تفویض اختیار، موانع و محاسن

[مژگان]

اداره سازمان‌های بزرگ و مدرن امروزی با تنوع فعالیت‌ها و مسائل و مشکلات گوناگونی که با آن مواجه می‌باشند، بدون تفویض قسمتی از اختیارات مدیریت به مدیران سطوح پایین‌تر و همچنین ایجاد عدم تمرکز در انجام فعالیت‌ها، امری غیرممکن به نظر می‌رسد. در چنین شرایطی مدیران سطوح فوقانی برای اینکه فرصت کافی برای انجام وظایف اساسی مدیریت داشته باشند ناگزیرند قسمتی از اختیارات خود را به مدیران زیرنظر خود تفویض کنند و در جهت عدم تمرکز امور مختلف سازمان گام بردارند.
هر سازمان یا اداره‌ای با توجه به امکانات و منابع مالی برای اینکه به یک موجود زنده و پویا تبدیل شود باید در سطوح مختلف مدیریت آن دست به تفویض اختیار بزند که برای تحقق این امر مدیران می‌بایستی از حق دستور دادن استفاده نمایند تا کارکنان، وظایف محول شده را انجام دهند.
در سازمان‌های دولتی اختیار از قانون اساسی، قوانین مصوب مجلس، اساسنامه‌ها، مصوبات هیئت وزیران و امثال اینها منشا می‌گیرد. در شرکت‌های سهامی صاحبان اختیار، سهامداران هستند که اختیار خود را به هیئت مدیره منتخب واگذار می‌کنند. بنابراین می‌توان گفت که در سازمان‌های رسمی، اختیار از قانون ناشی می‌شود یعنی رئیس دستور می‌دهد زیرا قانون این حق را به او داده است. نکته مهم این است که در مورد تفویض اختیار، یک محدودیت مهم وجود دارد. مدیران ممکن است در برابر واگذاری وظایف، اختیار انجام آن را اعطا کنند اما خود مسئولیت قابل تفویض نیست. یعنی چنانچه مدیری قسمتی از اختیارات خود را به معاونش واگذار کند معاون در برابر مدیرش مسئول خواهد بود. در این صورت مدیر نمی‌تواند به اعتبار اختیارات تفویض شده در برابر مقام مسئول مافوق خودش از زیر بار مسئولیت شانه خالی کند.
هر سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظرش بایداز اختیاراتی که قانون به آن اعطا نموده است استفاده نماید یعنی چون اختیار به اعتبار مقام است و قانون حدود آن‌را مشخص می‌کند لذا هرکس به اندازه‌ای می‌تواند اعمال قدرت کند که اختیارات قانونی او اجازه می‌دهد. در عمل اختیار و قدرت به ندرت با هم برابری می‌کنند. برای اینکه دستوری مورد قبول زیردستان یک مجموعه سازمانی قرار گیرد باید شرایط ذیل در آن جمع باشد:
۱) بین رئیس ومرئوس باید مجاری ارتباطی روشنی وجود داشته باشد تا اگر ابهامی وجود داشته باشد، مرتفع شود .به عبارت دیگر دستور برای مجری باید قابل درک باشد.
۲) دستور رئیس باید از نظر مرئوس معتبر باشد و به‌عنوان وسیله‌ای در جهت رسیدن به هدف‌های سازمان تلقی شود.
۳) چنان‌چه دستوری بر خلاف قاعده، مغایر با اخلاقیات و منافی با مسائل عاطفی صادر شود، مرئوس از اجرای آن طفره خواهد رفت. مرخصی‌های بدون حقوق، تمارض، استعفا، ترک خدمت و امثال اینها در پاره‌ای موارد برای شانه خالی کردن از اجرای این قبیل دستورهاست.
۴) مجری دستور بایداز حیث قوای جسمی و فکری، توان اجرای دستور را داشته باشد.
در این صورت برای اینکه کارکنان، پذیرش یا عدم پذیرش دستور در اجرای دستور، خللی وارد نکند و به عبارت بهتر دستور به مرحله اجرایی شدن برسد باید مراحل زیر انجام پذیرد:
الف) دستورهایی که در سازمان‌ها صادر می‌شوند معمولا با شرایط فوق تطبیق ‌کنند ب) رد یا قبول بعضی از دستورها برای زیردستان بی‌تفاوت است. ج) اراده جمعی کارمندان دستگاه ضامن جلوگیری از تمرد انفرادی کارکنان می‌شود یعنی هرگونه تخلف انفرادی مواجه با مخالفت گروهی می‌شود و یک نوع انضباط غیررسمی که ناشی از حفظ منافع کارکنان است در سازمان برقرار می‌شود.
به منظور تحقق اهداف سازمان، اختیارات مدیران سطح بالای سازمان باید به رده‌های پایین سازمانی به نحو ثمربخش با اصول زیر تفویض شود:
۱) تصریح وظایف
۲) تناسب اختیار و مسئولیت
۳) وحدت فرماندهی ۴
۴) به کارگیری ارتباطات صحیح
۵) رعایت اصل استثنا
در مرحله تفویض اختیار، چهار مرحله باید طی شود که می‌توان این مراحل را به صورت زیر دسته‌بندی نمود:
۱)‌تعیین نتایج مورد انتظار
۲) واگذاری وظایف به زیردستان
۳) تفویض اختیار لازم
۴) تثبیت مسئولیت
مزایا و محاسنی که می‌توانددر تفویض اختیار برشمرد به صورت زیر است:
۱)‌تسریع در تصمیم‌گیری
۲) تخصیص زمان بیشتر برای برنامه‌های استراتژیک و خط مشی‌ها
۳) تفویض اختیار به‌عنوان عامل انگیزش
۴) تفویض اختیار زمینه مساعدی برای آموزش و تقویت توانایی‌های مدیریت به وجود می‌آورد.
اگرچه تفویض اختیار مزایای متعددی دارد و برای انجام عملیات سازمانی ضروری است با این حال بعضی از مدیران تمایلی به تفویض اختیار نشان نمی‌دهند و بسیاری از کارکنان نیز از قبول اختیار و مسئولیت امتناع می‌کنند. عدم تمایل به تفویض اختیار و بی‌علاقگی نسبت به قبول آن به معتقدات و طرز تلقی کارکنان وابسته است که ماهیتا به شخصیت و رفتار آنان ارتباط دارد.
پاره‌ای از دلایل که موجب می‌شوند مدیران از تفویض اختیار خودداری کنند به صورت زیر است:
۱) مدیران ممکن است اعتقاد داشته باشند که خودشان در انجام وظایف زیردستان تواناترند:
توضیح ابعاد مختلف مسئولیت به زیردستان احتمالا نیازمند صرف وقت زیادی خواهد بود و ممکن است مدیران برای تشریح، سرپرستی و تصحیح اشتباهات شکیبایی لازم را نداشته باشند.
۲) نداشتن اعتماد و اطمینان به زیردستان:
از آنجایی که مدیر در نهایت، مسئول نتایج عملیات زیردستان است لذا ممکن است ترجیح دهد که خودش اختیارات به عهده گیرد.
۳) ناتوانی مدیران در راهنمایی مرئوسان:
مدیران ممکن است نتوانند افکار و اندیشه‌های خود را به گونه‌ای سازمان یافته بیان کنند، همچنین ممکن است برای توضیح و تشریح سیستماتیک فعالیت‌ها به زیردستان توانایی لازم و کافی را نداشته باشند.
۴) احساس عدم امنیت به مدیران:
بعضی از مدیران خصوصا وقتی که زیردستانشان توانایی و ظرفیت بیشتری از خودشان در انجام امور و حل مسائل داشته باشند در تفویض اختیار احساس عدم امنیت می‌کنند. در چنین موقعیتی مدیر بیم آن دارد که در مقام رقابت با زیردستان قدرت خودش را از دست بدهد.
۵) فقدان کنترل:‌
اگر مدیر مطمئن باشد که نظام کنترل برای بررسی و تفحص نتایج اختیار کافی نیست از دادن اختیار به زیردستانش خودداری می‌کند.
با اینکه تفویض اختیار می‌تواند یک عامل انگیزشی قوی برای بعضی از زیردستان باشدبرخی از کارکنان به دلایل ذیل از قبول آن طفره می‌روند:
۱) بسیاری از کارکنان به سبب ترس از اینکه ممکن است به واسطه اتخاذ تصمیمات غلط و نامعقول موردانتقاد و سرزنش قرار گیرند یا اخراج شوند از قبول اختیار خودداری می‌کنند. این امر خصوصا در موقعیت‌هایی که کارمند قبلا نیز مرتکب اشتباهاتی شده است بیشتر به چشم می‌خورد.
۲) وقتی که انگیزش کافی برای قبول مسئولیت سنگین‌تر که مستلزم تقبل کار و فشار بیشتر است وجود نداشته باشد در زیردستان تمایلی برای قبول اختیار وجود نخواهد داشت بدین معنی که در صورت نبودن پاداش کافی به صورت حقوق و مزایای مناسب یا فرصت‌های ترفیع، کارمند از پذیرش اختیار بیشتر امتناع می‌کند.
۳) کارمند ممکن است به توانایی خودش در انجام وظیفه اعتماد نداشته باشد و برای اینکه ناتوانی خود را پنهان کند از قبول اختیار خودداری ورزد.
چون تفویض اختیار مزایای متعددی برای سازمان در بر دارد لذا مدیران باید موانعی را که در این راه وجود دارد از میان بردارند. مدیر بایددارای خصوصیاتی باشد از قبیل تمایل به رعایت نظرهای دیگران، اعتماد به زیردستان،‌دادن آزادی عمل برای تصمیم‌گیری (و احیانا درس گرفتن از اشتباهات.) داشتن ویژگی‌های مزبور اگرچه برای تفویض اختیار لازم است ولی کافی نیست. برای اینکه موانع تفویض اختیار تا حدودی برطرف شود باید اقدامات زیر را معمول داشت:
۱) تفویض اختیار باید کامل و به وضوح مفهوم باشد:
‌زیردستان باید آنچه را که باید انجام شود دقیقا بدانند. بهتر است که تفویض اختیار، کتبی و همراه با دستورالعمل‌های لازم باشد به نحوی که کارمندان برای تصمیم‌گیری یا پی بردن به عقاید مدیر، کمتر به او مراجعه کنند.
۲) برای تفویض اختیار
کارکنان باید به‌طور مناسب انتخاب شوند و آموزش‌های لازم را ببینند. مدیریت باید قبل از تفویض اختیار، از توانایی‌ها و محدودیت‌های کارکنان مطلع باشد. علاوه بر این مدیریت باید نسبت به آموزش کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان اقدام کند. این ارتباط نزدیک موجب می‌شود که مرئوسان نسبت به خودشان اعتماد بیشتری پیدا کنند.
۳) انگیزش زیردستان:
مدیریت بایداز نیازها و هدفهای مرئوسان آگاه باشد. افزایش مسئولیت کارکنان به خودی خود، ممکن است موجب انگیزش نشود لذا به همراه آن باید مشوق‌های کافی مانند ترفیع، شرایط کاری بهتر، یا پاداش‌های مالی به وجود آورد.
۴) اغماض در مورد اشتباهات زیردستان:
مرئوسان مانند مدیران مجرب نیستند و نمی‌توانند هدفهای سازمان را به خوبی درک کنند، لذا در جریان کار مرتکب اشتباهاتی می‌شوند. مدیران نباید به سبب اشتباهات، تنبیهات و جرایم سخت و جدی اعمال دارند (مگر آنکه اشتباهات به‌طور مکرر اتفاق افتد) بلکه باید نسبت به تشویق زیردستان برای پند گرفتن از اشتباهات همت گمارند. زیردستان باید مجاز باشند که راه‌حل‌های خود را به کار برند و آزادی کافی برای استفاده از اختیارات تفویض شده داشته باشند.
۵) استقرار کنترل کافی:
اگر کنترل‌های کافی در سیستم وجود داشته باشد (مانند گزارش‌های هفتگی) مدیران مجبور نخواهند بود که به‌طور مداوم وقت خود را در نظارت برعملکرد کارکنان و درجه پیشرفت آنان در کار مصروف دارند، این امر موجب می‌شود که مدیران برای مسائل مهم‌تر وقت بیشتری تخصیص دهند و کارکنان نیز از حداکثر توانایی‌های خود در حل و فصل مسائل بهره گیرند.
امیرعباس میرزاخانی

[مژگان]

بسیاری از افراد ادعا می کنند که وقت آنها به هدر نمی رود و ابراز می دارند که: من خیلی سازمــاندهی شده کار می کنم، اگر شما واقعاً جزء این دسته از افراد هستید باید بگوییم که در گروه اقلیتی جای گرفته اید.
خیلــی از مردم نسبت به روزهای بدون بهره وری (بی حاصل) خود بی تفاوت هستند در حالی که همگی مایل هستیم کارهای بسیاری را در یک روز انجام دهیم، ولی معلوم نیست کارهایمان چقدر ارزش داشته و بر چه اساسی اولویت بندی شده اند و چقدر وقت باید صرف آنها کنیم.
حقیقت آن است که ما باید خود را اداره کنیم نه زمان را. چرا که زمان اساساً اداره شدنی نیست و خواه ناخواه زمان می گذرد و این ما هستیم که بایستی از آن به خوبی استفاده کنیم.ما برای اداره کردن خود و استفاده درست از زمان به مهارت هایی نیازمندیم مانند توانایی و مهارت در برنامه ریزی، تفویض اختیار، سازماندهی، رهبری و کنترل تا بتوانیم به خوبی زمان را مدیریت کنیم.
تا به حال به این موضوع فکر کرده اید که واقعاً وقت شما در طول روز صرف چه کارهایی می شود؟
به طور اجمال می توان عوامل موثر در اتلاف وقت را به قرار زیر برشمرد:
ـ عدم تفویض اختیار؛
ـ عدم برنامه ریزی مناسب؛
ـ جلسات بسیار (درون سازمانی و برون سازمانی)؛
ـ قبول بیش از حد مسئولیت و کار؛
ـ امور شخصی و گرفتاریهای خانوادگی؛
ـ آشفتگی و بی نظمی فردی و عدم تمرکز فکری؛
ـ نداشتن کارکنان و همکاران شایسته و کارآمد؛
ـ مسافرتها و ماموریتهای متعدد اداری؛
ـ کار امروز را به فرداافکندن.
همانگونه که مشاهده می شود موضوع «عدم تفویض اختیار» به عنوان شاید مهمترین عامل اتلاف وقت بویژه برای مدیران عنوان گردیده است.
پس در سازمان ها برای اینکه ما بتوانیم مدیریت زمان را در دست بگیریم باید به مسئله ی اختیار و تفویض آن توجه کافی داشته باشیم و بدانیم که چه زمانی باید آن را تفویض کنیم و موانع و محاسن تفویض آن را نیزبشناسیم.
همچنین باید بدانیم که هر سازمانی در هر دوره ای به چه مقدار نیازمند تفویض اختیار است و این تفویض در آن دوره از عمر سازمان طبیعی و سودمند است یا باعث ضایع شدن سازمان می گردد زیرا در هر دوره از عمر سازمان موانع و محرک هایی برای تفویض اختیار وجود دارد که این عوامل باعث طبیعی یا ضایع کننده بودن تفویض اختیار در این دوره ها می شود.رابطه ی اختیار با دوره ی عمر یک سازمان و درجه ی عدم تمرکز در آن دوره از جمله موارد مهم است که باید به تفضیل بررسی شود تا مدیران با به کار گیری آن در بسیاری موارد در تفویض اختیار به نتایج مناسب دست یابند.
● سازمان و دوره های عمر آن:
ما برای اینکه بتوانیم اختیار را در سازمان به خوبی تفویض کنیم باید ابتدا سازمان و دوره های عمر آن را بشناسیم و بدانیم که سازمان در هر کدام از این دوره ها چه خصوصیات و شرایطی دارد تا به راحتی مشکلات و محاسن سازمان را دردوره ها ی مختلف تشخیص دهیم.
واژه ی سازمان به الگوی پیچیده ای از ارتباط و پیوند های میان گروهی از منابع اشاره دارد؛ یا به عبارت بهتر سازمان وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی جهت تولید و توزیع کالا و خدمات.
یک سازمان به این دلیل مهم است که از راه برقراری ارتباط ها محیط های اطلاعاتی را برای رشد افراد و نظارت بر کار آنان ایجاد میکند؛همچنین وسیله ی اعمال قدرت و نفوذ بر دیگران را ایجاد میکند و به وسیله ی سازمان است که میتوان سیستم های تشویق و تنبیه را برای تفویض اختیاری سودمند ایجاد کرد.
سازمان ها نیز مانند تمامی موجودات زنده دارای یک طول عمر و سیکل حیات میباشندو اگر سازمانی می خواهد در موقعیت های پیش آمده به حل مشکلاتش بپردازد باید ادوار زیستی و دوره های حیاتی خویش را بشناسد.هر سازمانی از ابتدای به وجود آمدنش تا زمان مرگ خود دارای دوره های زیر با خصوصیات خاص مربوط به این دوره هاست:
▪ ایجاد
این دوره شامل مراحل قبل از تولد و تولد می شود.دراین دوره عنصری که بیش از همه برای سازمان لازم و ضروری است ایده ی نو است و در واقع تأ کید سازمان بر ایده ها و آرمان هاست.
آنچه که در این دوره بسیار حائز اهمیت است دیدگاه غیر منفعت طلبانه ی بنیانگذاران است که با عناصر تعهد ترکیب شده و اساس سازمان را بنا می نهد.
از جمله دامهایی که در این دوره سازمان را تهدید میکند نیز می توان به تناسب نداشتن ایده با هدف و یا مورد آزمایش و سؤال قرار نگرفتن ایده قبل از اجرای آن نام برد.
▪ طفولیت
در این دوره تمام ایده های دوره ی ایجاد تبدیل به عمل می شوند.مشخصه های این دوره عبارتند از:فضای بسیار صمیمی،سلسله مراتب محدود،فقدان سیستم برای ارزیابی افراد،عدم تقسیم مسئولیت ها بر اساس تواناییها و وجود افراد.
مرگ در طفولیت نیز تحت دو عامل شناخته می شود:
۱) ترک بنیانگذار که با خسته شدن بنیانگذار از سازمان و ترک سازمان توسط وی به وجود می آید
۲) فقدان تعهد بنیانگذار که حاصل بیگانه شدن بنیانگذار با سازمان و بخشیدن عطای سازمان به لقایش است
همچنین در این دوره کمبود های شدید مالی مانع ایجاد زیر ساخت های اقتصادی می شود. به طور کل این مرحله یکی از سخت ترین مراحل رشد سازمانی است.
▪ رشد سریع
این مرحله زمانی است که سازمان بر مشکلات مالی خود فائق آمده و موفق به ایجاد زیر ساخت های قابل اعتمادی در بخش اقتصاد شده است.در این دوره سازمان به فروش گرایش دارد ولی به دلیل وجود ساختار سازمانی ضعیف این فروش بیشتر به معنای سود بیشتر نیست.
بزرگترین مشکل این دوره نیز این است که بنیانگذار پس از پشت سر گذاشتن مشکلات دوره ی بلوغ مغرور شده، ازسازمان غافل می شود و به کارهای حاشیه ای می پردازد و به این ترتیب باعث فقدان انسجام و تمرکز در سازمان میگردد.در این مرحله است که در صورت خروج بنیانگذار از متن سازمان ــ چه فوت و چه انزواــ سازمان به سمت پدیده ی ترک بنیانگذار می رود و پس از آن به انحطاط و مرگ سوق داده میشود.
▪ بلوغ
مهمترین مرحله در چرخه ی زندگانی سازمان دوره ی بلوغ است.این دوره که در آن ساختار سازمانی شکل می گیرد و ارائه ی ایده ها کاهش میابد به دو دلیل زیر بسیار حادثه ساز است:
۱) انتقال مسئولیت از بنیانگذاران و رؤسای قبلی سازمان به افراد جدید
۲) تغییر اهداف اولیه سازمان یا اصلاح آنها
در این دوره است که در پی نا موفق بودن بنیانگذار در رشد سریع مدیران و افراد جدید وارد سازمان می شوند و این امر باعث بروز تضادهایی بین قدیمی ها و تازه واردها می شود.در صورت عدم توافق بین با سابقه ها و افراد جدیدالورود جدایی صورت می گیرد؛اگر در نتیجه ی این جدایی افراد قدیمی تر در سازمان باقی بمانند سازمان دچار پیری زودرس می شود و اگر حاصل این جدایی باقی ماندن تازه واردها باشد تله خلاقیت به وجود می آید و این افراد جدید به نام نوآوری و خلاقیت، ریشه و اصل سازمان را به کلی نابود می کنند.
▪ تکامل
مرحله ی تکامل دوره ای است متعادل در بهترین حالت ممکن برای یک سازمان.در این مرحله سازمان به خوبی تولید کرده، سیستم اداری قوی دارد و ایده های خوبی نیز ارائه می دهد.
البته این دوره از سازمان نیز مشکلات کمی مانند تقابل اداری ها با کارآفرینان و یا از خود راضی بودن افراد را به دنبال دارد که با توانایی مدیریت قابل حل است.
▪ ثبات
با کاهش ایده ها در دوره ی تکامل، سازمان به دوره ی ثبات وارد می شود.از این مرحله به بعد دوره ی افول سازمان آغاز می شود.در این دوره سازمان قدرتمند است اما به تدریج انعطاف پذیری خود را از دست می دهد و به سمت پیری می رود.
دلیل این افول در سازمان می تواند ابراز نشدن مشکلات سازمان به دلیل همبستگی بیش از حد افراد باشد که در دوره ی ثبات به وفور دیده می شود.
▪ اشرافیت
این مرحله یکی از مراحل نزول سازمان به سمت انحطاط است.از مشخصه های این دوره می توان نوآوری کم، نقدینگی بالا، کاهش تولید، سیستم های اداری قوی، تجمل گرایی و روابط قوی بین افراد را نام برد.
در این دوره افراد دیگر تعهدی نسبت به شرکت ندارند و فقط به این اندیشه اند که چگونه از شرکت ثروتمند اشرافیت به نفع خود سود ببرند.سازمان زمانی به این مصیبت گرفتار میشودکه رهبران آن در پس موفقیت های چشمگیر دوره ی تکامل به خود مغرور شده و از رسالت اصلی خویش غافل شوند.
▪ بوروکراسی اولیه
در این دوره سازمان دیگر ثروتمند نیست و نمی تواند برای همه منفعت داشته باشد؛به همین دلیل جنگ های داخلی شروع می شود چون سوءظن در سازمان بالا می گیرد.افراد سازمان به جای آنکه به دنبال را ه حلی برای مشکلات بگردند به دنبال مقصر می گردند.
در پی مشکلات سازمان انجام کارهای مشتریان نیز پردردسر و همراه با کاغذ بازی های زیاد طی می شود و مدیران نیز به سیاست بازی و گفتمان غیر شفاف روی می آورند.
▪ بوروکراسی و مرگ
در این دوره سازمان با دست خود گور خویش را میکند.سازمان تنها یک اسم است و دیگر وجود ندارد و تنها دلیل وجود همین سازمان مرده نیز حمایت سازمان های دیگر و به خصوص دولت از آن هاست که سازمان را مانند مرده ای متحرک نگه داشته اند.
سازمان ها در این دوره مانند خرابه هایی هستند که نابودی آنها به وزش باد بعدی بستگی دارد.
● اختیار
هر سازمانی همواره باید با عوامل متغیر داخلی و خارجی هماهنگ شود.هماهنگ کردن سازمان با این عوامل برای رسیدن به هدف در قالب وظیفه ای به نام مدیریت تعریف می شود.در واقع سازمان ((شبکه ی تصمیم))و مدیریت ((عمل تصمیم گیری)) است.
در یک سازمان عمل تصمیم گیری معمولاً در رده های بالایی سازمان و انجام کار معمولاً در رده های پایینی سازمان صورت می گیرد؛پس تصمیم گیری نیز از وظایف اصلی مدیر به عنوان یکی از افراد رده بالای سازمان است. هر مدیر برای گرفتن تصمیمات درست واجرای کار آمد آنها نیاز به منابع انرژی دارد که این منابع عبارتند از: اختیار(حق تصمیم گیری)، قدرت(ظرفیت تنبیه و تشویق)و نفوذ(توانایی مجبور کردن افراد به انجام کاری بدون استفاده از اختیار و قدرت) و مدیر با استفاده از این منابع است که می تواند به هدف های فرعی و اصلی سازمان دست یابد و سازمان را کارآمدتر سازد به این معنی که سازمان بتواند با صرف هزینه ی کمتر کارهای مفید را انجام دهد تا اتلاف انرژی در سازمان به حد اقل برسد.
همانطور که میبینید اختیار یکی از سه عامل مورد تکیه ی مرئوسین برای اداره کردن زیر دستان است و آن را می توان قدرت گرفتن تصمیم هایی که کنشهای دیگران را هدایت کنند، تعریف کرد.
طبق نظریه ی ماکس وبر اختیار عبارت است از قدرت تحمیل تصمیم که ناشی از قبول دستور مافوق از طرف زیر دست می باشد. .ایزاک ادیزس نیز اختیار را وابسته به ((بله)) و ((نه)) گفتن مدیر می داند و اعتقاد دارد که این ((بله)) و ((نه)) گفتن در صورتی می تواند معیار اختیار باشد که مدیر در هر محیط سازمان امکان گفتن هر دو را بنا به دلایلی داشته باشد (محیط بوروکراتیزه نباشد.). و به نظر چستر بارنارد اختیار زمانی در یک سازمان دیده می شود که شخص اجازه دهد تصمیم های وی از راه مفروض هایی که به کوشش فرد دیگری فراهم آمده است گرفته شوند.
همچنین طبق نظر وبر و بارنارد تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ گردد زیرا نمی توان کسی را مسئول عملی دانست که اختیار کافی برای انجام آن را در اختیار نداشته باشد. البته این تناسب به معنای تساوی نیست زیرا برای سنجش تساوی بین اختیار و مسئولیت نمی توان معیار مشترکی پیدا کرد ولی ادیزس در سازمان های در حال رشد توازن بین اختیار و مسئولیت را بی معنی می داند و می گوید توازن بین این دو وقتی به وجود می آید که سازمان مرده باشد.
با وجود تمامی این نظریه ها و با در نظر گرفتن مشابهت ها و تضاد های آنها اگر بخواهیم تعریف واحدی از اختیار را ارائه بدهیم می توانیم آن را یک پیوند میان دو نفر در نظر بگیریم؛ یکی بالادست و دیگری زیردست. الگوی رفتاری بالادست نخست فرمانی را در بر دارد و سپس توقعی را شامل می شود. زیردست نیز از تواناییهای هوشی خود برای گزیدن گزینه ها دوری می جوید و معیار رسمی دریافت فرمان یا نشانه ای را پایه گزینش خود قرار میدهد. این همان تعریفی است که تئوری های نوین از اختیار ارائه میدهند.
همچنین طبق این نظریه ها تناسب بین اختیار و مسئولیت در سازمان ها امری ضروری است ولی تساوی بین این دو موجب افول سازمان می شود؛در نتیجه یک مدیر باید سعی کند تا ضمن ایجاد توازن بین اختیار و وظایف، میزان اختیار را کمتر از وظایف قرار دهد تا اشخاص برای اجرای تصمیمات از نفوذ خود نیز بهره برند زیرا نفوذ نیز یک عامل کمکی برای اعمال اختیار بهتر است.
نفوذ سازمانی بر فرد را می توان به صورت تعیین پاره ای از فرض ها برای وی تعریف کرد تا تصمیمات خود را بر آنها استوار سازد. فعلهای ترغیب کردن و پیشنهاد کردن معرف گونه هایی از نفوذ هستند و فرمان دادن معرف اختیار. این سه پدیده از آن رو با یکدیگر اشتباه می شوند که اغلب در یک موقعیت واحد حضور دارند. همچنین نظریه های نوین در زمینه ی اداره کردن، تأکید بر استفاده از نفوذ دارند تا با متقاعد کردن افراد از راههای منطقی آنها در مورد کاری که انجام میدهند به ایمان کامل برسند.
منشأ اختیار قانون و مقررات اداری است و اختیار هر شخص به اعتبار مقام اوست. هر سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظرش باید از اختیاراتی که قانون به آن اعطا نموده است استفاده نماید؛ یعنی چون اختیار به اعتبار مقام است و قانون حدود آن را مشخص می کند لذا هرکس به اندازه ای می تواند اعمال قدرت کند که اختیارات قانونی او اجازه می دهد. مرتبه ی افراد نیز به عنوان پایه ای برای روابط اختیار است و در مواقعی که یکی از افراد به دلایلی سر کار حاضر نگردد اختیارات او با توجه به مراتب سازمانی جایگزین میگردد.
پس از گفتن مطالب بالا در مورد اختیار میتوانیم به طور کلی اختیار را همان پذیرش تصمیمات از سوی زیردست تعریف کنیم نه قدرت بالادست در به کار بردن کیفرها.که با توجه به این تعریف اختیار دارای سه کارکرد در سازمان است که عبارتند از:
۱) تعیین مسئولیت فرد
۲) همراه کردن تصمیمات با کاردانی
۳) ایجاد هماهنگی برای گروه ها
البته لازم به ذکر است که این کاربردهای اختیار در سازمان زمانی به خوبی ایجاد می گردند که سازمان دارای خطوط ارتباطی مناسبی باشد و بالادست که به دلیل جایگاهش از امتیاز اطلاعات نسبت به زیردست برخوردار است بتواند به راحتی از اعمال زیردست اطلاع یافته و او را در انجام آن کارها یاری کند.
با تجاوز تعداد کارمندان سازمان از یک نفر، تفویض اختیارات صورت میگیرد که در بخش بعد به آن میپردازیم.
‌● تفویض اختیار
با توجه به تخصصی تر شدن مؤسسات امروزی،اداره سازمان های بزرگ و مدرن امروزی با تنوع فعالیت ها و مسائل و مشکلات گوناگونی که با آن مواجه می باشند، بدون تفویض قسمتی از اختیارات مدیریت به مدیران سطوح پایین تر و ایجاد عدم تمرکز در انجام فعالیت ها، امری غیرممکن به نظر می رسد.
در چنین شرایطی اختیارات لازم برای اجرای وظایف بین کلیه ی افراد سازمان طبق صلاحیت فنی آنها تقسیم می شود و اختیارات لازم برای انجام وظایف هر شخص به او اعطا می شود. مدیران سطوح فوقانی برای اینکه فرصت کافی برای انجام وظایف اساسی مدیریت داشته باشند ناگزیرند قسمتی از اختیارات خود را به مدیران زیرنظر خود تفویض کنند و در جهت عدم تمرکز امور مختلف سازمان گام بردارند.
فرآیند انتقال وظایف به رده های پایین تر سلسله مراتب سازمان و اعطای قسمتی از اختیارات مدیر به کارکنان را تفویض اختیار گویند. وقتی وظیفه اجرای تصمیمی باشد که قبلاً انتخاب شده و اختیار داده شده هم ماهیتی تاکتیکی داشته باشد، آن را تفویض یا اعطای نمایندگی خوانند. و اگر وظیفه شامل اتخاذ تصمیم و اجرای آن باشد، آن را تمرکز زدایی نامند.
تفویض اختیار باعث افزایش کارآیی سازمان در نتیجه ی کاهش فشارها بر مدیر می شود و مدیریت بدینوسیله می تواند کار بهتری را در نتیجه ی فعالیت کمتر ایجاد کند.
تفویض کاهش یا از دست دادن قوت و قدرت نیست بلکه با اجرای آن قوت های موجود تقویت می گردد و هر یک از کارکنان دارای قدرت بیشتری خواهند شد. قدرت واقعی آن است که افرادی را متعهد سازد و زمانی وجود خواهد داشت که واگذار شود و به کسانی داده شود که در وضع یا موضع بهتری قرار گرفته و برای انجام کارها بهتر از مدیر عمل میکنند.
در یک سازمان هر وقت و تا آنجا که ممکن است کارها باید تفویض شوند و در پایین ترین سطح ممکن انجام شوند به طوری که وقتی کاری از طریق سلسله مراتب سازمانی به شخصی میرسد باید اولین فکر او این باشد که آن را واگذار کند و دوم اینکه به چه کسانی واگذار کند.
در واقع واگذاری کارها باید برای مدیران یک قانون باشد نه یک استثنا و میزان این تفویض به رده ی سازمانی وابسته است. به طور مثال که یک مدیر ارشد تنها حدود یک درصد از وقتش باید صرف انجام امور گردد و ۹۹ درصد آن باید به مدیریت و ارائه ی رهبری بگذرد در حالی که یک سرپرست عملیاتی ۶۰ درصد وقتش را به انجام امور و ۴۰ درصد را به مدیریت می گذراند.
با تعاریفی که از تفویض اختیار داشتیم این را نیز باید بدانیم که تفویض اختیار شامل سه مرحله میباشد:
۱) واگذاری وظائف از طرف رئیس به مرئوس
۲) اعطای اجازه و حق تصمیم گیری به منظور انجام تعهدات
۳) تعیین مسیولیت مرئوسین در برابر رئیس برای حسن انجام وظایف
● آداب کار در تفویض اختیار
به منظور تحقق اهداف سازمان، اختیارات مدیران سطح بالای سازمان باید به رده های پایین سازمانی به نحو ثمربخش و با اصول مشخصی تفویض گردد.عده ای از این اصول را میتوان به قرار زیر برشمرد:
۱) در آغاز کار، انتظارات از اعضای گروه در مورد آنچه باید انجام دهند به وضوح به آنان گوشزد شود.
۲) حسی از الزام و تعهد در اعضای گروه ایجاد شود.
۳) در تفویض اختیار نباید صرفاً به واگذار کردن کارهای پیش پا افتاده و دست و پاگیراکتفا شود.
۴) به‌جای ارائه راههای انجام دادن کار روی نتایج حاصله تمرکز شود.
۵) برای بررسی کارهای زیر دست وحدت فرماندهی ایجاد شود.
۶) برای اطلاع از میزان پیشرفت کارهای زیردست ارتباطات صحیح و دقیق به کار گرفته شود.
۷) مدیر آماده باشد تا در مواقع ضروری خودش مداخله کند.
۸) کارها طوری تنظیم شود که افراد را به مبارزه بطلید و اوقات کارکنان را به طور کامل پر کند.
۹) مسئولیت ها به کسان دیگری که باید بدانند و به آن کار مرتبط اند اعلام شود.
۱۰) کار ها به مسئولین بلافصل خود تفویض شوند و این کار نیز با منطق و دوستی انجام شود نه با زور.
۱۱) کسانی را که خوب کار انجام داده اند در حضور جمع تشویق کنید.
همچنین در تفویض اختیار رعایت چند نکته ضروری است:
اولاً باید بدانیم که انتقال اختیارات مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی کند و او به هر حال در برابر وظیفه ی تفویض شده ی خود مسئول است؛ و در واقع ((مسئولیت غیر قابل تفویض)) است. همچنین تفویض نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آن.مثلاً در یک سازمان امور پرسنلی، امور محرمانه، تنبیه و اخراج کارمندان، برنامه ریزی استراتژیک و تعیین خط مشی های سازمان قابل تفویض نیست. ولی باید توجه کرد که در صورت تفویض یک وظیفه تمام آن وظیفه باید اعطا گردد نه قسمتی از آن که این امر یکی از مشکلات بزرگ مدیران در تفویض اختیار است.
نکته ی دوم اینکه اختیارات قابل فسخ است و می تواند کلاً پس گرفته شود. ونکته ی آخر نیز بیانگر این موضوع است که نباید کار را به بیش از یک نفر سپرد و از هر کدام جداگانه مسئولیت خواست. بعضی از مدیران به خیال خودشان برای محکم کاری به چنین اقدام بد عاقبتی دست می‌زنند، غافل از اینکه این نوع “ محکم کاری” آنها بشدت عیب خواهد کرد!● رویه ی تفویض اختیار:
تفویض اختیار واگذاری کار به فرد دیگری است که تعهد متقابلی را بر عهده می‌گیرد. فردی که به او تفویض اختیار می‌کنید متعهد می‌شود که انتظارات شما را برآورده کند و شما نیز متعهد می‌شوید با کارکنان به طور کامل همکاری کنید و از آنان پشتیبانی و قدردانی نمایید. برای ایجاد این تعهد متقابل روشی با چهار مرحله پیشنهاد شده است که بهتر است تفویض اختیار با پیروی از این چهار مرحله انجام شود. این مراحل عبارتند از:
۱) هدف و اهمیت پروژه، مهلتها و حیطه مسئولیت تفویضی را تعریف کنید و نگذارید قسمتی از مسئولیت تفویضی مبهم باقی بماند.
۲) اختیارات، منابع و حمایت لازم را فراهم آورید تا افراد بهانه ای برای درست انجام ندادن کارها و ارجاع دوباره ی کار به شما نداشته باشند.
۳) به دست آوردن نتایج را تفویض کنید و برای دریافت نتایج استاندارد تعیین کنید ولی مراقب باشید که با ایجاد ایت استانداردها دست و پای افرادرا نبندید.
۴) پیشرفت کار و پیگیری آن را کنترل کنید تا کارکنان متوجه شوند که شما همیشه ناظر پیشرفت کارها هستید و از سرعت کار و چگونگی گرفتن تصمیمات آگاهید.
همچنین توجه داشته باشید که اگر شخصی برای سؤال در مورد وظیفه ی تفویضی خود به مدیر مراجعه کند باید جواب آن را نیز به همراه بیاورد و باید مدیر را قانع کند که در باره ی مشکل فکر کرده است و مدیر نیز نباید به تشریح و توضیح کامل آن وظیفه بپردازد زیرا در این صورت آن فرد به ادامه ی چنین شیوه ای برای راحتی در کار دست میزند؛بلکه مدیر باید به راهنمایی و اندرز اکتفا کند تا هم به تفهیم بهتر کار برای افراد کمک کند و هم افراد را از ادامه ی چنین شیوه ای منصرف سازد. در این صورت برای کارمندان روشن میشود که مدیر همیشه از گوش دادن خوشحال میشود اما در عین حال می خواهد خودشان نسبت به کارشان تصمیم بگیرند.
با توجه به مطالب بالا میتوان کلید تفویض اختیار را مسئولیت وضع استانداردها و مطمئن ساختن کارکنان از این امر که مدیر از مسئولیت آنان در دستیابی به نتایج آگاه است دانست و برای رسیدن به این شرایط مدیر باید بر کار افراد نظارت کند و اگر افراد در تکمیل وظایف خود سریع و کارآمد بودند نظارت خود را کاهش دهد.
‌● عوامل مؤثر در تفویض:
برای یک تفویض اختیار سودمند علاوه بر آداب و مراحلی که ما باید در تفویض رعایت کنیم عوامل دیگری نیز برای موفقیت در تفویض لازم اند. عواملی مانند افرادی که کار را به آنها تفویض میکنیم، مسئولیت مورد تفویض، ارتباطات و ... . این عوامل از مهمترین عوامل تفویض اختیار مناسب اند.
برای تفویض طبیعی باید وظائف به افرادی واگذار گردد که برای انجام آنها مناسب اند و همچنین مسئولیت ها نیز باید مورد قبول افراد باشند تا آنها به انجام مسئولیت ها روی آورند.
برای انجام مناسب کارها وقتی فردی را انتخاب میکنید باید به چند عامل توجه کنید که آن عوامل عبارتند از:
۱) از سابقه ی هر فرد در انجام کار او با دیگران آگاه باشید.
۲) از علاقه ی افراد به چنین کارهایی آگاه باشید.
۳) از علاقه ی حرفه ای و اهداف افراد آگاه باشید.
۴) توجه کنید که کدامیک از کارکنان برای انجام آن وظیفه وقت دارند.
با توجه به این عوامل بهتر است کارها به افرادی با خصوصیات زیر تفویض شوند:
۱) کسانی که در سازمان استقلال را دنبال میکنند.
۲) افرادی که کار را دقیقاً بشناسند.
۳) افرادی که مسئولیت را بپذیرند.
۴) افرادی که شناخت درستی از اهداف دارند.
۵) افرادی که در مشارکت جو هستند.
۶) افرادی که علاقمند هستند وظائف را بپذیرند.
همچنین برای تفویض طبیعی باید مسئولیت های تفویضی به گونه ای باشند که مورد قبول زیردستان قرار گیرند. برای اینکه دستوری مورد قبول زیردستان یک مجموعه سازمانی قرار گیرد باید شرایط ذیل در آن جمع باشد:
۱) دستور برای مجری باید قابل درک باشد.
۲) دستور رئیس باید از نظر مرئوس معتبر باشد و به عنوان وسیله ای در جهت رسیدن به هدف های سازمان تلقی شود.
۳) مجری دستور بایداز حیث قوای جسمی و فکری، توان اجرای دستور را داشته باشد.
برای اینکه ابهامی در دستورات وجود نداشته باشد بین رئیس ومرئوس باید مجاری ارتباطی روشنی وجود داشته باشد تا اگر ابهامی نیز وجود داشته باشد مرتفع شود. در واقع تفویض اختیار مؤثر مستلزم ارتباطات مؤثر است و این شبکه های ارتباطی است که رایطه ی بین رئیس و مرئوس را ایجاد میکند و میتواند شرایط کمک گرفتن را برای مرئوس و کمک کردن را برای رئیس ایجاد کند.
● مزایا و محاسن تفویض اختیار:
تفویض اختیار و واگذاری مسئولیت ها باعث ایجاد تغییرات مفیدی در سازمان می گردد. عده ای از این تغییرات که میتوان آنها را فواید تفویض اختیار نیز نامید به شرح زیراند:
۱) تسریع در تصمیم گیری:
چون تعداد افراد تصمیم گیرنده افزایش یافته و تصمیمات تفویض شده است سازمان زودتر به هدف خود میرسد و تصمیمات نیز سریعتر، کارآتر و اثربخشتر خواهند بود.
۲) تخصیص زمان بیشتر برای برنامه های استراتژیک و خط مشی ها :
با کمتر شدن وظایف مدیر و کاهش میزان تصمیمات وی مدیر وقت بیشتری برای تعیین هدفهای جدید و تعیین خط مشی های سازمان خواهد داشت و بدین ترتیب کارآفرینی نیز در سازمان افزایش میابد.
۳) تفویض اختیار به عنوان عامل انگیزش :
پس از تقسیم مسئولیتها و اعطای حق تصمیم گیری به کارمندان آنها با علم به این موضوع که در سازمان سهم داشته و نقش ایفا میکنند به فکر بهبود سازمان افتاده و برای پیشرفت آن تلاش میکنند. همین امر باعث ایجاد انگیزه ی بیشتر برای کار بهتر در سازمان می گردد.
۴) آموزش و تقویت توانایی های مدیریت :
در پی کمتر شدن کار مدیران است که آنها زمان کافی را برای افزایش کارآیی خود و تکمیل اطلاعاتشان خواهند داشت. همچنین این زمان موقعیت مناسبی برای پرورش یک شخص توسط مدیر برای جانشینی وی در سازمان است که با این کار سازمان دیگر نگران پدیده ی ترک بنیانگذار نخواهد بود.
در پی این تغییرات در سازمان اتفاقات مفیدی مانند افزایش بازدهی، تکامل انفرادی افراد و در نهایت جلوگیری از مرگ سازمان و رسیدن به هدف ها صورت میپذیرد که این تغییرات نشانگر مدیریت خوب و تفویض اختیار کارآمد در سازمان اند.
● دلایل عدم تفویض اختیار توسط مدیران:
اگرچه تفویض اختیار مزایای متعددی دارد و برای انجام عملیات سازمانی ضروری است با این حال بعضی از مدیران تمایلی به تفویض اختیار نشان نمی دهند. این بیمیلی مدیران نسبت به تفویض اختیارات میتواند حاصل طرز تلقی های مختلفی باشد که متداولترین آنها عبارتند از:
۱) برتر دانستن خود از دیگران:
مدیران ممکن است اعتقاد داشته باشند که خودشان در انجام وظایف زیردستان تواناترند.
۲) نداشتن اعتماد و اطمینان به زیردستان:
از آنجایی که مدیر در نهایت، مسئول نتایج عملیات زیردستان است لذا ممکن است ترجیح دهد که خودش اختیارات به عهده گیرد.
۳) ناتوانی مدیران در راهنمایی مرئوسان:
مدیران ممکن است نتوانند افکار و اندیشه های خود را به گونه ای سازمان یافته بیان کنند.
۴) احساس عدم امنیت به مدیران:
وقتی که زیردستانشان توانایی و ظرفیت بیشتری از خودشان در انجام امور نشان دهند، مدیر بیم آن را دارد که در مقام رقابت با زیردستان قدرت خودش را از دست بدهد.
۵) فقدان کنترل:
اگر مدیر مطمئن باشد که نظام کنترل برای بررسی و تفحص نتایج اختیار کافی نیست از دادن اختیار به زیردستانش خودداری می کند.
۶) سعی در محرمانه نگه داشتن اطلاعات:
بعضی مدیران تمرکز اطلاعات را برتر میدانند و اعتقاد دارند برخی اطلاعات محرمانه ممکن است به دلیل انتخاب نادرست زیردستان برای تفویض پس از تقصیم مسئولیتها دیگر محرمانه نمانند.
۷) نداشتن زمان کافی توسط کارمندان:
وقتی مدیر فکر کند که اغلب سر کارمندانش شلوغ است از دادن اختیارات به آنها امتناع می ورزد.
۸) نداشتن حوصله ی رسیدگی به اختیارات افراد:
اگر مدیری حوصله ی بررسی کار افراد و پاسخگویی به سؤالات آنها در مورد نحوه ی انجام کار را نداشته باشد هیچگاه تفویض نخواهد کرد.
در پایان نیز می توان فقدان همگرایی، هم اندیشی، خرد جمعی، کثرت مقررات و قوانین دست و پا گیر و یکنواختی کارها را از جمله مؤلفه های موانع تفویض برشمرد.
همچنین برای برطرف کردن این موانع بهترین راه آگاه کردن مدیر از شرایط مطلوب تفویض و همچنین تشکیل گروه و کارآموزی کارمندان برای در دست گرفتن اختیارات است زیرا زمانی مدیران دست به تفویض اختیار سود مند میزنند که بدانند سریعترین راه برای ارتقاء، داشتن جایگزینی قوی در محل است که برای دنبال کردن راه آنها وقتی که زمان آن فرا برسد توانا و آماده است.
● دلایل عدم پذیرش اختیار توسط زیردستان
با اینکه تفویض اختیار می تواند یک عامل انگیزشی قوی برای بعضی از زیردستان باشد همانطور که مدیران به دلایلی از تفویض طفره میروند زیردستان نیز به دلایل مختلفی از تفویض گریزان اند که آن دلایل عبارتند از:
۱) بسیاری از کارکنان به سبب ترس از اینکه ممکن است به واسطه اتخاذ تصمیمات غلط و نامعقول موردانتقاد و سرزنش قرار گیرند یا اخراج شوند از قبول اختیار خودداری می کنند. این امر خصوصا در موقعیت هایی که کارمند قبلانیز مرتکب اشتباهاتی شده است بیشتر به چشم می خورد.
۲) وقتی که انگیزش کافی برای قبول مسئولیت سنگین تر که مستلزم تقبل کار و فشار بیشتر است وجود نداشته باشد در زیردستان تمایلی برای قبول اختیار وجود نخواهد داشت بدین معنی که در صورت نبودن پاداش کافی به صورت حقوق و مزایای مناسب یا فرصت های ترفیع، کارمند از پذیرش اختیار بیشتر امتناع می کند.
۳) کارمند ممکن است به توانایی خودش در انجام وظیفه اعتماد نداشته باشد و برای اینکه ناتوانی خود را پنهان کند از قبول اختیار خودداری ورزد.
۴) زمانی که امکانات و منابع مالی و انسانی کافی برای انجام کاری موجود نباشد کارمند ترجیه میدهد از تفویض اختیار شانه خالی کند زیرا در صورت پذیرش اختیار کار سختی را در پیش خواهد داشت.
۵) بسیاری از کارمندان نیز به دلیل فقدان ضوابط و موازین برای ارزشیابی نتایج عملیات از پذیرفتن اختیارات طفره می روند زیرا میدانند که معیار خوبی برای ارزیابی کار آنها وجود ندارد.معمولاً افرادی که خوب کار میکنند و به کار خود مطمئن هستند به این دلیل از تفویض می گریزند.
● راهکارهای رفع موانع تفویض:
از آنجا که تفویض اختیار مزایای متعددی برای سازمان در بر دارد لذا مدیران باید موانعی را که در این راه وجود دارد از میان بردارند. برای اینکه موانع تفویض اختیار تا حدودی برطرف شود باید اقدامات زیر را معمول داشت:
۱) تفویض اختیار باید کامل و به وضوح مفهوم باشد: زیردستان باید آنچه را که باید انجام شود دقیقا بدانند. بهتر است که تفویض اختیار، کتبی و همراه با دستورالعمل های لازم باشد.
۲) برای تفویض اختیار، کارکنان باید به طور مناسب انتخاب شوند و آموزش های لازم را ببینند.
۳) مدیریت بایداز نیازها و هدفهای مرئوسان آگاه باشد و مشوق های کافی مانند ترفیع، شرایط کاری بهتر، یا پاداش های مالی را برای آنها به وجود آورد.
۴) مدیران نباید به سبب اشتباهات، تنبیهات و جرایم سخت و جدی اعمال دارند (مگر آنکه اشتباهات به طور مکرر اتفاق افتد) بلکه باید نسبت به تشویق زیردستان برای پند گرفتن از اشتباهات همت گمارند.
۵) اگر کنترل های کافی در سیستم وجود داشته باشد (مانند گزارش های هفتگی) مدیران مجبور نخواهند بود که به طور مداوم وقت خود را در نظارت برعملکرد کارکنان و درجه پیشرفت آنان در کار مصروف دارند. پس ایجاد نظام های ارتباطی قوی نیز یکی از راه های ایجاد تفویض سازنده است.
● تمرکز و عدم تمرکز
نوع دیگری از تفویض اختیارات که در سازمان صورت میپذیرد تمرکز زدایی نام دارد.در این نوع زیردست دیگر از تواناییهای هوشی خود برای گزیدن گزینه ها دوری نمی جوید و معیار رسمی دریافت فرمان یا نشانه ای را پایه گزینش خود قرار نمیدهد؛ بلکه او با باید از قوهی خلاقه ی خود نیز در پیشبرد امور یاری بجوید.
همانطور که گفته شد وقتی گرفتن تصمیم و اجرای آن به طبقات سازمان انتقال یابد، این عمل باعث عدم تمرکز یا تمرکز زدایی می شود؛ این بدان معناست که وظایف خاص مدیریت بین رؤسای سایر طبقات سازمان و دوائر سازمان تقسیم می شود که این عمل باعث کاهش تصمیمات مدیریت و پخش شدن کار در تمام قسمت های سازمان می شود.
معمولا عدم تمرکز در حالت گروهی ایجاد میشود تا تصمیمات درست تر و کارآتری گرفته شود.به همین دلیل عدم تمرکز سازمانی زمانی ایجاد می شود که تفویض اختیارات جنبه ی عمومی داشته و در کلیه ی طبقات سازمان صورت گیرد. البته تذکر این نکته ضروری است که درجه ی عدم تمرکز در کلیه ی واحد های سازمان یکسان نیست و چگونگی تفویض وظایف به رؤسای این واحدهاست که درجه ی عدم تمرکز سازمان را در آن واحد تعیین می کند.
به طور کلی دو مسئله در تعیین درجه ی عدم تمرکز سازمانی مؤثر است :یکی نوع اختیاراتی که به واحد ها تفویض می شود و دیگری حدود و شمول این اختیارات در طبقات متعدد سازمان؛ که برای تعیین اندازه ی این دو مورد در هر یک از طبقات سازمان باید به موارد زیر توجه کنیم:
۱) دسترسی آن طبقه به اطلاعات لازم برای تصمیم گیری.
۲) توانایی اخذ تصمیم توسط آن واحد.
۳) سرعت تصمیم گیری آن واحد و نزدیکی آن به منطقه ی وقوع عملیات.
۴) اهمیت موضوعی که می خواهیم تفویض کنیم.
۵) میزان گرفتاری رؤسای مناطق مختلف سازمان.
۶) میزان ابتکار و تفکر خلاقه ی آن منطقه از سازمان.
● تفویض اختیار و دوره های عمر سازمان:
حال که با مفاهیم تفویض اختیار و عدم تمرکز آشنا شدیم با ید به بررسی رابطه ی آنها با مراحل عمر سازمان بپردازیم.
تفویض اختیارات با تمامی موانع و محاسن و راهکارهایی که برای آن ذکر شد در هر دوره ای قابل اجرا و یا حداقل مفید نیست.تقسیم اختیارات رابطه ی بسیار قوی با دوره های عمر سازمان دارند که همین رابطه ها باعث سودمند شدن و یا مضر بودن تفویض میگردند.
اگر ما ندانیم که چه موقع نیاز به تفویض اختیار با چه درجه ای داریم ممکن است تفویض اختیار ما نه تنها به سود سازمان نباشد بلکه به سازمان زیان نیز برساند و این امر دلیلی برای توجه به مدیریت زمان در تفویض اختیار است که معمولاً مدیران به این موضوع مهم توجه چندانی ندارند و به همین دلیل در راه تفویض اختیار به توفیقی دست نمیابند و از تفویض دلسرد میشوند.
پس به طور مختصر به تفویض اختیار در دوره های عمر سازمان میپردازیم.
۱) ایجاد
در این دوره اختیار فقط در انحصار بنیانگذار است و چون تنها عضو شرکت اوست و شخص دیگری برای تفویض در کنار او نیست تفویض اختیارات امری بی معنی است. در این دوره هیچ چیزی به نام تفویض در سازمانی که هنوز متولد نشده است وجود ندارد.
۲) طفولیت
در این دوره نیز اختیار در انحصار بنیانگذار است البته نه به دلیل تنها بودن بنیانگذار در شرکت. بلکه به این دلیل بنیانگذار از تفویض امتنا میکند که افرادی که با او کار میکنند هنوز آمادگی و توانایی پذیرش مسئولیت را ندارند و همان طور که در بخش های پیش گفته شد این امر از اصلی ترین دلایل عدم تفویض اختیار توسط مدیران است که البته در این دوره دلیل درست و منطقی به شمار می آید و این تفویض اختیار است که در این دوره میتواند به ضرر سازمان تمام شود. همچنین به دلیل کمبود نقدینگی سازمان در این دوره اشتباه و خطا میتواند ضررهای جبران ناپذیری را به سازمان وارد آورد؛ پس تفویض اختیار که در آن خیلی از کارها با اشتباه و خطا صورت میگیرد برای این دوره از سازمان توصیه نخواهد شد.
با آموزش کارکنان و افزایش نقدینگی در دوره های بعدی این دلایل برای عدم تفویض مرتفع میشود.
۳) رشد سریع
این دوره زمانی است که حجم نقدینگی و فعالیت های سازمان به تعادل رسیده است ولی سازمان هنوز مقررات، سیستم و بودجه بندی درستی را در اختیار ندارد. به همین دلیل فقر سیستم های ارتباطی تفویض اختیار در این دوره زیاد مرسوم نیست.به خصوص اینکه در این دوره بنیانگذار به دلیل نداشتن اطمینان کافی به زیردستان نمی خواهد کنترل را نیز از دست بدهد و همین امر باعث صدمه دیدن شرکت می شود. ولی با این وجود خیلی از مدیران در این دوره دست به تفویض میزنند که سرانجام این کار با شرایط موجود همان پدیده ی تله ی بنیانگذار خواهد بود.
۴) بلوغ
در این دوره کم کم سیستم های ارتباطی و اطلاعاتی شکل میگیرند و شرایط تفویض فراهم می آیند.در واقع با تفویض اختیار است که سازمان از رشد سریع به دوره ی بلوغ وارد می شود پس تفویض اختیار در این دوره امری ضروری است . ولی این تفویض باید به شکل صحیح خود و در صورتی رخ بدهد که بنیانگذار کنترل سازمان را حفظ کند و بتواند خود را با سازمان هماهنگ سازد.
اگر بنیانگذار موفق به این امر شود تفویض را انجام می دهد ولی اگر بنیانگذار نتواند با شرکت هماهنگ شود باید ابتدا به تعویض بنیانگذار و سپس به تفویض اختیار دست زد.
به طور کلی تفویض اختیار مهمترین مشخصه ی این دوره است ولی باید به شکل درست خود انجام شود تا سازمان را به سمت پیری زودرس و تله ی خلاقیت سوق ندهد.
۵) تکامل
اگر سیستم اداری برقرار شود و رهبری سازمان به صورت نهادی درآید سازمان به دوره ی تکامل وارد می شود. در این دوره هم سازمان سیستم های اطلاعاتی خوبی را دارد و هم کارمندان لایقی را؛ مدیریت نیز در دوره ی بلوغ با مسئله ی تفویض اختیار کنار آمده است. پس تمامی امکانات تفویضی خوب فراهم آمده است. در نتیجه تفویض در این دوره نه تنها برای سازمان مفید است بلکه ضروری نیز هست تا با کارآفرینی که در نتیجه ی این تفویض ها ایجاد میشود سازمان در همین دوره بماند و به دوره ی پیرتر بعدی نرود.
۶) ثبات
این دوره آغاز کاهش کارآفرینی در سازمان است. در نتیجه برای افزایش کارآفرینی در سازمان باید وظائف را به افراد تفویض کرد تا با کارآفرینی آنها را پیش برند. ولی این تفویض به خودی خود برای سیتم کافی نیست بلکه باید همراه با آن سیستم های اداری کاهش یابند تا تفویض اختیار آزاد تر و بیشتر در سازمان صورت گیرد. در این دوره پذیرش اشتباه و خطا است که میتواند سازمان را به سمت تفویض اختیاری سودمندتر پیش برد.
۷) اشرافیت
در این دوره نقصان روحیه ی کارآفرینی بیشتر می شود و سازمان بیشتر به تفویض نیاز پیدا میکند و همچنین سیستمهای ارتباطی در این دوره نیز مانند ثبات بیش از حد افزایش یافته اند پس سیستم ها ی اداری نیز نیاز به کاهش بیشتری دارند. در این دوره تفویض اختیار ضروری است ولی باید قبل از آن افراد را برای تفویض آماده کرد تا پذیرای تفویض گردند. البته خود تفویض نیز تا حدودی به این امر کمک میکند.
۸) بوروکراسی اولیه
در این دوره نیز طبق روال دوره های پیش سیستم های اداری افزایش بیش از حدی داشته اند و افراد دیگر تعهدی نسبت به شرکت ندارند پس تفویض اختیار در این دوره مهمتر، سخت تر و بیشتر از دوره های پیش باید باشد. این در حالی است که اکثر مدیران در این دوره به تفویض اختیار دست نمیزنند زیرا از نظر آنها اختیار در این دوره دیگر وجود ندارد. برای از بین بردن این طرز طلقی باید قبل از تفویض اختیار کارهای دیگری انجام کیرد.پس تفویض در این دوره مورد نیاز سازمان است ولی اگر همراه با عوامل دیگری باشد، مفید خواهد بود.
۹) بوروکراسی و مرگ
در این دوره نه سازمانی وجود دارد و نه اختیاری ،پس تفویض اختیار امری بی معنی است. در این دوره فقط و فقط سیستم های اداری هستند که حکمرانی میکنند و مسئولیتها نیز کاملاً مشخص اند ولی کسی که مسئولیت دارد اختیار ندارد و کسی که اختیار دارد مسئولیت ندارد.مهمترین عامل انحطاطا این سازمانها نیز همین مسئولیت بی اختیار و اختیار بی مسئولیت است.
● نتایج:
اختیار در سازمان یکی از مهمترین عوامل دخیل در مدیریت است که رابطه ی مستقیمی با دوره های عمر سازمان دارد و همانطور که بررسی شد در هر یک از دوره ها میتواند طبیعی یا ضایع کننده باشد.این طبیعی و غیرطبیعی بودن اختیار در سازمان به دلایل محتلفی رخ میدهد که هر کدام از آنها مربوط به دوره ی خاص خود هستند. به طور خلاصه تفویض اختیار در دوره های مختلف سازمان به صورت بالا می باشد.

[مژگان]

تفویض اختیار، واگذاری اختیار توسط فرادستان یا مشارکت دادن و سهیم نمودن سایر اعضاء در اختیارات یا دادن اختیارات سازمانی به فرودستان است.
در محیطی که از ویژگیهای عمده آن رقابت شدید جهانی و تکنولوژی نوین است، دست برداشتن از کنترلهای متمرکز موجب افزایش سرعت، انعطاف پذیری، قاطعیت، هم افزایی و تقویت شبکه های ارتباطی خواهد شد.
تفویض کاهش یا از دست دادن قوت و قدرت نیست بلکه با اجرای آن قوت های موجود تقویت و هر یک از اعضاء و کارکنان دارای قدرت بیشتری خواهند شد. قدرت واقعی آن است که افرادی را متعهد سازد، قدرت واقعی زمانی وجود خواهد داشت که واگذار گردد و به کسانی داده شود که (نسبت به واگذارکننده) در وضع یا موضع بهتری قرار گرفته و برای انجام کارها بهتر از او عمل می کنند. در حقیقت دستمایه و فراگرد این تفویض افزایش تعهد، نوآوری و خلاقیت کسانی را به همراه دارد که قدرت به آنان واگذار شده است و کارها بهتر انجام می شود.
اگر مدیر بداند که این تفویض سودمند است قدرت خود را به راحتی به دیگران واگذار می کند. تفویض اختیار موجب ایجاد انگیزه در کارکنان خواهد شد زیرا آنان احساس می کنند که باید موثر واقع شوند و باید به آنها میدان داده شود تا اثربخشی و ابتکار عمل و خلاقیت های خود را افزایش دهند. از رهگذر پدیده واگذاری اختیار صلاحیت، شایستگی، مهارت، بعنوان پاداش نصیب کارکنان خواهد شد.
● مراحل چهارگانه تفویض اختیار
۱)هدف و اهمیت پروژه، مهلت ها و حیطه مسئولیت تفویض را تعریف کنید.
۲) اختیارات، منابع و حمایت لازم را فراهم آورید.
۳)بدست آوردن نتایج را تفویض کنید.
۴)پیشرفت کار و پیگیری آن را کنترل کنید.
مسئولیت توضیح کار برعهده مدیر است. در موقع تفویض به جای جزء یا بخشی از کار باید تمام آن تفویض شود. از میزان اختیارات و استقلال داخلی کارکنان را مطلع نمائید. در حقیقت کلید تفویض اختیار مسئولیت وضع استاندارد و اطمینان دادن به کارکنان که از مسئولیت آنان در دستیابی به استانداردها آگاهی دارید را می توان برشمرد. در حالی که برای دریافت نتایج استاندارد تعیین می کنید اما با کنترل بیش از حد نحوه انجام کار افراد دست و پای آنان را نبندید. وقتی مشکلی پیش می آید فوراً به فکر تعویض نباشید بلکه نحوه انجام کار را روشن نمائید. به حد لزوم بر کار افراد نظارت کنید و اگر افراد در تکمیل اولین وظیفه خود سریع و کارآمد بودند نظارت خود را کاهش دهید.
● ارتباطات
تفویض اختیار موثر مستلزم ارتباطات موثر است. بدون ارتباطات، وظایف و تکالیف کم رنگ می شوند. فوریت ها در ابهام مانده و نتایج ضعیف و گنگ بدست خواهد آمد. ارتباطات مستلزم مشاوره و توافق میان مدیر و کارکنان و توجه به واکنشها در سراسر فرآیند است. توضیح و تشریح استانداردهای مورد استفاده در ارزشیابی عملکرد حسی از الزام و تعهد را در افراد ایجاد می کند.
● چرا مدیران از تفویض گریزانند؟
۱)کارکنان من تجربه ندارند.
۲)توضیح کار بیش از انجام کار به وسیله خود من طول می کشد.
۳)هزینه اشتباه کارکنان سنگین است.
۴)خودم سریعتر کار را انجام می دهم.
۵)هر کاری را نمی شود تفویض کرد.
۶)کارکنان اغلب سرشان شلوغ است.
۷)کارکنان آماده پذیرش مسئولیت نیستند.
۸)به علت فقدان کنترل از تفویض نگرانم.
۹)دوست دارم خودم تصمیم گیرنده باشم.
در پایان نبود فرهنگ همگرایی، خردجمعی و هم اندیشی و کثرت مقررات و قوانین دست و پاگیر و یکنواختی کارها را می توان از جمله مولفه های موانع تفویض برشمرد که با مرتفع نمودن این موانع، سهولت در کار، احساس مسئولیت و ایجاد انگیزه و سرعت خدمات رسانی را به همراه خواهد داشت.
● نقش فرهنگ سازمانی در پیشگیری از بروز فساد اداری
تجربه های بدست آمده از کشورهای مختلف نشانگر این است که فساد امری پیچیده، پنهان و متنوع است. از این رو، مبارزه با آن نیز امری مستمر، طولانی و پیچیده باید باشد. در حقیقت، فساد (در ابعاد اداری و ابعاد دیگر جامعه) مانند عفونت است که اگر به اندام و پیکر جامعه راه یابد، اعضاء آن را یکی پس از دیگری عفونی کرده و از کار می اندازد و چه بسا گسترش این عفونت، کل پیکره جامعه را فاسد کند.
فرهنگ سازمانی بعنوان پدیده ای که نقش گرفته از سیاست ها و رویکردهای مدیران رده بالای سازمانی می باشد از جمله عوامل ساخته شده توسط منابع انسانی سازمان است که نقش مهمی در پیشگیری از بروز فساد در ادارات و سازمانها دارد. صاحبنظران نسبت فرهنگ سازمانی به سازمان را، همچون نسبت شخصیت به فرد می دانند که نقش مهمی در شکل گیری رفتار (فردی و سازمانی) دارد. از آنجا که فساد اداری (و انواع دیگر آن همچون فساد اقتصادی، سیاسی و...) می تواند تاثیر زیادی بر روی حرکت توسعه جامعه بگذارد و بنابر اهمیتی که فرهنگ سازمانی- بعنوان یکی از مهمترین عوامل پیشگیری کننده بروز فساد اداری دارد- بسیار زیاد، ملموس است.
● فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی بدلیل ماهیت اثرگذاری قوی که می تواند بر رفتار و عملکرد و اعضاء سازمان داشته باشد، نقش مهمی در کنترل درونی رفتارهای کارکنان و پیشگیری از بروز فساد اداری دارد. فرهنگ سازمانی که پیوندی نزدیک با فرهنگ عمومی جامعه دارد، عامل مهمی در شکل دهی به رفتار سازمانی، محسوب می شود و از نقش مهمی در پدید آوردن دگرگونی در رفتارهای نامطلوب و ایجاد ثبات در رفتارهای مورد نظر سازمان برخوردار است. فرهنگ سازمانی در قالب مجموعه ای از باورها و ارزشهای مشترک که بر رفتار و اندیشه های اعضاء و سازمان اثر می گذارد، می تواند بعنوان سرچشمه ای برای دستیابی به محیط سالم اداری و یا فضائی که ترویج کننده فساد اداری است به کار آید.
● اجزای تشکیل دهنده فرهنگ سازمانی:
کامینگز و اورلی در کتاب توسعه سازمان و تحول، چهار عنصر اصلی را برای فرهنگ سازمانی نام می برند:
۱) مفروضات اساسی:
در ژرف ترین سطح آگاهی های فرهنگی، مفروضات ناخودآگاه و مسلم درباره چگونگی حل مسایل سازمانی جای گرفته اند. این مفروضات اساسی به اعضاء می گویند که چگونه به امور نگریسته، درباره آنها فکر کرده و آنها را احساس نمایند. آنها نشان دهنده مفروضات غیرقابل بحث و خدشه ناپذیر پیرامون برقراری رابطه با محیط و همین طور ماهیت طبیعت ناپذیر پیرامون برقراری رابطه با محیط و همین طور ماهیت طبیعت انسان، فعالیت انسان و روابط انسان هستند.
۲) ارزشها:
سطح بعدی، آگاهی های در بردارنده ارزشهای مربوط به بایدهای درون سازمان است. ارزشها به اعضا می گویند که چه چیزی در سازمان مهم است و آنها لازم است به چه چیزی توجه کنند. ارزشها معمولا در ابتدا توسط بانی سازمان (رهبر سازمان) بکار گرفته شده و سپس رواج می یابند.
۳) هنجارها:
در زیر سطح آگاهی های فرهنگی، هنجارهایی قرار دارند که اعضاء را در اینکه چگونه باید در موقعیت های خاص عمل نمایند راهنمایی می کنند. این هنجارها، قوانین نوشته نشده رفتاری می باشند.
۴) مصنوعات :
بالاترین سطح آگاهی های فرهنگی مصنوعات و ابداعاتی قرار دارند که آشکارتر از سایر سطوح عناصر فرهنگی هستند. اینها شامل رفتارهای مشهود اعضاء و همین طور ساختارها، سیستم ها، رویه ها، قوانین و ابعاد فیزیکی سازمان هستند.
● کارکردهای فرهنگ سازمانی:
فرهنگ سازمانی دارای کارکردها، وظایف و یا نقشهای متفاوتی هستند که به طور خلاصه عبارتند از:
۱) کنترل رفتار
۲) برقراری ثبات در شیوه های انگیزش (استحکام در تشویقها)
۳) هویت بخشی (فراهم کردن منبعی برای تعیین هویت)
البته تقسیم بندی کارکردهای فرهنگ سازمانی به صورت بالا بسیار کلی است. می توان این تقسیم بندی را توسعه بیشتری داد و آنها را به چهار گروه زیر تقسیم بندی نمود.
۱) هویت سازمانی
۲) تعهد گروهی
۳) شکل دادن به رفتار
۴) ثبات نظام اجتماعی سازمان
(منبع: طوسی، فرهنگ سازمانی، ۱۳۷۲، ص ۱۶۴)
● فساد اداری:
در دنیای امروز که جامعه مصرفی لقب گرفته، رشد بی رویه نیازهای مادی و گرایش انسانها به برطرف نمودن هرچه بیشتر نیازهای مادی سرعت بیشتری گرفته و دراین میان پول حرف اول را برای برطرف نمودن این نیازها می زند. برای انسانی که امکان افزایش درآمد بیشتر برایش میسر نیست و راه های مشروع کسب درآمد بیشتر نیز بر او بسته است، چه راهی وجود دارد که او بتواند بر رفع نیازهای رو به رشد زندگی فائق آید؟ تحقیقات گوناگون صورت گرفته بر روی میزان نیاز و درآمد افراد جامعه بویژه کارکنان، حکایت از این دارد که با گذشت زمان و افزایش بی رویه تورم در سالهای اخیر، نه تنها سطح درآمد نتوانسته بر سطح نیازهای مادی غلبه کند، بلکه همانطور که نمودار نشان می دهد، از حرکتی نزولی (نسبت به رشد نیازهای مادی) برخوردار شده است.
(منبع: رفیع پور، توسعه و تضاد، ص ۲۶۷).
اگر چه جامعه ایران، جامعه ای توام با گرایشهای مذهبی و ملی است که همه آنها فساد را پدیده ای زشت شناخته اند و همواره تاکید بر مبارزه با آن کرده اند، با این حال شاهد این هستیم که شیوع فساد در جامعه مسیر بسیاری از پیشرفتهای اجتماعی و ملی را بسته و هزینه های هنگفتی را بر دوش کشور و در نهایت مردم گذاشته است که یکی از مهمترین آنها در بعد کلان، افزایش فاصله طبقاتی میان طبقات اجتماعی غنی و فقیر است. افزایش این فاصله طبقاتی در کشور را می توان به حرکت پله های برقی تشبیه کرد.
عده ای را تجسم کنید که بر روی یک پله برقی که به طرف بالا می رود، ایستاده اند و به راحتی به طرف بالا (برخورداری از رفاه و فرصتهای اجتماعی عالی) می روند که این پله برقی فقط برای عده معدودی از افراد جامعه است. بقیه مردم که اکثریت آن را تشکیل می دهند نیز می خواهند به آن مرتبه بالا برسند، اما راهی ندارند به جز این که از روی پله برقی دیگری که به طرف پائین می آید با فعالیت و سرعت بسیار بیشتر حرکت کنند اما هرگز به آن نمی رسند مگر این که خود را از این قاعده خارج کنند. وضع کارمندان دولت و کارگران در جامعه امروز ایران شبیه به حرکت بر روی پله برقی از نوع دوم است. کارمندان و کارگران با همسران و فرزندانشان در مقابل خود، افراد زیادی را می بینند که در رفاه کامل از پله های دستیابی به رفاه استفاده می کنند.
از سوی دیگر، مرتباً از طریق تبلیغات، جنبه های گوناگون یک زندگی مرفه به آنها معرفی می شود (که در این رابطه صدا و سیما بیشتر از هر منبع دیگری اثرگذار بوده است). بنابراین احساس عدم وجود عدالت اجتماعی در نگرشها و ذهنیات آنها موجب می شود که اعتقاد به نظام اجتماعی (به قول دورکهایم: وجدان جمعی) کاهش یابد و به عبارت دیگر کنترل روانی افراد بر روی رفتار خود- که بعداً اشاره می کنیم که نقش مهمی در آلوده شدن کارکنان به فساد اداری دارد- کم شود.
اگر چه در ایران برنامه های زیادی برای مبارزه با فساد طراحی و به اجرا درآمده است اما در این رابطه موفقیت اندکی حاصل شده است که می توان دو دلیل اصلی آن را چنین نام برد:
۱) تلاشهای صورت گرفته از سوی دولت و دستگاههای نظارتی دیگر به منظور مبارزه با فساد، سیستماتیک (نظامدار) نبوده است. بدین معنی که هر از چند سال با تغییر دولتها و شدت و ضعف فشارهای اجتماعی، محتوای برنامه ها برای مبارزه با فساد تغییر کرده و برنامه ها انسجام خود را برای دستیابی به هدفها از دست داده اند.
۲) دلیل مهم دیگری که این مقاله نیز تلاش به تأکید آن دارد این است که برنامه های صورت گرفته از سوی دولتها غالباً بر روی تنبیه و مجازات متخلفین متمرکز بوده است به جای آن که بر پیشگیری از بروز فساد تأکید داشته باشد.
رویکرد اساسی که این مقاله بر آن تأکید دارد این است که به جای اتکاء بر رویه هایی که مبتنی بر تنبیه بعد از ارتکاب فساد است، ایجاد و راه اندازی یک سیستم پیشگیری از فساد (در اینجا فساد اداری) که هسته مرکزی آن فرهنگ جامعه و فرهنگ سازمانی ادارات است، امری ضروری است. به طوری که با هرگونه فسادی در سرچشمه آن برخورد شود. این رویکرد، اقداماتی همچون، هویت بخشی به کارکنان، تثبیت سیستم اجتماعی، ایجاد تعهد درونی در کارکنان، تثبیت شیوه های انگیزشی وارائه الگوهای مناسب رفتاری که از مهمترین کارکردهای فرهنگ سازمانی هستند را مورد تأکید قرار می دهد.
● علل بروز فساد اداری:
بررسی های صورت گرفته بر روی پدیده فساد اداری حکایت از پیچیده و گسترده بودن عوامل مؤثر در شکل گیری این پدیده دارد. بطور کلی می توان عوامل اصلی شکل گیری این پدیده را به سه گروه تقسیم بندی کرد:
۱) عوامل فرهنگی و محیطی:
واقعیت مسئله این است که در نظام اداری کنونی، انتصاب و اختصاص پست های سازمانی بر مبنای رفیق بازی و یا رشوه به صورت امری عادی درآمده و تبانی بین افراد متمول، سیاستمداران و عوامل بوروکراسی اداری برای عبور از فیلترهای نظام اداری؛ یک جریان پذیرفته شده است که نتیجه آن بروز فساد بویژه در سطح کلان جامعه بوده است.
۲) عوامل شخصیتی:
در تمام کشورها به ویژه کشورهای توسعه یافته، برای پست های اداری و سازمانی شرایط احراز معرفی می گردد که انتخاب و انتصاب افراد برمبنای آن شرایط صورت می گیرد. در محتوای شرایط احراز موقعیتهای اداری و دولتی، بخشی به ویژگیهای شخصیتی مدیر اختصاص داده شده است که علت آن نیز به اهمیت و نقش ویژگیهای شخصیتی مدیران در رفتارهای سازمانی که از خودشان نشان می دهند می باشد. در نظر بگیرید که بر مبنای رفیق بازی یا رشوه، فردی برای منصبی انتخاب شده است که شرایط آن را نداشته است در اینجا بروز فساد امری اجتناب ناپذیر است.
۳) عوامل اداری سازمانی:
چیزی که در نظام اداری کنونی واقعیت دارد این است که واحدهای اداری معمولاً با تعداد زیادی از قوانین و مقررات غیرواقعی و یا غیرضروری مواجه هستند، و ابهامات موجود در رویه های اداری و استانداردهای جاری کار، امکان هرگونه، تصمیم و اقدامات خودسرانه ای را به کارگزاران آنها می دهند. بعلاوه اینکه، فرآیندهای پیچیده و چند لایه امور اداری نیز عامل تشویق مراجعین به پیشنهاد رشوه برای تسریع کار هستند، از طرفی کمی حقوق کارکنان بخش خدمات اجتماعی هم دلیل کاهش تدریجی مقاومت و عادت بعدی آنان به قبول این پیشنهادها می باشد.
منابع: مبانی رفتار سازمانی، استیفن پی. رابینز طوسی، فرهنگ سازمانی رفیع پور، توسعه و تضاد سیدمحمد موسوی