معرفی مدیریت پروژه های فناوري اطلاعات(it) بطور جامع

[Y@SiN]

مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات
نویسنده : لن اسپری
مترجم : سعید رستگار

مقدمه :
تهیه و تدارک ارتباطات ، فناوری و سیستم های اطلاعاتی ، برای پشتیبانی از استراتژی های رقابتی و بهبود سطح خدمات سازمان ها نیازی بنیادین به شمار می رود.توسعه تجارت الکترونیک به کمک اینترنت و وب جهان گستر در کنار افزایش مقبولیت و الزامات تنظیم مقررات آن ، بنگاه های تجاری متوسط و بزرگ و دولت ها را به اعتماد روزافزون به فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از عملیات و اداره ترغیب می کند.بنگاه های کوچک و متوسط نیز برای کسب منافع تجاری از وب ، پست الکترونیک و بسته های بهره وری اداری استفاده می کنند.
سازمانها برای تحویل راه حل های تجاری با استفاده از سیستم های فناوری اطلاعات ، پروژه هایی را بنیانگذاری می کنند.هر پروژه منحصر بفرد است و می تواند با اهداف خاص ، تاریخ شروع و پایان معین و مجموعه ای منحصر بفرد از فعالیتها ، منابع (سرمایه ، افراد و تجهیزات) ، ساختار سازمانی مجزا و نیاز به مدیریت مشخص می گردد.پروژه ها نیاز به مدیریت دارند چرا که مجموعه اهداف باید با وجود محدودیت هایی چون میدان ، زمان و بودجه محقق شوند..مدیریت پروژه (PM) منحصر به محیط های فناوری اطلاعات نیست و در بخش های مختلف صنعت اعم از تجاری ، دولتی و حرفه ها عمومیت دارد.موسسه مدیریت پروژه(PMI) در سال 2001 ،70.000 عضو داشته است که از این تعداد 15.000 عضو به گروه بهره ور ویژه سیستم های اطلاعاتی پیوسته بودند.
استاندارد جهانی (IEEE std. 1490-1998) زیر مجموعه ای از دانش و تمرین های "قابل استفاده عموم" بدنه دانش مدیریت پروژه ی موسسه مدیریت پروژه را منتشر می کند.اصطلاح "قابل استفاده عموم" بدین معناست که محتوای استاندارد در اکثر پروژه ها کاربرد دارد و توافقی فراگیر نسبت به ارزش و و شایستگی آن وجود دارد.با اینحال این مسئله به این معنی نیست که محتوای استاندارد ، بدون در نظر گرفتن اقتضائات ، بطور ثابت در تمام پروژه های فناوری اطلاعات کاربرد دارد.
پیشینه :
چارچوب مدیریت پروژه مفاهیم چرخه حیات پروژه را ترکیب می کند و از این طریق ماهیت پروژه را نشان می دهد.پروژه اساسا(در اصل) تلاشی است موقت با شروع و پایانی معین.چرخه حیات پروژه شامل چندین فاز است.هر فاز بخشی قابل مدیریت از کار است و مجموعه این فازها چرخه حیات پرئژه را تشکیل می دهند.فرآیندهای مدیریت پروژه برای تعریف ، مدیریت و تکمیل پروژه یا فازی از پروژه بکار می روند.راهنمای بدنه دانش مدیریت پروژه که معمولا بطور مخفف PMBOK خوانده می شود ، پنج فرآیند وابسته را به شرح زیر می شناسد :

• آغاز به کار : شامل فعالیت های آغاز به کار ، تصویب پروژه و تنظیم منشور پروژه است.
• برنامه ریزی : شامل تعریف اهداف و انتخاب بهترین رهیافت برای پروژه است.
• اجرا : بیانگر هماهنگی افراد و منابع به منظور اجرای طرح است.
• کنترل : با سنجش پیشرفت ، نظارت و مدیریت ناسازگاری های بوجود آمده با برنامه ، سروکار دارد.
• بستن : با تایید و خاتمه پروژه سروکار دارد.

با اینحال رهیافت های دیگری از جمله شیوه مدیریت پروژه ساختیافته PRINCE2 نیز وجود دارند.PRINCE2 یک متدولوژی (روش شناسی) غیر خصوصی است که توسط دولت انگلستان توسعه یافته است.این شیوه شامل یک مولفه Startup پیش از فاز آغاز به کار و فرآیندهای هدایت پروژه ، کنترل گام (یا فاز) ، مدیریت محدودیت های گام و بستن پروژه ، است.رهیافت های دیگری چون فرآیندهای چهارگانه تعریف ، برنامهریزی ، اجرا و خاتمه نیز وجود دارند.
هنگام آغاز به کار و مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات درک رابطه میان متدولوژی های چرخه حیات محصول و فرآیندهای مدیریت پروژه اهمیت دارد.با وجودی که این دو به هم وابسته اند ، ولی تفاوتهای میانشان همواره واضح نیست و به متدولوژی پذیرفته شده پروژه بستگی دارد.
متدولوژی چرخه حیات محصول راهنمایی برای طرح ریزی و پیاده سازی محصولاتی چون سیستم های فناوری اطلاعات فراهم می کند.تفاوتی میان متدولوژی های چرخه حیات مورد استفاده در حوزه های عمومی و تجاری وجود دارد.ممکن است هر متدولوژی ویژگی های منحصر بفردی داشته باشد ولی معمولا شامل مجموعه ای از فازها همچون نیازمندی ها ، طراحی ، ساخت و بهره برداری هستند.این متدولوژی ها ممکن است رهیافت های چرخه حیات متمرکز بر محصولی با مجموعه گسترده تری از فازها را ارائه دهند.
فرآیندهای مدیریت پروژه می توانند در چرخه حیات پروژه و فازهای مختلف آن بکار روند.علاوه بر این فرآیندها در طول پروژه یا فازی از پروژه تقسیم می شوند.ترکیب چرخه حیات محصول با فرآیندهای مدیریت پروژه در پروژه های فناوری اطلاعات امر غیر معمولی نیست.برخی از متدولوژی ها با تشخیص اینکه پروژه های فناوری اطلاعات بجای فعالیت محصولات ارائه می کنند ، فرآیندها و چرخه های حیات مبتنی بر محصول را با هم تجمیع می کنند.
بعنوان مثال یک چرخه حیات محصول ممکن است برای پوشش ایجاد یک سیستم جدید فناوری اطلاعات از آغاز تا پایان بکار رود.چرخه حیات معمولا شامل تعدادی فاز است که یکی از آنها می تواند فاز تهیه باشد.در این فاز ممکن است فرآیندهای مدیریت پروژه برای مدیریت تهیه سخت افزار ، نرم افزار ، ارتباطات و خدمات حرفه ای مورد استفاده قرار گیرند.متدولوژیهای مدیریت پروژه فراهم کننده تفسیری عام از چرخه حیات محصول فناوری اطلاعات بصورت یکپارچه با فرآیندهای مدیریت پروژه اند.متدولوژی های خاص ممکن بر کاربرد مدیریت پروژه در انواع محصولات فناوری اطلاعات از قبیل انواع پروژه های پیاده سازی نرم افزارهای پیچیده متمرکز باشند.یک رهیافت نمونه می تواند شامل راه حل های مدیریت زنجیره تولید باشد.نمونه دیگر هدف خود را تحویل سیستمهای مدیریت ارتباط با مشتری قرار داده است تا رقم بالای شکست اینگونه پروژه ها را کاهش دهد.تلاشهای مشابه شامل کاربرد مدیریت پروژه در تولید سیستم های یکپارچه مدیریت محتوای وب و مستندات می باشند.
کاربرد :
در راهنمای دانش مدیریت پروژه (PMBOK) فرآیند های مدیریت پروژه با 9 حوزه کاربردی دانش تکمیل می شوند.این حوزه ها عبارتند از : مدیریت یکپارچگی پروژه ، میدان ، زمان ، هزینه ، کیفیت ، منابع انسانی ، ارتباطات ، ریسک و تهیه (موسسه مدیریت پروژه 2002).
مدیریت یکپارچگی پروژه:
مدیریت یکپارچگی پروژه بیانگر هماهنگی عناصر از قبیل توسعه و اجرای طرح پروژه و یکپارچگی کنترل تغییر است.توسعه طرح در فرآیند راه اندازی ، زمانی که اهداف پروژه تعیین ، محدودیت ها و پیش فرض ها تعریف و یک رهیافت مورد قبول واقع می شود ، شروع می گردد.
مدیران پروژه از یک تکنیک ساختار تفکیک کار (WBS) به منظور قرار دادن وظائف خاص در مجموعه ای منطقی از فعالیت های مرتبط استفاده می کنند.WBS یک ورودی نمودار گانت است و اغلب بوسیله ابزار تولید نمودار گانت که در عموم نرم افزار های مدیریت پروژه وجود دارد ، ایجاد می گردد.نمودار گانت برای تولید زمانبندی پروژه از طریق ترکیب فعالیت ها (وظائف) ، مدت زمان آنها ، تاریخ شروع و پایان ، منابع تخصیص یافته و پیوند های میان فعالیت ها مورد استفاده قرار می گیرد.
طرح پروژه سند کلیدی برنامه ریزی پروژه است.ساختار طرح پروژه بسته به روش شناسی مدیریت پروژه متفاوت است ولی عناصر مشترکی در تمام آنها قابل مشاهده است.یک طرح بطور نمونه ترکیبی است از فرمان (منشور / چارتر) پروژه و اسناد مربوط به رهیافت یا استراتژی پروژه و شامل تعریف محدودیت ها و ظرفیت های میدان پروژه ، فهرست سهامداران کلیدی ، تشریح معیار های سنجش موفقیت و سنجش کارآیی می گردد.علاوه بر این معرف سازماندهی پروژه ، تخصیص منابع ، تخمین بودجه و هزینه ، فعالیت ها / محصولات (Deliverable) کلیدی و تاریخ های حساس (Milestone) نیز می باشد.طرح پروژه علاوه بر اینها شامل استراتژی های ارتباطی ، ساختار های گزارش گیری و استراتژی ریسک است و معمولا به زمانبندی گانت مربوطه ضمیمه شده است.پس از تصویب ، طرح پروژه ، "طرح مبدا"(Baseline) نامیده می شودکه به معنی طرح مصوب اصلی است و اجرای پروژه فرآیند به نتیجه رساندن این طرح است.مدیر پروژه باید منابع فنی را هدایت و روابط سازمانی را هماهنگ کند.طرح پروژه تحت نظارت مدیر پروژه است و زمانی که فعالیت ها یا اتفاقات بر اجرای طرح اثر می گذارد اقدامات اصلاحی بوسیله او انجام می شود.کارآیی طرح با ارائه گزارش وضعیت و برگزاری جلسات برنامه ریزی شده با پشتیبان (Sponsor) یا هیات مدیره (Project Board) و یا بطور کلی هر کسی که حاکمیت (governorship) بر پروژه را عهده دار است سنجیده می شود.
در طول چرخه حیات پروژه هر زمان که نیاز به تغییر در میدان باشد ، این تغییرات موضوع کنترل تغییر رسمی قرار می گیرد.کنترل تغییر مولفه ای کلیدی در مدیریت یکپارچگی پروژه بشمار می رود و شامل مدیریت و فرآیندهایی برای تغییرات میدان پروژه در میان تمام عناصر مدیریت پروژه است.مدیریت یکپارچگی پروژه شامل نیازمندی هایی است که باید به عنوان اثر تغییر بر عناصری چون زمانبندی ، هزینه ها ، منابع ، ریسک و مدیریت کیفیت به حساب آیند.کنترل تغییر معمولا شامل ارائه یک فرم کنترل تغییر است که در دفتر کنترل تغییر ثبت می شود.درخواست تغییر بر اساس تاثیری که بر میدان ، هزینه ها ، سیر زمانی (timeline) ، محصولات و ارزیابی ریسک و فایده دارد سنجیده می شود.سپس برای تایید به هیات مدیره یا سایر قدرت ای حاکم (governing authority) ارائه و در صورت تصویب در میدان پروژه وارد می شود
_________

[Y@SiN]

مدیریت میدان پروژه :
کلید یک تحویل پروژه موفق تعریف و مدیریت میدان آن است.میدان پروژه نشانگر کاریست که باید بوسیله پروژه انجام شود و کاری که بطور خاص نباید انجام شود.میدان معمولا در طول فرآیند راه اندازی پروژه و بسته به روش شناسی مدیریت پروژه ، در پوشش منشور پروژه یا سند راه اندازی تعریف می شود.بیانیه میدان باید شامل فهرستی تفصیلی از کارهای داخل میدان و فهرستی قطعی از کارهایی که در میدان قرار ندارند باشد.فعالیت هایی که مشخص نشده در ظرفیت میدان پروژه قرار دارند یا خیر باید مستند شده و درباره آنها تصمیم گیری شود.
در مدیریت میدان ممکن است پیچیدگی هایی نیز نمایان گردد چرا که احتمال دارد در طول راه اندازی پروژه میدان بطور شفاف چه از سوی مشتری و چه از طرف فراهم کننده راه حل درک نشده باشد و یا برای جلوگیری از ابهامات احتمالی با جزئیات کافی تعریف نشده باشد.رهیافت کلاسیک به مدیریت پروژه بطور معمول و بخصوص در مواردی که نیازمندی ها در طول تعیین مشخصات (Specification) به مرور شفاف تر می شوند شامل مباحثه(منازعه - مجادله) میان مدیر پروژه و مشتری است.
یک رویکرد تکراری (Iterative) به توسعه نرم افزار می تواند مفید واقع شود.توسعه سریع (RAD) نمونه ای از رویکرد تکراری به توسعه نیازمندی هاست که به تسریع تحویل سیستم های فناوری اطلاعات کمک می کند.با اینحال RAD بسته به بازه ای از خصوصیات پروژه شامل میدان ، اندازه ، پراکندگی جغرافیایی و عوامل دیگر در همه جا قابل اجرا نیست.RAD در پروژه هایی که میدانی محدود و کاملا معین و نتیجه ای قابل سنجش دارند کاربرد دارد.

[Y@SiN]

مدیریت زمان :
مدیریت زمان با فرآیند هایی که هدف تکمیل به موقع (به هنگام) پروژه را دارند سرو کار دارد.در هنگام ایجاد طرح پروژه فعالیت های خاصی که نیاز به اجرا دارند در wbs مشخص می شود.این فعالیت ها در یک ترتیب منطقی قرار می گیرند.منابعی به فعالیت ها تخصیص می یابد و میزان تلاش مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت تعیین می شود.
تخمین مدت زمان اجرای هر فعالیت به عوامل مختلفی وابسته است.این عوامل شامل طبیعت فعالیت و توانایی های منابع و همچنین دانش مدیر پروژه یا منابع فنی و کاربرد سنجش های کمی در مواردی که امکان پذیر باشند، می شود. توجه به مدت زمان ، نیازمند به حساب آوردن تفاوت های میان "زمان سپری شده" و "میزان تلاش صورت گرفته" است.به عنوان مثال ممکن است زمان سپری شده برای آموزش کاربر نهایی 2 روز باشد در حالی که میزان تلاش مدیر آموزش در طول این فعالیت تنها نیم روز بوده ، چرا که فعالیت منبع ممکن است به عنوان مثال نمایانگر تلاش های هماهنگی باشد.
مدت زمان تخصیص یافته به فعالیت ها در طول اجرای پروژه تحت نظارت قرار می گیرند.اگر فعالیتی زمانی بیش از آنچه برنامه ریزی شده ببرد ، آن جنبه ها باید مدیریت گردند.عموما احتمالات (اتفاقات احتمالی) در زمانبندی پروژه پیش بینی می شوند تا برای لغزش های کوچک تدارک دیده شود ولی در صورت بروز یک لغزش بزرگ فرآیند های کنترل تغییر می توانند درخواست شوند.کنترل تغییر همچنین در صورت ظاهر شدن فعالیت های جدید که در طول تعریف میدان پیش بینی نشده اند ، می تواند مورد نیاز باشد.

[Y@SiN]

مدیریت هزینه :
مدیریت هزینه فراهم کننده اعمالی برای تکمیل پروژه در محدوده بودجه است و شامل فرآیندهایی چون برنامه ریزی منابع ، تخمین هزینه ها ، تامین بودجه و هزینه های کنترل است.هزینه باید در طول برنامه ریزی پروژه تعیین و در طرح منابع گنجانده شود.
هزینه پروژه شامل هزینه هایی است که بطور مستقیم با اجرای پروژه بوجود میآیند(هزینه های مستقیم) مانند هزینه هایی چون نیروی کار ، مواد اولیه ، تدارکات و تجهیزات ، خرید مستقیم تسهیلات ، آموزش ، مسافرت و غیره.ولی در هنگام تنظیم بودجه باید هزینه های غیر مستقیم مانند مزایای حاشیه ای (fringe benefits) ، تسهیلات (از قبیل اجاره ، هزینه استفاده و نگهداری) و پشتیبانی عمومی و مدیریتی را در نظر گرفت.
یک ویژگی مشترک پروژه های IT اینست که ممکن است از آنچه در ابتدا پیش بینی می شده بودجه کمتری مصرف کنند.بروز سرریز در طول اجرای یک پروژه می تواند نمایانگر نا کافی بودن تحلیل هزینه در طول برنامه ریزی باشد.در نتیجه در هنگام پیش بینی بودجه باید توجه دقیقی به تخمین های هزینه شود چرا که اینها می تواند موجب سطوحی از عدم صحت شود.
بیشتر به تجربه مدیر پروژه و منابع فنی در حوزه کاری بستگی دارد.با این وجود تخمین مشکلاتی چون عامل ریشه ای آن ، فشار کاری می تواند پروژه را با بودجه مصوب تطبیق دهد.تخمین ها ممکن است برای فریب تصویب پروژه از ابتدا حقایق را بیان نکنند.لغزش در میدان نیز زمانی که نیازمندی های پروژه بدون کنترل تغییر می کنند ، موجب هزینه می شود.
هزینه های واقعی در طول پروژه مشخص می گردند.این هزینه ها بطور نمونه با استفاده از سیستم های مالی سازمانی مدیریت می شوند.این سیستم ها گزارش هایی را برای تحلیل مدیر پروژه تولید می کنند و این امکان را بوجود می آورند که ناسازگاری های هزینه ای به هیات مدیره پروژه یا اسپانسر پروژه گزارش شود.

[Y@SiN]

مدیریت کیفیت :
استاندارد بین المللی مدیریت کیفیت(موسسه بین المللی استانداردسازی - 2004) چارچوبی برای نیازهای مدیریت کیفیت فراهم می کند.به دنبال آن استاندارد های پشتیبان بعدی مانند HB 90.9 – 2000 : راهنمای توسعه نرم افزار به ISO 9001 – 2000 که فراهم کننده راهنمایی هایی برای توسعه نرم افزار است ، نیز ایجاد شده اند.اینگونه استاندارد ها بوسیله رهیافت های غیر خصوصی به مدیریت کیفیت مانند مدیریت کیفیت کلی و بهبود مداوم پشتیبانی می شوند. برنامه ریزی کیفیت ، کنترل کیفیت ، و تضمین کیفیت عناصر اصلی تحویل سیستم های فناوری اطلاعات و ضامن مدیریت موثر پروژه بشمار می روند.برنامهریزی کیفیت شامل تعریف استاندارد های کیفیت و اصول مربوط به پروژه فناوری اطلاعات و توسعه طرح مدیریت کیفیت برای پروژه است.کنترل کیفیت بیانگر مدیریت محصولات (deliverables) ، فرآیند های آزمون و مدیریت مسائل و ریسک ها و کنترل تغییر با استفاده از نظارت منظم است.تضمین کیفیت مبین تایید تاثیر فرآیند های کنترل کیفیت ، حذف کارآیی های غیر رضایت بخش و بر قرار کردن اقدامات اصلاحی است.

[Y@SiN]

مدیریت منابع انسانی :
طرح پروژه مشخص می کند که چه نوع منابعی باید به فعالیت های پروژه تخصیص یابد و این امر نیازمند تحلیل دقیق برای تعیین وابستگی ها و اینکه آیا تداخل منابعی وجود دارد که نیازمند بازنگری در زمانبندی باشد یا خیر ، است.
پس از اینکه طرح اینگونه بهینه شد ، منابع در دسترس به نقش های تعریف شده تخصیص داده می شوند و شکاف های منابع به عنوان فعالیت های استفاده بعدی مشخص می شوند.منابع اضافی مورد نیاز نقش ها ممکن است از قبل در سازمان باشد یا ممکن است تحت توافقات قرارداد درون سپاری شده یا به یک فراهم کننده خدمات برون سپاری شود.
یکی از چالشهایی که مدیران پروژه های IT با آن مواجه هستند اینست که ممکن است منابع مورد نیاز برای یک فعالیت خاص کمیاب باشند.منابع متخصص ممکن است بطور گسترده برای تولید یک محصول جدید یا نسخه ای جدید از یک محصول موجود نباشند یا منابعی که تخصص و تجربه محصول را دارند ممکن است تقاضاهای زیادی داشته باشند و در دسترس نباشند.برنامه ریزی منابع باید خیلی زود صورت گیرد و فعالیت های بدست آوردن منابع در موارد لزوم بلافاصله پس از آن آغاز شود.
مدیریت ماتریسی می تواند عواقبی نیز داشته باشد چرا که یک منبع تخصیص یافته به پروژه ممکن است به مدیر ارشدی خارج از پروژه گزارش دهد.چنین وضعیتی می تواند مشکلات مدیریت منابع را افزایش دهد.پایه مدیریت ماتریسی فرمانی صریح در آغاز به کار پروژه است که تصویب رهبری پروژه و تعامل میان پروژه و مدیران حمایت می شود.
رهبری و هدایت ، محول کردن وظائف به اعضا و عمل به عنوان مربی ، توسعه صلاحیت های تیمی و فردی ، ساخت تیم ، مواجهه با تضاد (تداخل) و هدایت و ارزیابی کارآیی مسئولیت مدیر پروژه است.این مسئولیت ها زمانی که اعضا در یک مکان نباشند ، تشدید می شوند.
پیشرفت های فناوری و ارتباطات موجب توسعه پدیده "تیم مجاری"(virtual team) شده است.مزیت تیم های مجازی در اینست که می تواند به سرعت و بر پایه تجربیات منابعی که در غیر اینصورت در یک جا در دسترس نیستند پایه گذاری شود.چالش های این تیم ها نیز می تواند ناشی از تفاوت های زبانی و فرهنگی و ناحیه نازمانی متفاوت باشد و چنین مدیر پروژه ای باید استراتژی هایی برای مواجهه با این جنبه ها ایجاد کند.

[Y@SiN]

مدیریت ارتباطات :
مدیرت ارتباطات با ارتباط موثر و بهنگام سروکار دارد.برای این امر باید یک استراتژی ارتباطی ایجاد و در طرح پروژه گنجانده شود.این استراتژی معرف سهامداران کلیدی و نیاز های ارتباطیشان از قبیل نوع اطلاعاتی که نیاز دارند و اینکه کی و چگونه باید این اطلاعات فراهم شود ، است .
اطلاعات باید در زمانی که سهامداران نیاز دارند و متناسب با زمینه کاریشان برای آنها در دسترس باشد.به عنوان مثال بعید است که یک مدیر اجرایی نیازمند مرور نمودار گانت با تمام جزئیات آن باشد و شاید فقط مروری سطح بالا بر فعالیت های کلیدی و مدت زمان آنها برای کسب اطلاع از چگونگی اجرای پروژه برایش کافی باشد.
گزارش پروژه نیز باید به گونه ای باشد که هیات مدیره ، پشتیبان و سهامداران کلیدی از نیاز های گزارشیشان از قبیل گزارش وضعیت ، گزارش کارآیی و پیش بینی بودجه آگاه شوند..
در پایان پروژه نیز باید فعالیت های پایانی برای تکمیل نیازهای اطلاعاتی پروژه و انتشار مناسب اطلاعات به سهامداران مربوطه به انجام رسد.

[Y@SiN]

مدیریت ریسک :
دو تکنیک بنیادی برای پشتیبانی از تلاش های مدیر پروژه وجود دارد.این دو تکنیک عبارتند از مدیریت ریسک و مدیریت مسائل (مشکلات - issues) که هر کدام از طریق ابزار ساده مربوط به هم (دفتر ریسک و دفتر مسائل) پشتیبانی می شوند.
یک مسئله را می توان هر اتفاق یا مجموعه ای از اتفاقات مربوط به هم دانست که به مشکل فعال (active problem) تبدیل شده و یکپارچگی یک پروژه یا پروژه مربوط به آن را به خطر می اندازند.یک مسئله بر توانایی پروژه در دستیابی به اهداف ، قاب های زمانی (time frame) یا بودجه ها اثر می گذارد و به دلیل همین آثاری که بر پروژه می گذارد باید به عنوان موضوعی اولویت دار با آن برخورد شود.یک مسئله ، فرآیند های مورد نیاز برای شناسایی مسئله ، تشخیص آثار آن و اعمال لازم در جهت رفع آن و اینکه به وسیله چه کسی باید انجام شود در دفتر مسائل ثبت می شود.
ریسک وضعیتی است که ممکن پدیدار گشته و پروژه را تحت تاثیر قرار دهد.فرآیند مدیریت ریسک باید با مروری بر پیش فرض های اولیه پروژه آغاز شود.این فعالیت شامل تشخیص ریسک ، ایجاد روش هایی برای کاهش آن و تصمیم گیری برای چگونگی مدیریت آن می شود.
هر ریسک باید تشخیص داده و بر اساس احتمال وقوع و آثار بالقوه ای که بر پروژه دارد ارزیابی شود.ریسک به همراه راه های کاهش آن ، منابعی که به این راه ها تخصیص می یابند و زمان خاص تصمیم گیری درباره آن در دفتر ریسک مستند می شود.

[Y@SiN]

مدیریت تهیه :
مدیریت تهیه با تهیه محصولات و خدمات مورد نیاز از طرف های خارج از سازمان سروکار دارد.فرآیند تهیه شامل اینست که چه کالا و خدماتی ، چه زمانی و چرا باید تهیه شود.بر طبقنیازمندی های پروژه باید گزینه هایی چون خرید ، ساخت و اجاره را مورد ملاحظه قرار داد.درخواست کالا یا خدمات شامل آماده کردن میدان تفصیلی کار ، تصریح نیازمندی های احاطه کننده آن ، شرایط و وضعیت ها (Terms and Conditions) و شرایط قراردادی (Contractual Conditions) می شود.سازمان ممکن است از یک درخواست اطلاعات (RFI) برای بدست آوردن مجموعه ای اولیه از پیشنهادات تهیه کنندگان و سپس از یک درخواست پیشنهاد (RFP) برای بدست آوردن پیشنهادات دقیق تعداد محدودی تهیه کننده استفاده کند.متناوبا (alternatively) سازمان می تواند استفاده از یک RFP بر پایه شرایط تهیه محدود یا باز (open) را انتخاب کند.انتخاب فراهم کننده شامل ارزیابی پیشنهادات ، تخمین مقبولیت تجاری ، قابلیت های سرویس یا محصول ، تخمین توانایی های تحویل و پشتیبانی و ارزیابی ریسک وابسته با ارآیی تهیه کننده و امکان سنجی مالی فراهم کننده می شود. نتیجه اولیه فرآیند انتخاب ، اعطای قرارداد است.
اداره قرارداد شامل مدیریت ارتباط با فراهم کننده از جمله کنترل تغییر قرارداد ، گزارش و پرداخت است.این فعالیت ها ممکن است بوسیله نرم افزار مدیریت قرارداد سیستم های مدیریت مالی برای پردازش صورتحساب و پرداخت پشتیبانی گردد.مدیریت تهیه به تکمیل قرارداد و قبول رسمی و خاتمه (Closure) منجر می شود.

[Y@SiN]

اهمیت :
حرفه مدیریت پروژه برای رفع نیاز شرکت ها و دولت ها به تحویل پروژه ها در محدوده ی میدانی آن ، در زمان مقرر ، و در ظرف بودجه بوجود آمده است.نیاز به مدیریت پروژه در جامعه فناوری اطلاعات بدلیل رشد پیچیدگی های توسعه و یکپارچه سازی کاربردهای تجاری مختلف در معماری نرم افزار های کاربردی سازمانی یکپارچه ، یکپارچه سازی و پشتیبانی از زیرساخت های سخت افزاری و ارتباطی اهمیت یافته است.انتساب مدیر پروژه با هدف کسب اطمینان از اینکه یک فرد قدرت و مسئولیت هدایت پروژه را برای توسعه و اجرای طرح پروژه ، نظارت بر انجام طرح و بر عهده گرفتن اقدامات اصلاحی صورت می گیرد.
مسائل بحرانی :
برخی از مسائل بحرانی پیش روی مدیران پروژه در جدول زیر آمده است.
منشور پروژه نا واضح :
ناتوانی پشتیبان پروژه در هدف و استراتژی پروژه می تواند بر موفقیت اثر گذارد.
سرریز هزینه :
تخمین ناکافی هزینه ، تغییر میدان و تاخیرات زمانی می توانند بر بودجه پروژه اثر گذارند.
برنامه ریزی نا کافی :
برنامه ریزی ضعیف می تواند با تاثیر بر میدان ، زمان و بودجه بر نتیجه اثر منفی بگذارد.
کیفیت پایین :
محصولات ممکن است به ضرب الاجل های زمانی برسند ولی با کیفیتی پایین ، اثر گذاری ضعیف و نیاز به دوباره کاری
میدان خارج از کنترل :
تعریف ناکافی میدان مبدا ممکن است بوسیله ورود تخیلات به تعریف میدان بر پروژه اثر گذارد.تغییرات(creep) میدان همچنین ممکن است بر بودجه ، محصولات و نتیجه اثر گذارد.
کمبود منابع باتجربه / ماهر :
رقابت بر سر منابع ممکن استدر تامین منابع ماهر / مجرب مشکلاتی را بوجود آورد.همچنین منابع ممکن است در یک زمان بحرانی پروژه را ترک کنند
تاخیرات زمانی :
مدیریت ناکافی زمان و منابع متمرکز بر فعالیت های خارج از پروژه زمانبندی پروژه را تحت تاثیر قرار می دهند.
کمبود ارتباط :
ناکامی در برقراری ارتباط با تمام سهامداران ممکن است موجب بحران شده و بر مرور یا تکمیل به موقع محصولات اثر گذارد.
مدیریت ضعیف ریسک / مسئله :
مسائل و ریسک هایی که مشخص نشده اند ، کیفیت و کمیتشان مشخص نشده یا مدیریت نشده اند می توانند اثری کم ، متوسط یا زیاد بر پروژه داشته باشند.
مدیریت ضعیف تهیه :
فرآیند های تهیه و تعیین مشخصات ناکافی ممکن است بر محصولات اثر گذارد.علاوه بر این فناوری ناکافی / نامناسب نیز ممکن است انتخاب شود.