هماهنگی در سازمان

[alamatesoall]

مقدمه
با طراحی واحدهای سازمانی و تعییین اداره ها‎ ‎و بخشهای داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی ‏تقسیم می شود و امکان استاندارد‎ ‎کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم میگردد ولی موفقیت ‏سازمان در تحقق‎ ‎اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکور است. در واقع بدون هماهنگی احتمال ‏بروز‎ ‎تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن‎ ‎است سازمان با ‏عجز و ناکامی مواجه شود. سازماندهی از طریق تفکیک افقی و عمودی و‎ ‎تلفیق انجام میشود. در تفکیک از ‏تخصص گرایی و تقسیم کار و در تلفیق از استاندارد‎ ‎سازی فعالیتها و مشخص کردن اختیارات استفاده می ‏شود‎.
یک سازمان برای نائل شدن به‎ ‎اهداف مورد نظرش نیاز به چارچوبی دارد که فعالیتهای افراد مختلف سازمان ‏را هماهنگ‎ ‎نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار کند.همین که تعداد پرسنل یک سازمان از چند‎ ‎نفر تجاوز ‏نمود هماهنگ نمودن فعالیتهای آنان امری اجتناب ناپذیر است . بخصوص زمانی‎ ‎که سازمان از وسعت و ‏بزرگی نیز برخوردار باشد ، در این وضعیت بدون هماهنگی مناسب و‎ ‎ایجاد ارتباطات منطقی میان وظایف ‏افراد مختلف سازمان تحقق هدفهای مشترک به دشواری‎ ‎میسر میگردد‎.
برای جلوگیری از تداخل مسئولیت و ایجاد وحدت عمل در روند کلی حرکت‏‎ ‎سازمان هماهنگ نمودن عملیات ‏واحدهای مختلف یک سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار‎ ‎است‎.‎


مفهوم هماهنگی
هماهنگی فراگردی است که طی آن همه بخشهای‎ ‎تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می ‏شوند‎.
هماهنگی با مجموعه ای از‎ ‎سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتب ساختن اجزای ‏سازمان با‎ ‎یکدیگر به کار می روندو نیز اهداف سازمانی را تهسیل می کنند‎.

هماهنگی عبارت است‎ ‎از فرایند همسو نمودن همه قسمتهای سازمان به گونه ای که تصمیمات، وظایف ، ‏فعالیتها‎ ‎و تخصص همه کارکنان و گروهها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر‎ ‎مطلوبیت ‏ممکن ترکیب و همسو گردد‎.
‎« ‎هانری فایول» مساله هماهنگی را به عنوان عمل‎ ‎همسو نمودن همه فعالیتهای یک موسسه برای نایل شدن به ‏موفقیت و اهداف مورد نظر‎ ‎سازمان تلقی می نماید. وی معتقد است سازما نی که دارای ویژگیهای زیر ‏باشد،عملیات‎ ‎هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می کند‎ :

الف . هر واحد و زیر شاخه های مربوط به‎ ‎آن با سایر بخشهای سازمان هماهنگ باشد‎.‎
ب. هر واحد و زیرشاخه های مربوط به آن به طور‎ ‎مشخص میداند که چه وظیفه ای برایش در نظر گرفته ‏شده است‎.‎
ج. هر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر ،‏‎ ‎برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و ‏تعدیل می‎ ‎نماید‎.
‎«‎هیمن و اسکات » هماهنگی را چنین تعریف کرده اند‎:
فرایند آگاهانه‎ ‎همسونمودن و تطبیق دادن فعالیتهای مختلف سازمان به طوری که تخصصهای گوناگون ضمن‎ ‎هماهنگی سازمان را در کمال بخشیدن و نیل به هدفهای مورد نظرش یاری میدهند‎.


ماهیت‎ ‎هماهنگی‎
هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریت است به طوری که گفته اند مدیریت یعنی‎ ‎هماهنگی. پس، ماهیت ‏هماهنگی را می توان از بررسی ابعاد سه گانه زیر درک نمود‎ :
الف: هماهنگی مهم تر از سایر وظایف مدیریت محسوب میشود‎.
هماهنگی بالا تر از‎ ‎سایر وظایف مدیریت است ، زیرا هماهنگی لازمه انجام صحیح وظایف مدیریت از قبیل‎ ‎برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کارمندیابی و هدایت نمودن افراد سازمان در‎ ‎کلیه موارد ذکر شده ‏میباشد‎.
‎«‎مونی ورایلی» هماهنگی را به عنوان نخستین اصل‏‎ ‎سازماندهی شناخته و سایر اصول سازماندهی را زیر ‏شاخه ای از هماهنگی تلقی می‎ ‎نمایند‎.
بنابر این هماهنگی همه وظایف مدیریت را می پوشاند و آن هم متضمن هماهنگ‎ ‎نمودن فعالیتهای تمامی ‏قسمتها و یا زیر سیستمهای یک سازمان است که برای حصول اهداف‎ ‎موثر و کارامد ایجاد شده اند‎.‎


ب:هماهنگی و مشارکت
سازمانها برای نائل شدن به اهداف مورد نظرشان‎ ‎نیاز به همکاری و کوششهای همه جانبه افراد و گروههای ‏خود دارند‎.
یافته های دیوتچ‎ ‎بر این دلالت دارد که مشارکت و همکاری کارکنان اساس هماهنگی را تشکیل میدهد. بدون‎ ‎همکاری و مشارکت اعضای گروه هماهنگی مطلوب به سختی ایجاد می شود در نتیجه سازمانی‏‎ ‎خواهد ‏توانست سریعتر به اهداف مورد نظرش برسد که بتواند ضمن کسب مشارکت کارکنان‎ ‎هماهنگی لازم را نیز ‏ایجاد نماید. البته مشارکت به طور خودکار باعث ایجاد هماهنگی‎ ‎نمیشود بنابراین مشارکت و همکاری در ‏هماهنگی شرط لازم هست اما شرط کافی نیست. برای‎ ‎جلب مشارکت افراد و هماهنگ کردن مطلوب عملیات ‏نیاز به طرح و تصمیمات هوشیارانه و‎ ‎مشاوره با کارکنان است‎.‎


ج:هماهنگی داوطلبانه
بیشتر ین هماهنگی در مورد فعالیتهای سازمان‎ ‎یافته از طریق کوششهای داوطلبانه انجام می شود. آماده کردن ‏طرح قبلی برای هماهنگی‎ ‎فعالیتهای متنوع همه کارکنان نه نیاز است و نه ممکن ، زیرا خیلی اوقات هماهنگی ‏تحت‎ ‎شرایط مختلف و احتیاجات خاص ایجاد ایجاد می شود‎.
بناربراین خود هماهنگی نه فقط‎ ‎منجر به اخذ تصمیمات بهتر و تطبیق دادن سازمان به طور پویا با مسائل و ‏مشکلات‎ ‎احتمالی می شود ، بلکه باعث افزایش فعالیت ،مشارکت و نبوغ افراد نیز در سازمان می‎ ‎گردد‎.
چنانچه عملیات هماهنگی در سازمان برای کارکنان به طور مشروح و تفصیلی از‎ ‎قبل طراحی گردد خستگی ‏و عدم خلاقیت را برای کارکنان ببار می آورد‎.‎
هماهنگی و طراحی واحدهای سازمانی
نیاز به هماهنگی در یک سازمان بستگی به وسعت‎ ‎، اندازه و میزان پیچیدگی دارد. به همان صورت که ‏سازمان رشد می یابد به طور فزاینده‎ ‎ای نیاز به هماهنگی بیشتر احساس می شود‎.

همواره میان نیروهای طرفدار هماهنگی و‎ ‎نیروهای طرفدار تفکیک و بخش بندی تننش وجود دارد. به طوری ‏که گاه این نیروها با هم‏‎ ‎برابری دارند و گاه نیز یکی از آنها مغلوب دیگری می شود‎.‎


تفکیک
برخی از پژوهشگران با مطالعه نحوه عملکرد‎ ‎بخشهای مختلف یک سازمان تولیدی به این نتیجه رسیده اند که ‏ممکن است بخشهای مختلف یک‎ ‎سازمان ، حتی در پاسخ به نیازهای یکسان نیز به صورتهای متفاوتی واکنش ‏نشان دهند‎. ‎این تفاوت در عملکرد از تفاوت موجود میان اجزای درونی سازمان ناشی می شود‎.
برای‎ ‎تفکیک خرده سیستمهای هر سیستم سازمانی چهار منشا مشترک مد نظر قرار می گیرد‎

:
الف: افق برنامه ریزی و عمل مدیران- که از کوتاه مدت تا بلند مدت در نوسان‎ ‎است‎.
گاهی این تفاوت در افق زمانی ویژگی برخی از واحدهای کاری محسوب میشود، برای‎ ‎مثال خرده سیستم ‏تولید تحقیق و توسعه از افق زمانی کوتاه تری برخوردار است وجود این‎ ‎تفاوتها ممکن است همکاری میان ‏نیروی انسانی دو واحد مختلف را دشوار می‎ ‎سازد‎.‎
ب: کارها و وظایف متفاوت- ارجاع کارهای‎ ‎متفاوت به واحدهای مختلف ممکن است موجب ایجاد تفاوت در ‏هدفهای آنها شود برای مثال‎ ‎مدیران تولید به کاهش قیمت تمام شده تمایل دارند ، در حالی که مدیران فروش ‏متقاضی‎ ‎افزایش کیفیت بسته بندی و زرق و برق کالا و تسهیل در ارئه خدمات پس از فروشند. چنین‎ ‎تمایلاتی ‏دستیابی به توافق راه حلهای مناسب برای مسائل مورد نظر را دشوار می سازد‎ .‎
ج: تفاوت گرایشهای اساسی در روابط شخصی‎ ‎متقابل- این حالت ممکن است روابط میان خرده سیستمها را ‏تحت تاثیر قرار دهد و‎ ‎الگوهای ارتباطی ، تصمیم گیری ، وتعامل اجتماعی در آنها را متفاوت سازد به گونه ‏ای‎ ‎که افراد خرده سیستمهای مختلف نتوانند با هم کار کنند‎.
د: تفاوت در ساختار رسمی‎- ‎وجود تفاوت در ساختار رسمی ممکن است بر رفتار خرده سیستمها اثر بگذارد ‏برای مثال‎ ‎کسی که به کار در محیطهای پویا و ارائه راه حلهای منعطف برای حل مسائل عادت کرده‎ ‎است ‏هنگام کار در محیطهایی که تحت سلطه سیستمهای مقرراتی خشک و غیر منعطف قرار‎ ‎دارند با مشکل مواجه ‏خواهد شد و حتی ممکن است ادامه کار به یاس و ناامیدی وی منجر‎ ‎شود‎.‎


ترکیب
ترکیب بر ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی‎ ‎سازمان دلالت دارد. هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی ‏و عمودی کارها ، از ساز و‎ ‎کارهای ترکیب نیز برای ایجاد هماهنگی میان فعالیتها استفاده می شود. بدین ‏ترتیب‎ ‎مدیران با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا می دارد زیرا هر چه تفکیک‎ ‎بیشتری ‏میان خرده سیستمها صورت پذیرد نیاز به هماهنگی افزایش می یابد یعنی هر چه‎ ‎تفکیک افزایش یابد ‏هماهنگی دشوارتر می شود‎.

برای هماهنگ ساختن خرده سیستمهای‎ ‎سازمانی از ساز و کارهای متنوعی استفاده می شود. برخی از این ‏ساز و کارها بر ایجاد‎ ‎هماهنگی به صورت عمودی تاکید دارند و از روابط سلسله مراتبی در خط فرمان ‏استفاده می‎ ‎کنند مانند (تدوین قواعد ورویه ها) ، (ارجاع سلسله مراتبی) و (برنامه ریزی). این‎ ‎ساز و کارها ‏هنگامی که میزان تفکیک کم باشد مناسب هستند. سایر ساز و کارها بر ایجاد‎ ‎هماهنگی به صورت افقی و از ‏طریق بهبود روابط مورب تاکید دارند مانند (برقراری تماس‎ ‎مستقیم میان مدیران)، (ایجاد نقش رابط )، ‏‏(استفاده از گروههای رابط )، (تشکیل‎ ‎تیمهای کاری)، و(به کار گیری ساختارهای ماتریسی). این ساز و ‏کارها هنگامی که تفکیک‎ ‎زیاد باشد بهترین کارایی را دارند‎.

افرادی که میتوانند با هم همکاری کنند سرمایه‎ ‎بسیار با ارزشی برای سازمان محسوب می شوند . مدیران ‏موظفند که کارکنان را تشویق‏‎ ‎کنند تا منافع گسترده سازمان را به منافع فردی خود ترجیح دهند. گاهی گفته می ‏شود که‎ ‎افراد توانمند می توانند هر نوع ساختار سازمانی را اثز بخش سازند ولی این گفته ممکن‎‎است گزافه ‏باشد‎.