امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود.


اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود.
مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود.

امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

پشت سر گذاشتن ديروز
اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است.

نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت.

بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد.

سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.

1 - زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.

2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟

3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روبــه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد.

براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟

و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچنيـن پرسش بسيار مهمـــــــي بايد در مـورد توزيع كنندگان و شبكــــه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.

بهبود نظام مند
هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد.

به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است.

بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.