك پمپ الكترومغناطيسي در محصول نهايي مي شد، خارج شود. ايده اين نوآوري از خارج از صنعت ريخته گري و از صنعت هسته اي، اقتباس شده بود. نتايج حاصل از بكارگيري اين فرآيند، چشمگير بود: نه تنها Coswovth نيازهاي خود را برآورده ساخت، بلكه توانست بر اين اساس، به ساير مشتريان ريخته گري، ارائه خدمات كرده و امتياز اين فرآيند را به توليدكنندگان معروفي، همچون Ford و Daimler-Benz بفروشد.

به عنوان مثالي ديگر مي توان به شركت نساجي J&J Cash كه شركت كوچك است، اشاره كرد. اين شركت در نتيجه انعطاف ناپذيري فرآيندهاي طراحي و تجهيزات توليد خود، دچار مشكلات حادي در اوايل دهه 1980 بود. بعنوان توليدكننده پارچه هاي ظريف بصورت برچسب، نوار عنوان و ساير اقلام پارچه اي، سهم اين شركت از صنعت نساجي آنقدر ناچيز بود كه توجه توليد كنندگان تجهيزات را به خود جلب نمي كرد. در نتيجه اگرچه توليدكنندگان انواع ديگر پارچه ها از تجهيزات الكترونيكي پيشرفته اي برخوردار بودند، اما براي شركت مزبور، تجهيزات مناسبي در دسترس نبود و آنها مجبور بودند خودشان ابزار مورد نيازشان را توليد كنند.

آنها در طول يك دهه تلفيقي از توانايي داخلي(حاصل از فرآيند طولاني يادگيري عملي و تجربي كه لزوماً همواره موفقيت آميز نبود) و پيوندهاي خارجي را ايجاد كرده و بر اين اساس كوشيدند كنترلهاي ميكروالكترونيكي خاصي را براي انواع دستگاههاي بافندگي و سيستم توليد و طراحي پيچيده كامپيوتري خود، توسعه داده و پياده سازي كنند. مزاياي اين امر، چشمگير بود، در حاليكه قبلاً توليد محصول اصلي آنها حداقل 6 هفته طول مي كشيد، اكنون مي توانند سفارشات را در همان روز دريافت انجام دهند. آنها به بازارهاي جديدي دست يافته و با بهره گيري از فرصتهاي جديد ناشي از ارتقاء توان تكنولوژيكي خود، كسب و كار خود را گسترش دادند. همچنين آنها به منبع تأمين دانش انجام كار به ساير شركتهاي كوچك فعال در اين حوزه، تبديل شدند. (Bessant 1985).

[Borna66]

تكنولوژي متمايز كننده است
. مطالعات نشان داده كه تغيير تكنولوژيكي، عاملي كليدي در شكل گيري رشد اقتصادي است و همانگونه كه در مثالهاي قبلي نشان داده شد انجام درست يا نادرست اين تغيير، تأثيرات بزرگي بر كسب و كار خواهد داشت. اين امر، هم در سطح شركتها، هم در سطح صنايع و حتي در سطح ملي نيز، صادق است. براي مثال، موفقيت سازندگان نيمه رساناها در ژاپن در دهه 1980 تا حد زيادي به دليل وجود يك استراتژي مشترك ملي مورد توافق ميان شركتهاي مهم الكترونيكي مبني بر توسعه و تسلط بر تكنولوژي هاي لازم براي توليد انبوه و منسجم تراشه هايي نظير حافظه كامپيوتري، بود. همچنين كره در دهه 1990 همين استراتژي را پيش گرفته و سهم قابل توجهي از بازار تراشه ها را تصاحب كرد.

در مورد صنعت خودرو، تصميمات تكنولوژيكي اتخاذ شده توسط توليدكنندگان ژاپني در اواخر دهه هفتاد و اوايل دهه هشتاد ميلادي در ارتباط با تكنولوژي هاي توليد و فرآيندي، مزيت رقابتي عمده اي براي آنها به ارمغان آورد، به نحوي كه در يك برهه قيمت خودروهاي توليدي ژاپن كه به شهر ديترويت آمريكا ارسال مي شد، 2000 دلار ارزانتر از قيمت خودروهاي مشابه ساخت كارخانه هاي محلي بود. مطالعه بهترين تجارب در صنعت خودروسازي نشان مي دهد كه امتياز شركتهاي برتر در ابعاد مختلف نظير كيفيت، بهره وري نيروي كار، سطح موجودر و زمان تقريباً 2 برابر شركتهاي متوسط است. امروزه الگوي مزيت رقابتي تغيير كرده و قدرت ژاپن به خطر افتاد كه اين تحولات، شديداً با انتخاب استراتژي تكنولوژي مرتبط بوده است.

الگوهاي مشابهي را مي توان در تمامي صنايع از جمله خدماتي، مشاهده كرد. براي مثال، صنعت راكد و يكنواخت بيمه در انگلستان با ظهور راهكاري جديد، يعني فروش مستقيم تلفني دچار از هم گسيختگي شد. اين امر، موجب تجديد ساختار اساسي صنعت مزبور شده و به بانكداري و ساير خدمات مالي، نيز تسري يافت. در پشت تحولات اين صنعت، استراتژي تكنولوژي روشني از جانب كارآفرينان حقيقي و شركتهايشان، وجود داشت.

البته اين نكته در سطح يك شركت منفرد از اهميت بيشتري برخوردار است. بدون يك استراتژي مشخص، احتمال شكست زياد است، اما از سوي ديگر، مزاياي داشتن يك استراتژي منسجم، ميتواند چشمگير باشد. براي مثال:

در نگاه اول ممكن است امكان نوآوري چنداني در ساخت ماشين چمن زن به نظر نيايد. معهذا شركت Flymo (كه هم اكنون يكي از بزرگترين توليدكنندگان اين نوع ماشينها در اروپاست) موقعيت خود در بازار را در طول 30 سال گذشته دقيقاً از اين طريق يعني از راه نوآوري در طراحي و ساخت محصولات اصلي اش، تثبيت كرده است. اين شركت بيش از 70 پنت دارد كه بيش از 100 تاي آنها در ارتباط با خطوط لوله بوده است. تعهد اين شركت به نوآوري سيستماتيك و مستمر سبب گرديده كه ميزان فروش آن به 100 ميليون پوند برسد. مهمتر اينكه اين شركت، تصميمي هوشمندانه(و تاكنون موفق) براي بكارگيري نوآوري به منظور حفظ موقعيت خود در بازاري كه رقابت قيمتي در آن روز به روز شديدتر مي شود، اتخاذ كرده است. تعهد اين شركت و كاركنان آن به تمركز بر نيازهاي مشتريان و برآوردن اين نيازها با ارائه محصولات با كيفيت و خوش طرح، به اين شركت در مواجهه با تهديدات جدي ناشي از حضور محصولات ارزان قيمت رقباي ديگر، كمك كرده است.

شهر شفيلددر شمال انگلستان، بطور سنتي به عنوان مركز صنعت كارد و چنگال سازي، معروف بوده است. اما در دهه هفتاد ميلادي، فشار ناشي از واردات بر صنعت كارد و چنگال سازي شفيلد، آنقدر شديد شد كه اين صنعت بومي را تا آستانه نابودي پيش برد. اما يكي از شركتها به نام Richardsons، تلاش كرد كه جهت اين روند را معكوس كرده و فروش خود را از 1 ميليون پوند در 1974 به 23 ميليون پوند در 1989 رساند و از يك توليد كننده كوچك تيغه هاي چاقو به يكي از بازيگران اصلي صنعت مزبور، تبديل شد. موفقيت اين شركت مخصوصاً از محصولات "ليزري" آن كه در سال 1980 وارد بازار شد، نشأت مي گيرد. در محصولات مزبور، تيغه هاي جديدي با تضمين تيزي مادام العمر، بكار رفته بود. اين شركت در تبليغات اخيرش، آخرين محصول خود با عنوان Fusion Edge را معرفي كرده است. محصول مزبور، نوعي چاقو است كه 11000 برابر بيشتر از چاقوهاي معمولي عمر مي كند. اين موفقيت، تصادفي نبوده، بلكه ماحصل تعهد به نوآوري در محصول و فرآيند و تأكيد بر ايجاد قابليتهاي محوري در حوزه هاي تكنولوژيكي كليدي (متالوژي و فرآيندهاي ساخت) است.

اين نوآوري ها فقط مربوط به شركتهاي بزرگ نمي شود. در 1995، شركت انگليسي Stan hay Webb، براي كاري كه روي يكي از انواع ماشينهاي كشاورزي بذرپاش انجام داده بود، جايزه ويژه نوآوري تكنولوژيكي را دريافت كرد. پيشرفت اين شركت در دوران رشد و ركود اقتصادي ادامه يافته و گردش مالي آن به 5/4 ميليون پوند (كه حدود دو سوم آن مربوط به صادرات محصولات شركت مي شد) رسيد. ساخت دريل كاشت بذري كه بذر را بطور دقيق در يك يا دو يا سه خط در زمين مي كاشت (كاري كه هيچ دريل ديگري قادر به انجام آن نبود)، ايده جديدي بود كه در سال 1983 شكل گرفت. 12 سال بعد، اين محصول در سطح جهان مطرح شده و در 30 كشور مختلف، فروش دارد.



اين امر به محصولات توليدي، محدود نمي شود. موارد متعددي در ارتباط با پيشرفت و جهش ناشي از نوآوري در خدمات چه در بخش خصوصي و چه در بخش دولتي، قابل شناسايي است. براي مثال، بيمارستان Karolinska در استكهلم، تلاش كرده است كه بهبودي انقلابي در سرعت، كيفيت و اثربخشي خدمات درماني خود (نظير كاهش 75 درصدي ليست انتظار و همچنين كاهش 80 درصدي موارد لغو ويزيتها)، از طريق نوآوري ايجاد كند.

[Borna66]

موفقيت، بصورت تصادفي يا اتوماتيك حاصل نمي شود.
شواهد نشان مي دهد كه استراتژي تكنولوژي، تعهدي برنامه ريزي شده است، نه نوعي قمار.
صرفاً دنبال تكنولوژي هاي نوين بودن نمي تواند استراتژي باشد. مثالهاي فراواني وجود دارند كه نشان مي دهند اين كار چقدر هزينه بر است. همچنين دنبال كردن مسيرهاي تكنولوژي ظاهراً آينده دار بدون تجربه و زمينه قبلي، ممكن است كارساز نباشد. مثلاً ورود ناگهاني يك شركت فلزكاري به حوزه بيوتكنولوژي به دليل تنوع طلبي، استراتژي مناسبي نمي تواند باشد.

در دهه 1980، شور و شوق زيادي براي بكارگيري تجهيزات كامپيوتري در برنامه ريزي و اجراي انوع فعاليتهاي توليدي از طراحي گرفته تا توليد، بوجود آمد. در اين برهه، نرخ رشد تأمين كنندگان تكنولوژي هاي توليدي پيشرفته (AMT) تا 30 درصد هم مي رسيد، چرا كه توليدكنندگان با هدف ايجاد كارخانه هاي اتوماتيكي كه در آنها از رباتها و آخرين تكنولوژي هاي يكپارچه كامپيوتري استفاده شود، مبالغ هنگفتي را صرف پروژه هاي سرمايه گذاري كردند. براي مثال، برآوردها نشان مي دهد كه تا سال 1989، انگلستان ساليانه در حدود 2 ميليارد پوند (تقريباً 20 درصد از كل سرمايه گذاري هاي توليدي) در AMT سرمايه گذاري مي كرد. اما بررسي موشكافانه تجربه كاربران AMT نشان داد كه بازگشت سرمايه گذاري آنها اغلب پايين بوده است. مثلاً در يك تحقيق ميداني، پاسخ دهندگان (كه جزو كاربران AMT بودند) عنوان كردند كه حداكثر به 75 درصد از اهداف برنامه ريزي شده، دست يافته اند، در حاليكه در ساير موارد، اين رقم تا 50 درصد هم تنزل داشته است.

استراتژي شامل برنامه اي دراز مدت براي مواجهه با عدم قطعيت ها است.

چگونگي اثر تكنولوژي بر كسب و كار

نوع نوآوري	مزيت استراتژيك
نوظهور	امكان ارائه چيزي كه هيچ كس قادر به ارائه آن نيست
جابجايي ملاك‌هاي ارزشي	بازنويسي قواعد بازي در دنياي رقابت
پيچيدگي	دشواري تكنولوژي، موانع ورود تازه واردين به عرصه رقابت را دشوارتر مي‌كند
طراحي قوي	مدل اوليه محصول يا فرآيند مي‌تواند در طول عمر با تغييراتي بكار گرفته شود و هزينه‌هاي كل را كاهش دهد
نوآوري پيوسته در جهت بهبود مستمر	حركت مداوم جبهه‌هاي هزينه / كارآيي

تغيير تكنولوژيكي ماهيتاً با عدم قطعيت همراه بوده و همچنين شامل فرآيند يادگيري است.
اگر شركتي قصد دارد به رقابت تكنولوژي –چه در محصولات و چه در فرآيندهاي خود- بپردازد، بايد قابليتهاي تكنولوژيكي را در خود انباشته كند. بعبارت ديگر بايد دانشي (چه دانش رسمي يا آشكار و چه دانش پنهان) كه سبب مي شود در يكي از ابعاد تكنولوژي، متمايز شود را ياد گرفته و در خود جذب كند.بعنوان مثالهايي از قابليت تكنولوژيكي مي توان به توانايي سوني در كوچك سازي، رولز رويس در موتورهاي هواپيما، سامسونگ در ساخت نيمه هاديها و امريكن اكسپرس در سيستمهاي اطلاعات مالي، اشاره كرد. قابليت تكنولوژيكي، چيزي نيست كه فقط شركتهاي بزرگ بتوانند آن را طلب كنند. بلكه بسياري از شركتهاي كوچك نيز، استراتژي هاي مناسبي براي دستيابي به توانمندي هاي تكنولوژيكي خاص، تدوين كرده اند. براي مثال، شركت Richardsons به موقعيتي جهاني در توليد چاقو، دست يافته، در حاليكه ديگر شركت انگليسي يعني J&J Cash در توليد منسوجات ظريف مورد استفاده در آرمها و برچسبها، موقعيت خود را تثبيت كرده است.

مطالعه قابليت هاي تكنولوژيكي شركتهاي مختلف به ما مي آموزد كه قابليت تكنولوژيكي يك شبه بوجود نمي آيد، بلكه بايد آن را ياد گرفته و هضم كرد.

حتي در حالتي كه شركتي، شركت ديگر را براي كسب قابليتهاي جديد مي خرد، مدت مديدي طول مي كشد تا بتواند قابليتهاي جديد را كاملاً در خود جذب كند.

لذا ايجاد و بكارگيري قابليت تكنولوژيكي براي دستيابي به مزيت رقابتي، موضوعي استراتژيك و دراز مدت است، موضوعي كه به مديريت و توسعه دانش در طول زمان، مربوط مي شود.

فرآيند نوآوري توأم با عدم قطعيت و ريسكهاي فزاينده است. مديريت بسياري از پروژه هاي بزرگ كنوني، فراتر از توانايي هاي شركتهاي منفرده بوده و شبكه اي از بازيگران يا شركت هاي مختلف را مي طلبد و حتي آن پروژه هايي كه در حيطه توانايي شركتهاي منفرد است، نيز داراي هزينه هاي سنگين و محدوديت زماني ميباشند كه مشاركت شركتهاي مختلف را توجيه مي كند. براي مثال، صنعت داروسازي ممكن است بطور متوسط روزانه بيش از يك ميليون پوند براي ساخت دارويي جديد كه ممكن است 3 سال طول بكشد تا به بازار بيايد(و ممكن هم است هرگز به بازار نيايد) هزينه كند. امروزه خودروهاي معمولي داراي بيش از 10.000 قطعه مي باشد و حتي ماشينهاي ساده لباسشويي نيز داراي نرم افزار كامپيوتري پيچيده اي هستند كه فعاليتهاي مكانيكي ماشين را كنترل مي كند.

البته اينطور نيست كه همه نوآوري ها داراي ريسك و پيچيدگي بالايي باشند، اما روند نوآوري ها قطعاً در جهت افزايش ريسك و پيچيدگي است و اين امر بدين معني است كه شركتها بايد ديد دراز مدت داشته و رويكردي استراتژيك، اتخاذ كنند.

[Borna66]

دو عامل ديگري كه رويكرد استراتژيك به تغيير تكنولوژيكي را ايجاب مي كنند، عبارتند از:
افزايش تعداد رقبا (و مخصوصاً بازيگران بين المللي) و تغيير مبناي رقابت.
امروزه صرفاً عرضه محصولات يا خدماتي كه فقط از نظر قيمت مي توانند رقابت كنند، كافي نبوده و بطور فزاينده بر عوامل غيرقيمتي نظير طراحي، كيفيت، سرعت عرضه، خدمات و سفارشي سازي تأكيد مي شود. نه چشم پوشي از اين تغييرات امكان پذير نيست چرا كه حتي اگر مستقيماً با صادرات سر و كار نداشته باشيد، فشار رقابت با محصولات وارداتي همواره در حال افزايش است.

روند تغيير و افزايش مباني رقابت
· تعداد رقباي بيشتر
· تغيير مبناي رقابت از عوامل قيمتي به عوامل غير قيمتي
· مثال: طراحي، تنوع، توليد سفارشي، تحويل مناسب، خدمات، كيفيت، ...
· تغيير الگوهاي مناسب براي جلب سفارشات در طول زمان
· نياز به مشاهده و هدف‌گيري هدف متحرك

چرا استراتژي تكنولوژي؟
· تكنولوژي مهم است ... اما موفقيت اتفاقي نيست
· ”به تنها چيزي كه مي‌توان اطمينان داشت اينست كه آينده قابل اطمينان نيست ...!“
· افزايش مقياس توسعه تكنولوژيك
· افزايش پيچيدگي تكنولوژي‌ها
· تشديد رقابت‌ها

استراتژي تكنولوژي چيست
”... دركي در داخل سازمان – بيانيه‌اي در سطح مديريت ارشد –كه در بدنه‌ي سازمان نيز جاري است – و بيانگر اهميت و توان بالقوه تكنولوژي در تغيير موقعيت رقابتي سازمان است؛ اينكه چگونه در آينده قرار است اين توان بالقوه مورد استفاده قرار گيرد؛ و اينكه ارتباط متقابل اين رويكرد با ساير رويكردهاي استراتژيك سازمان ازقبيل استراتژي‌هاي مالي، بازاريابي و نيروي انساني چگونه است ...“
(Dodgson, 1990)


چگونگي تدوين استراتژي تكنولوژي
· موقعيت كنوني ما چيست؟
· مي‌خواهيم به كجا برسيم؟
· چگونه به آنجا برسيم؟


اصولاً استراتژي تكنولوژي به نحوه گزينش و بكارگيري تكنولوژي براي دستيابي به مزيت رقابتي، مربوط مي شود. اين امر داراي 3 بعد به شرح زير مي باشد:

· ­تحليل استراتژيك: چه كار مي توانيم بكنيم و چرا؟
· ­انتخاب استراتژيك: چه بايد انجام دهيم و چرا؟
· ­برنامه استراتژيك: چگونه، گزينه هاي انتخالي خود را بصورت موفقيت آميز پياده سازي كنيم؟

تدوين استراتژيك تكنولوژي، مستلزم تلاش براي پاسخگويي كامل به سؤالات فوق و همچنين يادگيري از تجارب قبلي است. اين امر، چرخه مستمري است كه در آن، يادگيري و آگاهي شركتها از محيط و قابليتهاي خود و نحوه توسعه كارآمد قابليتها با گذشت زمان، بيشتر و بيشتر مي شود.

[Borna66]

2- تحليل استراتژيك

گام اول: تجزيه و تحليل استراتژيك
· درك علائم دريافتي از محيط و ربط دادن آن‌ها به جهت‌گيري استراتژيك كلان كسب و كار
· مرور موقعيت فعلي شركت
· نگاه به مقصد مورد نظر
در اين مرحله، سيگنالها پردازش مي شوند
. هدف از اين مرحله، درك ماهيت فرصتها و چالشها و اخذ سيگنالهاي شفاف در ارتباط با ضروري ترين و مهمترين گزينه ها براي تغيير است. فصل اول، حاوي مثالهايي از ابزارها و راهكارهاي ايجاد اين تصوير از جمله تكنيك هاي گوناگون پيش بيني و پايش بود. در اين مرحله بايد تصويري شفاف از موضوعات كليدي كه بايد مد نظر قرار گيرند، ايجاد شود. تكنيك هاي زيادي براي انجام اين كار وجود دارد، اما در اينجا روي 3 تكنيك ساده، تمركز مي شود:
· مدل نيروهاي پنج گانه
· تعيين ويژگي هاي توان رقابتي
· مميزي جريان ارزش



مدل نيروهاي پنج گانه:
در اين مدل، عرصه استراتژيك رقابت در قالب پنج نيرويي كه تعاملاتشان براي شركتها چالش ساز است، نشان داده مي شود. ارزش اصلي اين مدل ارائه، كمك فكري براي دستيابي به فهمي مشترك از تهديدها و فرصتهاي پيش روي شركتها است. اگرچه اين مدل ابزاري ساده و قدرتمند براي تحليل است، اما چندان وارد جزئيات مربوط به گزينه ها يا ميزان راحتي يا دشواري انجام اقدامات خاص نمي شود. اين پنج نيرو عبارتند از:

مدل نيروهاي پنجگانه
1- رقابت بين شركتهاي مشابه:
بازيگران مختلف در بخش يا صنعتي خاص كه فعاليتهاي مشابهي انجام مي دهند. آنها پيوسته براي كسب موقعيتي بهتر با هم مسابقه داده و تلاش مي كنند كه چيزهاي جديدي (نوآوري محصول يا فرآيند) براي كسب مزيت استراتژيك و رسيدن به موقعيتي محكمتر ارائه كنند. اما تمامي شركتها در اين فضا، علاوه بر مسائل مرتبط با رقبا بايد با موضوعات ديگر نيز دست و پنجه نرم كنند كه در ادامه مطرح ميشوند.

2 و 3- قدرت چانه زني تأمين كنندگان و مشتريان.
در برخي موارد، تأمين كنندگان قوي هستند. براي مثال، يك توليد كننده عمده فولاد را در نظر بگيريد كه تأمين كننده يك شركت كوچك فلزساز است. در اين حالت، شركت فلزساز نسبتاً داراي موقعيتي ضعيف بوده و توانايي رقابتي آن تا حد زيادي به شركت تأمين كننده بستگي دارد. اگر براي مثال، تأمين كننده، قيمت محصولاتش را افزايش دهد، شركت مزبور چاره اي جز پذيرش آن نخواهد داشت. البته روابط ميان شركتها هميشه بدين صورت يكطرفه (به نفع تأمين كننده ها) نيست. براي مثال، شركتهاي بزرگ مونتاژ اتومبيل از اين نظر در موقعيت بسيار محكمي قرار دارند، چرا كه هزاران تأمين كننده وجود دارد كه مي توانند منابع مورد نياز خود را در راستاي استراتژي هاي خود از آنها خريداري كنند. يك مثال كلاسيك براي اين موضوع سيستم توليد تويوتا است كه سبب شد شبكه اي از تأمين كنندگان كه قادر به تأمين به موقع و مناسب (از نظر كمي و كيفي) منابع مورد نياز تويوتا براي ساخت خودرو بودند، شكل گيرد. در اين مورد، قدرت چانه زني تأمين كنندگان، ضعيف است.

4- تهديد شركتهاي جانشين.
موقعيت استراتژيك شركتها به ميزان منحصر بفرد بودن محصولاتشان و عدم امكان جانشيني آنها با ساير محصولات، بستگي دارد. براي مثال، يك شركت توليد كننده ماشين تحرير لازم است ضعف موقعيت خود را درك كرده و از اين حوزه توليدي خارج شده و به توليد محصول ديگري بپردازد، مثلاً سخت افزار يا نرم افزار كمله پرداز از سوي ديگر، شركتي كه داراي محصولي است كه براحتي قابل جايگزيني نيست- خواه به اين دليل كه منحصر بفرد است يا اينكه به نحوي (مثلاً از طريق پتنت) محافظت مي شود- در موقعيت مستحكمي قرار مي گيرد.

5- تهديد شركتهاي تازه وارد.
حالت ديگري كه مي تواند موجب تغيير وضعيت رقابتي شركتي شود، ورود رقباي جديدي است كه محصولات يا خدمات مشابهي با قيمتهاي پايين تر عرضه ميكنند يا اينكه داراي مزيت هاي ديگري هستند. شدت موانع ورود نظير هزينه بالاي سرمايه اوليه يا دشواري دستيابي به دانش مربوطه، يكي از شاخصهاي قدرت استراتژيك (براي شركتهاي موجود) است. البته موارد (4) و (5) شديداً در معرض تغيير قوانين بازي هستند، مثلاً معرفي تكنولوژي جديد مي تواند درها را به روي شركتهاي جانشين باز كرده و همزمان موانع ورود ساير شركتها را نيز كاهش دهد.

تصور اصلي از طرح اين مدل، فراهم آوردن ساختاري براي بحث و گفتگو پيرامون موضوع استراتژي است. برخي راههاي انجام اين كار عبارتند از:

1- رقابت
فرصتهاي ويژه اي را جستجو كنيد كه در آنها، رقباي كمي وجود دارد و سپس خود را در برابر رقباي موجود، محك (Benchmark) بزنيد.

يا اينكه به جستجوي بازارهاي در حال رشدي بپردازيد كه در آنها، شركتهاي بيشتري مي توانند حضور داشته و رشد كنند. از اين روش براي تمركز بر ماهيت رقبا ميتوانيد استفاده كنيد.

2- قدرت چانه زني عرضه كنندگان.
از اين امر براي بررسي موضوع تعادل و نحوه توسعه روابط مزيت دار مي توانيد استفاده كنيد. براي مثال، اگر تأمين كننده از موقعيت چانه زني مستحكمي برخوردار است(نظير شركت توليدكننده فولاد در مثال قبل)، آنگاه يك عكس العمل استراتژيك از سوي شركت مشتري مي تواند جستجوي منابع عرضه جايگزين يا حتي مواد اوليه يا فرآيندهاي جايگزين براي كاهش آن وابستگي باشد.
همچنين اگر تأمين كننده در موقعيت ضعيفي قرار دارد، يك استراتژي مي تواند كاهش قيمت محصولات يا تخفيف شرايط قرارداد از سوي تأمين كننده باشد.

اما اين خطر وجود دارد كه روابط حالت الاكلنگي پيدا كند. براي مثال، در گذشته در صنعت خودروسازي، نوعي روابط خصمانه حاكم بوده كه پيامد كلي آن به ضرر طرفين تجاري بود. در نگرش جديد همچنين بر توسعه همكاري هاي و روابط مشاركتي با تأمين كنندگان (و همچنين مشتريان) در سراسر زنجيره ارزش تأكيد مي شود. بجاي بهينه سازي يك بخش از اين زنجير، از طريق تضعيف بخشي ديگر، اين رويكرد بر تدوين استراتژي هايي تمركز مي كند كه به سود تمامي بخشهاي اين زنجير باشد. براي مثال، در مورد صنعت خودروسازي كه قبلاً بحث شد، شركتها اكنون در تلاشند كه تأمين كنندگان را (حتي تا حد ارائه حمايتهاي مالي، تجهيزاتي و مهندسي) توسعه دهند تا تأمين كنندگان مزبور بتوانند پيوسته منابع مورد نياز آنها را به موقع و در كميت و كيفيت مناسب تأمين كنند. در شركت جديد VW در برزيل، تأمين كنندگان در كارخانه مونتاژ خودرو مستقر هستند اين امر، نوعي مدل جديد مشاركت محسوب مي شود.

بايد توجه كرد كه اين مدل اگرچه ساختاري منسجم براي بحث و گفتگو ايجاد مي كند، اما محدوديتهايي نيز دارد. براي مثال، مدل مزبور، چارچوب خوبي براي تحليل فراهم مي آورد، اما به موضوعات پيرامون پياده سازي تغييرات براي دستيابي به مزيت استراتژيك نمي پردازد. همچنين اين مدل، بدليل ساده سازي روابط پيچيده از ساختاري خطي برخوردار است، در حاليكه رقابت در عمل عمدتاً در قالب شبكه ها و كلاسترها جريان دارد.

تعيين ويژگي هاي توان رقابتي
تكنيك قدرتمند ديگر براي تحليل استراتژيك، بررسي اجمالي ميزان تطابق فرآيندها و محصولات خود با خواسته هاي مشتريان و خروجي هاي بهترين رقبا است.
فرآيند مرحله به مرحله مزبور براي بحث و گفتگوي گروهي كاملاً مناسب بوده و راهي مطمئن براي ايجاد فهمي مشترك از چالشهاي استراتژيك پيش روي شركت ها است.

ايجاد تصويري از محيط رقابتي
· تمركز بر كسب و كار
· شناسايي كساني كه بيشترين موفقيت را در جلب سفارش دارند
· شناسايي نيازهاي بازار
· شناسايي وضعيت داخلي شركت
· مقايسه خود با بهترين رقيب

مرحله اول شامل بررسي و بازبيني كسب و كار است. حتي براي كوچكترين شركتها هم ممكن است تركيبات مختلفي از محصول/بازار با ويژگي هاي استراتژيك كاملاً متفاوت وجود داشته باشد. يك شركت ممكن است داراي محصولي نسبتاً استاندارد بوده و رقابت آن در بازار مبتني بر قيمت باشد، در حاليكه شركتي ديگر ممكن است محصولات سفارشي توليد كرده و براساس سرعت عرضه، ميزان كيفيت و توانايي برآورده ساختن نيازهاي مشتريان، رقابت كند. تغيير يك كارخانه واحد براي برآوردن اين الزامات متفاوت، راهكار موفقيت آميزي به نظر نميرسد و راه بهتر، تمركز بر مجموعه هايي خاص با خصوصيات مشترك و تدوين استراتژي هاي موازي براي هر يك از آنهاست.

براي مثال، يك شركت سازنده اسباب و اثاثيه منزل، ممكن است داراي 3 دسته محصول يا بازار متمايز باشد. دسته اول شامل محصولات در حجم انبوه براي استفاده عموم مردم است كه عمدتاً در قيمتهاي پايين فرخته مي شوند. دسته دوم، محصولات با طراحي پيشرفته و كيفيت بالا را شامل مي شود كه در قيمتهاي بالاتر فروخته شده و مي توانند بصورت سفارشي ساخته شوند. دسته سوم، محصولاتي هستند كه به خرده فروشان مهم براي فروش مجدد تحت نام (brand) خود، فروخته مي شوند، در ادامه، دسته سوم مورد توجه قرار مي گيرد.

مرحله دوم عبارت است از شناسايي الزامات بازار
براي فعاليت تحت دسته بندي فوق توجه به مفاهيم معيارهاي حداقلي و معيارهاي برتري در اينجا سودمند است.
اين امر مستلزم تعريف 2 دسته عوامل است:
الف) عواملي (نظير حداقل سطوح قيمت يا استانداردهاي عملكرد كيفي) كه حضور آنها صرفاً امكان ورود به عرصه رقابت را ممكن ميسازند.
ب) عوامي كه موجب برتري در جذب مشتري مي شود (نظير عرضه سريعتر، سفارشي سازي بهتر يا كيفيت بالاتر خدمات)

آنگاه سعي كنيد به اين سؤال جواب دهيد كه "بازار مرتبط با هر يك از اين عوامل چه سطح عملكردي را طلب مي كند؟" از مقياس نمره دهي 1 تا 5 استفاده كنيد كه 1 به معناي "بي اهميت" و 5 به معناي "بسيار مهم" است.

اين مرحله اساساً شامل ايجاد نقشه اي از نيازهاي بازار و وضعيت رقباست. از اين نقشه براي تعيين اهداف مشخصي كه در راستاي آنها بايد توانمندي هاي شركت بهبود يابد، استفاده مي شود.
براي مثال، در مورد شركت توليدي اسباب و اثاثيه، فروشگاههاي مربوطه، كيفيت بالا، تنوع بيشتر، تحويل سريع و مطمئن و قيمتهاي مناسب را طلب مي كنند. از سوي ديگر، بازار فروش انبوه اسباب و اثاثيه بيشتر نسبت به قيمت حساس است تا طراحي و مشتريان مربوطه، كيفيت خيلي بالايي را طلب نمي كنند.
در مرحله 3 بايد به اين سؤال پاسخ داده شود كه "واقعاً تا چه حد به نيازهاي بازار پاسخ مي دهيم" و بدين ترتيب شكاف بين عملكرد ما و نياز بازار مشخص مي شود.
طرح سومين سؤال كه "عملكرد بهترين رقيبمان چگونه است" جدي بودن مشكل را بيشتر نمايان مي سازد.
v بازار مصرف چه مي‌خواهد؟
v ما تا چه حد نظر بازار را تامين مي‌كنيم؟
v بهترين رقيبمان چگونه عمل مي‌كند؟

چالش پيش رو كاملاً روشن است: يا بايد اين شكاف را پر كنيم و يا اينكه از بازار خارج شويم. لذا هدف روشني براي تغيير استراتژيك وجود دارد. البته جزئيات كمي براي مثال ساده فوق، ارائه شده، اما در صورت وجود اطلاعات مناسب، مي توان تحليل دقيقتري انجام داد.

اطلاعات تفصيلي مورد نياز را مي توان با تحقيق از مشتريان يا مطالعه تطبيقي رقبا، بدست آورد.

در مرحله 3، قابليتهاي داخلي براي دستيابي به اين اهداف عملكردي، بازبيني مي شود. اين امر مي تواند بصورت بررسي مناسب بودن خود فرآيند تحت شرايط موجود تكنولوژيكي و بازار (طراحي مجدد فرآيندهاي تجاري) باشد. اين امر مربوط ميشود به پاسخ اين سؤال كه "چقدر محصول يا فرآيند توليدتان به دستيابي اهداف كلي عملكردي كمك كرده يا برعكس ممانعت بعمل مي آورد؟"
در مثال فوق، ممكن است لازم باشد شركت از تكنولوژي جديد طراحي براي پركردن اين شكاف يا از تكنيكهاي جديد توليد براي توليد محصولات در مجموعه هاي كوچكتر و با تنوع بيشتر –كه موجب عرضه سريعتر محصولاتشان مي شود- استفاده كند
گزينه ديگر مي تواند استفاده از تجهيزات جديد باشد. اما در هر حالت، اين تغييرات امروزه با توجه به استراتژي هاي شركت (و نه بصورت ورديهاي تصادفي) در نظر گرفته مي شوند.

مرحله 4 شامل بررسي دامنه نوآوري هاي محتمل براي بهبود حوزه هاي مشخص شده در مرحله سوم است.
مي توانيم اين مدل را قدري گسترش داده و سؤالات بيشتري مطرح كنيم، مثلاً "اگر بخواهيم محصولي داشته باشيم كه به نيازهاي بازار پاسخ داده يا از آن نيازها فراتر رود، محصول مزبور بايد چگونه باشد؟" يا "اگر فرآيندي داشته باشيم كه سريعتر يا با كيفيت تر يا... باشد، چقدر منفعت كسب خواهيم كرد؟"

در مرحله 5، گزينه هاي محتمل، بررسي شده و برمبناي مجموعه اولويتهاي، موجود برخي گزينه ها انتخاب مي شوند.
اين امر مي تواند تكنولوژيكي (براي مثال، ضرورت جايگزيني تجهيزات فرسوده) يا مرتبط با بازار (مثلاً تلاشهاي متمركز حول محصولات يا بازارهاي داراي بيشترين سودآوري يا سريعترين رشد) باشد. در اينجا نكته اصلي، كسب اطمينان از اين امر است كه انتخابهاي انجام شده، مناسب بوده و منجر به توسعه قابليتهايي مي شود كه بر نياز بازار منطبق است.

تكنيك مميزي زنجيره ارزش
براي شناسايي نقاط قوت و ضعف شركت ها طراحي شده است.
شركت داراي چه ويژگي هايي است كه موجب يا مانع دستيابي به مزيت رقابت(بعنوان هدفي استراتژيك) مي شود؟
اين امر مي تواند در درون شركت يا در محدوده اي وسيعتر يعني در زنجيره تأمين و توزيع شركت اعمال شود، اما اصول كار در هر حالت يكسان است. هدف كلي، برآوردن خواسته مشتري بوده و چالش پيش رو، پيدا كردن نقاطي در حوزه كسب و كار است كه در آنها، ارزش افزوده ايجادنمي شود. اين امر مي تواند بدليل ماشين آلات ضعيف، فرآيندهاي تكراري، توقفهاي طولاني در صفها و غيره باشد.

نكته اينجاست كه چنين تحليلي سريعاً بر نقاطي كه بايد تغيير كنند تمركز كرده و فرصتهايي براي تغيير بوجود مي آورند.
اين امر متكي بر اين ايده است كه كسب و كار از مجموعه اي از فعاليتهاي متوالي تشكيل شده كه هر يك براي افزودن ارزش به محصول با خدمتي كه در حال توليد است، طراحي شده است و نهايتاً محصول بدست مشتري مي رسد. در هر مرحله انتظار داريم كه ارزش افزوده ايجاد شود اما بايد هزينه هاي اجراي فعاليتهاي مربوطه و غيره را نيز در نظر گرفت.
همچنين بايد به هزينه هاي سربار يا هزينه فعاليتهاي پشتيباني نيز توجه كرد. اما متأسفانه در جريان توليد و در هر فعاليتي، درصدي ضايعات وجود دارد كه موجب افزايش هزينه، اتلاف زمان، فضاي كاري و غيره مي شود. براي مثال، اگر قطعات نيمه تمام قبل از پردازش بايد در صف قرار بگيرند، اين امر موجب اتلاف زمان مي شود. همچنين در صورتي كه فاصله زيادي بين ماشين آلات توليدي بوده يا سازماندهي (Layout) كارخانه، مستلزم اين باشد كه قطعات، مسافتهاي طولاني بين فعاليتهاي توليدي مختلف طي كنند، آنگاه اتلاف زمان و فضا را خواهيم داشت.

تحليل زنجيره ارزش، مستلزم ترسيم اين نوع فلوچارت از كسب و كارتان و سپس كنترل وجود ارزش افزوده و هزينه/ضايعات در هر مرحله (از جمله مراحل بين فعاليتها) است. اين امر معمولاً موجب مشخص شدن فضاهاي غيرضروري، مسافتهاي طولاني بين فعاليتها، ناكارايي فرآيندها و غيره مي شود.

اين امر همچنين در صنايع خدماتي نيز مي تواند بكار رود، ضرورتي ندارد كه اين تكنيك محدود به مرزهاي شركت باشد، بلكه بسادگي مي تواند از محدوده شركت فراتر رفته و به زنجيره تأمين و يا زنجيره توزيع تعميم يابد. اين تكنيك مي تواند مشخص كند در كجا بدليل ضعف روابط بين شركتها، ضرر و زيان رخ داده و در كجا، امكان بهبود اهداف استراتژيك وجود دارد.

اين رويكرد، مبناي مفاهيم "مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار" و "تفكرناب” را تشكيل مي دهد. مفهوم زنجيره تأمين يا بنگاه ناب به معناي ايجاد ساز و كاري با كمترين بخشهاي غيرضروري است و تكنيكهاي تحليل زنجيره ارزش، ابزاري كليدي براي ايجاد چنين بنگاههايي هستند.

[Borna66]

3- انتخاب استراتژيك

نتايج اين 3 نگاشت بايد ايجاد تصويري مشترك از تغيير جهات مورد نياز (كه از تحليل Swot منتج مي شوند) و دامنه گزينه هاي ممكن براي تغيير باشد.

حال نوبت به بخش دشوار مسئله يعني تصميم گيري و انتخاب گزينه ها مي رسد. اين كار اصطلاحاً "انتخاب استراتژيك" ناميده مي شود.

انتخاب استراتژيك
در اين مرحله، مشخص مي شود كه چه فرصتهايي انتخاب خواهند شد و چرا. همچنين ترتيب و اولويت بندي گزينه هاي انتخابي نيز مد نظر قرار مي گيرد. 3 دسته اطلاعات (علاوه بر اطلاعات قبلي) در اين تصميم گيري به ما كمك مي كنند:

هماهنگي با استراتژي كلي كسب و كار: آيا گزينه مورد نظر ما را به همان جهتي كه قرار است كسب و كارمان برود، هدايت مي كند؟
هماهنگي با قابليتهاي موجود: آيا تغيير تكنولوژيكي مورد نظر، موجب افزايش قابليتهاي موجود يا ايجاد قابليتهاي جديد (بدون تضعيف قابليتهاي قبلي) مي شود؟
تناسب با توانايي پياده سازي: آيا مي توانيم چالشهاي اجراي عملي گزينه هاي انتخابي را مديريت كنيم؟


هماهنگي با استراتژي كلي كسب و كار:
يك عامل مهم در اين تصميم گيري، كسب اطمينان از اين است كه گزينه هاي مورد نظر، واقعاً با استراتژيهاي كسب و كار تطابق داشته باشد. اگر داراي شركتي هستيد كه فاقد استراتژي كسب و كار مدون است، بايد حداقل بتوانيد به سؤالات زير جواب دهيد:
· داراي چه كسب و كاري هستيد و چرا؟
· آيا نيروهاي مختلفي كه زيربناي رقابت در كسب و كار مزبور هستند را مي شناسيد؟
· آيا ايده مشخصي در مورد چگونگي حفظ مزيت رقابتي در كسب و كار مزبور را داريد؟
· آيا تصوير روشني از نحوه رقابت خود در آينده داريد؟ آيا مي خواهيد از نظر قيمت، رقابت كرده و پيشرو باشيد؟
· آيا مي خواهيد بر بازارها يا فرصتهاي خاص، متمركز شديد؟ يا گزينه هاي ديگر؟

پس از جواب دادن به سؤالات فوق، بايد بتوانيم به اين سؤال جواب دهيم كه آيا نوآوري پيشنهادي، با اين چهارچوب وسيعتر(چهارچوب كسب و كار) مطابقت دارد؟
براي مثال، اگر داراي استراتژي كسب و كاري باشيم كه مبتني بر رقابت قيمتي در تأمين قطعات فلزي مورد نياز صنعت خودروسازي اروپا باشد، آنگاه آن نوآوري كه شامل تجهيزات توليدي جديد براي كاهش هزينه توليد هر واحد از اين قطعات باشد، مناسب خواهد بود. از سوي ديگر، سرمايه گذاري در توسعه نوعي خوراكي جديد حتي اگر از نظر تكنولوژيكي يا بازار، جذاب به نظر آيد، با برنامه هاي كسب و كار ما، منطبق نخواهد بود.

البته مي توانيم تصميم بگيريم كه از صنعت قطعه سازي خودرو پا فراتر نهاده و وارد صنعت خوراكي براي مثال شويم، اما تنها زماني بايد وارد اين مسير شويم كه ريسكها و هزينه فرصتهاي مربوطه را بدقت بررسي كرده باشيم. حال يكي از اولين سؤالاتي كه مي توانيم جواب دهيم اين است كه از چه راهكاري براي تغيير تكنولوژيكي استفاده كنيم؟
اگر داراي شركت بزرگي بوده، سرمايه گذاريهاي زيادي صرف تحقيق و توسعه كرده، داراي بخش حقوقي مناسبي براي محافظت از ايده هاي جديد بوده و از بازاريابي قوي براي بهره برداري از پيشرفتهاي جديد برخوردار باشيم، آنگاه مي توانيم به اتخاذ راهكار تهاجمي "پيشگامي" در تكنولوژي بينديشيم. اما اين پيشگامي مستلزم وجود الزامات مذكور است.
همچنين ممكن است بخواهيم نقش يك "تعقيب كننده سريع"را ايفا كرده و صبر كنيم تا شركت ديگري پيشگام شده و محصول يا فرآيند جديدي عرضه كند و آنگاه با تكيه بر تواناييهاي خود، سريعاً عكس العمل نشان داده و از آنها تقليد كنيم. براي اين كار بايد داراي آنتهاي قوي براي رصد زود هنگام علائم مربوط به پيشرفتهاي رقبا بوده و همچنين بايد از منابع و سازماندهي داخلي مناسب براي تعقيب سريع شركت پيشگام برخوردار باشيم.

براي شركتهاي كوچك ممكن است گزينه هاي ديگري هم وجود داشته باشد، مثلاً فعاليت در حوزه هاي كاملاً تخصصي يا بازارهاي خاص. همچنين آنها مي توانند به مشتريان بزرگ، متصل شده و از مسير تكنولوژي كه عمدتاً از طريق استراتژي تكنولوژي مشتري ديكته مي شود، تبعيت كنند.

تعيين موقعيت استراتژيك
· الگوي Freeman
· تهاجمي
· تدافعي
· پيشگامي
· تعقيب كنندگي
· الگوي سنتي
· فرصت طلبي

انتخاب ما هر چه باشد، لازم است در مورد برقراري تناسب بين آنچه بايد انجام دهيم و منابع مورد نياز براي پشتيباني از آن، فكر كنيم.
تحقيقات نشان مي دهد كه يكي از رايجترين علل شكست زماني است كه شركتها لقمه بزرگتر از دهان خود برداشته و تلاش مي كنند كارهايي را انجام دهند كه از عهده آن برنمي آيند، نظير ورود به بازارهاي جديد بدون هيچ زمينه قبلي.
مدلهاي فراواني براي اجراي راهكارهاي استراتژيك وجود دارد، اما نكته مهم اين است كه مطمئن شويم قبل از اجرا، مطالعات و بررسي هاي لازم انجام شده است.

هماهنگي با قابليتهاي موجود:
سؤال دوم به پايه تكنولوژيكي كنوني شركت (قابليت تكنولوژيكي متمايز آن) مربوط مي شود.
منظور از اين سؤال اين است كه شركت مورد نظر در مورد شرايط محصول يا خدمت خود چه مي داند و چگونه آنها را توليد يا عرضه مي كند.
دانش مزبور ممكن است در محصولات يا تجهيزات خاصي نهفته باشد. همچنين اين دانش در افراد و سيستمهايي كه در انجام فرآيندها دخالت دارند، نيز وجود دارد. در اينجا نكته مهم، اطمينان يافتن از وجود هماهنگي و تناسب بين تغييرات مورد نظر شركت و دانسته هاي شركت در مورد آن تغييرات است.

قابليت لزوماً نبايد درون شركت موجود باشد، بلكه مي توان آن را بر پايه قابليتهايي كه در جاهاي ديگر وجود دارد، بنا نهاد.
پيش نياز اين كار، توسعه روابط لازم براي دسترسي به دانش، تجهيزات و منابع مورد نياز است.
مزيت استراتژيك وقتي حاصل مي شود كه شركت بتواند مجموعه قابليتهاي دروني و بيروني خود كه سبب مي شوند كپي برداري يا ورود به بازار براي ديگران دشوار شود، را سازماندهي كند.

تناسب با توانايي پياده سازي:
تجربه نشان داده است كه شكست يا موفقيت نوآوريها معمولاً بدليل تناسب يا عدم تناسب آنها با قابليتهاي مبنايي بوده است.
همانگونه كه قبلاً مطرح شد، قابليت نمي تواند مانند سوئيچ، خاموش و روشن شود، بلكه بايد در طول زمان رشد و توسعه يابد در نتيجه، شركتها تمايل دارند از راه و مسير خاصي كه مبتني بر سابقه قبلي آنها باشد، پيروي كنند

يك اصل تجربي مي گويد كه نبايد از اين مسير، خيلي فاصله گرفت.

البته ممكن است مواقعي پيش آيد كه لازم باشد اين مسير را رها كنيد، مثلاً وقتي مسير خيلي شلوغ و متراكم مي شود يا وقتي كه مسير بدليل ورود تكنولوژي جديد و تغيير قوانين بازي به پايان خود نزديك مي شود. اما ورود به حوزه هاي جديد داراي ريسك بالايي بوده و بايد قبل از مبادرت به اين كار، به يادگيري و كسب قابليتهاي مربوطه، بپردازيد.
چگونه مي توانيم چك كنيم كه بين آنچه قصد داريم انجام دهيم و قابليتهاي پايه اي ما، تناسب قابل قبولي وجود دارد.
براي اين كار به نوعي چارچوب تميزي يا نگاشت نياز داريم و در اين ارتباط، راهكارهاي زيادي وجود دارد كه در اينجا 3 راهكار معرفي ميشود:

1- ماتريس محصول/فرآيند
2- مميزي قابليت
3- مدل پورتفوي

ماتريس محصول/فرآيند،
ابزاري ساده براي نگاشت انتخابهاي استراتژيك است كه نشان مي دهد آيا اين انتخابها در حوزه تجربه شركت قرار دارد يا خير.
در مرحله اول، دو محور عمود بر هم (محورهاي مختصات) رسم مي شود كه يكي نشان دهنده مجموعه محصولاتي است كه شركت توليد مي كند و ديگري نشان دهنده فرآيندهاي مورد استفاده شركت، است. اين كار بخوبي حوزه فعاليت شركت را بر حسب قابليت تكنولوژيكي اش مشخص مي كند.
در مرحله دوم، اين سؤال مطرح مي شود كه آيا گزينه پيشنهادي در داخل اين حوزه يا خارج از آن (جايي كه مستلزم كسب قابليت جديد است) قرار مي گيرد.
اگر گزينه پيشنهادي، داخل اين حوزه باشد، آنگاه اجراي آن مستلزم تركيبات جديدي از دانش موجود بوده چالش پيش رو، يادگيري داخلي خواهد بود. اما اگر گزينه پيشنهادي خارج از محدوده كنوني قابليتهاي شركت باشد، آنگاه ضروري خواهد بود كه براي پر كردن اين شكاف، چاره اي بينديشيد نوآوري عمدتاً شامل پيشرفت حول يكي از محورها (و عامل تغيير در محور ديگر) است. براي مثال، توسعه مجموعه محصولات جديد با استفاده از فرآيندهايي كه آشنايي قبلي در مورد آنها وجود دارد، از ريسك نسبتاً كمي برخوردار است. در حالتي كه هم محصول و هم فرآيند هر دو بايد تغيير كنند، ريسك بالايي وجود دارد.


مميزي قابليت
ايده قابليت تكنولوژيكي اساساً مربوط مي شود به پايه دانش شركت: شركت داراي چه دانش و مهارتي است كه بتواند بر پايه آن، رشد و توسعه خود را بنا نهد.
براي تشريح اين موضوع، مي توان از مفهوم درخت استفاده كرد. قابليتهاي پايه اي به منزله ريشه هاي عميق درخت كه رشد درخت از آنها نشأت مي گيرد از اين منظر، تنه و شاخه هاي درخت به منزله فرآيندها و محصولاتي هستند كه رشد در آنها تجلي مي يابد.

براي استفاده از اين موضوع به عنوان مكانيزمي براي مميزي قابليتها و اتخاذ گزينه هاي تكنولوژيكي جديد، مي توانيد گامهاي زير را برداريد:
اولاً ريشه ها را شناسايي كنيد: قابليت تكنولوژيكي محوري شركت چيست؟ شركت چه اطلاعات و دانشي دارد كه ساير شركتها ندارند يا شركت چه كاري مي تواند انجام دهد كه ساير شركتها نمي‌توانند انجام دهند؟ سپس موارد و راههاي بكارگيري قابليت در فرآيندها و محصولات فعلي را شناسايي كنيد (اين امر مشابه محورها در پورتفوي است كه در بالا مطرح كرديم).
نهايتاً جاهايي از بازار را كه هم اكنون چيزي در آنها عرضه مي شود را شناسايي كرده و نواحي را كه مي تواند تركيبات جديدي از دانش محصول و فرآيند موجود را ايجاد كند، جستجو كنيد.

همچنين اين ابزار مي تواند در شناسايي جاهايي كه هماهنگي تطابق با حداقل پايه دانش وجود دارد (حتي اگر بدنه و شاخه هاي درخت هنوز تكميل نشده باشند) و نيز جاهايي كه اين تطابق وجود ندارد، كمك كند.
در چنين مواردي ممكن است لازم باشد درخت جديدي ايجاد كرده و آن را تا مرحله بلوغ پرورش دهيم، بعبارت ديگر، شايد لازم باشد به ايجاد و توسعه كسب و كاري جديد رو آوريم.
مقصود اصلي از اين راهكار، تمركز بر مباحثات و گفتگوهاي ميان گروه مديريتي مسئول تدوين استراتژي تكنولوژي است.

مدل پورتفوي
يك ابزار مفيد براي بررسي تكنولوژي هاي احتمالي جديد، نگاشت آنها در يك مدل پرتفوي ساده است. معمولاً ميتوانيم تكنولوژي هاي جديد را به گروههاي زير طبقه بندي كرد:

تكنولوژي هاي پايه يا عام: اين تكنولوژي ها، بطور گسترده در دسترس بوده و اغلب تحت محافظت پتنتها نمي باشند و معمولاً نميتوان آنها را منبع مزيت رقابتي محسوب كرد.

تكنولوژي هاي انحصاري: تكنولوژي هايي هستند كه تحت مالكيت شركتهاي خاص هستند و اين شركتها ممكن است از طريق، پتنت يا انواع ديگر محافظتها، تكنولوژي هاي مزبور را كنترل كرده يا داراي دانش يا تجهيزات تخصصي باشند كه دستيابي به تكنولوژي هاي مزبور را براي ساير شركتها دشوار سازد.
تكنولوژي هاي پشتيبان: تكنولوژي هاي جديدي هستند كه در تعريف قوانين بازي در بازار، نقش داشته، اما مي توانند انحصاري يا عام نباشند. اين تكنولوژي ها مي تواند شامل اقلامي همچون اينترنت و ساير ابزارهاي ارتباطاتي امروزي بوده و بايد بدقت تحت نظر و مراقبت باشند، چرا كه مي توانند منابع بالقوه مزيت استراتژيك براي شركتها باشند.

تكنولوژي هاي در حال ظهور: تكنولوژي هايي هستند كه مسير درازي تا تجاري شدن دارند اما در صورت به بار نشستن، ممكن است تحول بزرگي ايجاد كنند. براي مثال، نانو تكنولوژي ممكن است در دهه آينده با رفع عدم قطعيت هاي تكنولوژيكي و بازاري، به حوزه اي كليدي تبديل شود. تكنولوژي هايي از اين دست با افزايش اهميت شان بايد تحت مراقبت و بررسي بيشتر قرار گيرند. ما مي توانيم اين تكنولوژي ها را در يك پرتفوي ساده ترسيم كرده و اين سؤال را از خود بپرسيم كه ميزان پشتيباني يا تأثيرگذاري تكنولوژي هاي مزبور بر كسب و كار جاري و آتي خود چقدر است. ساير سؤالهاي قابل طرح عبارتند از: هزينه استقرار گزينه هاي تكنولوژيكي جديد چقدر است؟ اين گزينه ها، چقدر قابل دفاع هستند؟ فاصله اين گزينه ها با قابليتهاي محوري خود چقدر است؟ و غيره.

تناسب با توانايي پياده سازي:
سومين موردي كه بايد در انتخابهاي استراتژيك خود توجه كنيم، عبارت است از: امكان سنجي، پياده سازي تغييرات مورد نظر، انتخاب گزينه اي كه احتمالي مي رود موجب بروز مشكلات جدي (خواه در درون شركت و خواه در ارتباط با بازار فروش شركت) شود، هيچ توجيهي ندارد. براي مثال، تصميم گيري براي اينكه يك شبه سازمانتان را كامپيوتري كنيد، ممكن است اقتصادي به نظر برسد، اما احتمالاً موجب اغتشاش سازماني شده و با مقاومت پرسنل سازمان مواجه مي شود، مگر اينكه با دقت مديريت شود. همچنين عدم بررسي دقيق عكس العمل احتمالي بازار مورد نظر پيش از عرضه محصول جديد در آن، ممكن است به شكست ختم شود كه در اين ارتباط مثالهاي زيادي وجود دارد.

البته در تصميم گيري بايد به اين نكته توجه كنيد كه نبايد گزينه اي را بدليل احتمال بروز برخي مشكلات اجرايي نه چندان حاد، رد كنيد.
در واقع در اين مرحله بايد شبيه فردي عمل كنيد كه در جاده اي سربالايي در حال حركت بوده و پيشاپيش به موانع موجود در بالاي جاده نگاه مي كند تا قبل ازبرخورد با موانع بتواند اقدام مناسبي انجامدهد.
مثلاً در مثال كامپيوتري كردن شركت، بخش عمده اي از مقاومت پرسنل را مي توان با تلفيقي از ارتباطات و آموزش، فرونشاند.
ابزارهاي مورد استفاده در اين مرحله، فراوان و متنوع بوده و انواع شبيه سازي از بررسيهاي ساده مبتني بر تصورات گرفته تا سناريوهاي ساختاريافته تر را شامل مي شود.

دومين گروه مهم ابزارها به برنامه ريزي مقدماتي و مطالعات امكان سنجي - ايجاد تدريجي تصوري از گزينه هاي ممكن و الزامات وقوع آنها- مربوط مي شود

نهايتاً گروه سوم با پياده سازي بصورت پايلوت، كاهش ريسك و ايجاد فرصت براي يادگيري و بكارگيري سريع آن درسها، مرتبط است.



نكات مرتبط با پياده‌سازي
· احتمال همخواني مورد انتخاب شده با وضعيت شركت چقدر است؟
· براي اطمينان از ايجاد همخواني لازم چه اقداماتي توصيه مي‌شود/واجب است؟
· ابزارهاي كمكي:
§ شبيه سازي،
§ مطالعات امكان سنجي و
§ پياده سازي در مقياس پايلوت

براي انتخاب گزينه ها بايد دركي از اولويتهاي داخلي شركت داشته باشيم. مثلاً:
­مجموعه هاي مرتبط محصولات/بازارها را شناسايي كرده و سؤالات مربوط به استراتژي كسب و كار را حول آنها (يا گزينه هاي بالقوه اگر قصد ورود به حوزه اي جديد داريد) متمركز كنيد.
­مهمترين مجموعه ها را از نظر رشد، سهم بازار و چرخه عمر محصول مشخص كنيد.

اولويت‌ها: ابتدا چه كاري را انجام دهيم
· ابتدا گروه‌هاي محصول/بازار مرتبط را شناسايي كنيد.
· سئوالات مطرح درمورد استراتژي كسب و كار را درمورد اين گروه‌ها پاسخ دهيد.
· مواردي را كه از ديدگاه شاخص‌هايي چون نرخ رشد بازار، سهم بازار و موقعيت بر روي منحني دوره عمر مهم ارزيابي مي‌شوند را مورد تاكيد قرار دهيد
·
تكنيكهاي غربال كردن از ديگر مكانيزمهاي انتخاب در شركتها هستند.
در اين تكنيكها از روشهاي قضاوت ساده تا روشهاي پيچيده رياضي را در برمي گيرد. معهذا بايد توجه كرد كه حتي پيشرفته ترين و قدرتمندترين ابزارهاي غربال سازي نيز تنها زماني مثمر ثمر خواهند بود كه شركت حاضر باشد تصميمات پيشنهادي را اجرا كند. Klein Schmidt, Cooper در مطالعه اخير خود دريافتند كه اكثر شركتهاي تحت مطالعه در اين مرحله ضعيف عمل كرده و اغلب نتوانسته بودند ايده هاي ضعيف را كنار بگذارند.
ابزار ساده اي كه مي تواند به فرآيند تصميم گيري كمك كند، ماتريس تصميم است.
اين امر چارچوبي براي بررسي گزينه هاي مختلف برحسب معيارهاي تعريف شده، فراهم مي كند. در اينجا نيز هدف، كمك به ساختاربندي بررسيهاي مباحثات مربوط به انتخاب استراتژي است.



در مرحله 1، گزينه هايي كه براي پشتيباني استراتژيك رقابت مي كنند، ليست مي شوند.

در مرحله 2، فهرستي از موارد كليدي كه بايد كنترل شوند تهيه مي شود. برخي از سؤالات كنترلي مربوطه عبارتند از:

آيا گزينه مورد نظر با قابليتهاي مبنايي شركت تناسب دارد؟
آيا گزينه مزبور با استراتژي كسب و كار مطابقت دارد؟
چقدر پياده سازي اين گزينه عملي است؟
جواب اين سؤالات در ماتريس تصميم مي تواند بصورت امتيازدهي ساده يا بصورت توضيحات مفصل باشد. در اين مرحله هر گزينه اي كه بر معيارهاي مطروحه منطبق نباشد، حذف مي شود.

در مرحله 3، منافع و هزينه هاي احتمالي گزينه هاي مختلف، تخمين زده شده و در ماتريس تصميم درج مي شود. در اين مرحله نيز، گزينه هايي كه از نظر منافع يا هزينه هاي تخميني، مطلوب نباشند، حذف مي شوند.

در مرحله 4، سطري با عنوان ارزيابي يا امتياز كل به ماتريس تصميم اضافه مي شود كه در آن مجموع امتيازات هر گزينه، درج شده و اولويت گزينه ها مشخص مي شود.
البته همچنان مي توانيم خانه هاي ماتريس را با توجه به تعداد معيارهاي مورد نظر، افزايش دهيم. معمولاً از يك ماتريس تصميم اوليه و ساده براي حذف گزينه هاي ضعيف استفاده كرده و سپس بتدريج معيارها يا سطرهاي ماتريس را افزايش مي دهيم يا نهايتاً بهترين گزينه مشخص شود.

[Borna66]

4- برنامه ريزي استراتژيك

مرحله بعد به بررسي نحوه تحقق انتخابهاي استراتژيك اختصاص دارد. در اين مرحله، موضوعات زير مد نظر قرار مي گيرند:
تأمين منابع تكنولوژي: مناسبترين مسير با توجه به تجربه و وضعيت فعلي خود چيست؟(اين موضوع در فصل بعد بطور مفصل تشريح مي شود).
دامنه تغييراتي كه بايد تحت كنترل باشند:
آيا اين تغييرات، در محدوده همان كارهايي است كه قبلاً انجام مي داديم يا كارهايي كاملاً جديد و پر ريسك هستند؟
آيا گزينه استراتژيك انتخابي، مستلزم يك فعاليت تجاري جديد است(كه موضوع فصل بعدي است) يا توسعه كسب و كار موجود؟
گزينه مورد نظر را چگونه بايد پياده سازي كنيم و در اين راستا چه موضوعاتي ميتوانند مسئله ساز شوند: مديريت تغيير، توسعه بازار، مديريت پروژه و غيره؟

برنامه‌ريزي استراتژيك: چگونه انتخاب‌هاي استراتژيكمان را اجرايي كنيم

· منبع‌يابي براي تكنولوژي
· مديريت تغيير
· برنامه‌ريزي براي پياده‌سازي
· رويارويي با مسائل بعد از تغيير

دامنه ابزارهاي قابل استفاده در اين فرآيند، شامل شبيه سازي (هم شبيه سازي كامپيوتري و هم بررسيهاي ساده ذهني)، امكان سنجي و الگويابي افراد ديگري كه چنين تغييراتي را تجربه كرده اند، مي شود.

يك راهكار ساده، استفاده از نمودارهاي استخوان ماهي است. در اين نمودارها، تمامي عوامل كمكي كه بايد انجام شوند تا نتيجه موفقيت آميزي بدست آيد، در نظر گرفته مي شود. اين نمودارها، فهرستي از عوامل پياده سازي را بصورت گرافيكي نمايش مي دهند. از سوي ديگر، از اين نمودارها براي شناسايي مكان و نحوه بروز مشكلات- مثلاً از طريق روش طوفان فكري كه در آن افراد در مورد بدترين حالتي كه ممكن است در اجراي گزينه مورد نظر رخ دهد، فكر ميكنند – استفاده مي شود.

در مجموع از نمودارهاي ساده استخوان ماهي براي جلب توجه و برنامه ريزي براي موضوعات كليدي قبل از اجراي تصميمات استفاده مي شود.



در تدوين استراتژي تكنولوژي، اجماع ديدگاههاي مختلف در فرآيند تصميم گيري، بسيار مهم است. بسياري از مشكلات در نوآوري تكنولوژيكي، از ماهيت چندبعدي توسعه و فقدان ديدگاهي مشترك در مورد محصول يا فرآيند جديد در حال توسعه و يا بازار جديدي كه قصد ورود به آن را دارند، نشأت مي گيرد.
يك مسئله متداول در اينجا اين است كه مثلاً فلان كس مورد مشورت قرار نمي گيرد، در حالي كه اگر نظر وي را جويا مي شديم، به ما مي گفت كه قادر به انجام اين كار نيستيم. اصل حاكم در اينجا اين است كه تمامي گروهها از اولين مرحله ممكن (كه شامل تعريف مفاهيم يا تعيين مشخصات محصول است) مشاركت داشته باشند. هم اكنون روشهاي ساختاريافته متعددي براي مديريت اين امر وجود دارد، از جمله QFD و نگاشت كاركردي.

در اين راستا مي توان به موارد زير به عنوان مثال اشاره كرد:

بازنگري حالتهاي ممكن براي طراحي واحدي، بكارگيري قطعات مشترك براي ساير محصولات هم خانواده، مهندسي ارزش اجزاي كليدي و بكارگيري تكنيكهاي مختلف مونتاژي كه موجب كاهش هزينه ها و ممانعت از تأخيرات و مشكلات توسعه محصول، دسترسي به تكنولوژي شبيه سازي مخصوصاً طراحي كامپيوتري، موجب تسهيل مباحثات اوليه و پالايش مفاهيم شده است.

با تعميم اصل مشاركت اوليه در توسعه ايده، درگير كردن تأمين كنندگان قطعات و زيرسيستمها در اين مباحثات، اهميت فزاينده اي پيدا مي كند، تخصص آنها اغلب مي تواند راههاي غيرمنتظره اي براي كاهش هزينه و زمان در فرآيند توليد و توسعه بعدي، پيش روي شما قرار دهد. راه ديگر براي مشاركت دادن كاركنان در توسعه مفهوم، كار با مشتريان مهم است.

تحقيقات نشان مي دهد كه در صنايعي همچون نيمه هادي ها و ابزارسازي، تنها تعداد محدودي از سازمانها، كه جلوتر از اكثر شركتهاي موجود در صنعت مربوطه هستند آگاهي كامل از محصولات جديد مورد نياز دارند. همچنين پيدا كردن سختگيرترين مشتريان در يك صنعت خاص نيز راهكار ارزشمندي است، چرا كه با ارضاي توقعات آنها، مي توان اطمينان حاصل كرد كه انتظارات ساير مشتريان نيز برآورده شده است.
در معرفي فرآيندهاي جديد نيز همين ملاحظات مصداق دارد:
چگونه مي توانيم با توجه به علائق و دانش افرادي كه تحت تأثير تغيير مورد نظر قرار خواهند گرفت، فرآيند را پياده سازي كنيم؟ هم اكنون متدولوژي هاي زيادي براي مشاركت دادن كاركنان وجود دارد كه تأثير انكارناپذيري در كسب موفقيت دارند.
در تمامي موارد مذكور بايد به اين نكته مهم توجه كرد كه تدوين استراتژي، يك فرآيند كاملاً حساب شده نيست. افراد معمولاً برمبناي احساس و غريزه خود تصميم گيري مي كنند و عدم قطعيت شديدي وجود دارد.

نكات كليدي در اجرا
تمرين‌هاي مفيد:
Ø درمورد موضوع مورد نظر از ديدگاه‌هاي مختلف وارد بحث شويد.
Ø استراتژي‌ها را با طي چرخه زير ايجاد كنيد:
o ايده‌هاي گنگ و اطلاعات كلي ← اطلاعات كافي براي اخذ تصميمات مستدل
Ø به طور مستمر مسير خود را با اطلاعات جديد منطبق نماييد.
Ø استراتژي‌ها را در معرض ديد همگان قرار دهيد (آنها را در قفسه‌ها بايگاني نكنيد)

[Borna66]

5- جمع بندي

دراين فصل، تدوين استراتژي تكنولوژي- فرآيند انتخاب كارهايي كه بايد در پاسخ به دامنه گسترده اي از تهديدها و فرصتهاي محتمل محيطي انجام گيرند- مطالعه شده و بطور اخص، موضوعات زير بررسي شدند:
چرا به راهكار استراتژيك نياز داريم
تحليل استراتژيك: ادراك گزينه هاي موجود
انتخاب استراتژيك: تصميم گيري در مورد اينكه چه گزينه هايي را برگزينيم و چرا
برنامه ريزي استراتژيك: اطمينان از اينكه آنچه قرار است انجام دهيم با تواناييهاي ما مطابقت دارد
ابزارها و تكنيكهايي كه مي توانند به ما در انجام موارد فوق كمك كنند

گام بعدي، عبارت است از: پياده سازي تغييرات تكنولوژيكي انتخاب شده و اين سؤال مطرح مي شود كه كجا و چگونه مي توان به تكنولوژي مورد نياز دست يافت. فصل بعدي، حول اين موضوع شكل گرفته است.