مدیریت تکنولوژی

[Borna66]

3- انتخاب استراتژيك

نتايج اين 3 نگاشت بايد ايجاد تصويري مشترك از تغيير جهات مورد نياز (كه از تحليل Swot منتج مي شوند) و دامنه گزينه هاي ممكن براي تغيير باشد.

حال نوبت به بخش دشوار مسئله يعني تصميم گيري و انتخاب گزينه ها مي رسد. اين كار اصطلاحاً "انتخاب استراتژيك" ناميده مي شود.

انتخاب استراتژيك
در اين مرحله، مشخص مي شود كه چه فرصتهايي انتخاب خواهند شد و چرا. همچنين ترتيب و اولويت بندي گزينه هاي انتخابي نيز مد نظر قرار مي گيرد. 3 دسته اطلاعات (علاوه بر اطلاعات قبلي) در اين تصميم گيري به ما كمك مي كنند:

هماهنگي با استراتژي كلي كسب و كار: آيا گزينه مورد نظر ما را به همان جهتي كه قرار است كسب و كارمان برود، هدايت مي كند؟
هماهنگي با قابليتهاي موجود: آيا تغيير تكنولوژيكي مورد نظر، موجب افزايش قابليتهاي موجود يا ايجاد قابليتهاي جديد (بدون تضعيف قابليتهاي قبلي) مي شود؟
تناسب با توانايي پياده سازي: آيا مي توانيم چالشهاي اجراي عملي گزينه هاي انتخابي را مديريت كنيم؟


هماهنگي با استراتژي كلي كسب و كار:
يك عامل مهم در اين تصميم گيري، كسب اطمينان از اين است كه گزينه هاي مورد نظر، واقعاً با استراتژيهاي كسب و كار تطابق داشته باشد. اگر داراي شركتي هستيد كه فاقد استراتژي كسب و كار مدون است، بايد حداقل بتوانيد به سؤالات زير جواب دهيد:
· داراي چه كسب و كاري هستيد و چرا؟
· آيا نيروهاي مختلفي كه زيربناي رقابت در كسب و كار مزبور هستند را مي شناسيد؟
· آيا ايده مشخصي در مورد چگونگي حفظ مزيت رقابتي در كسب و كار مزبور را داريد؟
· آيا تصوير روشني از نحوه رقابت خود در آينده داريد؟ آيا مي خواهيد از نظر قيمت، رقابت كرده و پيشرو باشيد؟
· آيا مي خواهيد بر بازارها يا فرصتهاي خاص، متمركز شديد؟ يا گزينه هاي ديگر؟

پس از جواب دادن به سؤالات فوق، بايد بتوانيم به اين سؤال جواب دهيم كه آيا نوآوري پيشنهادي، با اين چهارچوب وسيعتر(چهارچوب كسب و كار) مطابقت دارد؟
براي مثال، اگر داراي استراتژي كسب و كاري باشيم كه مبتني بر رقابت قيمتي در تأمين قطعات فلزي مورد نياز صنعت خودروسازي اروپا باشد، آنگاه آن نوآوري كه شامل تجهيزات توليدي جديد براي كاهش هزينه توليد هر واحد از اين قطعات باشد، مناسب خواهد بود. از سوي ديگر، سرمايه گذاري در توسعه نوعي خوراكي جديد حتي اگر از نظر تكنولوژيكي يا بازار، جذاب به نظر آيد، با برنامه هاي كسب و كار ما، منطبق نخواهد بود.

البته مي توانيم تصميم بگيريم كه از صنعت قطعه سازي خودرو پا فراتر نهاده و وارد صنعت خوراكي براي مثال شويم، اما تنها زماني بايد وارد اين مسير شويم كه ريسكها و هزينه فرصتهاي مربوطه را بدقت بررسي كرده باشيم. حال يكي از اولين سؤالاتي كه مي توانيم جواب دهيم اين است كه از چه راهكاري براي تغيير تكنولوژيكي استفاده كنيم؟
اگر داراي شركت بزرگي بوده، سرمايه گذاريهاي زيادي صرف تحقيق و توسعه كرده، داراي بخش حقوقي مناسبي براي محافظت از ايده هاي جديد بوده و از بازاريابي قوي براي بهره برداري از پيشرفتهاي جديد برخوردار باشيم، آنگاه مي توانيم به اتخاذ راهكار تهاجمي "پيشگامي" در تكنولوژي بينديشيم. اما اين پيشگامي مستلزم وجود الزامات مذكور است.
همچنين ممكن است بخواهيم نقش يك "تعقيب كننده سريع"را ايفا كرده و صبر كنيم تا شركت ديگري پيشگام شده و محصول يا فرآيند جديدي عرضه كند و آنگاه با تكيه بر تواناييهاي خود، سريعاً عكس العمل نشان داده و از آنها تقليد كنيم. براي اين كار بايد داراي آنتهاي قوي براي رصد زود هنگام علائم مربوط به پيشرفتهاي رقبا بوده و همچنين بايد از منابع و سازماندهي داخلي مناسب براي تعقيب سريع شركت پيشگام برخوردار باشيم.

براي شركتهاي كوچك ممكن است گزينه هاي ديگري هم وجود داشته باشد، مثلاً فعاليت در حوزه هاي كاملاً تخصصي يا بازارهاي خاص. همچنين آنها مي توانند به مشتريان بزرگ، متصل شده و از مسير تكنولوژي كه عمدتاً از طريق استراتژي تكنولوژي مشتري ديكته مي شود، تبعيت كنند.

تعيين موقعيت استراتژيك
· الگوي Freeman
· تهاجمي
· تدافعي
· پيشگامي
· تعقيب كنندگي
· الگوي سنتي
· فرصت طلبي

انتخاب ما هر چه باشد، لازم است در مورد برقراري تناسب بين آنچه بايد انجام دهيم و منابع مورد نياز براي پشتيباني از آن، فكر كنيم.
تحقيقات نشان مي دهد كه يكي از رايجترين علل شكست زماني است كه شركتها لقمه بزرگتر از دهان خود برداشته و تلاش مي كنند كارهايي را انجام دهند كه از عهده آن برنمي آيند، نظير ورود به بازارهاي جديد بدون هيچ زمينه قبلي.
مدلهاي فراواني براي اجراي راهكارهاي استراتژيك وجود دارد، اما نكته مهم اين است كه مطمئن شويم قبل از اجرا، مطالعات و بررسي هاي لازم انجام شده است.

هماهنگي با قابليتهاي موجود:
سؤال دوم به پايه تكنولوژيكي كنوني شركت (قابليت تكنولوژيكي متمايز آن) مربوط مي شود.
منظور از اين سؤال اين است كه شركت مورد نظر در مورد شرايط محصول يا خدمت خود چه مي داند و چگونه آنها را توليد يا عرضه مي كند.
دانش مزبور ممكن است در محصولات يا تجهيزات خاصي نهفته باشد. همچنين اين دانش در افراد و سيستمهايي كه در انجام فرآيندها دخالت دارند، نيز وجود دارد. در اينجا نكته مهم، اطمينان يافتن از وجود هماهنگي و تناسب بين تغييرات مورد نظر شركت و دانسته هاي شركت در مورد آن تغييرات است.

قابليت لزوماً نبايد درون شركت موجود باشد، بلكه مي توان آن را بر پايه قابليتهايي كه در جاهاي ديگر وجود دارد، بنا نهاد.
پيش نياز اين كار، توسعه روابط لازم براي دسترسي به دانش، تجهيزات و منابع مورد نياز است.
مزيت استراتژيك وقتي حاصل مي شود كه شركت بتواند مجموعه قابليتهاي دروني و بيروني خود كه سبب مي شوند كپي برداري يا ورود به بازار براي ديگران دشوار شود، را سازماندهي كند.

تناسب با توانايي پياده سازي:
تجربه نشان داده است كه شكست يا موفقيت نوآوريها معمولاً بدليل تناسب يا عدم تناسب آنها با قابليتهاي مبنايي بوده است.
همانگونه كه قبلاً مطرح شد، قابليت نمي تواند مانند سوئيچ، خاموش و روشن شود، بلكه بايد در طول زمان رشد و توسعه يابد در نتيجه، شركتها تمايل دارند از راه و مسير خاصي كه مبتني بر سابقه قبلي آنها باشد، پيروي كنند

يك اصل تجربي مي گويد كه نبايد از اين مسير، خيلي فاصله گرفت.

البته ممكن است مواقعي پيش آيد كه لازم باشد اين مسير را رها كنيد، مثلاً وقتي مسير خيلي شلوغ و متراكم مي شود يا وقتي كه مسير بدليل ورود تكنولوژي جديد و تغيير قوانين بازي به پايان خود نزديك مي شود. اما ورود به حوزه هاي جديد داراي ريسك بالايي بوده و بايد قبل از مبادرت به اين كار، به يادگيري و كسب قابليتهاي مربوطه، بپردازيد.
چگونه مي توانيم چك كنيم كه بين آنچه قصد داريم انجام دهيم و قابليتهاي پايه اي ما، تناسب قابل قبولي وجود دارد.
براي اين كار به نوعي چارچوب تميزي يا نگاشت نياز داريم و در اين ارتباط، راهكارهاي زيادي وجود دارد كه در اينجا 3 راهكار معرفي ميشود:

1- ماتريس محصول/فرآيند
2- مميزي قابليت
3- مدل پورتفوي

ماتريس محصول/فرآيند،
ابزاري ساده براي نگاشت انتخابهاي استراتژيك است كه نشان مي دهد آيا اين انتخابها در حوزه تجربه شركت قرار دارد يا خير.
در مرحله اول، دو محور عمود بر هم (محورهاي مختصات) رسم مي شود كه يكي نشان دهنده مجموعه محصولاتي است كه شركت توليد مي كند و ديگري نشان دهنده فرآيندهاي مورد استفاده شركت، است. اين كار بخوبي حوزه فعاليت شركت را بر حسب قابليت تكنولوژيكي اش مشخص مي كند.
در مرحله دوم، اين سؤال مطرح مي شود كه آيا گزينه پيشنهادي در داخل اين حوزه يا خارج از آن (جايي كه مستلزم كسب قابليت جديد است) قرار مي گيرد.
اگر گزينه پيشنهادي، داخل اين حوزه باشد، آنگاه اجراي آن مستلزم تركيبات جديدي از دانش موجود بوده چالش پيش رو، يادگيري داخلي خواهد بود. اما اگر گزينه پيشنهادي خارج از محدوده كنوني قابليتهاي شركت باشد، آنگاه ضروري خواهد بود كه براي پر كردن اين شكاف، چاره اي بينديشيد نوآوري عمدتاً شامل پيشرفت حول يكي از محورها (و عامل تغيير در محور ديگر) است. براي مثال، توسعه مجموعه محصولات جديد با استفاده از فرآيندهايي كه آشنايي قبلي در مورد آنها وجود دارد، از ريسك نسبتاً كمي برخوردار است. در حالتي كه هم محصول و هم فرآيند هر دو بايد تغيير كنند، ريسك بالايي وجود دارد.


مميزي قابليت
ايده قابليت تكنولوژيكي اساساً مربوط مي شود به پايه دانش شركت: شركت داراي چه دانش و مهارتي است كه بتواند بر پايه آن، رشد و توسعه خود را بنا نهد.
براي تشريح اين موضوع، مي توان از مفهوم درخت استفاده كرد. قابليتهاي پايه اي به منزله ريشه هاي عميق درخت كه رشد درخت از آنها نشأت مي گيرد از اين منظر، تنه و شاخه هاي درخت به منزله فرآيندها و محصولاتي هستند كه رشد در آنها تجلي مي يابد.

براي استفاده از اين موضوع به عنوان مكانيزمي براي مميزي قابليتها و اتخاذ گزينه هاي تكنولوژيكي جديد، مي توانيد گامهاي زير را برداريد:
اولاً ريشه ها را شناسايي كنيد: قابليت تكنولوژيكي محوري شركت چيست؟ شركت چه اطلاعات و دانشي دارد كه ساير شركتها ندارند يا شركت چه كاري مي تواند انجام دهد كه ساير شركتها نمي‌توانند انجام دهند؟ سپس موارد و راههاي بكارگيري قابليت در فرآيندها و محصولات فعلي را شناسايي كنيد (اين امر مشابه محورها در پورتفوي است كه در بالا مطرح كرديم).
نهايتاً جاهايي از بازار را كه هم اكنون چيزي در آنها عرضه مي شود را شناسايي كرده و نواحي را كه مي تواند تركيبات جديدي از دانش محصول و فرآيند موجود را ايجاد كند، جستجو كنيد.

همچنين اين ابزار مي تواند در شناسايي جاهايي كه هماهنگي تطابق با حداقل پايه دانش وجود دارد (حتي اگر بدنه و شاخه هاي درخت هنوز تكميل نشده باشند) و نيز جاهايي كه اين تطابق وجود ندارد، كمك كند.
در چنين مواردي ممكن است لازم باشد درخت جديدي ايجاد كرده و آن را تا مرحله بلوغ پرورش دهيم، بعبارت ديگر، شايد لازم باشد به ايجاد و توسعه كسب و كاري جديد رو آوريم.
مقصود اصلي از اين راهكار، تمركز بر مباحثات و گفتگوهاي ميان گروه مديريتي مسئول تدوين استراتژي تكنولوژي است.

مدل پورتفوي
يك ابزار مفيد براي بررسي تكنولوژي هاي احتمالي جديد، نگاشت آنها در يك مدل پرتفوي ساده است. معمولاً ميتوانيم تكنولوژي هاي جديد را به گروههاي زير طبقه بندي كرد:

تكنولوژي هاي پايه يا عام: اين تكنولوژي ها، بطور گسترده در دسترس بوده و اغلب تحت محافظت پتنتها نمي باشند و معمولاً نميتوان آنها را منبع مزيت رقابتي محسوب كرد.

تكنولوژي هاي انحصاري: تكنولوژي هايي هستند كه تحت مالكيت شركتهاي خاص هستند و اين شركتها ممكن است از طريق، پتنت يا انواع ديگر محافظتها، تكنولوژي هاي مزبور را كنترل كرده يا داراي دانش يا تجهيزات تخصصي باشند كه دستيابي به تكنولوژي هاي مزبور را براي ساير شركتها دشوار سازد.
تكنولوژي هاي پشتيبان: تكنولوژي هاي جديدي هستند كه در تعريف قوانين بازي در بازار، نقش داشته، اما مي توانند انحصاري يا عام نباشند. اين تكنولوژي ها مي تواند شامل اقلامي همچون اينترنت و ساير ابزارهاي ارتباطاتي امروزي بوده و بايد بدقت تحت نظر و مراقبت باشند، چرا كه مي توانند منابع بالقوه مزيت استراتژيك براي شركتها باشند.

تكنولوژي هاي در حال ظهور: تكنولوژي هايي هستند كه مسير درازي تا تجاري شدن دارند اما در صورت به بار نشستن، ممكن است تحول بزرگي ايجاد كنند. براي مثال، نانو تكنولوژي ممكن است در دهه آينده با رفع عدم قطعيت هاي تكنولوژيكي و بازاري، به حوزه اي كليدي تبديل شود. تكنولوژي هايي از اين دست با افزايش اهميت شان بايد تحت مراقبت و بررسي بيشتر قرار گيرند. ما مي توانيم اين تكنولوژي ها را در يك پرتفوي ساده ترسيم كرده و اين سؤال را از خود بپرسيم كه ميزان پشتيباني يا تأثيرگذاري تكنولوژي هاي مزبور بر كسب و كار جاري و آتي خود چقدر است. ساير سؤالهاي قابل طرح عبارتند از: هزينه استقرار گزينه هاي تكنولوژيكي جديد چقدر است؟ اين گزينه ها، چقدر قابل دفاع هستند؟ فاصله اين گزينه ها با قابليتهاي محوري خود چقدر است؟ و غيره.

تناسب با توانايي پياده سازي:
سومين موردي كه بايد در انتخابهاي استراتژيك خود توجه كنيم، عبارت است از: امكان سنجي، پياده سازي تغييرات مورد نظر، انتخاب گزينه اي كه احتمالي مي رود موجب بروز مشكلات جدي (خواه در درون شركت و خواه در ارتباط با بازار فروش شركت) شود، هيچ توجيهي ندارد. براي مثال، تصميم گيري براي اينكه يك شبه سازمانتان را كامپيوتري كنيد، ممكن است اقتصادي به نظر برسد، اما احتمالاً موجب اغتشاش سازماني شده و با مقاومت پرسنل سازمان مواجه مي شود، مگر اينكه با دقت مديريت شود. همچنين عدم بررسي دقيق عكس العمل احتمالي بازار مورد نظر پيش از عرضه محصول جديد در آن، ممكن است به شكست ختم شود كه در اين ارتباط مثالهاي زيادي وجود دارد.

البته در تصميم گيري بايد به اين نكته توجه كنيد كه نبايد گزينه اي را بدليل احتمال بروز برخي مشكلات اجرايي نه چندان حاد، رد كنيد.
در واقع در اين مرحله بايد شبيه فردي عمل كنيد كه در جاده اي سربالايي در حال حركت بوده و پيشاپيش به موانع موجود در بالاي جاده نگاه مي كند تا قبل ازبرخورد با موانع بتواند اقدام مناسبي انجامدهد.
مثلاً در مثال كامپيوتري كردن شركت، بخش عمده اي از مقاومت پرسنل را مي توان با تلفيقي از ارتباطات و آموزش، فرونشاند.
ابزارهاي مورد استفاده در اين مرحله، فراوان و متنوع بوده و انواع شبيه سازي از بررسيهاي ساده مبتني بر تصورات گرفته تا سناريوهاي ساختاريافته تر را شامل مي شود.

دومين گروه مهم ابزارها به برنامه ريزي مقدماتي و مطالعات امكان سنجي - ايجاد تدريجي تصوري از گزينه هاي ممكن و الزامات وقوع آنها- مربوط مي شود

نهايتاً گروه سوم با پياده سازي بصورت پايلوت، كاهش ريسك و ايجاد فرصت براي يادگيري و بكارگيري سريع آن درسها، مرتبط است.



نكات مرتبط با پياده‌سازي
· احتمال همخواني مورد انتخاب شده با وضعيت شركت چقدر است؟
· براي اطمينان از ايجاد همخواني لازم چه اقداماتي توصيه مي‌شود/واجب است؟
· ابزارهاي كمكي:
§ شبيه سازي،
§ مطالعات امكان سنجي و
§ پياده سازي در مقياس پايلوت

براي انتخاب گزينه ها بايد دركي از اولويتهاي داخلي شركت داشته باشيم. مثلاً:
­مجموعه هاي مرتبط محصولات/بازارها را شناسايي كرده و سؤالات مربوط به استراتژي كسب و كار را حول آنها (يا گزينه هاي بالقوه اگر قصد ورود به حوزه اي جديد داريد) متمركز كنيد.
­مهمترين مجموعه ها را از نظر رشد، سهم بازار و چرخه عمر محصول مشخص كنيد.

اولويت‌ها: ابتدا چه كاري را انجام دهيم
· ابتدا گروه‌هاي محصول/بازار مرتبط را شناسايي كنيد.
· سئوالات مطرح درمورد استراتژي كسب و كار را درمورد اين گروه‌ها پاسخ دهيد.
· مواردي را كه از ديدگاه شاخص‌هايي چون نرخ رشد بازار، سهم بازار و موقعيت بر روي منحني دوره عمر مهم ارزيابي مي‌شوند را مورد تاكيد قرار دهيد
·
تكنيكهاي غربال كردن از ديگر مكانيزمهاي انتخاب در شركتها هستند.
در اين تكنيكها از روشهاي قضاوت ساده تا روشهاي پيچيده رياضي را در برمي گيرد. معهذا بايد توجه كرد كه حتي پيشرفته ترين و قدرتمندترين ابزارهاي غربال سازي نيز تنها زماني مثمر ثمر خواهند بود كه شركت حاضر باشد تصميمات پيشنهادي را اجرا كند. Klein Schmidt, Cooper در مطالعه اخير خود دريافتند كه اكثر شركتهاي تحت مطالعه در اين مرحله ضعيف عمل كرده و اغلب نتوانسته بودند ايده هاي ضعيف را كنار بگذارند.
ابزار ساده اي كه مي تواند به فرآيند تصميم گيري كمك كند، ماتريس تصميم است.
اين امر چارچوبي براي بررسي گزينه هاي مختلف برحسب معيارهاي تعريف شده، فراهم مي كند. در اينجا نيز هدف، كمك به ساختاربندي بررسيهاي مباحثات مربوط به انتخاب استراتژي است.



در مرحله 1، گزينه هايي كه براي پشتيباني استراتژيك رقابت مي كنند، ليست مي شوند.

در مرحله 2، فهرستي از موارد كليدي كه بايد كنترل شوند تهيه مي شود. برخي از سؤالات كنترلي مربوطه عبارتند از:

آيا گزينه مورد نظر با قابليتهاي مبنايي شركت تناسب دارد؟
آيا گزينه مزبور با استراتژي كسب و كار مطابقت دارد؟
چقدر پياده سازي اين گزينه عملي است؟
جواب اين سؤالات در ماتريس تصميم مي تواند بصورت امتيازدهي ساده يا بصورت توضيحات مفصل باشد. در اين مرحله هر گزينه اي كه بر معيارهاي مطروحه منطبق نباشد، حذف مي شود.

در مرحله 3، منافع و هزينه هاي احتمالي گزينه هاي مختلف، تخمين زده شده و در ماتريس تصميم درج مي شود. در اين مرحله نيز، گزينه هايي كه از نظر منافع يا هزينه هاي تخميني، مطلوب نباشند، حذف مي شوند.

در مرحله 4، سطري با عنوان ارزيابي يا امتياز كل به ماتريس تصميم اضافه مي شود كه در آن مجموع امتيازات هر گزينه، درج شده و اولويت گزينه ها مشخص مي شود.
البته همچنان مي توانيم خانه هاي ماتريس را با توجه به تعداد معيارهاي مورد نظر، افزايش دهيم. معمولاً از يك ماتريس تصميم اوليه و ساده براي حذف گزينه هاي ضعيف استفاده كرده و سپس بتدريج معيارها يا سطرهاي ماتريس را افزايش مي دهيم يا نهايتاً بهترين گزينه مشخص شود.