برنامه ريزي منابع سازمان ERP

چكيده :
با توجه به روند رو به گسترش جهاني شدن و افزايش رقابت در بازارهاي جهاني ، شركتها در سالهاي آينده ناگزير به پيوستن به بازارهاي جهاني خواهند بود و براي انجام اين كار وجود آمادگي لازم از جهات مختلف امري ضروري بنظر ميرسد .از مهمترين ابزارهاي مورد استفاده جهت كسب اين آمادگي ميتوان به عامل فناوري اطلاعات و ارتباطات اشاره كرد كه با استفاده از آن قادر خواهيم بود هر چه سريعتر اين مسير را طي كنيم .يكي از ابزارهاي مهم فناوري اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمي در يكپارچگي اطلاعات و عمليات موجود در موسسات داشته و نهايتا با استفاده از امكانات خاص زمينه را براي پيوستن به بازارهاي جهاني فراهم ميسازد ، سيستمهاي برنامه ريزي منابع سازمان يا ERP ميباشد كه در حال حاضر بعنوان يكي از اخرين ابزارهاي برنامه ريزي و مديريت در جهان مطرح ميباشد . اين سيستمها قادرند با بهره گيري از فناوري اطلاعات ، سيستم ها و عمليات موجوددر سازمانهارا يكپارچه كرده و در قالب يك پايگاه اطلاعاتي واحد در دسترس قرار دهند . در بررسي ادبيات تحقيق انجام شده در اين موضوع ، مهمترين نكته نرخ بالاي شكست و ناكامي در اجراي اين پروژه ها ميباشد ، اين تحقيق بمنظور تعيين فاكتورهاي مهم و موثر بر موفقيت يا ناكامي اين پروژه ها انجام شده است.
مقدمه :
با كوتاه شدن دوره عمر محصولات ، سازمانها قادر نخواهند بود در اين محيط رقابتي و همراه با تغييرات شديد در فناوري ، منابع زيادي را براي توليد محصولات جديد صرف نمايند و به عبارتي بايد به فكر استفاده بهينه از منابع باشند . بر همين اساس و در جهت استفاده بهينه از منابع سازمان ، مشكل اصلي مديران كمبود اطلاعات راجع به منابع سازمان نيست بلكه مسئله اصلي همان چگونگي استفاده از حجم زياد اطلاعات در سازمان ميباشد . امروزه استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي كه يكي از دستاوردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها ميباشد به يك ضرورت تبديل گشته و سازمانها را در جهت استفاده هر چه بيشتر از اين فناوري جديد كه بستگي به تفكر مديران ارشد سازمان و شناخت و درك آنان از اهميت اين سيستمها در امورسازمان دارد ، ترغيب خواهد كرد . فناوري اطلاعات به عنوان ابزاري قوي در جهت آمادگي سازمانها براي رقابت در عرصه جهاني و افزايش كارايي سازمان و همچنين تغيير ساختارسازمان از حالت هرمي و مقاوم در برابر تغيير به ساختار مسطح با سطوح كمتر مديريت و درجه بالاي تغيير و انعطاف پذيري مورد استفاده قرار خواهد گرفت . به عبارت ديگر فناوري اطلاعات در سازمانها با حذف فواصل زماني و مكاني با استفاده از سيستمهاي تحت وب ، شبكه هاي داخلي و خارجي و معماري مبتني بر Client/Server ، مديران را در جهت استفاده بهينه از منابع سازمان ياري خواهد كرد يعني هر شخص قادر است بر اساس حق دسترسي تعريف شده براي وي به اطلاعات مورد نياز خود دست يافته و بر اساس آن تصميم گيريهاي لازم را انجام دهد .
 با استفاده از فناوري اطلاعات سازمانها قادرند وظايف مختلف طراحي ، توليد و خدمات پس از فروش را بطور جداگانه و در نقاط مختلف دنيا انجام دهند و در هر زمان اطلاعات لازم و مورد نياز خود را بصورت Online دريافت كنند .براي پياده سازي چنين مكانيزمي استفاده از سيستمهاي يكپارچه كه قادر باشد تمامي واحدهاي سازمان از قبيل مالي، توليد ، انبار ، اداري ، عمليات و... را تحت كنترل داشته باشد ضروري بنظرميرسد . به چنين سيستمي كه بعنوان يكي از فرآورده هاو كاربردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها به شمار ميرود و وظيفه برنامه ريزي منابع سازماني را برعهده دارد سيستم ERP (برنامه ريزي منابع سازمان ) گفته ميشود . اين سيستم از يك بانك اطلاعاتي واحد تشكيل شده و همه بخشهاي سازمان از اطلاعات واحد موجود در اين بانك اطلاعات بطور مشترك استفاده ميكنند .منظور از يكپارچگي در اين نرم افزارها استفاده اشتراكي دو يا تعداد بيشتري از برنامه هاي كاربردي موجود دراين سيستمها از اطلاعات يكسان ميباشد و كاربران سيستمها اين اطلاعات يكسان را همواره و در همه اين برنامه ها مشاهده و مورد استفاده قرار ميدهند .

 اصول ERP :
نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمانی (Enterprise Resource Planning) یا ERP سعی دارد تا عملكرد همه واحدهای شركت را در یك سیستم كامپيوتری يكپارچه نموده و نیازهای مختلف خاص هرواحد را پاسخ گوید.
 این ادعای بزرگی است! یك برنامه نرم‌افزاری كه بتواند نیازهای افراد مالی و منابع انسانی را برآورده سازد. هریك از واحدها سیستم كامپيوتری منحصربه خود را برای بهینه سازی عملكردهایش دارد. اما ERP آنها را در یك برنامه نرم‌افزاری يكپارچه تركیب می‌كند. این برنامه از طریق یك پايگاه داده‌ها اجرا می‌شود، لذا واحدهای مختلف می‌توانند اطلاعات را ساده‌تر به اشتراك بگذارند و با هم ارتباط برقرار سازند. این شیوه یكپارچه در صورتیكه شركت‌ها نرم‌افزار را به درستی نصب كنند، مزایای متعددی دارد.
برای مثال، دریافت سفارش مشتری. در واقع هنگامی كه مشتری سفارش می‌دهد، سفارش به صورت كاغذی یا كامپيوتری در واحدهای مختلف شركت در گردش است. این گردش سبب تاخیر در پاسخ‌گویی به سفارش می‌شود، در ضمن هیچ يك از افراد شركت به درستی نمی‌داند كه وضعیت سفارش در هرنقطه چگونه است.
 ERP سیستم‌های كامپيوتری مستقل رادر واحدهای مالی، منابع انسانی و انبارداده‌ها در هم می‌شكند و آنها را با برنامه نرم‌افزاری يكپارچه كه به ماجول‌های نرم‌افزاری تقسیم می‌شود، جايگزين می‌سازد. بدین ترتیب واحدهای مالی، ساخت و انبارداده‌ها هنوز هم نرم‌افزار خودشان را دارند، با این تفاوت كه حالا نرم‌افزارها به یكديگر لینك شده‌اند،به گونه‌ای كه واحد مالی می‌تواند با مراجعه به انبارداده‌ها از تحویل سفارش مطلع شود. اكثر نرم‌افزارهایERP انعطاف پذیرهستند، به گونه‌ای كه شما می‌توانید بعضی از ماجول‌ها را نصب كنید بدون اینكه نیاز باشد تا كل بسته را بخرید. برای مثال، بسیاری از شركت‌ها فقط ماجول مالی یا منابع انسانی ERP را نصب می‌كنند.
* چگونهERP می‌تواند كارآیی كسب و كارشركت را بهبود بخشد؟
 نكته مهم این است كه به مدت زمانی كه به طول می‌انجامد، توجه نكنیم، به طور متوسط پس از یك یا سه سال این نرم افزار كارآیی را افزایش می‌دهد.
*ERP چه چيزی را در كسب كار اصلاح می‌كند؟

 پنج دلیل عمده استفاده از ERP در شركت‌ها عبارتند از:

اطلاعات يكپارچه مالی : از آنجاییكه كه مدیر اجرایی ارشد شركت سعی دارد از كارآیی مطلع شود، شاید با گفته‌های متفاوتی مواجه شود. واحد مالی مجموعه اعداد مربوط به خود را دارد و سایر واحدها نیز به همین ترتیب. ERP نسخه واحدی از واقعیت است و سئوال برانگيز نخواهد بود. زیرا هر فردی از یك سیستم مشابه استفاده می‌كند.
يكپارچگی اطلاعات سفارش مشتری: سیستم‌های ERP می‌توانند در جایی استقرار یابند كه سفارش مشتری دریافت، سفارش وی تحویل و صورتحساب صادر شود.اگراین اطلاعات دریك سیستم نرم افزاری نگهداری شود، شركت می تواند به سادگی سفارشات، ساخت، موجودی و عرضه را همزمان ردیابی كند.
استانداردسازی و سرعت دهی به فرایندهای ساخت : شركت های سازنده به ويژه آنهایی كه از ادغام چند شركت به وجودآمده‌اند، چندین واحد كسب و كار دارند كه ممكن است از روش‌ها و سیستم‌های كامپيوتری متفاوتی استفاده كنند. سیستم‌های ERP با بهره گيری از روش‌های استاندارد، برای اتوماتیک سازی بعضی از گام‌های فرایند ساخت به كار می‌روند.استانداردسازی این فرایندها و استفاده از یك سیستم كامپيوتری يكپارچه می‌تواند سبب صرفه جویی در زمان شود و بهره‌وری را افزایش دهد.
كاهش موجودی ERP: به جریان روان‌ترفرایند ساخت كمك می‌كند و رویت پذیری فرایند سفارش را در شركت بهبود می‌بخشد.
استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی: منابع انسانی، به ويژه درشركت‌هایی كه چندین واحد كسب و كار دارند، ممكن
است یك روش ساده و يكپارچه برای ردیابی زمان كارمندان و برقراری ارتباط با ایشان در زمینه خدمات نداشته باشد. ERP می‌تواند در این مورد كمك كند.

* هزینه واقعی ERP چقدر است؟
اخیرا متا گروپ درباره هزینه كل مالكیت ERP شامل سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات حرفه‌ای و كارشناسان داخلی مطالعاتی را انجام داده است. ازبین 63 شركتی كه مورد بررسی قرار گرفته‌اند، ازجمله شركت‌های كوچك -متوسط و بزرگ صنعتی، مبلغ موردنظر به طور متوسط 15 میلیون دلار بوده است. و متا گروپ به این نتیجه رسید كه پياده سازی ERP گران است و چندان به نوع شركتی كه از آن استفاده می‌كند، بستگی ندارد.
* هزینه‌های پنهان ERP كدامند؟
1) آموزش : هزینه‌های آموزش بالاست. زیرا كاركنان مجبورند مجموعه فرایندهای جدیدی را فرا بگيرند. بدتر اینكه، شركت‌های خارجی آموزشی نیز نمی‌تواننددراین مورد به شما كمك كنند. آنها به افراد نحوه بكارگيری نرم‌افزار را می‌آموزند نه روش‌های خاص استفاده از آن در كسب و كار شركت. شرایطی را مهیا نمایید و تحت آن شرایط فرایندهای مختلف كسب و كار را كه از سیستم ERP تاثیر می‌پذيریرند، شناسایی كنید.به خاطر داشته باشید كه مسوولین واحد مالی از همان نرم‌افزاری استفاده می‌كنند كه مسوولین واحد فروش استفاده كرده‌اند، هر دوی آنها اطلاعاتی را وارد می‌كنند كه بر هر دو سیستم تاثیر گذارند. لذا باید از متخصصین تكنولوژی اطلاعات بخواهید كه چنين دوره‌های آموزشی را برگزارنمایند.
2)آزمایش و يكپارچه سازی: آزمایش ارتباط بین بسته‌های ERP و سایر بخش‌ها، هرینه ديگری را به دنبال خواهد داشت. یك شركت سازنده شاید برنامه‌های كاربردی از تجارت الكترونیك و زنجیره تامین گرفته تا محاسبه مالیات برفروش و باركدينگ را دارا باشد. همه يكپارچه سازی‌ها با ERP در ارتباطند. بهتر است این برنامه‌ها را از یك فروشنده ERP بخرید. آزمایش يكپارچگی ERP به همراه آموزش باید صورت گيرد.
3) سفارشی سازی: برنامه‌های افزودنی تنها سرآغاز هزینه‌های يكپارچه سازی ERP محسوب می‌شوند. هزینه ديگری كه بهتر است تا حد امكان از آن اجتناب شود، سفارشی سازی هسته اصلی نرم‌افزار ERP است. این وضعیت زمانی رخ می‌دهد كه نرم‌افزار ERP نتواند یكی از فرایندهای كسب و كار را مدیریت كند و شما تصمیم می‌گيرید با سفارشی سازی نرم‌افزار مشكل را حل كنید. سفارشی سازی می‌تواند بر هر ماجول سیستم ERP تاثیر گذارد، زیرا آنها كاملا با هم در ارتباطند. ارتقاء بسته ERP نیز معضل بزرگی است. زیرا مجبورید دوباره برای نسخه جدید، سفارشی سازی را انجام دهید. و از سوی ديگر، فروشنده از شما پشتيبانی نخواهد كرد و باید كارشناسان جدیدی را برای انجام سفارشی سازی و پشتيبانی استخدام نمایید.
4) تبدیل داده‌ها: تبدیل اطلاعات نظیر سوابق مشتری، عرضه كننده، طراحی محصول از سیستم قدیم به سیستم جدید ERP هزینه براست.
5) تجزیه و تحلیل داده‌ها: اغلب، داده‌های سیستم ERP به منظور انجام تجزیه و تحلیل، باید با داده‌های سیستم‌های خارجی تلفیق شوند. كاربرانی كه تجزیه و تحلیل‌های حجیم انجام می‌دهند، باید هزینه انبارداده‌ها را نیز در نظر بگيرند. زیرا ERP شناسایی تغییرات روزانه داده‌ها را به خوبی انجام نمی‌دهد و برای این منظور باید یك برنامه سفارشی نوشته شود.
6)مشاوره: هنگامی كه كاربران نمی‌توانند دراین زمینه برنامه‌ریزی كنند باید از مشاور كمك بگيرند، لذا هزینه مشاور نیز به هزینه‌های فوق افزوده می‌شود

 7) جايگزینی بهترین‌ها: موفقیت ERP به استخدام افراد ماهر بستگی دارد. این نرم‌افزار بسیار پيچيده است و نمی‌توان آن را به هر كسی سپرد. بدتر اینكه، شركت باید برای جايگزینی افراد پس از اتمام پروژه نیز آماده باشد.
8) هيچگاه كار تیم‌های پياده سازی اتمام نمی‌پذیرد: اكثر شركت‌ها با پروژه ERP همانند سایر پروژه‌ها رفتار می‌كنند. به محض اینكه نرم‌افزار نصب شد، تیم به كار اصلی خود مشغول می‌شود. اما باید توجه نمایید كه تیم پياده سازی ارزشمنداست. زیرا اطلاعاتشان درباره فرایندهایی نظیر فروش، ساخت، منابع انسانی و... بیشتر از مسئولین این فرایندهاست. لذا آنان نباید به كار اصلی خود مشغول شوند، زیرا پس از نصب ERP كارهای زیادی را باید انجام دهند. نوشتن گزارشات حاصل از اطلاعات سیستم جدید ERP حداقل برای یكسال آنان را مشغول نگاه می‌دارد.
* چرا اغلب پروژه‌های ERP شكست می‌خورند؟
ERP مجموعه‌ای از عملیات خوب برای انجام وظایف شركت نظیر مالی، ساخت و .... است. شما به منظور بهره برداری بهتر ار نرم‌افزار باید افرادی را در شركت داشته باشید تا روشهای كاری را با نرم‌افزار تطبیق دهند.اگر افراد واحدهای مختلف درباره برتری روشهای كاری لحاظ شده در نرم‌افزار نسبت به روشهایی كه آنها به كار می‌برند، به توافق نرسند، برای استفاده از نرم‌افزار مقاومت نشان می‌دهند یا از واحد تكنولوژی اطلاعات درخواست می‌كنند تا نرم‌افزاری تهیه نماید كه متناسب با روش‌های كاری آنان باشد. و در اینجاست كه پروژه ERP شكست می‌خورد. از طرفی سفارشی سازی نرم‌افزار ،آن را ناپايدارتر و نگهداریش را دشوار می‌كند.
مزایای ERP
1)كاهش هزینه‌های حمل موجودی 2)كاهش هزینه‌های سفارش 3)كاهش هزینه‌های تولید 4)كاهش هزینه‌های نگهداری سوابق 5)كاهش هزینه‌های حمل و نقل 6)كاهش سرمایه گذاری در تجهیزات 7)فرایندهای تولید انعطاف پذیرتر 8)بهبود كارآیی كه به سوددهی بيشتر یا افزایش سهم بازار منجر می‌شود 9)افزایش شفافیت فرایند برای مشتری 10)افزایش رضایت مشتری

معایب ERP

 1)نصب و نگهداری این سیستم‌ها بسیار گران است.2) استفاده از بعضی از این سیستم‌ها دشوار است.3) برای به اشتراك گذاشتن برخی از اطلاعات حساس كه برای یك فرایند ضروری است، با مقاومت فراد مواجه می‌شوید.
فرآيند شكل گيري سيستمهاي ERP :
 همانگونه كه ميدانيم واژه عمليات براي توصيف همه فعاليتهايي كه در رابطه مستقيم با توليد كالا و خدمات انجام ميشود ، بكار ميرود و مديريت عمليات نيز فرايند توليد كالا و خدمات را مديريت كرده و ارزش ايجاد شده را به مشتريان منتقل ميكند . بطوركلي فرايندهاي اصلي موجود در يك سازمان را ميتوان به پنج گروه اصلي تقسيم بندي كرد كه عبارتند از :
 فرايند توسعه : ازپيدايش يك ايده براي توليد محصول يا خدمتي جديدآغاز و تا مرحله نمونه سازي آن محصول ادامه مي يابد .
 آماده سازي تسهيلات : اين مرحله از نمونه سازي محصول يا خدمت جديد تا تكميل مراحل طراحي ، ساخت و اجرا و تست محصول توليدي را شامل ميشود .
 فروش : شامل مطالعه بازار و نيازهاي آن تا دريافت يك سفارش از مشتري ميباشد .
انجام سفارش : از مرحله دريافت يك سفارش تا تحويل كالا و خدمت درخواست شده به مشتري و پرداخت مبلغ سفارش توسط مشتري را در برميگيرد .
 خدمات : از درخواست مشتري براي خدمات بعد از فروش تا رفع مشكل و راضي نگهداشتن مشتري طي دوره استفاده از محصول را شامل ميشود .
 بر اساس اين نگرش نقش جديدي از مديريت توليد و عمليات ظهور پيدا ميكند كه مديريت فرايند انجام سفارش از زمان دريافت سفارش از مشتري تا زمان تحويل كالاو خدمات درخواستي به مشتري و كسب رضايت وي را در بر ميگيرد . اين فرايند ، فرايندي يكپارچه است كه حوزه هاي مختلف سازمان ازجمله بازاريابي (ارتباط با مشتريان ) ، خريد(ارتباط با تامين كنندگان و پيمانكاران ) وعمليات سنتي توليد (مديريت منابع لازم براي توليد واقعي محصول يا خدمت ) را شامل ميشود . اين فرايندازپويايي بسيار بالايي برخوردار است زيرا سفارشات مشتريان هر لحظه و در مورد هر تركيبي از محصولات توليدي ممكن است از راه برسد . از سوي ديگر اين سفارشات بدليل عدم اطمينان و تغييراتي كه در طول زمان درفرايند دريافت مواد اوليه لازم از تامين كنندگان رخ ميدهد ، ممكن است با تغييراتي مواجه شود . بنابراين اين نقش كه در ادبيات مديريت توليد و عمليات تحت عنوان IPOM يا مديريت سفارشات و توليد يكپارچه مطرح ميگردد ، بسيار مهم و حياتي به شمار ميرود . در بيان اهميت مديريت سفارشات و توليد يكپارچه بايد گفت محيط دائما متغير امروزي كه در آن چرخه عمر محصولات بسيار كوتاه بوده و رقابت جهاني نيز بسيار شدت گرفته است ، سازمانها را مجبور ميكندكه براي بقا و دوام خود در اين محيط سياستها، استراتژيها وسيستمهاي اطلاعاتي لازم و مناسب را بكار گيرند . در برخي از صنايع مدلهاي جديد محصولات حتي هر يك يا دو سال يكبار وارد بازارميشوند و از سوي ديگر تكنولوژي و نيازهاي مشتريان نيز دائما در حال تغيير ميباشد . بنابراين در چنين بازارهايي انعطاف ، كيفيت ، قيمت و زمان ابعاد كليدي و اصلي هستند كه موجبات دستيابي يك سازمان به موفقيت و بقا را فراهم ميكنند .
 براي برخورد موثر با چنين شرايطي رويكردهاي مديريتي جديدي درطول زمان توسعه يافته و بكارگرفته شده اند كه اين روشها در ادامه بطور گذرا مورد بررسي قرار ميگيرند :
 فرايند مهندسي همزمان : در فرايند توسعه محصول ، سازمانها با توسعه محصولات جديد ، نياز دائما متغير مشتريان را در زمان كوتاه و با بكارگيري فرايند مهندسي همزمان كه يك رويكرد پويا و يكپارچه در توسعه محصول جديد ميباشد ، برآورده ميكنند . اين شيوه رويكردي پويا ، منسجم و مبتني بر تيمهاي توسعه محصول جديد و شامل متخصصاني از حوزه هاي مختلف سازمان از قبيل بازاريابي (آگاه به نياز مشتريان و سطح انتظارات آنان ) ، مهندسان و طراحان ( آگاهي از چگونگي تبديل نيازهاي مشتريان به برنامه ها و رويه هاي توليد محصول) ، متخصصان عمليات و نگهداري ( آگاه به چگونگي توسعه يك محصول با كيفيت و موثر از نظر هزينه ) و... ميباشند كه با اهداف مشترك ، موجبات توسعه يك محصول جديد را فراهم مي آورند . چنين رويكردي را ميتوان در مورد فرايند ارضاي سفارش و نياز مشتريان بكار گرفت بطوريكه با يك عكس العمل سريع نسبت به بازار، با زمان تاخير بسيار كوتاه و جريان نقدينگي بهبود يافته در سازمان بتوان اين وظيفه را انجام داد .
توليد بهنگام : استراتژي ديگر سازمانها براي مواجهه با اين محيط جديد ، پذيرش فلسفه هايي از جمله توليد بهنگام است كه مبتني بر موجودي در جريان با حجم كم ، آموزش كاركنان براي دستيابي به انعطاف نيروي كار و انعطاف بالاي ماشينها و تجهيزات براي تغيير از يك محصول به محصول ديگر در زمان بسيار كم ميباشد . اما اين روش در همه سازمانها و صنايع نميتواند موفق عمل كند و موفقيت آن بستگي به نوع صنعت ، تكنولوژي مورد استفاده و رقابت موجود در بازار خواهد داشت .
 روش مورد استفاده ديگر در بهبود فرايند انعطاف پذيري عمليات ، مبتني بر اصل پارتو ميباشد كه بر اساس آن فقط تعداد
محدودي از منابع در سازمانهاي توليدي داراي ظرفيت محدود و در نتيجه انعطاف كم ميباشند . بنابراين مديريت بايد بر روي منابع
محدودو نقاط گلوگاهي(Bottlenecks) تمركز كند و ظرفيت موجودرا به بهترين روش براي حداكثركردن عملكردكل سازمان
بكارگيرد . اين رويكرد تحت عنوانDBR در سال 1986 شكل گرفت كه بعدها با عنوان "تئوري محدوديتها"توسعه يافت .
 رويكرد ديگر، تقسيم سازمانهاي توليدي بصورت تعدادي سلول بود كه هر يك از اين سلولها درتوليد تعداد محدودي از محصولات مشابه تخصص داشتند . اين روش تحت عنوان تكنولوژي گروهي(GT ) شناخته ميشود و مبتني بر اين فرضيه است كه ميتوان با مديريت يك واحد عملياتي كوچكتر ، عملكرد بهتري را بدست آورد . در اين روش همه تجهيزات و نيروي انساني مورد نياز براي انجام فرآيند انجام سفارشات مشتريان را در يك محل منتقل ميكنند تا محصولاتي ازيك خانواده را توليد كنند . مشكل ايجاد شده در اين روش انتقال تجهيزات و سخت افزار مورد نياز به يك محل مشخص و جابجايي مجدد آنها هنگامي كه خانواده محصولات تغيير ميكند ، ميباشد .
 روشهاي ديگري همچون توليد چابك ، CONWIP، توليد همزمان و... نيز در ادبيات موضوع مورد بحث قرار گرفته است كه بطور كلي همه اين روشها گامي بسوي انسجام و همزماني فرايند برآوردن سفارشات مشتريان ميباشد .
 همزمان باتوسعه اين رويكردهاي مديريتي ، سيستمهاي اطلاعاتي كه بتواند اين رويكردهاي جديد را پشتيباني نمايد نيز توسعه مي يافت . سيستمهاي پردازش مبادلات اوليه به شكل سيستمهايMRP رشد يافت كه برنامه ريزي و كنترل توليد را مورد پشتيباني قرار ميداد . انطباق و يكپارچگي منطق MRP با سيستمهاي مديريت پايگاه داده رابطه اي (DBMS) ، سيستمهاي پشتيبان تصميم (DSS) و سيستمهاي اطلاعات مديريت (MIS) ، نسل جديدي از سيستمها را به نام سيستمهايERP ارائه نمود كه وظيفه مديريت نيازمنديهاي داده و اطلاعات در سرتاسر يك سازمان را برعهده داشت .سيستمهايERP ، پشتيباني تصميم گيري و اطلاعاتي را كه مديريت سعي ميكرد از طريق ابزار ديگري همچون كارتهاي كانبان درسيستمهاي JIT يا توانايي كنترل كل فرايند دررويكردGT به آن دست يابد ، فراهم ميسازد . با استفاده از ERP ميتوان مفاهيم GT را بدون آنكه نياز باشد ماشينها و تجهيزات از محل خود به سلولهاي اختصاصي انتقال يابند بكار برد و سيستم JIT را بدون نياز به كارتهاي كانبان اجرا كرد . پس ميتوان چنين نتيجه گرفت كهIPOM سيستمي مبتني بر يك رويكرد تيمي ميباشد كه اين تيم وظيفه اداره كردن و مديريت فرآيند ارضاي سفارشات مشتريان را بوسيله يك سيستم پيشرفته ERP بر عهده دارد .
 همانگونه كه ميدانيم در فرايند ارضاي سفارشات ، سه حوزه اصلي بازاريابي ،تداركات و توليد درگير هستندكه در هر يك از اين حوزه ها ، كاربر سيستمهاي اطلاعاتي نقش مهمي را ايفا ميكند . براي مثال سيستم اطلاعات مديريت بازاريابي ، برنامه هاي كاربردي از قبيل پيش بيني تقاضا و مديريت سفارشات مشتري را شامل ميشود . سيستم اطلاعات مديريت تداركات ، مديريت عرضه كنندگان و سفارشات خريد را در بر ميگيرد و نهايتا سيستم اطلاعات مديريت توليد ، اطلاعاتي در مورد رديابي محصولات و قطعات و منابع مورد نياز براي توليد را شامل ميشود . نكته مهمي كه درواقعيت با آن روبرو هستيم آن است كه دو يا بيش از دو بخش از اين حوزه هاي وظيفه اي نيازمند تسهيم و به اشتراك گذاري اطلاعات با يكديگر هستند . براي مثال اطلاعات در مورد سفارشات توليد و موجوديهاي جاري بطور همزمان بوسيله بخشهاي بازاريابي ، تداركات و توليد مورد استفاده قرار ميگيرند . در اين حالت اگر هر بخش كار خود را با سياست مستقل و جداگانه اي دنبال كند ، اهداف كلي و كلان سازمان كمرنگ شده و مديران ارشد و اجرايي سازمان نميتوانند گزارشات مختلف از عملكرد و وظايف متعدد سازمان خود را بطور يكجا و مرتبط با هم مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . بنابراين به راه حلي نياز است تا وظايف و فرآيندهاي مختلف در يك سازمان را بصورت يكپارچه و به شكل زنجيره اي واحد تبديل كند . در نتيجه مديران قادر خواهند بود با استفاده از داده هاي بدست آمده از كل سازمان در زمان مناسب و بموقع تصميم گيريهاي لازم را انجام دهند . استفاده از اين روش براي مشتريان نيز موجب كاهش زمان و هزينه دستيابي به كالا و خدمات مورد نيازشان ميگردد . در عمل توانايي و قابليت سيستمهاي اطلاعاتي سنتي براي پشتيباني از سفارشات پويا و يكپارچه كافي نميباشد از طرف ديگر مشكل دوباره كاري در ورود داده يكسان به اين سيستمها توسط بخشهاي مختلف وجود دارد . در نتيجه ، اين امرتلاشها را در جهت ايجاد يك سيستم اطلاعات مديريت يكپارچه سوق داد . اين سيستمها بطور ايده آل نه فقط براي پشتيباني از فرآيند تصميم گيري بلكه بعنوان ابزاري ارتباطي بين اعضاي حوزه هاي مختلف كاري سازمان مورد استفاده قرار ميگيرد .
 اولين تلاشي كه براي دستيابي به اين نياز صورت پذيرفت در قالب يك گروه از نرم افزارها بنام پردازنده هاي صورت مواد ( (BOMPsبمنظور استفاده بهينه از مواد ، تجهيزات و نيروي انساني مورد استفاده قرار ميگرفت . روش كار در اين برنامه ها بدين صورت بود كه مقدار مورد نياز محصول به همراه اجزاء و قطعات مورد نياز براي توليد آن محصول به سيستم وارد ميشد و سيستم ميتوانست بر اساس آن ، همه مواد مورد نياز براي توليد آن مقدار محصول را محاسبه و ارائه كند . بر اساس اين نتايج ، پرسنل تداركات قادر بودند براي خريد و تدارك مواد مورد نياز ، برنامه ريزي لازم را بعمل آورند . ولي مشكل عمده اي كه اين نرم افزارها داشت آن بود كه مقادير مواد و قطعات موجود در خط توليد و يا مقادير موجودي مانده در انبار كه از توليدهاي قبلي باقي مانده بود را در نظر نميگرفت ، بنابراين ميزان موجودي انبار به مقدار قابل توجهي افزايش مي يافت . از سوي ديگر زمان تاخير در سفارش مواد و تهيه آن نيز در محاسبات مد نظر قرار نميگرفت . بنابراين سعي در توليد نرم افزارهايي براي كنترل موجودي انبار گسترش يافت و توجه مديران به سمت سيستمهاي برنامه ريزي مواد مورد نياز (MRP) سوق يافت .

 آنچه ما امروزه بعنوان برنامه هاي كاربردي ERP ميشناسيم از مفاهيم MRPوMRP II پديد آمده است .گروه گارتنر بعنوان ابداع كننده اين واژه بصورت نسل جديدي از سيستمهايMRP II در دهه 1990 شناخته ميشود . راسل وتيلوراين سيستمهارا بعنوان نسل جديد سيستمهاي MRP II(MRP II بروز شده( همراه با مديريت پايگاههاي داده رابطه اي (RDBM) و معماري مبتني بر Client/Server ورابط كاربر گرافيكي((GUIدانسته اند . اين سيستمهادر ابتدا فقط شركتهاي توليدي و فرآيندهاي آنان را مورد توجه قرار داده بودند ولي از آنجا كه هدف اين سيستمها يكپارچه سازي همه فرآيندهاي اصلي سازماني بصورت واحد بود امروزه اين سيستمها همه اين فرآيندهاي موجود در سازمان را در برميگيرند . واتسون و اشنايدر سيستمهاي ERP را بسته هاي نرم افزاري منسجم و قابل انطباق با نيازهاي سازمانها دانسته اند كه قادر است نيازهاي يك سازمان را در حوزه هاي مختلف مالي ، منابع انساني ، توليد ، فروش، بازاريابي و... برآورده سازد .
 در طول سالهاي 1990 فروشندگان اصلي و سرشناس ERP از قبيل SAP، Oracle، J.D.Edwards ، PeopleSoft ، Bann، Lawson و QAD رشد چشمگيري از خود نشان دادند. دلايل اصلي اين رشد را ميتوان نياز شركتها به نرم افزارهاي يكپارچه در حوزه هاي مختلف كاري ، هزينه هاي نگهداري بالاي سيستمهاي سنتي ، رشد رقابت و جهاني شدن برشمرد. در سالهاي پاياني قرن بيستم شركتهاي فروشنده ERP توانستند از رشد 40 تا 60 درصدي بهره مند شوند . با شروع قرن بيست و يكم اين فروشندگان در صدد برآمدند قابليت استفاده ازكسب و كار الكترونيكي را در سيستمهاي خود فراهم آورند بطوريكه كاربران بتوانند براحتي با استفاده از يك مرورگر اينترنت در هر زمان و از هر جاي دنيا به داده هاي موجود در پايگاههاي داده سيستم ERP موجود در سازمان خود دسترسي پيدا كرده ، از آن استفاده كنند و يا داده جديدي را به آن وارد نمايند . براي نمونه ميتوان به شركت Oracle اشاره كرد كه نسخه 11i خود را شامل اجزاي سيستم ERP قبلي بعلاوه اجزايي شامل CRM (مديريت امور مشتريان ) ، SCM (مديريت زنجيره تامين ) و... به بازار عرضه كرد كه اجزاي جديد اضافه شده همگي قابليت استفاده و بكارگيريE-business رادارا خواهند بود .

معرفي سيستمهاي ERP:
 سيستمهاي ERP بسته هاي نرم افزاري جامعي هستند كه بصورت راه حلهاي ارائه شده اي به يكپارچگي همه فرآيندها و حوزه هاي وظيفه اي موجود دركسب و كار كمك ميكنند . واژه ERPبعنوان يك نام عمومي براي اين گروه از بسته هاي نرم افزاري مورد استفاده قرار ميگيرند . مزيت اصلي و اوليه اين سيستمها ايجاد يك بستر نرم افزاري يكپارچه مشترك براي فرآيندهاي يكپارچه موجود در كسب وكار مربوطه ميباشد . اين سيستمها داراي دو ويژگي مهم ميباشند : اولا سيستمهاي ERP باعث ايجاد ارتباطي بين فرآيندهاي تجاري وبكارگيري نرم افزاري اين فرآيندها ميگردند و ثانيا آنها باعث ايجاد يك انسجام و امنيت در همه بخشهاي كسب و كار ميشوند . اين سيستمها قابليت ارائه خدمت به شركتهايي در هر اندازه و حجم فعاليت و هرگونه گستردگي جغرافيايي را دارا هستند .
 هدف اصلي و اوليه ERP گردآوري دپارتمانها و حوزه هاي مختلف يک سازمان در داخل يک سيستم واحد يکپارچه بگونه اي است که اين سيستم بتواند جوابگوي تمامي نيازهاي بخشهاي متفاوت يك سازمان باشد . ساختن يک نرم افزار واحد که بتواند تمامي نيازهاي كاربران بخش مالي را همانند نيازهاي بخش منابع انساني و يا انبار و تجهيزات پاسخ دهد کار چندان ساده اي نيست.
معمولا هر بخشي از سازمان داراي نرم افزارها و برنامه هاي واحدي است که متناسب با نيازهاي آنان ساخته شده است و آنگونه که آن بخش نياز دارد کار ميکند ولي ERPسعي در ترکيب آنها و ايجاد يک نرم افزاريکپارچه که از يک بانک نرم افزاري واحد استفاده مينمايد دارد . در اين حالت تمامي بخشها و واحد هاي يک سازمان به سهولت قادر به استفاده مشترک از اطلاعات بوده و ارتباط هرواحد با ديگري نيز به سهولت برقرار خواهد بود. براي مثال دريافت يک سفارش از مشتري را در نظر بگيريد. معمولا اين سفارش روي برگه اي ثبت شده و گردش خود را از بخشي به بخش ديگر در قسمتهاي مختلف سازمان آغاز مينمايد . هر بخش متناسب با سيستم خود کد گذاريهايي را انجام داده و پس از انجام مراحلي آن را به بخش ديگر ارجاع مينمايد.

در اين سفر طولاني اجراي اين عمليات باعث تاخيرات و گم شدن سوابق و حتي برخي مواقع اشتباهات نيز ميگردد . ضمن اينکه کسي بطور صحيح از وضعيت سفارش و مراحلي که طي کرده است به سهولت آگاه نيست زيرا که سيستم واحدي براي انجام امور بين بخشها وجود ندارد . لذا مثلا براي بخش مالي امکان دستيابي به سيستم انبار و ارسال کالا وجود نداشته و اطلاع از وضعيت حمل سفارش از اين طريق ميسر نيست . در حالي كه ERP، سيستمهاي منفرد بخشهاي مالي ، انبار ، منابع انساني و توليد را كنار زده و آنها را با يک نرم افزار يکپارچه متحد که بطور کامل وظايف و نيازهاي تمامي بخشها را کاملتر از سيستم قبلي برآورده ميسازد جايگزين مينمايد . بسياري از فروشندگان سيستمهاي ERP بحد کافي انعطاف پذيرند تا بتوان بخشهايي(ماجولهايي) از نرم افزارها را بدون خريد تمامي بسته نرم افزاري ، از آنها خريداري و نصب کرد . براي مثال يك شركت توليدي قادر است از اجزاي نرم افزاري موجود فقط بخشهاي توليد ، مالي ، انبار ، فروش و تداركات را خريداري كند و يك شركت خدماتي فقط اجزاي مالي و منابع انساني را مورد استفاده قرار دهد . در يك جمع بندي ميتوان گفت سيستمهاي ERP تنها حاصل اجتماع فرآيندهاي و وظايف مختلف سازماني در قالب يك بسته نرم افزاري نميباشد بلكه حداقل بايد داراي چند مشخصه كليدي باشد تا بتواند به عنوان يك راه حل صحيح مطرح گردد. اين ويژگيها عبارتند از:
 انعطاف پذيري (Flexibility): سيستمهاي ERP بايد قادر به پاسخگويي به نيازهاي متغيير سازمانها و شركتهاي استفاده
كننده باشند .
 ماژول مدار و باز(Modular & Open): اين سيستمها بايد به گونه اي باشد كه هرجزئي از بسته نرم افزاري بتوان بدون تاثير
در رويه هاي ديگر در هر زماني تغيير كرده ، اضافه يا حذف گردد .
 فراگير بودن(Comprehensive): سيستمهاي ERP بايد ظايف سازماني مختلفي را مورد پشتيباني قرار داده و متناسب با
طيف وسيعي از سازمانها مورد استفاده باشد.
 فراشركتي (Beyond the Company): اين سيستمهابايد بصورت online به سازمانهاي ديگر و ساير شركاي تجاري از جمله
تامين كنندگان ومشتريان نيز متصل باشد .
 بهترين روشهاي موجود (Best Business Practices): مجموعه اي از بهترين رويه هاي مورد استفاده و تجربه شده در
سرتاسر جهان بايد در اين نرم افزارها گرد آوري شده باشد .
 شبيه سازي واقعيت (Simulation of Reality)
ساير ويژگيها : علاوه بر موارد كليدي مطرح شده در بالا يكپارچگي بين ماژولها جهت صرفه جويي در زمان ، كاهش كارها ،
حذف دوباره كاري و بهينه سازي منابع ، محيط كاربر پسند شامل منوهاي زيبا ، راهنماي online و رابط گرافيكي مناسب ،
انعطاف پذيري درانطباق با قوانين كشورها در زمينه هاي مالي ، مالياتي ، فروش ، صادرات و واردات ، ايمن بودن در
دسترسي افراد به سيستم و همچنين انتقال و تبادل اطلاعات و نامحدود بودن در ثبت اطلاعات از نظر حجم ركوردهاي
اطلاعاتي را ميتوان عنوان كرد .

فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP:
 همانند هر پروژه ديگري اجرا و پياده سازي پروژه هاي ERP نيز باعث بوجود آمدن مشكلات عديده اي براي شركتها و سازمانهاي استفاده كننده خواهد شد . براي نمونه ميتوان شركت هرشي را نام برد كه در اثر اجراي نادرست پروژه 112 ميليون دلاري ERP در سال 1999 ، نوزده درصد كاهش در سود سه ماهه سوم و 29 درصد افزايش در موجودي انبار داشته است. شركت صنايع مايلر نيز متحمل زيان عملياتي برابر 5/3 ميليون دلار در سه ماهه آخر سال 1999 شد كه ناشي از هزينه هاي زياد و ناكارا بودن سيستمهاي ERP گزارش شده است . نكته مهمي كه در مورد اين شركتها بايد مورد توجه قرار گيرد آن است كه همه آنها از يك شركت فروشنده سيستمهاي RP‌E ، نرم افزار خريداري نكرده اند بنابراين سيستمهاي هر فروشنده اي ميتواند با شكست در اجرا مواجه شود . با توجه به آنچه كه گفته شد ودر نظر گرفتن اينكه سيستمهاي ERP از نظر مالي تعهد بالايي را براي شركت خريدار نرم افزار ايجاد خواهد كرد و اينكه اگر اين پروژه ها بطور صحيح و كارا مورد اجرا قرار گيرند ، پتانسيل سود آوري بالايي را به همراه خواهند داشت ، بسيار لازم و ضروري مينمايد كه بدانيم چه عواملي موفقيت اين پروژه ها را تضمين مينمايد .
 از آنجا كه اجرا و پياده سازي پروژه هاي ERP با ايجاد تغيير در فرآيندهاي كسب و كار شركتهاي استفاده كننده از چنين نرم افزارهايي همراه است ، تئوري تغيير در فرآيندكسب و كار (BPC) ميتواند بعنوان يك ابزار مهم بكار گرفته شود.اين تئوري بعنوان يك محرك سازماني براي طراحي فرآيندهاي كسب و كار جهت دستيابي به بهبود اساسي در عملكرد از طريق ايجاد تغييرات در روابط بين مديريت ، فناوري اطلاعات ، ساختار سازماني و كاركنان ميباشد. در بررسي نتايج حاصل از اين روش ، شرايط محيطي تغيير و همينطور توانايي سازمان براي مديريت تغيير در اين شرايط بايستي مد نظر قرار گيرد . در همين رابطه كتينگر و گروور مدلي را پيشنهاد ميكنند كه بر اساس آن هر تغيير اساسي در فرآيند كسب و كار نيازمند محركي استراتژيك است كه در آن مديران ارشد بعنوان رهبراني وظيفه تعريف و برقراري ارتباط با تغيير مورد نظر را برعهده دارند . از طرفي محيط سازماني با يك فرهنگ آماده و مشتاق ، تمايل به اشتراك گذاري و تسهيم دانش ، روابط متوازن از طريق ابزار شبكه و ظرفيت يادگيري در حد مناسب بايد مديريت اين فرآيند تغيير را به نحو مطلوبي تسهيل كنند .
 با مرور سريعي بر تحقيقات انجام شده در مورد استراتژيهاي مربوط به پياده سازي ERP ميتوان اين استراتژيها را به سه گروه سازماني ، فني و انساني طبقه بندي كرد . استراتژيهاي سازماني شامل توسعه و بكارگيري روشهاي مديريت تغيير ، مديريت پروژه ، ساختار و منابع انساني ، سبك مديريت ، ارتباطات و همكاري و ويژگيهاي واحد سيستمهاي اطلاعاتي در سازمان ميباشد. استراتژيهاي فني شامل جنبه هاي فني نصب سيستمها ، پيچيدگيهاي ERP ، كافي بودن تجربه فني درون سازمان و زمان و هزينه راه اندازي ERP بوده و نهايتا استراتژيهاي انساني دربرگيرنده مشاركت ، آموزش و مديريت نيروي انساني و اموركاركنان ميباشد .
 فرآيند بكارگيري و پياده سازي سيستمهاي ERP يك چالش فني-اجتماعي است كه بر سطوح استراتژيك و عملياتي شركت تاثيرگذار خواهد بود و لزوما اجراي آن بازده مورد انتظار سازمان استفاده كننده را به همراه نخواهد داشت . بنابراين درك كامل اين فرآيند در سطوح مختلف آن از بروز چنين مشكلاتي جلوگيري كرده و فرآيند تغيير بوجود آمده را به سمت و سوي ايده آل سوق خواهد داد. براي دستيابي به چنين هدفي لازم است ديدگاهي متوازن اتخاذ نمود بدين معني كه همه سطوح استراتژيك ، تاكتيكي و عملياتي بوضوح مشخص شده و منافع مورد انتظار هر بخش مورد ارزيابي و تجزيه و تحليل قرار گيرد .
 اكثر محققاني كه در مورد سيستمهاي ERP تحقيق ميكنند با اين سئوال روبرو هستندكه چگونه ميتوان اين سيستم را در يك سازمان خريدار بطور موفقيت آميزي پياده سازي كرد؟ در پاسخ به اين سئوال بايد گفت فرآيند پياده سازي و بكارگيري اين سيستمها شامل تركيبي از تغييرات ايجاد شده در فرآيند كسب و كار و ساختار نرم افزار موجود جهت وفق دادن و متناسب سازي نرم افزار با فرآيندهاي جاري كسب و كار ميباشد . بنابراين اين كار بيشتر از آنكه يك تجربه فني باشد ، يك انقلاب سازماني بشمار خواهد رفت . از آنجا كه ERP پديده اي نسبتا جديد در صنعت نرم افزار بشمار ميرود ، روشهاي بكارگيري و پياده سازي آن هنوز در حال توسعه و تكامل ميباشد . برخي از تحقيقات انجام گرفته تنهااين فرآيند را در سطح عملياتي سازمان مورد بررسي قرار ميدهند و فرض بر آن است كه در سطوح بالاتر (مديران ارشد ) ، حمايت كامل نسبت به اين سيستمها ايجاد شده و بسته نرم افزاري مورد نياز قبلا انتخاب گرديده است . برخي ديگر از تحقيقات ، اين سيستمها را فقط در سطوح تاكتيكي و استراتژيك مورد تحليل قرار داده اند .بنابراين روشي جامع و منسجم براي پياده سازي موفق ERP در تحقيقات ارائه نشده است .
 بطور كلي بايد گفت اجراي موفقيت آميز يك پروژه ERP وظيفه اي مشكل و پيچيده است به اين دليل كه اين كار باعث ايجاد تغييرات وسيعي در سازمان مربوطه خواهد شد كه نياز به مديريت دقيق جهت دستيابي به منافع مورد نظر وجود خواهد داشت .در اين كار برخلاف سيستمهاي سنتي ، تمركز اصلي و اوليه از تاكيد بر روي تجزيه و تحليل فني و برنامه نويسي به سمت طراحي فرآيندهاي كسب و كار و ساختار بندي نرم افزار با تمركز بر كسب و كار معطوف شده است . بنابراين در انجام اين كار تعدادي از فاكتورهاي موفقيت بحراني دخيل هستند كه در ادامه به آنها پرداخته ميشود .
 سيستمهاي ERP بعنوان مهمترين ابزارپيشرفت و توسعه در بكارگيري فناوري اطلاعات در دهه 1990 در شركتها بشمار ميرود .بكارگيري و پياده سازي اين سيستمها معمولا در قالب پروسه هاي پيچيده و عظيمي است كه در آن گروههاي عظيمي از نيروي انساني و ساير منابع در كنار يكديگربه فعاليت ميپردازند ولي گاهي اوقات در فرآيند اجراي اين پروژه ها وقايع غير قابل پيش بيني رخ داده و روند پيشرفت آنها را با شكست يا تاخيرمواجه ميكند . بنابراين لازم است قبل از هر اقدامي ، فاكتورهاي اصلي و كليدي موفقيت و عوامل موثر در شكست اين پروژه ها بخوبي شناسايي شوند تا بتوان بطور مناسب از اين فاكتورها در فرآيند پياده سازي پروژه هايERP استفاده لازم را بعمل آورد. بر همين اساس در چند سال اخير مطالعات و تحقيقات زيادي در مورد فاكتورهاي بحراني موفقيت در فرآيند پياده سازي پروژه هاي ERP انجام شده است .براي مثال ميتوان به مطالعات هالند و لايت ،سامنر ، ويلكاكس و سايكس اشاره كرد كه هر يك عوامل و فاكتورهايي را در مطالعات خود شناسايي و مورد بررسي قرار داده اند .در يكي از اين تحقيقات كه توسط توني سامرز و كلارا نيلسون انجام شده است ، ليست اولويت بندي شده و مفيدي از اين عوامل موفقيت كه از حدود 110 مطالعه موردي دربكارگيري سيستمهاي ERP از ادبيات موضوع استخراج شده است ، ارائه گرديده است . اين عوامل در قالب ليستي از 22 عامل و بر اساس اولويت مرتب شده است كه به همراه ساير عوامل شناسايي شده از تحقيقات مشابه در زير به مهمترين اين عوامل اشاره ميشود:
 * حمايت مديريت ارشد :
 تحقيقات نشان داده است حمايت مديريت ارشد بخصوص در مراحل اوليه پروژه از اهميت بالايي برخوردار است . البته نقش مديريت مياني و ساير پرسنل نيز در جاي خود خالي از اهميت نخواهد بود ولي تحقيقات نشان داده است اگر مديريت ارشد بطور دائمي مسئوليتها و وظايف اين پروژه را به ديگران تفويض نمايد ، احتمال شكست پروژه بسيار افزايش خواهد يافت.اسلوين و پينتو حمايت مديريت ارشد سازمانها را در تمايل آنها به فراهم ساختن منابع و اختيارات لازم در جهت مديريت موفق پروژه تعريف كرده اند . ولتي بيان ميكند كه وجود مديريت ارشد فعال در ايجاد منابع كافي ، اتخاذ تصميمات سريع و پشتيباني و حمايت در پذيرش پروژه در داخل سازمان بسيار مهم و ضروري بنظر ميرسد . مديريت ارشد لازم است در تمام مراحل راه اندازي پروژه مشاركت كافي را داشته باشد و توجه لازم به برنامه هاي آموزشي سيستمهاي جديد را در تمام سطوح حتي در سطوح مديريت ارشد مبذول دارد . حمايت و تعهد مديريت ارشد نه فقط در مراحل ابتدايي و فراهم آوردن امكانات لازم براي پروژه ، بلكه در تمام مراحل پيشرفت پروژه اين مديران بايد نظارت مستمر و راهنماييهاي لازم را در مورد پروژه انجام دهند ، نقش و اهميت سيستم هاي جديد و ساختارآن را براي پرسنل در جهت دستيابي به اهداف مشترك و نوين سازمان بيان كنند و سياستها، اهداف ، مسئوليتها و نقشهاي جديد در سازمان بايد توسط اين مديران بطور كامل معين شود .
 * شايستگي تيم پروژه :
 اين فاكتور يكي از عواملي است كه در ابتدا در ليست فاكتورهاي موفقيت بحراني(CSFs)بدست آمده توسط سامرز و نلسون در رتبه بالايي قرار نداشت ولي پس از بررسي نظرات متخصصان و ادبيات تحقيق ، مشخص شد كه اين عامل از نظر اهميت در بين 22 عامل ، در رتبه دوم قرار دارد كه بيانگر اهميت بالاي آن است. تيم پروژه بايد شامل بهترين پرسنل موجود در سازمان باشد و ايجاد يك تيم از حوزه هاي مختلف كاري بسيار لازم و ضروري بنظر ميرسد .اين تيم بايد مشاوراني از خارج شركت نيز در اختيار داشته باشد كه از هر دو نوع دانش تجاري و فني بهره مند باشند ، پروژه ERP در اولويت اول كاري آنان باشد و بصورت تمام وقت در اين حوزه فعاليت كنند .در صورت امكان اعضاي تيم بايد در يك محل استقرار داشته باشند تا امكان برقراري ارتباط و همكاري را با يكديگر داشته باشند .
 * همكاري بين بخشها :
از آنجا كه هدف اصلي و اوليه پروژه هاي ERP ، ايجاد انسجام و يكپارچكي بين حوزه هاي مختلف كاري ميباشد ، وجود يك همكاري نزديك بين اين بخشها به عنوان يك پيش نياز طبيعي شناخته ميشود (Stefanou,1999). مديريت ارتباطات موثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسيار ضروري بنظر ميرسد بطوريكه كاركنان بطور كامل از اهداف ، فعاليتها ، حوزه عمل و تغييراتي كه در سازمان ايجاد خواهد شد اطلاع كامل پيدا كنند .
 * اهداف و مقاصد مشخص و روشن :
دستيابي به يك درك كامل از اهداف و مقاصد و همچنين راههاي دستيابي به اين اهداف در اولين مرحله از اجراي هر پروژه فناوري اطلاعات بعنوان يك امر ضروري و پيش نياز شناخته ميشود . اين برنامه بايد مزايا و منافع مورد نظر و استراتژيك ، منابع ، هزينه ها ، ريسك و زمان مورد نظر در اجراي پروژه و ساير موارد را بوضوح بيان نمايد ، مسئوليتهاي سازمان در قبال انجام پروژه بايد مشخص باشد ، توجيه سرمايه گذاري در اين پروژه بايد وجود داشته باشد و فلسفه وجودي اين پروژه بايد در جهت نيازهاي سازمان و مرتبط با اين نيازها باشد .
 * مديريت پروژه :
 شخص يا گروهي از افراد بايد مسئوليت پيشبرد موفقيت آميز پروژه را بر عهده داشته باشند . اين گروه بايد در ابتدا حوزه عمل و فعاليت پروژه را كاملا مشخص بيان نمايند كه شامل تعداد سيستمهاي مورد استفاده ، ميزان مشاركت واحدهاي كسب و كار و ميزان مهندسي مجدد مورد نياز در فرآيندها ميباشد . پيچيدگي پروژه هاي پياده سازي ERP از جهات مختلف از جمله سخت افزار ، نرم افزار ، مباحث سازماني و تركيب اين عوامل با يكديگر بسيار زياد است . يك راه براي غلبه بر اين پيچيدگي استفاده از يك برنامه ريزي مشخص و حساب شده توسط مديريت پروژه ميباشد . از آنجا كه انجام اين پروژه با ريسك ، هزينه و چالش بالايي همراه خواهد بود ، نيازمند مديريت دقيق در همه مراحل اجرايي آن ميباشد .به عقيده Bancroft et al(1998)، پياده سازي ERP فرآيندي پيچيده است و نيازمند تركيبي از مديريت فني، مديريت تغيير و مديريت كسب و كار ميباشد. مديريت پروژه فعاليتهاي برنامه ريزي ، سازماندهي ،زمانبندي پروژه ، نظارت و دريافت بازخور و مديريت ريسك (جلوگيري از بروز بحران و انحراف زياد از بودجه و زمان برنامه ريزي شده ) را بر عهده خواهد داشت . مدير پروژه به همراهي كميته راهبري پروژه ، اعضاي تيم پروژه را انتخاب خواهند كرد.
* ارتباطات بين بخشي :
اهميت ارتباطات بين بخشهاي مختلف در ادبيات پياده سازي و بكارگيري پروژه هاي فناوري اطلاعات بر هيچ كس پوشيده نيست .در دستيابي به اين هدف استفاده ازابزار ارتباطي مناسب از قبيل E-mail بجاي استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو موثر واقع خواهد شد . از آنجا كه هدف اصلي و اوليه ERP ، انسجام بين بخشهاي مختلف كسب و كار ميباشد ، ميتوان گفت ارتباطات و همكاري بين بخشهاي مختلف هسته مركزي فرآيند پياده سازي سيستمهاي ERP هستند .اگر ارتباطات مناسب باشد ، روحيه همكاري بين بخشهاي مختلف شكل خواهد گرفت و همين امر به موفقيت پروژه كمك خواهد كرد .
* قهرمان پروژه :
موفقيت اين پروژه ها به وجود يك سمبل و قهرمان كه بتواند وظايف اصلي و مهم ، رهبري ، تسهيل امور و ايجاد حس رضايت در كاربران را ايجاد كند بستگي زيادي خواهد داشت. معمولا چنين فردي كسي است كه اختيارات لازم براي انجام تغييرات اساسي و اصلي را در سازمان داشته باشد .به عبارت ديگر اين فرد نقش بازاريابي پروژه را در سازمان برعهده دارد .
 * پشتيباني فروشنده :
 پروژه اي در اين ابعاد وسيع را نميتوان به يك مشاور خارج از شركت تفويض كرد . از طرفي از آنجاكه شركت معمولاهمه مهارتهاي لازم براي مديريت چنين پروژه اي را در داخل شركت موجود ندارد ، بين موفقيت پروژه و وجود يك تناسب و سازگاري بين شركت خريدار و فروشنده نرم افزار ، ارتباط و همبستگي مثبت وجود دارد .
 * دقت در انتخاب بسته نرم افزاري :
 بسته هاي نرم افزاري موجود در بازار ممكن است براي سازمانها و موسسات در اندازه هاي مختلف وجود داشته باشد ، بنابراين لازم است قبل از انتخاب به اين نكته توجه كرد كه كداميك ميتوانند به بهترين نحو نيازهاي سازمان را برآورده سازند و الا عدم تطابق بين بسته نرم افزاري و فرآيند كسب و كار يا نياز به ايجاد تغييرات اساسي در نرم افزار و فرآيندهاي موجود ، زمان بر ، هزينه بر و با ريسك بالا همراه خواهد بود . انتخاب يك بسته نرم افزاري مناسب و منطبق با نيازهاي يك سازمان جهت بهبود فرآيندهاي كسب و كار از تصميمات مهم براي هر سازمان بشمار ميرود . هر يك از اين بسته هاي نرم افزاري ويژگيها و قابليتهاي خاصي را ارائه ميكنند .
 * مديريت تغيير :
 تقريبا نيمي از پروژه هاي ناكام مانده ERP به اين دليل شكست خورده اند كه مديران آنها تلاش لازم براي اعمال مديريت تغيير صحيح و مناسب را در نظرنگرفته اند. مقاومت در برابر تغيير از دلايل اصلي شكست پروژه هاست .مارتين و چينگ پيشنهاد ميكنند راه كاهش اين مقاومت ، مشاركت دادن كاركنان در فرآيند تغيير ميباشد .به عقيده Norris et al(2000) ابزارهاي مديريت تغيير را ميتوان رهبري ، ارتباطات ، آموزش ، برنامه ريزي واستفاده از سيستمهاي مشوق برشمرد. سيستمهاي ERP تاثير شگرفي بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت و در اينجاست كه نقش مديريت تغيير بسيار ضروري بنظر ميرسد. براي بكارگيري ERP لازم است فرآيندهاي تجاري و وظايفي كه پرسنل انجام ميداده اند در جهت صحيح مورد تغيير قرار گيرد .فرهنگ موجود در سازمان و تغيير سازماني بايد بطور موثر مديريت شود .فرهنگي با عقايد و ارزشهاي مشترك براي موفقيت پروژه بسيار ضروري است وتاكيد بر كيفيت ، توانايي بالا و تمايل قوي به پذيرش فناوري جديد بايد در سازمان تقويت شود .
 * آموزش:
سيستمهاي ERP سيستمهاي پيچيده اي بوده و نيازمند آموزش سختگيرانه اي هستند. آموزش ناكافي يا عدم وجود آن ميتواند منجر به شكست پروژه شود .سطوح مختلف موجود در شركت نيازمند آموزشهاي متفاوتي در مورد اين سيستمها هستند .بعنوان مثال اعضاي تيم پروژه و كميته راهبري بايد اطلاعات كافي در مورد چگونگي عملكرد سيستم و تحليل بخشهاي مختلف آن را در اختيار كاربران آن قرار دهند و كاربران نهايي نيز نيازمند آموزش بخشهاي مربوطه هستند .اموزش بايد پس از فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري ، در سطوح مختلف سازمان از جمله تيم پروژه ، سطوح مديريت ، كاربران عملياتي و كاربران پشتيباني صورت پذيرد.فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري با معرفي پروژه از طريق ارائه سمينارهاي عمومي و مقاله در نشريات داخلي شركت ، برگزاري دوره هاي آموزش پايه ، جلب مشاركت كاركنان در فعاليتهاي مرتبط با پروژه و ايجاد و تجهيز كتابخانه ، كتب ، نشريات و مقالات مرتبط انجام خواهد شد .بطور كلي كاربران زيادي با سيستمها مشغول به كار هستند اما آنها تنها مسير مشخصي را در نرم افزارها دنبال ميكنند و سعي در يادگيري و درك كل قابليتهاي نرم افزار ندارند و غالبا بسياري از ويژگيها و خصوصيات نرم افزار را نميشناسند زيرا در مراحل راه اندازي ،آموزش كافي به آنان داده نشده و فرصت تجزيه و تحليل فرايندهاي مورد استفاده در طراحي بسته نرم افزاري نيز به آنان داده نميشود .
 *مستند سازي :
 يكي از وظايف اصلي مديريت پروژه و همچنين از عوامل موفقيت پروژه ها مستند سازي پروژه از قبيل مستندات فني و پشتيباني ميباشد . مستندات فني شامل گزارشهاي شناخت ، مدلهاي تحليل و طراحي سيستم ، مدلهاي اطلاعاتي سيستم و مستندات آموزشي سيستم و مستندات پشتيباني پروژه شامل قرارداد پروژه ، گزارشدهي فعاليتها ، برنامه ريزي فعاليتها و مكاتبات پروژه ميباشد .مستندات بايد با ابزار استانداردي مثل MS Office، MS Projectو... تهيه شده و قابل بازيابي در محيط مشتري باشد .
 *مديريت انتظارات
در مورد ارتباط عوامل موفقيت بحراني (CSFs) با يكديگردر پياده سازي ERP نيز مطالعاتي صورت گرفته كه از آن جمله ميتوان به مطالعه موردي هلدن و آكرمن اشاره كرد كه طي سالهاي 1997 تا 1999 در يك شركت هواپيمايي انجام شده است .در اين تحقيق 10 فاكتور از فاكتورهاي موجود در ليست عوامل 22گانه سامرز و نلسون جهت بررسي ارتباط بين اين عوامل مورد بررسي قرار گرفت و به اين نتيجه دست يافتند از آنجا كه ارتباطات بين اعضاي تيم پروژه بر اساس مباحث فني و تنها متمركز بر اين مباحث بوده است (عمدتا در مورد انتخاب نرم افزار ) و مدير پروژه بيشتر بر مباحث فني امر تاكيد داشته است ، اين امر بر عقايد مديريت ارشد نيز تاثير گذار بوده است. بنابراين انتظارات موجود در مورد ساير عوامل غير فني بخوبي مديريت نشده و اهداف و مقاصد اجراي پروژه نيز بطور واضح و مشخص بيان نشده است . بنابراين ميتوان نتيجه گرفت كه همه اين عوامل بطور مستقيم يا غير مستقيم بر يكديگر موثرند .
مباحث انساني در پياده سازي پر وژه هاي ERP :
 اغلب افراد دليل ناكامي در پياده سازي پروژه هاي ERP را چالشهاي مربوط به فناوري اطلاعات و ظهور مباحث جديد در اين حوزه در داخل سازمان از قبيل پايگاههاي داده به اشتراك گذاشته شده ، معماري مبتني بر client/server ، فناوري اينترنت و... ميدانند ولي تحقيقات بعمل آمده در اين مورد حاكي از اين نكته است كه عامل اصلي اين ناكاميها مسائل مربوط به نيروي انساني در سازمانها ميباشد .