آيا سازمان شما آمادگي براي مديريت كيفيت جامع دارد؟
"يك بررسي روش شناختي "
منبع
برندا ويكز
نويسنده:
سازمان مديريت صنعتي ايران
مترجم:
نوشته هاي مربوط به مديريت كيفيت جامع نشان مي دهند كه موفقيت از آن سازمانهايي است كه در شرايط مساعدآماده تغيير هستند. ارزيابي درك مديريت و كاركنان مهم است زيرا اين گروهها به گونه اي عمل مي كنند كه گويي ادراكهاواقعيت دارند. تعيين سطح آمادگي براي تغيير يا مقاومت در برابر آن يك مرحله پر اهميت است ، با وجود اين تعداد اندكي ازسازمانها هنگام شروع به اجراي مديريت كيفيت جامع ميزان آمادگي را ارزيابي مي كنند. بايد معيارهاي عمده ارزيابي مشخص شود و متغيرهاي به كار رفته براي ارزيابي مديران و كاركنان ، با توجه به اين مشخصه ها، مورد بحث و بررسي قراربگيرد. بايد راههاي استفاده از اين متغيرها براي توليد ابزار ارزيابي و همچنين تشخيص راههاي رفع موانع احتمالي در برابراجراي مديريت كيفيت جامع شناسايي شود. بايد مشخص شود كه هم واحدهاي توليدي و هم مراكز خدماتي مي توانند از اين متغيرها براي اجراي بهينه فرايندهاي توسعه مداوم استفاده كنند.

كليد واژه ها: 1. ارزيابي 2. اجرا 3. صنايع توليدي 4. تغييرات سازماني 5. صنايع خدماتي 6. مديريت كيفيت جامع .
چكيده:
مقدمه
در پژوهشها و تجربه هاي مربوط به مديريت كيفيت هفت مشخصه عمده شناسايي شده است كه براي سازمانهايي كه مي خواهند فرايندهاي باكيفيت عالي توليد كنند حياتي است . اين مشخصه ها عبارت اند از تاثير، مسئوليت /اختيار،نوآوري ، ميل به تغيير، رضايت ، كار گروهي و ديدمشترك /معيار ارزيابي "1". ادراكات "واقعي ياتصوري " مديران و غيرمديران براي ارزيابي اين مشخصه هاي سازماني مهم است . افراد بر مبناي ادراك خود عمل مي كنند. حتي اگر ادراكات نادقيق باشند، باز هم مبنايي براي كنش فرد و گروه تشكيل مي دهند "2".
متاسفانه ، مديريت همواره سطح تعهد، هزينه ،و زمان لازم براي اجراي مديريت كيفيت جامع رادر نظر نمي گيرد. برنامه ريزي و اجراي مديريت كيفيت جامع ممكن است دست كم دو تا سه سال طول بكشد و هزينه آن از50000 دلار تا300000 دلار در تغيير باشد "3". اگر سازماني ، به درستي ، آماده اجراي مديريت كيفيت جامع نباشدممكن است سلامت آينده اش به خطر بيفتد.پرسش عمده و اوليه مديريت بايد اين باشد: "آياما براي اجراي مديريت كيفيت جامع آمادگي داريم ؟"
براي اين كه مديريت كيفيت جامع احتمال موفقيت را افزايش دهد، مديران مسئول اجراي آن بايد اين مفهوم را بپذيرند و در عمل به كار ببرند.اگر مديران ارشد حمايت نكنند، يا حمايت آنهاكافي نباشد، اين فرايند با احتمال زياد شكست مي خورد.
ارزيابي ميزان آمادگي هر سازمان براي اجراي مديريت كيفيت جامع بايد از نگرش مديران ارشدشروع شود. مديران ارشد بايد با رضايت خاطروقت و انرژي لازم را براي موفقيت اين فراينداختصاص بدهند. همين طور، كاركنان بايد درطراحي و اجراي فرايند مديريت كيفيت جامع مشاركت داشته باشند. در داخل هر سازماني
بايد، براي تعيين رهيافت لازم براي اجراي مديريت كيفيت جامع ، گروههاي متخصص وعلاقه مند تشكيل بشود. اين گروههاي هسته اي شالوده اي خواهند ريخت كه بر روي آن
مي توان ساختار فرايند كيفيت را با موفقيت بناكرد.
مرور نوشتار
در اكثر نوشته ها، براي اجراي موفقيت آميز فرايندكيفيت ، بر لزوم سازگاري و همدلي ميان كاركنان ومديران تاكيد شده است . با وجود اين ، در چندنوشته معيارهاي ارزيابي يا راهي براي ارزيابي آمادگي مطرح شده است . هارت و ماسفلدت 4" 2"در مطالعه كيفيت پيشنهاد مي كنند كه مرحله اول قبل از طرح و اجرا بايد ارزيابي آمادگي سازماني باشد. فرايند آمادگي سازماني اطلاعاتي درباره هدف و دامنه ابتكار كيفيت به سازمان مي دهد وباعث مي شود افراد از آن حمايت و در آن شركت كنند. اچيسن "3" نيز معتقد است كه اگر سازمانهاآماده اجراي مديريت كنترل كيفيت هستند بايد ازقبل نيازهاي سازمان و تعهدات لازم براي اجراي اين فرايند را تعيين كنند. مطالعه اچيسن نشان مي دهد كه هر چه سازمان ارزيابي آمادگي اش رابراي اجراي مديريت كيفيت جامع بهتر انجام بدهد، موفقيتش در اجراي اين فرايند بيشترخواهد بود. استيوارت "5" مي گويد كه رايجترين مانع در برابر تغيير مقاومت اوليه كارمند و فرهنگ كژكاري شركت است .
عوامل ارزيابي
براي قضاوت در مورد آمادگي سازمان براي اجراي موفقيت آميز برنامه مديريت كيفيت جامع ، بايدنقاط قوت و ضعف سازمان در هفت مشخصه سازماني مهم و حياتي ارزيابي شود و، علاوه برآن ، اختلاف درك مديريت و كاركنان در مورد اين مشخصه ها نيز در نظر گرفته شود.
براي سنجش ادراك مديريت و كاركنان ازمشخصه هاي حياتي سازماني ، مي توان ابزار لازم فراهم كرد. براي اين كار هم مي توان از نتايج به كاررفته در پژوهش قبلي استفاده كرد و هم مديران ارشد، براساس ويژگيهاي منحصربه فرد سازمان خود، مي توانند ابزار لازم را ابداع كنند 6"، 7، 8 و"9. براي مديران و كاركنان بايد از ابزارهاي جداگانه ، اما قابل مقايسه ، استفاده شود.
كل سازمان يا صرفا تيم زبده اي از كاركنان ومديران را مي توان براي ارزيابي برگزيد. در اين صورت ، درك هر دو گروه را مي توان با هم مقايسه وبراساس شكافها يا اختلافهاي عمده ميان پاسخهاي كاركنان و مديران و ملاحظات مربوط به نقاطقوت و ضعف درون گروهها، برنامه تغيير را تدوين كرد. در بررسي پاسخ به سوالهاي مختلف مشخصه هاي سازماني ، هر چه پاسخها سازگارتر وتعداد پاسخهاي مثبت بيشتر باشد، احتمال موفقيت اجراي مديريت كيفيت جامع بيشتر است .
مشخصه هاي ارزيابي
تاثير
پرسشهاي مربوط به تاثير مي تواند شامل نكاتي در مورد پذيرش ايده ها و پيشنهادهاي جديد،داشتن هدفهاي واحد، توانايي افراد در تاثيرگذاشتن بر تغييرات ، و انعطاف پذيري در موردانتخاب روشهاي اجرا باشد.
احساس افراد در مورد ميزان نفوذ خود درسازمان براي فرايند مديريت كيفيت جامع مهم است . افرادي كه احساس سالمي نسبت به ميزان نفوذ خود دارند مسئوليت مي پذيرند و افرادمستقلي كه احساس خوبي نسبت به تاثير خودندارند، به احتمال زياد در مقابل تغيير مقاومت مي كنند. افراد گروه اخير اعتماد به نفس كمتري نسبت به توانايي خود براي پذيرش تغيير دارند وعموما احساس تعلق آنها نسبت به فرايند مديريت كيفيت خيلي اندك است . به علاوه ، افرادي كه احساس مي كنند ميزان نفوذ آنها اندك است معمولا پشتكار ندارند و احساس تعهد نمي كنند،در پذيرش مسئوليت و استقلال بيشتر و يا شركت در تيمها فعال نيستند "1". اين افراد، به دليل تاثيربدي كه از خود بر جاي مي گذارند، پيشرفت سريعي ندارند.
مسئوليت / اختيار
پذيرش مسئوليت /اختيار دومين مشخصه مهم فرايند موفقيت آميز مديريت كيفيت جامع است .افراد بايد با ميل و رغبت مسئوليت /اختيار رابپذيرند و از اين رو احساس تعلق پيدا كنند.
در سازمانهايي كه امتياز كاركنان آنها پايين واحساس مسئوليت يا استقلال آنها ناكافي است ،فرايندهاي كيفيت تاثير نامطلوب دارند. وقتي به جاي كنترل و مديريت قائم ، مديريت افقي درسازمان حاكم است "2" اين تاثير تشديد مي شود.
تفويض مسئوليت /اختيار شامل تفويض قدرت تصميم گيري يا، حداقل ، تفويض مسئوليت براي توصيه تغييرات و عمل است . نياز پيوسته به تاييد تصميمات ، تقويت كننده تصميم گيري سلسله مراتبي يا مديريت قائم است . اين امر به طور بالقوه پذيرش مسئوليت توسط افراد را براي كمك به حل مسائل يا سرمايه گذاري در فرصتهامحدود مي كند. تصميم گيري سلسله مراتبي به دلسردي افراد و كاهش دخالت آنها در تلاشهاي لازم براي اجراي مديريت كيفيت جامع منجرمي شود "10".
يك شيوه رايج براي تقويت مسئوليت /اختياركاهش ميزان تاييد و تصويب است . اين به نوبه خود به تقويت نوآوري نيز منجر مي شود "2".افزايش درك مسئوليت /اختيار به افزايش تعهدافراد در كار خود مي انجامد. افراد، با افزايش تعهد،به بهبود كيفيت پيوسته كمك مي كنند. مهمتر اين كه اگر كاركنان براي پذيرش مسئوليت /اختياراضافي آمادگي كافي نداشته باشند، ممكن است سرخوردگي نيز پيدا كنند "1".
مسئوليت و اختيار مي توانند شامل موارد زيرباشد:
شفافيت هدفهاي شغلي ، نتايج مسئوليت ، وظايف متناقض ، قدرت كافي براي تصميم گيري ، ميزان تاييد و شفافيت قدرت تصميم گيري .
رضايت
وقتي يك شركت رقابتي مي شود بايد در بعضي نيازهاي رواني كاركنانش تجديدنظر كند. اين نيازها عبارت اند از كسب موفقيت و قدرداني به خاطر موفقيت ، هويت گروهي مانند تيم كاري ياتيم حل مسئله ، و اعمال نفوذ و كنترل بر عوامل رضايت شغلي . اقدامات مربوط به رضايت شغلي نشان مي دهند كه چگونه اين نيازها در يك سازمان برآورده مي شوند.
مديريت ، به خاطر قدرداني از موفقيت ، بايد ازچگونگي عملكرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه ، مدير بايد بتواند كار را ارزيابي كند و نتايج ارزيابي را به طور موثري به اطلاع ديگر كاركنان برساند. كاركنان ، بدون داشتن كانالهاي مناسب وموثر بازخورد، اطلاعات لازم را نمي گيرند ونمي توانند اصلاحات درخوري را در عملكرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثيرمعكوسي بر رضايتمندي آنها دارد بلكه مسئوليت /اختيار آنها را نيز تحت تاثير منفي قرارمي دهد "2". همچنين قدرداني از افراد نيز بايد بااحتياط انجام بشود; در غير اين صورت ، اگرقدرداني بي دليل باشد، تاثير بدي در تلاشهاي گروه بر جاي مي گذارد "1".
رضايت به مشخصه هاي مهم ديگري نيزبستگي دارد. كار گروهي ، مسئوليت /اختيار و تاثيرمشخصه هاي مهم و در هم تنيده اي هستند. قدرت واستحكام در تاثير، مسئوليت /اختيار و رضايت به انگيزه داخلي قوي منجر مي شود كه به نوبه خودويژگيهاي ديگري را به دنبال مي آورد. اين ويژگيهاعبارت اند از كيفيت عالي عملكرد، رضايت فراوان از كار، كاهش غيبت و نقل و انتقال "2". اين سه مشخصه را حتي مي توان شالوده اي براي ديگرمشخصه هاي كليدي سازمان در نظر گرفت .
رضايت مي تواند شامل رعايت عدل و انصاف در ارزيابي عملكرد، تحسين در مقابل انتقاد، نظام ارتقا براي پيشرفت و رعايت عدل و انصاف درارتقا باشد.