كنترل دروني
هركس كه يك سيستم كنترل را آزمايش كند بلافاصله مي پذيرد كه اين سيستم تاحد زيادي وابسته به سرعت پاسخگويي آن است. موفق ترين نوع كنترل آن استكه در درون خود فرايند، خروج از كنترل تعبيه شده باشد. در آن صورت، زمان پاسخگويي آني مي شود. به دليل قدمت قابل توجه اين دانشگاه، من به دنبال يافتن نمونه اي قديمي از آنچه كه من آن را كنترل دروني مي دانم بودم. من آن را در بادنماي طراحي شده توسط اشر (escher)، هنرمند هلندي يافتم. حكاكي روي چوب وي دربرگيرنده متن يك اهدائيه قديمي به زبان قديمي هلندي بود كه دوستان من در هلند توانستند آن را برايم ترجمه كنند. اين حقيقت كه اين بادنما مي بايست مدام درحال تغيير جهت باشد امري بديهي است. اما بادنما از ما مي پرسد كه آيا اين تغيير جهت مدام او را به سخره مي گيريم؟ و جواب مي دهد كه اين مسئله خصوصيت يك بادنماي متعهد است.

يك نكته سايبرنتيك درمورد اين نوشته وجود دارد. ما يك سيستم كنترل دروني داريم كه اساساً جهت باد را مي سنجد - كل ارزشش به همين است.
اين باد است كه مدام جهت عوض مي كند، دستگاه سنجش اشتباه نمي كند. اين را مقايسه كنيد با ابزار دقيقي كه براي سنجش نوسانات اقتصادي، هم در ايالات متحده و هم در انگليس به كار مي رود. بهترين پيشينه موجود از عملكرد اقتصادي، نه ماه عقب است. تصور كنيد چنين تأخيري درمورد بادنما وجود داشته باشد. از آنجا كه چنين پيشينه غير روزآمد كاملاً بلااستفاده است خزانه داريها عادت كرده اند كه درمورد اعداد و ارقام جاري بيشتر حدسهايي بزنند و اكثراً تاييد مي كنند كه به طور وحشتناكي اشتباه مي كنند.

سوال بعدي كه بايد پرسيد اين است: آيا ما تنها به نگهداري و سنجش و صنعت جاري، و به مسائل قابل پيش بيني علاقه مند هستيم؟ البته كه اينگونه نيست. ما علاقه داريم هرآنچه را كه ممكن است به ما مربوط باشد تشخيص دهيم - صرف نظر از اينكه قابل پيش بيني باشد يا نه. اين دقيقاً مسئله اي است كه هر سناريوي مربــــوط به آينده اي با آن مواجه است. ما نمــــي دانيم چه بايد بكنيم مگراينكه جام جهان نما داشته باشيم. جواب سايبرنتيك به اين سوال، كشف ابرپايداري (يا ثبات فوق العاده) است.
كليد عملكرد مناسب، در اين ابرپايداري نهفته است. من يك سيستم پايا را سيستمي تعريف كرده ام كه خودپايدار يا داراي ارزش ماندگاري باشد. درست همان طور كه انسان در بيرون از رحم مي تواند زنده بماند. مدل هر سيستم پايداري، اساس كار من در صنعت، حمل ونقل، در آموزش، در بهداشت و در هر سيستم ديگري است كه براي بقا تلاش مي كند. سه عنوان از كتابهاي من به توضيح تئوري گسترده پايايي اختصاص يافته اند و مشكل است كه از من توقع داشته باشيد آنها را دراين گفتار كوتاه خلاصه كنم. اما سرعت پاسخ دهي، يكي از كليدهاي اصلي است. درحقيقت ما بايد سيستم بزرگي چون اقتصاد را به صورت بلادرنگ اداره كنيم.

كليد دوم پيشنهادي من، بازگشت پذيري است. اگر شما بتوانيد يك مدل ماندگاري را كه جهانـــي باشد تصور كنيد آنگاه به طور بازگشت پذيري موثر خواهد بود. اين نكته قابل تعميم به كل صنعت و كل شركتهاي خصوصي است. اين مسئله مي تواند درمورد شهرهاي بزرگ و دهكده هاي كوچك صادق باشد. ما با كنار هم قرار دادن خاصيت بلادرنگ بودن و بازگشت پذيري مي توانيم مدلي را تصور كنيم كه درآن نمونه گيري مداوم باعث تشخيص تغييـــــرات بدوي قبل از اينكه اتفاق بيفتند مي شود - و بنابراين، مشروط به اصلاح است. لذا، همانگونه كه پيشتر گفتم ما نمي كوشيم بانكهايي از انبوه داده ها بسازيم بلكه پاسخهاي گزيده و آني ايجاد مي كنيم. درنتيجه اين موضوع مي توان حصار زمان را بشكند و به سمت آينده احتمالي پيش برود.

اداره اجتماعي - اقتصادي به صورت بلادرنگ
در ابتداي دهه 1970 من از سوي سالوادور آلنده رئيس جمهور وقت شيلي براي طراحي مجدد اقتصادي - اجتماعي شيلي دعوت شدم. من مــــــدير علمي پروژه سايبرسين بودم. 11 مرحله بازگشت وجود داشت كه گستره اي از دولت تا روستاهــــا و امور ويژه را شامل مي شد. از آنجا كه هر نمونه با سيستم عملياتي تعريف شده مطابقت مي كرد لذا تمام نمونه ها به لحاظ ساختاري با هم هماهنگي داشتند. اين مسئله معلوم مي كند كه چرا در ظرف دو سالي كه فرصت بـــود امكان تكميل دوسوم كار - دو سوم بخش اجتمـاعي اقتصادي تحت پوشش - فراهم بود.

تمام سنجشها مخصوصاً به صورت بلادرنگ انجام مي گرفت. هيچ اطلاعات مديريتي در هيچ سطحي از رياست جمهوري گرفته تا اكثر نقاط محلي نمي بايست بيش از 24 ساعت معطل مي ماند. درهر مرحله تنظيمــاتي براي پخش وجود داشت. تمام اندازه گيريها در هر مرحله از بازسازي با خط سير درون الگوي سيستم پايا ارتباط داشتند. بنابراين، ازطريق تبديل مقياسها به شاخصهاي همسان و نيز با پالايش كردن مداوم آنها براساس تئوري آماري بيزي هر روزه مقادير انبوهي از داده ها امكان پردازش مي يافتند و در قالب اطلاعات به سطوح مناسب مديريتي ارائه مي شدند. من تعريف ويژه اي از اطلاعات دارم. اطلاعــــات چيزي است كه ما را تغيير مــي دهد. ما نمي خواهيم مديريت را با مجموعه اي از خرده اطلاعات بي اهميت محاصره كنيم؛ ما مي خواهيم خطرات جديد را به نحوي كنترل كنيم تا مديريت بتواند نسبت به آن سريعاً واكنش نشان دهد.

قصد اين بود كه هر مديري درهر سطحي يك اتاق عملياتي داشته باشد.
اين مسئله، مديريت دانشگاهي را تسهيل و آن را از كاغذبازي خلاص مي كرد. نمونه اين اتاق در سانتا ماريا ساخته شد و در سال 1972 مورد بهره برداري قرار گرفت. يكي از كليدهاي مديريت دانشگاهي ازطريق به كارگيري يك مفهوم سايبرنتيك مطرح شد كه ما آن را از دياد دستورات بالقوه مي ناميم.
برپايه اين نظريه، تعامل مديران در اتاقهاي عملياتي، عملكرد مديريتي قويتري را نسبت به آنچه كه از راه شيوه هاي مديريت سنتي حاصل مي شود امكان پذير مي سازد. اين عملكرد قوي مبتني بر دسترس پذير بودن و مشخص بودن اطلاعات است.

براساس تجربه من، آشكارترين نمونه اين مسئله در اكتبر 1972 در شيلي رخ داد. تلاش قدرتمندانه اي براي براندازي دولت از سوي مخالفان سياسي با كمك سازمان جاسوسي آمريكا (سيا) انجام گرفت. مشاغل كوچك درقالب اتحاديه ها ازنظر مالي پشتيباني شدند تا نوعي محاصره را ايجاد كنند. هدف اين بود كه نيازهاي معمولي مردم (غذا، سيگار، بنزين و...) از دسترس خارج شده و دولت مقصر جلوه داده شود. ما قبلاً يك مركز درحال فعاليت داشتيم، هرچند كه هيچ طرح خاصي براي توزيع منظم اطلاعات طراحي نشده بود. اما ظاهراً چنين چيزي لازم بود و تعدادي از وزيران و كارمندان كليدي درگير در اين كار بودند. ما تنها يك رايانه براي كليه امور دراختيار داشتيم - ساير ارتباطات مي بايست ازطريق تلكس، انجام مي گرفت. هشت تيم طراحي شده بودند و در ظرف 24 ساعت پيامها بي وقفه و سر ساعت (دو هزار تلكس در روز) ارسال مي شوند. وزيران در كف اتاق و در ميان سروصدا مي خوابيدند.

اين نمايش ازدياد دستورات بالقوه درعمل و به صورت بلادرنگ، به درستي اعضايي از دولت كه تا آن زمان صرفاً ازنظر ذهني مايل به پذيرش اين رهيافت بودند را متقاعد ساخت. يك چنين چيز برجسته اي احتمالاً براي شكستن الگوها ضروريست. يك وزير ارشد صادقانه مي گفت كه اگر ابزارهاي سايبرنتيك نبودند دولت فرومي ريخت. رئيس جمهور آلنده توانست يك سال ديگر نيز زندگي كند. متاسفانه نبودن يك الگوي جانشين و نيز بي علاقه بودن افراد درگير در سيستم استاندارد مديريتي، اين معني را مي دهد كه عمليات شيلي هرگز تكرار نشده است. از بخشها و اجزاي روش كلي در بسياري كشورها اقتباس شده است.

بـــا اين توصيف كه فاقد پيوستگي لازم بوده اند. تمام قضيه به صورت كامل در پنج فصل آخر كتاب من مغز در شركت توضيح داده شده است.