دانشمندان مديريت

[javad jan]

مهاتما گاندي

گاندي :

«من نمي خواهم به دور خانه ام ديواري بكشم و پنجره هايم را بپوشانم. من دوست دارم تمامي فرهنگ هاي جهان با آزادي كامل به خانه ام بوزند. اما نمي گذارم زير پايم را سست كنند. من نمي خواهم در خانه هاي ديگران مثل يك پرده و گدا زندگي كنم.» اين كلام مردي است كه براي آنكه سرزمين محبوبش را از مرگ برهاند تلاش فراوان كرد. مردي كه خشونت را بدترين راه مبارزه مي دانست او تنها شش ماه بعد از استقلال كشورش كشته شد. مردي كه در نگاه مردم كشورش يك قديس بود. موهنداس كرم چند گاندي در سال 1869 ميلادي در محلي به نام «پوربندر» در سواحل غربي هند به دنيا آمد. او درست زماني به د نيا آمد كه انگلستان براي نگهداشتن مستعمره گران بهاي خود در شرق آسيا از هيچ كاري روي گردان نبود. گاندي در سال هاي اوج استعمار انگليس ، به پا خاست و بناي مبارزاتش را بر پايه همين تفكر گريز از خشونت گذاشت. او تحصيلاتش را در رشته حقوق در انگلستان به پايان برد. در سال 1907 به آفريقاي جنوبي رفت و در شعبه كمپاني هند شرقي در اين كشور مشغول به كار شد. در آفريقاي جنوبي با مشاهده تبعيض نژادي ، به خصوص در مقابل اقليت هندي تبار اين كشور رهبري نهضت مبارزه با تبعيض نژادي را در اين كشور پايه گذاشت. در سال 1917 به هند بازگشت و رهبري كنگره را بر عهده گرفت و مبارزه عليه انگليس را آغاز كرد. «آهسيما» (عدم خشونت) اصل مهم تفكر گاندي به شمار مي آيد. او با انديشمنداني مانند تولستوي مكاتبه داشت و با آنها در مورد انديشه هاي خود صحبت كرد. آهسيما در مفهوم واقعي خود به معناي سرباز زدن از خشونت و صدمه زدن به مخلوقات از انسان تا گياه است. در دكترين گاندي اين مفهوم به خودداري از خشونت بر اساس عشق است. به نظر او عشق است كه مي تواند مترادف عدم تنفر و كينه توزي مطلق باشد.

گاندي

به مبارزات خود جنبه هاي اقتصادي و اجتماعي نيز داد. در جنبه هاي اقتصادي او مدرن سازي را نفي نمي كرد اما به مدرن سازي اعتقاد داشت كه از درون خود جامعه برخاسته باشد. او اعتقاد داشت هر جامعه اي بايد خود احتياجات مردمش را رفع كند. اقدام گاندي در تحريم كالاهاي انگليسي بازار بزرگي را از انگلستان گرفت. حتي خود او لباسي را بر تن كرد كه به دست خودش بافته شده بود.
در حيطه اجتماعي نيز او پيشگام روش جديدي براي اتحاد جامعه هزار پاره هند بود. اگر برنامه اي سازنده براي يافتن يك ملت واحد داشت او همگام با احترام به نسبت هاي گروه هاي هندي بر رفع اختلافات آنها كوشيد. مارتين لوتر كينگ در باره او مي گويد:« اگر بشريت خواهان پيشرفت است ما گاندي شخصيت سازي است، گاندي بر اساس انسانيتي رو به صلح و خاص جهاني زندگي كرد، انديشيد و رفتار كرد. فقط براي ضربه زدن به خودمان مي توانيم گاندي را ناديده بگيريم.
بهره برداري نوين و علقاني از سنت در نيمه اول قرن بيستم ، گاندي را به عنوان يك سياستمدار مذهبي به جهان معرفي كرد، چرا كه او نه تنها به سنت و ارزش هاي مذهبي سخت وفادار بود بلكه اين وفاداري سبب حضور و فعاليت چشمگير او در اين عرصه شد.

اصلي كه گاندي بدان معتقد بود و آنها را پايه و اساس اقدامات سياسي و اجتماعي خود قرار داد و ضديت با غرب هم از همين سرفصل ناشي مي شد عبارت بود از :

1- در دنيا فقط يك حقيقت وجود دارد و آن شناسايي ذات است.
2- هر كس خود را شناخت خدا، دنيا و ديگران را شناخته است چرا كه هر كس خود را نشناسد هيچ چيز را نشناخته است.
3- در دنيا فقط يك نيرو و يك آزادي و يك عدالت وجود دارد و آن نيروي حكومت بر خويشتن است. هر كس بر خود مسلط شود بر دنيا مسلط شده است.
وي توجه ويژه اي به شناخت درون انسان داشت. از نظر او نقطه آغاز هر اصلاحي خود انسان است. از اين رو ، دست يافتن به آزادي سياسي مانند ‌آزادي روحي تنها از راه تزكيه نفس تحقق مي پذيرد و عقيده داشت سلاح روحي تزكيه نفس ، هر چند كه نامحسوس به نظر مي آيد اما نيرومندترين سلاح براي دگرگون ساختن محيط و سنت كردن زنجيرهاي اسارت خارجي است. او به پيروان خود آموخت كه تنها كساني كه بر نفس خود سلطه دارند (خويشتن داري) مي توانند بر مردم حكومت كنند و بر محيط سياسي شان غلبه داشته باشند.
در مجموع مهاتماًگاندي را مي توان يكي از مطرح ترين چهره هاي سياسي قرن بيستم عنوان كرد. آزادي خواهي كه پس از سال ها مبارزه با استعمار بريتانيا سرانجام موفق شد در سال 1947 هند را از سلطه بريتانيا بيرون بكشد و استعلال هند را اعلام كند. با پايان جنگ جهاني دوم روند انتقال قدرت به هنديها آغاز شد و نهايتاً اين كشور در سال 1947 مستقل اعلام شد. مهاتما گاندي در روز 30 ژانويه 1949 توسط يك هندوي افراطي به قتل رسيد.

[javad jan]

مقدمه:

«آكيو موريتا»(

akio morita) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (masaru ibuka) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.

پس از

بمباران اتمي

ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا به شهر خود ناگويا برگشت و ايبوكا نيز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلي به همراه آورده بود در ساختماني كهنه و خالي و نيمه ويرانه در توكيو شركت جديدي را تاسيس كرد. موريتا پس از مدت كوتاهي براي تدريس به توكيو آمد واطلاع يافت كه دوست و همكار او ايبوكا سلسله مقالاتي را در زمينه دستگاههاي الكتريكي در روزنامه معروف ژاپني «آساهي» مي نويسد و شركتي را تاسيس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصميم گرفت به صورت نيمه وقت و پس از مدت كوتاهي تمام وقت به او بپيوندد و با همفكري يكديگر شركت جديد خود را تاسيس كند. ايبوكا 38 ساله و موريتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو»(totsuko) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند. محل فعاليت شركت طبقه سوم يك ساختمان نيمه مخروبه در منطقه منهدم شده اي قرار داشت كه تمامي ديوارهاي بتوني آن شكافهاي عميق برداشته بود. بدين ترتيب سنگ بناي شركت عظيم سوني به همت دو انسان سخت كوش با فعاليت تعمير راديو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستيابي به موفقيتهاي پي درپي در كار برروي محصولات الكتريكي و عرضه فرآورده هاي صوتي و تصويري نظير پلوپز برقي، ولت متر، بالش برقي، ضبط صوت، راديو، تلويزيون و ويدئو، شركت به نام «سوني» تغيير نام داد. موريتا در سال 1953 اولين سفر خود را به آمريكا و اروپا انجام داد و كمي بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سوني به ماوراء مرزهاي ژاپن و بويژه آمريكا، به همراه خانواده خود به نيويورك رفت و در سال 1960 شركت سوني آمريكا را تاسيس كرد. اولين راديوي ترانزيستوري جهان (tr-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترين راديوي ترانزيستوري جيبي(tr-63) با ابعاد32 ×71×112 ميليمتر و قيمت 13800 ين عرضه گرديد. البته اين راديو كمي بزرگتر از جيب معمولي پيراهن بود و لذا موريتا پيراهني با جيب بزرگتر براي خود تهيه كرده بود كه بتواند عنوان جيبي را براي آن اثبات كند قيمت صادراتي اين راديو39/95 دلار بود. اولين تلويزيون ترانزيستوري مدل 8 اينچي(tv8-301) در سال 1959 و كوچكترين و سبك ترين تلويزيون (tv5-303) در سال 1962 و بالاخره تلويزيونهاي رنگي كروماترون در سال 1964 و ترنيترون در سال 1968 ساخته و عرضه گرديد.
شمارش تعداد محصولاتي كه اين شركت از آغاز تاسيس تاكنون ابداع و به بشريت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردي كه برشمرده شد، ويدئو، ديسك فشرده، فلاپي ديسك، نوارهاي ويدئوئي بتاماكس، واكمن، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريو، دوربينهاي فيلمبرداري 8 ميليمتري، دوربينهاي عكاسي و دهها اختراع ديگر را شامل مي شود.
در مدت همكاري اين دو يار باوفا، ايبوكا انرژي خود را بر روي انجام تحقيقات فناوري و توسعه محصول متمركز كرد و موريتا دست به گسترش سوني در مناطق مختلف دنيا، جهاني سازي شركت و توجه به مسائل مالي، توسعه منابع انساني و ورود به دنياي نرم افزار زد. موريتا پيشتاز طرح ايده جهاني شدن شركتها بود و براي گسترش شركت خود به بسياري نقاط دنيا رفت وآمد مي كرد. او شناخته شده ترين ژاپني در آمريكاست كه جوايز متعددي را دريافت كرده است.

توانايي

او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقي و غربي و تركيب جنبه هاي خوب آن با يكديگر شگفت انگيز بود.
موريتا در سال 1959 عنوان نايب رئيس

سوني

را داشت و در سال 1971 به رياست سوني رسيد و تا سال 1994 كه به عنوان رياست افتخاري سوني بازنشسته شد در سمتهاي مختلف رياست، مديريت عامل و رياست هيئت مديره فعاليت كرد. ايبوكا دوست و همكار او در بنيانگذاري شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موريتا به هنگام بازي تنيس دچار حمله قبلي شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگي جهان را وداع گفت صندلي چرخدار سوار مي شد. موريتا مسير زندگاني و نظرات و افكار خود را در زمينه كسب و كار صنعت الكترونيك و فناوري برتر در كتابي به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والاي او و دوست و همكار و همراهش ايبوكا، از خاكسترهاي ويرانه هاي جنگ جهاني دوم، شركتي جهاني را پديد آورد كه رهبري بلامنازع اختراعات پي درپي و عرضه محصولات و وسايل الكترونيكي صوتي و تصويري و فناوري اطلاعات را در اختيار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 ميليارد دلاري را به دست آورد.

در چه خانواده اي متولد شديد؟

-
هنگامي كه به عنوان اولين فرزند خانواده در سال 1921 متولد شدم امور تجاري از رونق خوبي برخوردار بود. ما خانواده ثروتمندي بوديم و در خانه بسيار بزرگ و بي حصاري در يكي از بهترين محله هاي مسكوني شهر ناگويا زندگي مي كرديم. خانواده من ديندار و پارسامنش بود و معمولاً در خانه مراسم مذهبي برگزار مي كرديم و سنتها در خانواده ما اهميت داشت.

پدرتان چگونه آدمي بود و چه نقشي در تربيت شما ايفا كرد؟

-
پدرم در تربيت من بسيار دست و دل باز بود. اما بااين همه من مسئوليتهاي پسر ارشد خانواده را به عهده داشتم و او مصمم بود كه به من امور بازرگاني را بياموزد تا از همان آغاز زندگي شروع به كار كنم. پدرم هميشه علاقه مند به فناوري جديد و وارداتي و محصولات خارجي بود. او با واردكردن ماشين هاي فورد، سرويس تاكسيراني را آغاز كرد. ما در خانه ماشين لباسشويي جنرال الكتريك و يخچال وستينگهاوس داشتيم. گرچه خانواده ما داراي برخي ويژگيهاي غربي بودند، با وجود اين نخستين تاثير نيرومند روي زندگي من از طرف عمويم بود كه پس از چهارسال زندگي در خارج از پاريس برگشته بود.

چه درسهايي از زندگي خانوادگي آموختيد كه بعدها شما را در مديريت شركت ياري رساند؟

-
پدرم عادت داشت بگويد كه تمام ثروت جهان نمي تواند به شخص آموزش و فرهنگ بدهد مگر اينكه شخص خود تصميم بگيرد كه بنشيند و سخت مطالعه و تحصيل كند. سخت كوشي، داشتن پشتكار و خوشبيني از جمله صفاتي هستند كه از اجدادم به من به ارث رسيده است. به من هشدار مي دادند كه در مورد تصميم گيريهاي خود و نيز درباره دستورهاي خود به ديگران بسيار دقيق باش و مسئوليت تمام كارها را به عهده بگير. به من آموختند كه سرزنش زيردستان و تقصير مشكلات را به گردن كسي انداختن و در واقع در صدد يافتن قرباني برآمدن بي فايده است. موضوع مناسب از ديدگاه انديشه ژاپني كه در خانه آموخته بودم عبارت بود از استفاده از انگيزه هاي مشترك با مردم در انجام كارهايي كه به سود هردو طرف است. متوجه شدم كه در كار با كارمندان خود هر مديري احتياج دارد خصوصياتي نظير صبروحوصله و درك و فهم را ترويج دهد. نمي توان حركتهاي خودخواهانه اي انجام داد يا زيردستان را به ديده تحقير نگريست. اين مفاهيم بودند كه در توسعه فلسفه مديريت مرا ياري رساندند و من براساس آن توانستم چه در گذشته و چه در حال حاضر به شركت خود خدمت كنم.

با دنياي كسب و كار چگونه و از چه زماني آشنا شديد؟

-
هنگامي كه در ده يازده سالگي بودم، پدرم براي اولين بار مرا به دفتر كارخانه خود برد و به من نشان داد كه شركت چگونه اداره مي شود. مجبور بودم در تمام مدت دراز و خسته كننده جلسه هيئت مديره در كنار پدرم بنشينم. در حالي كه هنوز در مدرسه ابتدايي بودم با گفت و شنودهايي كه درباره كارهاي تجاري شركت بود آشنا شده بودم. از آنجا كه پدر من رئيس شركت بود از مديران دعوت مي كرد كه براي دادن گزارشهاي لازم و برگزاري جلسات به خانه ما بيايند و اغلب اصرار داشت كه من هم در جلسات حضور داشته باشم و به دقت به آنچـــــه گفته مي شود گوش فرا دهم. اغلب مي گفتند كه تو از حالا رئيس شركت هستي، پسر ارشد خانواده هستي، اين را به خاطر داشته باش.

علاقه مندي به وسايل الكتريكي چگونه در شما پديد آمد؟

-
مادر من به موسيقي كلاسيك غربي بسيار علاقه مند بود و صفحات بسياري را براي گرامافون قديمي خود مي خريد. من براين باورم كه به خاطر مادرم بود كه در من علاقه به وسايل صوتي الكتريكي پديد آمد. پدرم عقيده داشت اگر كسي موسيقي را دوست دارد بايد به صداي خوب دسترسي داشته باشد.
بنابراين، هنگامي كه نخستين گرامافون جديد به بازار آمد اولين نفر در منطقه ما بود كه براي خريد آن پول فراوان خرج كرد. صداي كاملاً متفاوت دستگاه جديد نسبت به دستگاه قديمي مكانيكي مرا گيج و متحير كرد.

[javad jan]

خود شما هم در آن دوران آيا وسوسه شديد كه دست به كار ساختن چيزي شويد؟

- من از اكتشاف جديد وسوسه شدم و سوالات بسياري در ذهنم پديد آمد. شروع به خريد كتابهايي درباره وسايل الكتريكي كردم. روياي من اين بود كه يك گرامافون الكتريكي بسازم و صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم. بالاخره به سختي موفق شدم به تنهايي يك گرامافون زمخت و يك راديو بسازم حتي توانستم صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم و سپس در گرامافون الكتريكي خود به آن گوش دهم.

در دانشگاه چه رشته اي را براي تحصيل برگزيديد؟

- رشته علوم را انتخاب كردم و آن هم پايه ترين علوم يعني فيزيـك. مي خواستم بدانم كه چيزها چگونه كار مي كنند. پس از طي دوران تحصيل، عضو نيروي دريايي شدم كه به تحصيل در رشته فيزيك در دانشگاه ادامه بدهم. در سال 1945 به دليل شدت يافتن جنگ به دفتر فناوري نيروي دريايي اعزام شدم و در زمينه تكميل دستگاههاي هدايت حرارتي كار مي كردم.

به هنگام بمباران اتمي چندسال داشتيد و به چه كاري مشغول بوديد؟

- بيست و چهارساله بودم كه خبر باورنكردني بمباران اتمي هيروشيما را شنيدم. آن موقع از دانشگاه اوزاكا فارغ التحصيل شده بودم و با گروهي از دانشمندان و مهندسان رشته هاي مختلف كار مي كردم كه مي كوشيدند سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را تكميل كنند. من خوف و وحشت بمباران ناگويا، زادگاهم را به چشم خود ديدم. در سال 1945 بسياري از شهرهاي عمده صنعتي ژاپن تبديل به سرزمين بايري شدند با تل سياهي از بقاياي خانه هاي سوخته.

ديدن اين وضعيت چه احساس و واكنشي را در شما برانگيخت؟

- واكنش من نسبت به بمباران هيروشيما واكنش يك دانشمند بود. بمب اتمي نشان داد كه شكاف فناوري ميان ما و آمريكائيها بسيار عميق است. ما فكر مي كرديم فناوري ما بسيار خوب است. همين طور هم بود اما بايد هنوز خيلي سعي مي كرديم كه ايده هاي جديد فراواني را از جاهاي ديگر به دست آوريم. به عنوان يك جوان احساس كردم كه در آينده نقشي را بايد ايفا كنم اما نمي دانستم كه اين نقش چقدر بزرگ و مهم خواهد بود.

چگونه با ايبوكا آشنا شديد؟

- يكي از پژوهشگران غيرنظامي در گروه ما، مهندسي بسيار تيز در زمينه الكتريسيته بود كه در آن زمان مديريت شركت خود «شركت ابزار دقيق ژاپن» را برعهده داشت و مقدر بود كه در زندگي من نفوذ بسيار زيادي داشته باشد.
ماسارو ايبوكا مدت 13 سال مافوق من بود و اكنون مدتهاست دوست بسيار نزديك، همكار وشريك من است. و شركت سوني را با هم تاسيس كـــرده ايم. او در شركت خود آمپلي فاير نيرومندي اختراع كرده بود. او در شركت خود در ايالت ناگونا در حدود 1500 نفر را در استخدام خود داشت كه دستگاههاي كوچك مكانيكي مي ساختند كه فركانس رادار را كنترل مي كرد. اما ايبوكا از نظر شغلي چندان راضي به نظر نمي رسيد و به رئيس شركت خود گفت كه مي خواهد به توكيو باز گردد. ايبوكا كار آزمايشگاههاي مخابراتي را با هفت كارمند كه از كارخانه ناگويا با خود آورده بود در ساختماني كهنه و خالي در ميان ويراني و خرابي به جا مانده از بمباران شهر توكيو آغاز كرد.
ايبوكا چه شخصيتي داشت كه شما جذب او شديد؟

- ايبوكا شخصي است كه داراي توانايي رهبري بزرگي است. او مردم را به خود جذب مي كند و آنان دوست دارند با او كاركنند. در واقع تاريخچه شركت ما سرگذشت گروهي از مردمي است كه سعي مي كنند ايبوكا را كمك كنند تا بتواند به روياهايش جامه عمل بپوشاند. او هرگز به مديريت فردي اعتقاد نداشت. نه تنهـــــا هوش و قريحه ابتكاري ايبوكا در زمينه هاي فناوري بلكه توانايي او در هدايت مهندسان جوان و جسور و تبديل آنان به مديران پخته اي كه به آنان امكان همكاري در فضايي را داد كه همه كس با آزادي مي توانست نظرات خود را بيان دارد همگان را به شدت تكان داد. منابع ايبوكا در مغز او قرار داشت. گروه كوچكي افسرده و دلتنگ از سوخته شدن انبار شركت، جلساتي را تشكيل مي دادند و هفته ها سعي مي كردند تا بررسي كنند كه اين شركت جديد چه كار سودآوري مي تواند انجام دهد.

اولين محصولات اين شركت چه بود؟

- فكر ايبوكا اين بود كه چيز نويني بسازد. گروه بالاخره تصميم گرفتند روي دستگاه پلـوپز ساده اي كار كنند. گرچه مدل هاي آزمايشي بسياري ساختند اما هرگز طرح آن را تكميل نكردند. دستگاه مزبور ظرف چوبي ساده اي بود كه سيم مارپيچي شكل به ته آن وصل شده بود. كار پلوپز بستگي به رطوبت برنج داشت تا جريان برق را به كار اندازد و برنج را بپزد و جريان برق قبل از ته ديگ بستن و اتمام رطوبت برنج قطع شود. البته ايبوكا داراي فكر و انديشه ديگري بود: راديوهاي موج كوتاه كه با طرح او شما با يك رابط ساده، آداپتور موج كوتاه به راديوي استاندارد موجود وصل مي شد و آن را به موج كوتاه تبديل مي كرد. اين محصول نو، خواهان بسيار پيدا كرد و باعث بالارفتن اطمينان و اعتماد كارمندان شركت شد.
پس از پايان جنگ به شهر خود ناگويا برگشتيد و از ايبوكا جدا شديد.

چطور شد كه مجدداً به ايبوكا پيوستيد؟

- وقتي براي تدريس به توكيو آمدم به ملاقات او در محل كارش رفتم. تصميم گرفتم در شــــركت جديد ايبوكا به صورت محقق نيمه وقت نقشه ها و طرحهايي براي تشكيل شركت جديد خودمان كار كنم. وقتي براي تاسيس شركت جديد خود «شركت مهندسي مخابرات توكيو» منابع سرمايه گذاري خود را بررسي كرديم مجموعاً 500 دلار مي شد. در آن روزها براي گرفتن وام به پدرم متوسل مي شديم و بعد تصميم گرفتيم از سهام شركت به او بفروشيم.

چرا از تدريس دست كشيديد؟

-
مسئولان آمريكايي تصميم گرفتند تمام معلمان مدارس را كه زمان جنگ پرسنل كادر ارتش يا نيروي دريايي بودند تصفيه كنند و من يكي از آنان بودم چون افسر فني نيروي دريايي سلطنتي بودم. تصفيه براي من خبر خوبي بود چون اصلاً به تدريس علاقه نداشتم و علاقه مند بودم كه در شركت جديد به طور تمام وقت كار كنم.

پس از پيوستن به ايبوكا اولين اقدام شما چه بود؟

- شركت جديد ما رسماً در هفتم ماه مه 1946 تشكيل شد. ايبوكا و من اغلب درباره مفهوم شركت جديد به عنوان يك مبتكر گفت وگو كرده بوديم و به اين نتيجه رسيده بوديم كه شركت نوآور دست به توليد ابتكاري محصولات مبتني بر فناوري جديد مي زند.
تنها ساختن راديو كمال مطلوب ما نبود و نظر ما را تامين نمي كرد. البته ما مجبور بوديم اجناس و خريد مايحتاج و آوردن لوازم و مواد اوليه براي كارخانه را انجام دهيم. هم كار اجرايي را خود انجام مي داديم و هم به باركردن اجناس توزيعي به كاميون كمك مي كرديم و هم كاميون را هل مي داديم تا راه بيفتد. هم اجناس را توزيــع مي كرديم و هم پيغامها را مي رسانديم. سال بعد از محل قبلي شركت به ساختماني قديمي و فرسوده منتقل شديم. به هرجا كه نگاه مي كردي خرابه هاي ناشي از بمباران مشاهده مي شد. شكافهاي زيادي در سقف وجود داشت. مواقع باراني بايد چتر بالاي سر ميزهايمان مي گرفتيم. گرچه از مركز شهر دور بوديم اما در اينجا بيشتر از ساختمان قبلي استقلال و جا داشتيم. اقوام كه براي ديدن من مي آمدند با ديدن آن اوضاع بد و ناجور شوكه مي شدند چرا كه من در ناگويا مثل پسر رئيس يك شركت معتبر زندگي مي كردم.

[javad jan]

اولين محصول شركت جديد شما چه بود؟

- ايبوكا تصميم گرفته بود محصول كاملاً جديد مصرفي براي ژاپن توليد كند: يك ضبط صوت با نوار سيمي. ما نمونه هايي از اين ضبط صوت را كه ساخت آلمان بود ديده بوديم. البته جواب رد شركت سوميتومو كه توانايي توليد سيم فولادي مورد نياز ما را داشت به نفع ما تمام شد زيرا در آينده ضبط صوت نوع ديگر و البته بسيار بهتر وجود داشت يعني ضبط صوت نواري كه در آن زمان از اين موضوع بي اطلاع بوديم.

مگر شما امكانات تهيه و ساخت نوار مغناطيسي را در آن زمان داشتيد؟

- نه، دستگاه ضبط صوت نواري چيزي بود كه ايبــوكا مي خواست شركت ما توليد كند. او مي خواست يك ضبط صوت نواري براي ژاپن بسازد. اما نوار در واقع بخش اصلي پروژه ما بود كه به نظر يك معما مي نمود. كسي در ژاپن تجربه اي در خصوص نوار ضبط مغناطيسي نداشت. اكنون برايم باورنكردني است كه چگونه ايبوكا و من توانستيم به طور دستي آن نوار را بسازيم.

چگونه؟

-
ما مواد پلاستيكي نداشتيم. تنها سلوفن داشتيم. كوره برقي براي حرارت دادن موادشيميايي نيز نداشتيم. معجون اگزاليك آهن را در يك تابه ريختيم و با قاشق چوبي به هم زديم و آن را با لاك الكلي ژاپني مخلوط كرديم و با قلم موي ظريف نوار را رنگ زديم. با تعجب مشاهده كرديم از اين طريق بهترين نتيجه مطلوب را به دست آورديم. ما از اين كار خود مغرور بوديم. در آن زمان 45 نفر در كارخانه ما كار مي كردند كه بيش از يك سوم آنان فارغ التحصيل دانشگاه بودند. چند سال بعد شركت IBM نوار مغناطيسي ما را به عنوان بهترين نوار ذخيره سازي اطلاعات رايانه اي انتخاب كرد.

در فروش محصول جديد چه مشكلاتي داشتيد؟

- اولين مشكل ما جعبه بسيار بزرگ سنگين 35 كيلوئي و قيمت 170/000 ين دستگاه ضبط صوت بود. ما 50 عدد از اين دستگاهها را براي بازاري درست كرديم كه به نظر مي رسيد وجود داشته باشد اما نتوانستيم آن را بفروشيم. ما هر دو مهندس بوديم و روياي موفقيتهاي بزرگي را در سرداشتيم. فكر مي كرديم با ساختن يك كالاي منحصر به فرد مي توانيم ثروتي كسب كنيم اما متوجه شديم كه دانش فناوري منحصر به فرد براي ايجاد يك دادوستد موفق كافي نيست، بايد محصولات خود را بفروشي. ما شروع به ساختن يك مدل قابل حمل ونقل و جذاب تري كرديم كه اطمينان بيشتري جلب كرد. انديشه هاي نو بالاخره پذيرفته شدند.

گويا شما با شركت خبرپراكني ژاپنيNHK كه در اشغال آمريكايي ها بود نيز ارتباط برقرار كرديد. چگونه؟

- نيروهاي اشغالگر كه شركتNHK را تحت كنترل خود گرفته بودند احتياج به وسايل تكنــــيكي جديدي نظيـــر دستگاههاي تركيب كننده و استوديو داشتند كه ايبوكا با چنين وسايلي آشنايي داشت. ايبوكا پيشنهاد داد كه برايNHK يك دستگاه تركيب كننده بزرگ خبرپراكني درست كند. افسر آمريكايي مسئول كار كه به كلبه چوبي ما آمد تا اين شركت گمنام را از نزديك مشاهده كند به قدري نگران ساختمان وحشتناك ما شده بود كه موقع رفتن پيشنهاد كرد چند سطل شن و آب آماده نگه داريم تا در صورت بروز آتش سوزي از آن استفاده كنيم. اما وقتي دستگاه ساخته شد و به NHK تحويل شد از كيفيت خوب آن همه شگفت زده شده بودند، بويژه افسر مسئول آمريكايي كه چگونه شركتي كوچك و جديد با يك كارخانه موقتي توانسته محصولي با فناوري پيشرفته بسازد.

چگونه به فكر ساخت دستگاه ويدئو افتاديد؟

- اولين دستگاه ضبط ويدئوئي براي ايستگاههاي پخش برنامه، بسيار بزرگ و تقريباً به اندازه يك اتاق و به قيمت 10/000 دلار يا بيشتر بود. آنها از نوارهايي به عرض دواينچ و ريلهاي باز استفاده مي كردند كه واقعاً سنگين و موجب دردسر بود. ما مجبور بوديم ويدئوهاي كوچكي را طرح ريزي كنيم كه مردم بتوانند آنها را در خانه هايشان جاي دهند. ايبوكا يك دستگــــاه واقعاً كوچك و يك كاست ساده مي خواست. پس از بازگشت از مسافرت آمريكا، روزي گروه توسعه ويدئو را به دفترش دعوت و تاكيد كرد كه پروژه ويدئو مهمترين پروژه شركت است و كتاب جيبي را كه در فرودگاه نيويورك خريده بود از جيب خود بيرون آورد و گفت اين اندازه مورد نظر من است. دست كم يك ساعت برنامه در كاستي با اين اندازه جا مي گيرد. اين امر موجب شد كه سيستم بتاماكس به وجود آيد.

چگونه وارد وادي ترانزيستور و ساخت راديو وتلويزيون شديد؟

- در سال 1948 من و ايبوكا درباره كار ويليام شاكلي در آزمايشگاههاي بل(BELL) چيزهايي خوانده بوديم و درنظر داشتيم دانشمندان و تكنسين هاي خود را به كار توسعه ترانزيستور با فركانس بالا براي استفاده در راديو بگماريم. ما در نظر داشتيم ترانزيستـور را جايگزين لامپ هاي بزرگ، داغ و غيرقابل اطمينان كنيم. ترانزيستور به ما اين امكان را مي داد كه نه تنها وسايل برقي را كوچكتر كنيم بلكه مصرف برق را نيز پايين آوريم.

اولين تلويزيون رنگي را چگونه ساختيد؟

- ما تجارب فراواني در مورد تلويزيون سفيد و سيــــاه داشتيم. ما روي لامپ مخصوص كار مي كرديم. طرح جديدي كه موفق به اختراع آن شديم ترينيترون نام گرفت. رقباي ما از سيستم سه لوله پرتاب الكترون جداگانه در پشت لامپ تصوير استفاده مي كردند. ما هرسه لوله را داخل يك لوله جا داديم و آنها را به وسيله يك لنز بزرگ به جاي لنزهاي متعدد متمركز كرديم. ما به سوي تراكم و فشردگي گام برمي داشتيم. سيستم ما دوبرابر شفاف تر بود و نيروي برق كمتري مصــرف مي كرد. ما در ساختن تلويزيون هاي كوچك هيچ رقيبي نداشتيم. در اثر كوشش در اختراع سيستم تلويزيون رنگي و توسعه ترينيترون در سال 1972 از طرف آكادمي ملي علوم و هنرهاي تلويزيون آمريكا جايزه به سوني داده شد.
بدين ترتيب شركت كوچك شما به سرعت رشد يافت و وارد فضاهاي جديد كاري شد.
- بله، در حالي كه شركت ما بالغ تر و پخته تر مي شد وارد نوع تازه اي از جنگ شديم كه آموزشهاي زيادي درباره دادوستد بين المللي كه در حال توسعه آن بوديم به من داد. شركت ما كم كم گسترش پيدا مي كرد بنابراين به يك ساختمان همجوار و بادوام تر نقل مكان كرديم. در سال 1949 پنجاه درصد حق ثبت سيستم فركانس بالاي AC را كه از آن شركتNEC بود خريديم و با آن شركت شريك شديم.

[javad jan]

هدف و ره آورد اولين سفر شما به آمريكا و اروپا چه بود؟

- ما ساختن يك راديو كوچك را كه در داخل جيب پيراهن جا گيرد هدف خود ساختيم. من در سال 1953 براي آخرين مذاكره براي امكان مجوز گرفتن فناوري جديد به نيويورك رفتم. همچنين مي خواستم ببينم وضع دنيا چيست و جايگاه شركت جديد ما كجاست. بنابراين، برنامه ريزي كردم كه پس از تكميل كارم در نيويورك، از اروپا نيز ديدن كنم. از كارخانه هاي فولكس واگن، مرسدس بنز، زيمنس و شركتهاي كوچك بسياري بازديد كردم. بازديد از شركت فيليپس هلند به من بينش تازه و دلگرمي داد. به مجسمه دكتر فيليپس درجلو ايستگاه راه آهن خيره شدم. پيوسته در اين فكر بودم كه چگونه مردي كه در محلي بسيار كوچك و دوردست نظير آن شهر دريك مزرعه كشاورزي متولدشده توانسته است كارخانه عظيمي نظير آن را با فناوري بسيار بالا و باشهرت و اعتبار جهاني بنياد كند. فكر كردم شايد ما هم بتوانيم چنين كاري را در ژاپـن انجام دهيم. كاملاً يك رويا بود اما در نامه اي از هلند به ايبوكا نوشتـم. اگر فيليپـس توانسته است همچون كاري را انجـام دهد پس ما نيز مي توانيم.

بالاخره چه زماني توانستيد راديو را به بازار عرضه كنيد؟

- ما موفق شديم اولين راديو ترانزيستوري خود را در سال 1955 توليد كنيم و نخستين راديو كوچك جيبي را در سال 1957 به بازار بفرستيم. آن راديو كوچكترين راديوي دنيا بود. راديوي كوچك و ظريف ما نام و علامت مخصوص سوني را به همراه داشت. ما طرحهاي بزرگي براي وسايل الكترونيكي ترانزيستوري در آينده داشتيم كه موفقيت راديو كوچك جيبي ما سرآغاز موفقيتهاي آتي ما به شمار مي رفت.

پس از آن چه موفقيتهايي را داشتيد و چه محصولاتي را به بازار عرضه كرديد؟

- راديو ترانزيستوري، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريوئي، واكمن، واچمن، پخش ديسكت، ديسكمن. ما استريو را در ژاپن معرفي كرديم. اولين ضبط و پخش ويدئو خانگي را ساختيم. ما سيستم ترينيترون و روش تازه تزريق تصوير رنگي در لامپ تصويري را اختراع كرديم. ما فلاپي 3/5 اينچ رايانه را ابداع كرديم. به وسيله دوربينهاي ويدئوئي دستي و دستگاههاي پخِش ويدئوئي، جمع آوري اطلاعات و اخبار تلويزيوني را به طور انقلابي تغيير داديم. در ساختن دوربين عكاسي بدون فيـــلم موويكا كه از سيستم ديسكتي استفاده مي كند پيشرو بوديم و دستگاه فيلمبرداري هشت ميليمتري را اختراع كرديم. اينها تنها اندكي از وسايل ساخت شركت ما بود كه به سادگي قابل تشخيص است.
بدين ترتيب شما نقش الگو و پيشرو را براي شركتهاي ديگر داشتيد.
- ما محصولاتي را به بازار عرضه مي كرديم كه پيش از آن هرگز توليد نشده بود و به عنوان يك شركت پيشرو به تدريج شهرت و اعتبار كسب مي كرديم. در واقع برخي ما را خوكچه هندي صنعت الكترونيك مي ناميدند. هنگامي كه ما كالاي جديدي را توليد مي كرديم صنايع غول منتظر مي شدند ببينند محصول جديد ما موفقيت كسب مي كند يا نه، آنگاه پس از موفقيت كالا از كوششهاي ابتكاري ما سوء استفاده مي كردند و مشابه آن را ساخته و با عجله به بازار مي فرستادند.

نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به اين موفقيتها تا چه اندازه بوده است؟

- نظر ما اين است كه به جاي اينكه از مردم بپرسيم چه چيزهايي مورد نيازشان است با ارائه محصول جديد آنان را به دنبال خود بكشيم زيرا مردم نمي دانند چه كارهايي امكان پذير است در حالي كه ما مي دانيم. بنابراين، به جاي آنكه پول هنگفتي را صرف هزينه تحقيقات بازاريابي كنيم فكر و انديشه خود را روي توليد محصـــولات جديد و استفاده از آنها متمركز مي سازيم و مي كوشيم با آموزش مردم و برقراري ارتباط با مردم براي فروش محصولات خود بازار خلق كنيم.

چطور شد كه نام سوني (sony)را براي شركت و محصولات خود انتخاب كرديد؟

- در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم كه نام كامل ما، به ژاپني، نام خوبي براي گذاشتن روي محصولات نبود. هيچ كس در خارج نمي تواند اين گونه نامها را تلفظ كند. ترجمه انگليسي يعني شركت مهندسي مخابرات ژاپن نيز بيش از حد بدتركيب بود. بايد چيز ابتكاري ارائه دهيم و نام تازه اي پيدا كنيم كه هردو كار را انجام دهد يعني هم نام شركت ما و هم علامت تجاري ما باشد. ايبوكا و من مدت درازي فكر كرديم و دهها و دهها نام را بررسي كرديم و به فرهنگها مراجعه كرديم تا درباره نام شركت تصميم گرفتيم. كلمه لاتين sonus را پيدا كرديم كه به معني صداست. مناسب بود زيرا كار ما پر از صدا بود. بنابراين، روي كلمه sonus كار كرديم. در آن ايام برخي كلمات انگليسي و غيرادبي متداول شده بود مثلsonny ياsonny-boy كه برخي به جوانان باهوش خطاب مي كردند. اما متاسفانه كلمهsonny به تنهايي در زبان ژاپني به معناي از دست دادن پول فراوان بود. مشكل را مدتي سبك و سنگين كرديم و پاسخي يافتيم. آيا بهتر نيست يك حرفn را برداريم و صرفاًsony بنويسيم. نتيجه كاملاً مثبت بود. نام جديد اين امتياز را داشت كه هيچ معنايي در هيچ زباني نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نيز آسان بود. در ژانويه 1958 ما رسماً نام شركت خود را به «شركت سهامي سوني»(sony corporation) تغيير داديم و در دسامبر در بازار بورس نيويورك پذيرفته شد. نام سوني را در 170 كشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الكترونيك به ثبت رسانديم.

هيچوقت به فكر افتاده ايد اين نام را تغيير دهيد؟

- در سي و پنجمين سالگرد شركت ما فكر كرديم بهتر است در مارك تجاري خود تجديد نظر كنيم وشكل و سبك حروف sony را تغيير دهيم. يك مسابقه بين المللي گذاشتيم و صدها پيشنهاد را دريافت كرديم. پس از مطالعه و مرور همه پيشنهادها تصميم گرفتيم تغييري در مارك خود ندهيم. Sony هنوز جالب به نظر مي آمد و ما به اين نتيجه رسيديم و هنوز هم قبول داريم سري كه درد نمي كند نبايد بدون دليل دستمال بست

چشم انداز شركت را چگونه ترسيم كرديد؟

- من و ايبـــوكا در يك بيانيه فلسفي و ديد آينده نگري در آغاز كار شركت نوشتيم: اگر امكان داشت كه شرايطي را ايجاد كنيم كه افراد بتوانند با روحيه كار گروهي شركت متحد شوند و استعدادهاي فناوري خود را در سطح مطلوب تجربه كنند آنگاه چنين سازماني مي تواند خوشحالي بي حد و حصر و منافع فراواني را به ارمغان آورد.

چه چيزي را به عنوان شعار شركت برگزيديد؟

- شعاري كه به آن اعتقاد داشتيم «روحيه سوني» بود. ما مي گفتيم سوني يك شركت پيشگام است و قصد ندارد دنباله رو ديگران باشد. سوني با پيشرفت و ترقي خود مي خواهد در خدمت دنيا باشد. شركت سوني همواره در جستجوي ناشناخته ها خواهد بود.

شعبه شركت سوني را چه زماني در آمريكا تاسيس كرديد؟

- من عملاً در حال رفت و آمد بين توكيو و نيويورك بودم. به عنـــوان معاون مديرعامل نمي توانستم مدت طولاني از توكيو دور باشم اما به عنوان كسي كه شعبه شركت خود را در آمريكا تاسيس مي كند نيز نمي توانستم مدت درازي در توكيو بمانم. تصميم گرفتم شعبه شركت خود در آمريكا را به نام شركت سوني آمريكا تاسيس كنم. ما شركت را با سرمايه 500/000 دلار در 1960 به طور رسمي تاسيس كرديم و 16 ماه بعد دو ميليون سهم شركت سهامي عام سوني را در بازار بورس آمريكا عرضه كرديم. ما اولين شركت ژاپني بوديم كه سهام خود را در آمريكا عرضه مي كرديم.

[javad jan]

چگونه بازارهاي آمريكا را تسخير كرديد؟

- ما بازارهاي آمريكا را تسخير نكرديم هرچندگاهي چنين برداشت مي شود. ما تنها بهترين محصولات خود را به آمريكا فرستاديم. محصولاتي كه از نظر كيفي و قيمت مناسب تشخيص داده شده بود.
در امر صادرات هم آيا با مشكلاتي مواجه بوديد؟
- در ميان صاحبان صنايع اين اتفاق نظر وجود داشت كه اگر يك شركت ژاپني مي خواهد دوام داشته باشد بايد محصولات خود را به خارج از ژاپن صادر كند. ما مي خواستيم تصوير كالاهاي ژاپني را در اذهان مردم عوض كنيم، تصويري كه كيفيت كالاهاي ژاپني را در سطح پايين مي دانست. پيش از جنگ كيفيت كالاهاي مصرفي ژاپن عملاً ناشناخته بود. انعكاس هر كالايي كه با مارك «ساخت ژاپن» به خارج صادر مي شد چندان خوب نبود. بايد اعتراف كنم كه در آن سالهاي اوليه ما «ساخت ژاپن» را تا آنجا كه مي توانستيم كوچك چاپ مي كرديم.

ماجراي منحنيu شكل شما در فروش اولين محصول خود يعني راديو در آمريكا معروف است. ممكن است آن را نقل كنيد؟

- توانايي توليد ما 10/000 دستگاه در ماه بود. اگر سفارش خريد 100/000 راديـــــــو را مي پذيرفتيم مجبور بوديم كارمندان جديدي استخدام كنيم و آموزش دهيم و وسايل توليدمان را گسترش دهيم. من منحني آن را ترسيم كردم. شبيه شكلu بود. قيمت 5000 راديو، قيمت معمولي ما را خواهد داشت كه نقطه آغاز منحني بود. توليد 10/000 دستگاه با تخفيف ويژه قسمت پايين منحني را تشكيــل مي دهد امــــا قيمت 30/000 راديو افزايش مي يابد و قيمت هر واحد از 100/000 دستگاه بسيار بيشتر از هرواحد از 5000 دستگاه تمام مي شود. مي دانم كه اين موضوع تا حدي عجيب به نظر مي رسد. اما استدلال من اين بود كه ما براي اينكه توانايي خود را براي توليد 100/000 دستگاه كامل كنيم مجبور بوديم نيروي خود را دوبرابر كنيم و اگر نمي توانستيم سال بعد سفارش مشابهي دريافت داريم شايد ورشكسته مي شديم. من فكر مي كردم كه اگر قرار باشد سفارش عظيمي را بپذيريم بايد به سود كلاني نيز نايل شويم تا بتوانيم هزينه دستگاههاي جديد را در طول مدت توليد بپردازيم.

چه عواملي در موفقيت يك سازمان موثر است؟

- آنچه مورد نياز است انديشه خلاق بشري، كشف و شهود باطني و رشادت است و شركت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد.
اما گفته مي شود ژاپني ها بيشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتكر.
- به نظر من بيان اينكه صنايع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چيزي جز خلاقيت بوده حرف ابلهانه اي است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنياي كسب و كار از طريق تقليد ياد مي گيريم. سپس رشد مي كنيم و مي آموزيم كه استعدادهاي ذاتي خود را با قواعد و اصولي كه قبلاً ياد گرفته ايم درآميزيم.
اصلاً مفهوم اصلي اصطلاح ژاپني يادگيري (manabu) عبارت است از تقليد(manebu) . در چهاردهه گذشته ژاپن براي فناوري دست خود را به هرسو دراز كرد. ما فناوري را براي استفاده مستقيم خويش خريداري مي كرديم و برمبناي آن پيشرفت كرديم. كارخانه فولادسازي ژاپن از اتريش فناوري تزريق اكسيژن خريداري كرده اما در كمتر از يك دهه، شركتهاي ژاپني فناوري فولادسازي پيشرفته را به همان كارخانه ها مي فروختند. مثال ديگر در سوني است كه ما ترانزيستور پايه را گرفتيم و با طرح ريزي جديد براي منظور خاص خود ساختيم كه مبتكر ترانزيستور اصلاً تصورش را هم نكرده بود.
اولين جايزه نوبل براي يك دانشمند ژاپني، جايزه به پژوهشگر ما لئواساكي بود كه اثر پرتاب الكترون را در آزمايشگاه توسعه ما به نمايش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به ibm، زماني كه من عضو هيئت مديره بودم، جايزه را دريافت كرد.
به هرحال اين خلاقيت، اگر خلاقيت هم هست اقتباسي است نه مستقل.
- البته همچنان كه دكتر كي كوچي مدير مركز تحقيقات ما خاطرنشان مي سازد خلاقيت متعددي وجود دارد. من مي گويم عامل كليدي در صنعت «خلاقيت» است و سه نوع خلاقيت وجود دارد و خلاقيت در فناوري، خلاقيت در برنامه ريزي توليد و خلاقيت در بازاريابي. داشتن يكي از آن سه بدون دونوع ديگر نوعي نابودي خود در كسب و كار است.
بايد تاكيد كنم كه يك مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوري ژاپن استقلال آن از فناوري دفاعي است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعي- تغييرات دايمي ايجاد كرده ايم، اختراعات فناوري را از طريق فناوري مورد استفاده تجاري به داخل آورده ايم. به علاوه در ژاپن تحقيقات بسيار پيشرفته مهندسي و علمي از طرف دانشگاههاي ملي انجام يافته و نه دانشگاههاي خصوصي. مسئوليت عمده تحقيق را صنايع خصوصي در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزينه تحقيق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقيه را سرمايه گذاران تجاري پرداخت كرده بودند. ممكن است آدم فكر خوبي داشته باشد، اختراع جالبي بكند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراين، طراحي يك توليد كه به معناي اين است كه تصميم بگيريم از فناوري در يك كالاي خاص چگونه استفاده كنيم نياز به خلاقيت دارد.

نقش خلاقيت در بروز استعدادهاي آدمي را چگونه ارزيابي مي كنيد؟

- اگر آدم مجبور نشود ذهن خود را به كار وادارد به تدريج ذهنش تنبل بارآمده و استعدادهاي بالقوه اش از بين مي رود. هنگامي كه شما كاركنان آماده، باهوش و پرارزش در شركت خود داريد گام بعدي ايجاد انگيزه در آنان است كه خلاقيت داشته باشند. ما همواره از كارمندان خود خواستار تفكر ابتكاري بوديم و تا حد زيادي به آن دسترسي پيدا كرده ايم. از نظر مديريت اين امر بسيار اهميت دارد كه چگونه مي توان خلاقيتهاي بالقوه مردم را آشكار كرد. به نظر من همه داراي نيروي خلاقيت هستند اما تعداد كمي از مردم مي دانند كه چگونه از اين نيرو استفاده كنند.

راه حل مشخص شما براي به فعل رساندن اين خلاقيت چيست؟

- راه حل من براي تجلي خلاقيت هميشه اين بوده كه هدفي را مشخص كنيم. بهترين مثال اين راه حل پروژه آپولو در آمريكا بود. هنگامي كه شوروي اولين ماهواره خود اسپوتينگ را به فضا فرستاد و سپس اولين انسان را به فضاي بيرون از كره زمين اعزام داشت، آمريكا را به شدت تكان داد. اما وقتي رئيس جمهور كندي هدف روشن «مسافرت به كره ماه در ده سال آينده» را تعيين كرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشني بود. براي رسيدن به يك هدف، مردم خلاقيت پيدا مي كنند. مديران بايد هدفها را معين و در جهت دسترسي به آنها حركت كنند و كاركنان مستعد اولويت يابند. بدون هدف نمي توان انتظار موفقيت داشت. اگر ما تنها يك هدف روشن داشته بــــاشيم مي توانيم تلاشهاي خود را متمركز سازيم. هنگامي كه شركت ما شروع به كار كرد ايبوكا گفت كه «بهتر است ضبط صوت بسازيم». ما اين هدف را در نظر گرفتيم. در مورد ويدئو نيز ما در راه رسيدن به هدف خود يعني استفاده از آن در خانه ها شروع به فعاليت كرديم تا آنها را براي استفاده در خانه آماده سازيم. اما كسي دقيقاً نمي دانست حدكوچك كردن آن چيست. تااينكه ايبوكا در يك كنفرانس، كتابي را روي ميز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما اين است.

آيا پول مي تواند به عنوان انگيزه بروز خلاقيتها در كاركنان مورد استفاده قرار گيرد؟

- من معتقدم اين اشتباه بزرگي است كه آدم فكر كند پول تنها وسيله پاداش در قبال كار مشخص است. درست است كه مردم به پول احتياج دارند اما آنان همچنين مي خواهند در محل كار خود خوشحال و از داشتن چنان كاري احساس غرور كنند. بنابراين، اگر ما مسئوليت زيادي را برعهده فرد جوان بگذاريم كه حتي عنوان برجسته اي ندارد او باور خواهد كرد كه آينده خوبي دارد و با خوشحالي سخت به كار خود ادامه مي دهد. اگر شما مي خواهيد در نيروي انساني انگيزه اي ايجاد كنيد پول موثرترين وسيله نيست. آنان صرفاً به خاطر پول كار نمي كنند. آنان را عضو خانواده خود بدانيد و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار كنيد.

آيا در دوران كاري خود مرتكب اشتباهاتي در تصميم گيري يا عمل شده ايد؟

- در سال 1964 اولين ماشين حساب الكترونيكي دنيا را در نمايشگاه بين المللي نيويــــورك در معرض تماشا گذاشتيم. فكر مي كرديم افزودن اين محصول براي حفظ توليد ما فرصت خوبي است. اما وقتي مشخص شد ديگران قيمتـــها را به طور خطرناكي پايين مي برند تا سهمي از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشين حساب را متوقف كرديم. بايد بگويم كه در گرفتن تصميم براي بيرون آمدن از خط توليد ماشين حساب تا حدي شتاب به خرج داده بوديم. اگر ما به توليد ماشين حساب ادامه مي داديم اين امكان را داشتيم كه تجارب اولي خود در فناوري ديجيتالي را براي استفاده در رايانه هاي شخصي و كاربردهاي صوتي و ويدئوئي توسعه دهيم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شديم اين فناوري را بعدها به دست آوريم. خوشبختانه من از اينگونه تصميمهاي كوتاه مدت اشتباه آميز زياد نگرفته ام.

[javad jan]

اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد مي كنيد؟

- من به كاركنان خود مي گويم هرچيزي كه فكر مي كنيد صحيح است انجام دهيد، اگر اشتباه كنيد از آن درسي ياد مي گيريد، فقط دوبار مرتكب يك اشتباه نشويد.
برخي مردم فكر مي كنند استعداد ژاپني در ايجاد زيربناي صنعتي كنوني كشور چيزي است كه در طول سالهاي بعد از جنگ جهاني دوم فراهم شده است. نظر شما چيست؟
- آنان دقيقاً آگاهي به تاريخ ندارند. تحت هدايت دولت و رهبري روشن بينانه امپراتور ميجي، ژاپن براي به دست آوردن انديشه ها و فناوري جديد به سراسر دنيا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزواي كشاورزي حركتهاي صنعتي خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول يك نسل - توانايي اقتصادي و صنعتي ملت به چنان سطحي افزايش يافت كه آن ژاپن كوچك با جمعيتي در حدود 30 ميليون نفر در آغاز جنگ جهاني اول، قدرت مهم نظامي و صنعتي آسيا به حساب آيد. اين حقيقت تاريخي است و من آن را به اين دليل خاطرنشان مي سازم كه معجزه اقتصادي ژاپن از سال 1945 بايد در چشم انداز خود مشاهده شود.

علاوه بر نقش امپراتور ميجي كه اشاره نموديد، سهم تعاون ملي در تحول ژاپن چه بوده است؟

- تمام ژاپني ها پس از پايان جنگ در بازسازي ملت و كارخانه هاي صنعتي آن به طور مشترك كوشش كردند و براي اولين بار در تاريخ ثمره تلاش خويش را به اشتراك كسب كردند به طوري كه سطح زندگي ژاپني ها در دنيا به بالاترين سطح رسيد.

تفاوت شيوه هاي ژاپني و آمريكايي در چيست؟

شما به عنوان كسي كه بيشترين آشنايي را با فـــرهنگ آمريكايي داريد و به عنوان شناخته شده ترين شخصيت ژاپني در آمريكا عملاً چندين سال با خانواده خود در راه تاسيس شركت سوني آمريكا و پيشبرد كسب و كار سوني در آمريكا زندگي كرده ايد به صورت شايسته مي توانيد به اين سوال پاسخ دهيد.
- يك بار به يك دوست آمريكايي گله كردم كه امروز ديگر مشكل بتوان چيزي پيدا كرد كه عملاً ساخت آمريكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهي به وكلاي ما نداريد. آنها كالاي واقعاً ساخت آمريكا هستند». هميشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمريكا و مظهر و نماد مهمي كه تفاوت ميان شيوه هاي كسب و كــار و مديريت نظام آمريكا را نشان مي دهد تجسم يافته است. دخالت وكلا و روحيه حقوقي در همه اشكال دادوستد آمريكايي با فلسفه و شيوه مديريت ژاپني در تضاد است. وكلا و دعاوي قضايي به شدت مانع رونق تجارت مي شوند. بيش از 50/000 وكيل دعاوي در آمريكا وجود دارد و هر سال بيش از 39/000 نفر در امتحانات وكالت قبول مي شوند. در ژاپن حدود 17000 وكيل دعاوي وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده مي شود. در ژاپن شركتهاي عظيم حقوقي مشابه آمريكا كه نام يك دوجين وكيل روي دروديوار شركت را مي پوشاند نداريم. در حالي كه آمريكا در صدد تربيت وكيل بود ما در تدارك تربيت مهندس بوديم. ما دوبرابر آمريكا مهندس دانشگاهي داريم كه با درنظرگرفتن جمعيت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمريكاست. تنها در زمينه الكترونيك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههاي ژاپن فارغ التحصيل مي شوند در حالي كه در آمريكا اين رقم حدود 1700 نفر است.

شما معتقديد كه وجود اين همه وكيل تاثير منفي اجتماعي هم دارد؟

- يك بار در يك سخنراني در آمريكا گفتم اگر شما اين همه وكيل داريد آنان بايد كاري پيداكنند و گاهي مجبور مي شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهي وكلا پيگرد قانوني بي مفهومي را به راه مي اندازند. در آمريكا هركس ديگري را تحت پيگـــرد قانوني قرار مي دهد در اين جو هيچ كس به ديگري اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنيد احتمالاً فردا تبديل به رقيب شما مي شود، چون مردم بارها از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي شوند. به تنها كسي كه مي توان در آمريكا اطمينان و اعتماد داشت وكيل خود شخص است.

تفاوت ديدگاه دوملت نسبت به كار چيست؟

- موضع ژاپني ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمريكايي هاست. مردم ژاپن داراي زمينه سازگاري بهتري با هر شغلي هستند و آن را شرافتمندانه تلقي مي كنند. در سوني گاهي دانشمندان ما براي مدتي در فروش كالاها شركت مي كردند چون نمي خواستيم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگي كنند.
به تفاوتهاي اجتماعي و فرهنگي ژاپن و آمريكا اشاره كرديد. به صورت مشخص شركتهاي ژاپني در چه مواردي با

شركتهاي آمريكايي تفاوت دارند؟

- تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. هيئت مديره نماينده سرمايه گذاران است. در آمريكا رفتار مديران نسبت به نيروي كار و حتي مديران رده هاي پايين شديدو مبتني بر سلسله مراتب اداري است. در حالي كه محيط مطبوع براي مديران ژاپني چندان اهميت ندارد. تلاش براي به دست آوردن يك دفتر كار آراسته و داراي مبلمان و تزئين يافته و ديوارهاي رنگ روغني شده مرسوم نيست. ما اعتقادي به دفاتر خصوصي مجلل نداريم و به چنين چيزهايي اولويت نمي دهيم. ما علاقه منديم توجه خود را به بهبود كيفيت كارخانه هاي خود معطوف سازيم و محيط راحت، ساده و دلپذيري ايجاد كنيم زيرا معتقديم تاثير مستقيم بر كيفيت توليد دارد. به نظر من يكي از امتيازات نظام ژاپني نسبت به نظام آمريكايي يا اروپايي در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ريزي بلندمدت و نظام پيشنهادي مديريت رده هاي مياني و پائين روابط ميان مديريت بالا وپايين را بسيار نزديك به هم نگه مي دارد. كه سالها مي توانند برنامه خاصي از فعاليتها را تنظيم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.
اين تفاوتهايي كه در جنبه هاي مختلف برشمرديد واقعيتي است كه وجود دارد. نقش جغرافيايي، طبيعي و

تاريخي ژاپن در پديدآمدن اين روحيه در ژاپني ها تا چه اندازه است؟

- زندگي هر روز ما در اين جزيره آتشفشاني با تهديدهايي نظير زمين لرزه هاي عظيم، توفانهاي سهمگين، امواج جزرومد، كولاكهاي شديد و رودهاي سيل آسا مي گذرد. هرروز زمين زير پاهاي ما به لرزه در مي آيد. در جزاير ژاپن جز آب، تقريباً هيچگونه مواد معدني وجود ندارد. 99/7 درصد از نفت مورد نياز را با اتكاء به واردات تهيه مي كنيم. همچنين آلومينيم، سنگ آهن و نيكل 100 درصد، مس بيش از 95 درصد و گاز طبيعي حدود 92 درصد از واردات تامين مي شود. كمتر از يك چهارم سرزمين ما غيرقابل زندگي و كشت و زرع است. بنابراين، آنچه ما داريم برايمان ارزشمند است. به همين سبب يادگرفته ايم كه به طبيعت احترام بگذاريم و آن را حفظ كنيم. ما در ژاپن احساس مي كنيم كه همه چيز در اين دنيا موهبتي است از جانب خالق، بنابراين، ما بايد شكرگذار آنها بوده و هيچ چيز را نبايد بيهوده تلف كنيم. همه چيز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختيار ما قرار گرفته و بايد بهترين استفاده را از آنها بكنيم. تلف كردن چيزي گناه تلقي مي شود. هنگامي كه من اولين بار به آمريكا رفتم از مشاهده اينكه آمريكايي ها روزنامه هاي خود را به دور مي اندازند متعجب شدم. ميزان كاغذ مصرفي روزنامه ها در سال 190 ميليون تن است. ژاپن در جمع آوري روزنامه هاي باطله از بالاترين نرخ در دنيا برخوردار است. در سوني مي كوشيم هريك از ساختمانهاي خود را بيش از حد گرم يا سرد نكنيم. ايبوكا در مصرف برق كم بسيار تعصب داشت و اين يكي از چيزهايي بود كه او را به فكر استفاده از ترانزيستور انداخت.

نقش آموزش و فرهنگ در دستيابي به اين روحيه تا چه حد است؟

- هنگامي كه از همان كودكي به آدمي گفته شود كه اين وسيله فلزي كه در دست داري از سنگ آهن معادن كشــــورهاي دور به دست مي آيد و به بهاي گزاف به ژاپن حمل مي شده و در كـــــوره هاي ذوب آهن توليد شده، كوره هايي كه از گاز و زغال سنگي كه از جاهاي ديگر آورده شده، بنابراين، چنين وسايلي باارزش به نظر مي رسند. بحران نفتي 1973 كه پديد آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما ياد گرفتيم كه صرفه جويي كنيم. از بحران بيرون آمديم و ياد گرفتيم چگونه با مصرف نفت حتي كمتر از پيش به كار خود ادامه بدهيم.

[javad jan]

اين روحيه قانع بودن و صرفه جويي چه نقشي در عملكرد شركت داشت؟

- ما به فعاليتهاي كارخانه و به محصولات خود به دقت نگريستيم و هرجا كه مي توانستيم حتي مقدار بسيار اندكي از انرژي صرفه جويي كنيم طرح آن قسمت را تغيير مي داديم. در طول چندماه از آغاز تحريم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصويري ترينيترون را با گرم كردن غيرمستقيم المنت كاتد به مستقيم تغيير داديم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنيم. من به خاطر دارم كه كونوسوكي ماتسوشيتا پدر صنعت الكترونيك ژاپن حتي در نودسالگي از پروازهاي تجاري استفاده مي كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكيو در كنار صدها تن از مردم عادي مسافرت مي كرد.

با داشتن اينگونه روحيه، شما هيچگاه از خود راضي نخواهيد بود؟

- همين طور است. امروز ما در آمريكا و اروپا داراي بازار مطمئن هستيم و من مرتب به مديران خود مي گويم كه نبايد در مورد موفقيتي كه كسب كرده ايم از خود راضي باشيم چون همه چيز به سرعت تغيير مي كند، نه تنها در زمينه فناوري بلكه حتي در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سليقه ها و علايق مردم.
پس مي توانيم بگوييم داشتن همين روحيات نظير صرفه جويي و احترام به طبيعت و حفظ موهبتهاي الهي و

شكرگذاري، پشتوانه شما در درست كاركردن و خوب توليدكردن بوده است؟

- در آمريكا معمولاً محصولي مثلاً محور اتومبيلي كه ساخته مي شود بعداً مورد آزمايش قرار مي گيرد، آنگاه آنهايي كه مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته مي شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنين اجازه اي نمي دهد. فلسفه عمومي ما در صنايع ژاپن اين است كه هركس خود يك بازرس است و كالاهايي كه ساخته مي شوند بايد از همان اولين مرحله توليد درست ساخته شوند. اين امر براي ما طبيعي است. از همان آغاز كار ايبوكا و من مي دانستيم كه به دنبال كيفيت خوب هستيم.

به نقش مديريت در اين زمينه بپردازيم و بويژه جايگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترين ماموريت يك مدير در سازمان به نظر شما چيست؟

-
مهمترين ماموريت يك مدير، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ايجاد اين احساس است كه كاركنان شركت عضو يك خانواده اند و كاركنان و مديران داراي سرنوشت مشابهي هستند. موفقترين شركت آنهايي هستند كه مديرانشان كوشيده اند نوعي احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در ميان همه كاركنان و سهامداران ايجاد كنند. ما در ژاپن معتقديم كه اگر طالب كارايي بالاتر و بازده بيشتري هستيم بايد رابطه صميمي نزديكي با كاركنان ايجاد كنيم. يكي از مسائل مهم در شركت، روحيه و دلگرمي كاركنان است. اگر كاركنان حساسيت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقاي شركت امكان پذير نخواهد بود.
نيروي انساني محور هر كاري است كه ما انجام مي دهيم. من هميشه متذكر شده ام كه بايد كاركنان خود را بشناسيم، از بخشهاي متعدد شركت بازديد به عمل آوريم و سعي كنيم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسيم. با رشد شركت اين مساله دشوارتر مي شود. باوجود اين من سعي خود را مي كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه يا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مديران شركت را تشويق مي كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت ميز ننشينند.

نحوه روابط مديريت و كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان چه نقشي دارد؟

- ما اصرار داريم كه اعضاي مديريت با كاركنان در يك سالـن بنشيننـد و از تـسهيلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه دارند و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند و به دقت در چهره تك تك اعضاي گروه خود نگاه مي كنند. اگر شخصي از آنان به نظر سرحال نيايد او سعي مي كند علت آن را پيدا كند. مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهاي كاركنان خود چيزهاي بسياري ياد مي گيريم چون به هرحال عقل منحصراً در اختيار مديريت قرار ندارد. اگر تمام امور فكري و ابتكاري برعهده مديريت گذاشته شود شركت نمي تواند به جايي برسد. تمام كاركنان بايد سهمي داشته باشند، حتي كاركنان سطوح پايين نبايد تنها به كار يدي بپردازند. ما اصرار داريم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكري نيز كمك كنند. يكي از قدرتهاي ما در سوني اين است كه ساختار شركت را چنان محكم پي ريزي نمي كنيم كه سندروم «در اينجا اختراع نشده» دامنگيرمان شود. گرچه برخي از بهترين انديشه هاي ما از موسفيدان رده هاي بالا نشأت گرفته اما نيروي حيات را هميشه در رده هاي پايين يافته ايم و آن را تشويق كرده و پاداش داده ايم.

براي اينكه يك مدير درست تصميم گيري كند چه كاري بايد انجام دهد؟

- وظيفه اوليه مديريت تصميم گيري است كه مستلزم داشتن دانش حرفه اي از فناوري و توانايي پيش بيني براي آينده است. من معتقدم كه هر مدير بايد داراي اطلاعات عمومي وسيعي باشد كه تمام زمينه هاي شغلي او را در برگيرد.
واقعيتهاي شغلي و محيط آن را بشناسد و آمادگي قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مديراني كه استعداد قضاوت از ديدگاه فني را ندارند كه آيا يك توليد عملي است يا نه بشدت نامطلوب هستند.

اهميت گردش شغلي در كاركنان سازمان چيست شما چگونه از اين امر در دادن انگيزه به كاركنان استفاده مي كنيد؟

-
ما سعي مي كنيم كاركنان خود را هردو سال يكبار به كار جديد يا كار مشابهي منتقل كنيم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه مي يابند كه حتي زودتر از آن فرصت انتقال داخلي داشته باشند تا كار مناسب خود را پيدا كنند. ما بااين تير، دو نشان مي زنيم. شخص معمـولاً مي تواند شغل رضايت بخشي را پيدا كند و در عين حال بخش كارگزيني مي تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مديراني را مشخص و معين سازد كه كاركنان تحت مديريت آنان مي خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم ديگر انتقال داخلي اين است كه مديريت هميشه توانايي آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبي بگمارد، بلكه اين كاركنان هستند كه درصدد برمي آيند شغل مناسب خود را پيـــدا كنند. اگر شخص آنچه مي خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشويق مي شود، چون او شغلي را به دست مي آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زياد هم||ّ خود را وقف شغل جديد مي كند. اين تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسيار داريم و دليلي نداريم كه نتوانيم شغلهاي مزبور را با كمك خود آنان كه مي خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازيم.

نسبت به نيروهاي تازه استخدام شده در شركت چه حساسيتي داريد؟

-
من شخصاً هرسال براي فارغ التحصيلان دانشگاهي تازه وارد به شركت سخنراني ايراد مي كنم. آنها را در دفتر مركزي در توكيو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار مي كنيم. امسال نيز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ايراد كردم.

معروف است كه شما به تحصيلات و مدرك كاركنان اهميت فراوان نمي دهيد. چرا؟

- من كتابي تحت عنوان «تحصيلات دانشگاهي اهميت ندارد» نوشته ام. من سياست عدم توجه به مدارك دانشگاهي را در شركت خود پياده كردم كه در استخدام كاركنان نبايد براساس زمينه هاي دانشگاهي آنها قضاوت كرد بلكه بايد به شايستگيها و فعاليتهاي آنان و استعدادهاي بالقوه آنان بيشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوي اشخاص مستعد و باكيفيت هستيم.

وقتي صحبت از استخدام در ژاپن مي شود، سيستم استخدام مادام العمر مطرح مي شود. چگونه ژاپن به اين شيوه رسيد؟

- فكر اينكه كارمندي همه دوران زندگـي شغلي اش را در يك شركت بگذارند يك اختراع ژاپني نيست زيرا اين خصلت به وسيله قوانين كار مدون نيروهاي اشتغال به ما تحميل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادي از شركتهاي عظيم مثل ميتسوي، سوميتومو و ميتسوبيشي كه تحت عنوان زايباتسو(ZAIBATSU) شناخته مي شوند و داراي قدرت سياسي نيز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامي كه جنگ پايان يافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زماني كه نظام زايباتسو شركتها و صاحبان سهام عظيم در هم تنيده و مالكيتهاي بزرگ زمين در اين مملكت وجود دارد، روند دموكراتيزه كردن آن امكان پذير نيست. هنگامي كه مديران و كاركنان ژاپني متوجه شدند كه منافع مشترك بسيـاري دارند و بايستـي به طور مشتـرك برنامه هاي بلندمدتي را طرح ريزي كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكميل شد.

مسئوليت شما در شركت بسيار زياد است. چگونه بين كار و تفريح توازن برقرار مي كنيد؟

- كارم را بسيار دوست دارم اما از بازي نيز لذت مي برم. در 55 سالگي تنيس بازي مي كردم و در 60 سالگي اسكي و در 64 سالگي به اسكي روي آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازي كرده ام و هنوز هم از آن لذت مي برم. هر مديري بايد بداند اينگونه تمرينهاي سنگين مورد نياز است، نه تنها براي سلامتي قلب بلكه براي تقويت ذهن و احساس و اعتمادي كه به آدم مي دهد. اعتماد به نفس اهميت بسياري دارد. گرچه هميشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پيدا كنم مرخصي كوتاه مدت مي گيرم.

شركت سوني بيش از نيم قرن به شما متكي بوده است. فكر نمي كنيد اگر شركت را ترك كنيد، سوني به راهي ديگر برود؟

-
هنگامي كه من شركت را ترك كنم فلسفه سوني به وجود خود ادامه مي دهد. در آمريكا به ندرت يك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مديريت بالا تغيير يابد شخص جديد نظرات خود را اعمال مي كند.

شما بنيانگذار يك شركت عظيم مبتني بر فناوري برتر هستيد. به نظر شما فناوري چگونه مي تواند براي انسان مفيد باشد؟

- ما به فناوري به مثابه ابزاري نگاه مي كنيم كه در ادامه بقا به ما كمك مي كند. شايد بتوان فناوري مطلوبي را در اختيار داشت اما اگر نحوه استفاده صحيح و مناسب آن را ندانيم به چه درد مي خورد. ولي مي توان با داشتن فناوري ساده و نحوه صحيح استفاده از آن، زندگي انسانها را نجات داد. ما معتقديم اهميت استفاده از فناوري در اين است كه بتوانيم محصولاتي ايجاد كنيم كه به درد مردم بخورد.

آينده بشريت را چگونه مي بينيد؟

- من معتقدم كه آينده بسيار روشني در انتظار انسانهاست و در چنين آينده اي پيشرفتهاي مهيج فناوري وجود دارد كه به زندگي ساكنان كره زمين غنا خواهد بخشيد. تنها با گسترش بـــازرگاني بين المللي و انگيزش توليد بيشتر مي توانيم از امكاناتي بهره مند شـويم كه در دسترس است. برداشت من از آينده عبارت است از دنياي مهيج با كالاها و خدمات عالي تر. موفقيتها تنها به توانايي اراده ما بستگي دارد.

منابع

1 -
آكيو موريتا، ساخت ژاپن (مديريت و موفقيت)، ترجمه يوسف نراقي، شركت سهامي انتشار، 1379. 2 -

WWW.ASIAWEEK.COM

. 3 - K. OHMAE, “GURU OF GADGETS: AKIO MORITA”, TIME 100. 4 -

WWW.SONY.COM

[javad jan]

تجربه توسعه ای ماهاتیر محمد

Mahatir Mohammad

نخست وزير سابق مالزي

مقدمه:

چند سال خبرگزاري مهر از آقاي ماهاتير محمد نخست وزير پيشين مالزي كه به تهران سفر كرده بود درخواست وقت مصاحبه نمود. ايشان كه معمولاً با رسانه ها كمتر به مصاحبه مي پردازد، اين درخواست را پذيرفت.مديرعامل خبرگزاري مهر براي همراهي و اجراي مصاحبه در جستجوي كسي بود كه با معمار توسعه مالزي در بيش از دو دهه گذشته و اقدامات اثربخش وي آشنايي داشته باشد.
پس از كناره گيري داوطلبانه از قدرت در مشاغل دولتي و حزبي، وي اينك در پوتراجايا پايتخت جديد مالزي زندگي مي كند. او به عنوان مشاور شركت ملي نفت مالزي (پترونـاس) و همچنين با پايه گذاري يك تشكل غيردولتي براي حضور در مسائل جهاني به ويژه جهان اسلام حيات سياسي خود را پي مي گيرد.

گفتگوي ما در سه زمينه

- اداره دولت مالزي
- جهان اسلام
- فرايند جهاني شدن

جناب آقاي ماهاتير محمد شما چه زماني برنامه توسعه ملي را در كشورتان آغاز كرديد؟

مهمترين قسمت برنامه توسعه شما چه محورهايي بوده است و در ميان آن بخشها، جايگاه قابليتهاي مديريتي بخشهاي خصوصي و دولتي چه بود؟ ازسوي ديگر، چه زماني نگراني شما درمورد تحقيق و آموزش مديريت در مالزي به حد نگرانيهايتان در زمينه انتقال فناوري توليد و افزايش صادرات رسيد؟ اين سوالات از آن جهت مطرح مي شود كه در مدل كشورهاي غربي، مديريت توسعه بعداز تلاشي سخت در زمينه صنعتي شدن جوامع بدست آمده است. در كشورهايي با اقتصاد درحال توسعه، ازجمله كشور ما ايران، مي خواهيم به مديريت علمي به عنوان عاملي مهم و محوري در روندتوسعه اقتصادي بنگريم. تجربه شما و مالزي چه راهكاري را به ما پيشنهاد مي كند؟ همچنين جنابعالي درچه مرحله اي از برنامه توسعه اقتصادي كشورتان، به طور جدي نسبت به كمبود قابليتهاي مديريتي كه مي توانست بر سياستهاي تحول اقتصادي كشورتان تاثير گذارد، واقف شديد؟

- در ابتدا يادآوري كنم

من مدير بازرگاني نيستم،

اما قبل از آنكه نخست وزير مالزي شوم

تجربه اي

محدود و شخصي در زمينه

مديريت بازرگاني

داشتم، فقط يك تاجر كوچك و مدتي هم رئيس برخي شركتهاي دولتي بودم. اما خيلي سريع مسائل و مشكلات كلان

مديريتي

را دريافتم. مثل اين مفهوم كه برنامه ريزي دولت براي توسعه، به طورخلاصه مديريت دارائيها و توانائيهاست و اولين نكته در اداره كشور، ارزيابي دارائيها و توانائيهايمان است. چه كاري مي توانيم انجام دهيم و چه چيزي به دست آورده ايم كه در اداره كشور تاثيرگذار است؟

اينجا مايلم تاكيد كنم كه درحقيقت صنعتي شدن مالزي براساس هدفي بزرگتر يعني ضرورت اشتغالزايي طراحي شده است، نه با هدف صنعتي كردن مالزي. مي دانستم جمعيت كشورمان درحال رشد است و ازطرفي زمين كافي هم نداشتيم تا براي كشت دراختيار مردم قرار دهيم. پس در يك نتيجه گيري ساده و اوليه صنايع توليدي را بهترين راه براي اشتغالزايي يافتيم، گرچه مشكل بعدي اين بود كه در زمينه توليــد نيز هيچ فكر و طرحي نداشتيم. نه تجربه اي از گذشته، نه سرمايه اي دردست، نه توان تكنولوژيك و نه لااقل دانشي در زمينه ايجاد بازار بين المللي؛ به همين دليل بود كه در همان اوايل (پس از رسيدن به استقلال) از سرمايه گذاران خارجي دعوت به عمل آورديم و آنها را تشويق كرديم تا در تجارتهاي اشتغالزا و مولد سرمايه گذاري كنند و مردم ما هم به نيروي انساني فعال و توليدكننده تبديل شوند. اين تنها راه ممكن بود، گرچه اولين گام به سمت صنعتي شدن نيز به حساب مي آمد.

در ابتداي كار،

روند صنعتي شدن به كندي پيش مـــي رفت و همين زمان بود كه من نخست وزير شدم. تصورمان بر اين بود كه مردم ما بسيار متعهدند و درصورت آموزش و مديريت صحيح قادر خواهندبود به توليد هر چيزي بپردازند، بنابراين، پس از اشتغالزايي تصميم بر آن گرفتيم كه صنعتي شويم. ما ابتدا زمينه هاي اشتغال بسياري را كه نداشتيم فراهم كرديم و آنگاه تصميم قاطع بر صنعتي شدن گرفتيم تا به رشد اقتصادي، ابتدا در منطقه جنوب شرقي آسيا، دست يابيم.

البته

سياست دعوت

از

سرمايه گذاران

خارجي ادامه داشت، اما مردم ما به زودي ياد گرفتند كه چگونه خود توليد كنند و به دادوستد بپردازند. ازطرفي دانش و كالج مديريت بازرگاني نداشتيم، لذا تعدادي از هموطنانمان را به آمريكا گسيل داشتيم تا در رشته هاي مرتبط با مديريت بازرگاني به تحصيل بپردازند. آنها به كشور بازگشتند زيرا ماموريت داشتند كه دانش مديريت دولتي و بازرگاني بياموزند و هرگز براي تفريح و تجارت به آمريكا نرفته بودند. بنابراين، بويژه از زماني كه من در رأس كار قرار گرفتم كشورمان در مسير تجهيز صنعتي قرار داشت. اقتصادمان درحال رشد بود. دانش مردم زياد مي شد و روز به روز بر تعداد مديران دولتي كاركشته افزوده مي گشت. تا اينكه ما خود مدارس و كالج هاي مديريت تأسيس كرديم.

درمورد تجربه توسعه در مالزي، مهمترين

نكته حائزاهميت

اعتقاد ما به

برنامه ريزي

است. در منطقه جنوب شرقي آسيا و رقباي بزرگ اقتصادي كه اطراف ما بودند (نظير چين، ژاپن و كره جنوبي و همچنين بازار جمعيتي بزرگي مثل هند و شبه قاره) ما مجبور به اداره ماهرانه يك جنگ نابرابر بوديم در غير اين صورت آنها جنگ را مي بردند. بنابراين، در اين جنگ و براي اداره آن، نظام عملياتي خود را داشتيم. دقيقاً مي دانستيم كه دشمن را كجا بايد بيابيم و گزارشات چيست. هر هفته از چگونگي حركتشان و اينكه چه برنامه اي براي سلطه بر ما در ســـــر دارند، اطلاعاتي به دست آورده جمع بندي مي كرديم. بنابراين، راهبردي بودن تفكر نظام عملياتي براي توسعه كشور ازسوي همه پذيرفته شده بود.

همانگونه كه در

تجارت و بازرگاني

نياز به برنامه و طرح تجاري داريم در توسعه كشور نيز به برنامه نياز است. چه بخشهايي را بايد صنعتي كنيم. ضرورت صنعتي شدن در چه بخشهايي است و چگونه كارگزاران و كارگرانمان را آموزش دهيم.

سوالها و پاسخهاي همه مسائل كه مربوط به توسعه كشور است، موردبررسي قرار گرفت و آنگاه نتايج تحليلي برآمده از اطلاعات به صورت يك نظام عملياتي تنظيم شد. پس از اين هنگام بود كه ما مي دانستيم درهر گوشه اي از كشورمان چه مي گذرد و چه بايد بگذرد. در راستاي برنامه ريزي، واحدهاي مختلفي برپا كرديم؛ ازجمله واحد برنامه ريزي اقتصادي براي برنامه هاي سالانه كشور و واحد همكاري اجرايي براي برنامه ريزي 5 ساله.

از آنجايي كه برنامه ريزي توسعه ازمنظر آكادميك نسبتاً آسان است و مشكل اصلي اجرا شدن برنامه موردنظر و چگونگي انجام آن است، واحــدي نيز براي نظارت بر اجراي برنامه ها درنظر گرفته شده كه اين واحد اطلاعات مربوط به ارزيابي و چگونگي اجراي برنامــــه هاي دولت را دراختيار كابينه قرار مي دهد. برنامه هاي پيشنهادي واحدها هم دركابينه بررسي مي شود. برنامه هاي يك ساله، 5 ساله و حتي ما برنامه هاي سي ساله هم داريم كه آن را برنــامه دورنما مي ناميم و به ما نشان مي دهد كه اين اقتصاد را به كجا خواهيم برد.

ما گام به گام در توسعه كشور، آموزش مهارتهاي مختلف مردم، تامين و اختصاص بودجه و همچنين فراهم كردن زيربناهاي ضروري توسعه توانمند شديم. برنامه ريزي همه اينها توسط واحد برنامه ريزي اقتصادي انجام شد، موردتصويب كابينه قرار گرفت، بعد بودجه مربوط به آن اختصاص داده شد، مسئوليتها مشخص شد و نظارت لازم هم توسط واحد نظارت (ICU) انجام شد. اينگونه است كه ما مي دانيم به كجا مي رويم و نقاط ضعفمان چيست. براي مثال&&&، اگر سرمايه موردنظـــــر را در كشور نداريم، اين يك نتيجه گيري بديهي است كه راهي نداريم جز اينكه به سراغ سرمايه خارجي برويم.

ما همچنين مناطقي از

جغرافياي ملي

مان كه قابليت

سرمايه گذاري

و رشد اقتصادي در عرصه هاي مختلف داشتند را مشخص كرديم. همچنين زيربناهاي موجود اقتصادي كشورمان را مشخص كرديم. ريشه هايي كه بايد دوانيده شوند. كارخانجات قدرتمند و ذخاير آبي، بنادر، فرودگاهها، تمامي اينها جزء به جزء به روي نقشه ما آورده شده است. نمونه كوچكي از اين برنامه ريزي را درهمين نقشه كه مربوط به

«پوتراجايا»

پايتخت جديد سياسي ما است و درطول پنج ســـــال ساخته شد، مي بينيد. نقشه هايي اين چنين در نقاط مختلف كشور ما بسيار است و اين تنها يك نقشه از زيربناهاي توسعه كشور است. همه چيز در نقشه ها پــوشش داده شده و اطلاعات درج شده در نقشه ها هر لحظه به روز مي شود. بنابراين، ما از هر گـــــوشه اي از كشور مطلعيم و اينگونه مي توانيم به هر بخش متناسب با نياز واقعي اش بودجه اختصاص دهيم و از رونـــد اجراي برنامه هاي اقتصادي كشور آگاهي يابيم.

[javad jan]

همان طور كه مي بينيد فن

مديريت

ارتقاءيافته و لذا ما بايد به اين خود باوري برسيم كه مي توانيم خوب كشورمان را اداره كنيم. وزراي دولت موظفند همواره به گزارشات واصله از واحدهاي اجرايي مراجعه كنند تا از كم و كيف كار، آگاه شوند و خود شخصاً از صحت گزارشات واصله اطمينان حاصل كنند. ضمناً اگر مشكلي بود، وزير موظف است شخصاً مشكل را با معيار برنامه برطرف كند، زيرا او بايد واجد چنين توانايي باشد. اگر به هر دليلي قادر به حل مشكل نبود، بايد صريحاً در هيئت دولت مطرح كند. كابينه هفته اي يك بار در روزهاي چهارشنبه، جلسه برگزار مي كند كه در آن، وزرا و نخست وزير به گزارشها و مشكلات مختلف گوش مي دهند. اگر هريك از ايشان، مسئله اي را در كشور مشاهده كرده اند كه در برنامه دولت پيش بيني نشده است، مثلاً اگر شاهد ترافيك سنگين در خيابانها بودند، بايد دولت را مطلع سازند كه در اينجا اين مشكل و در آنجا فلان مشكل وجود دارد، همه اين موارد بايد به صراحت به اطلاع دولت برسد، موردبحث و بررسي قرار گيرد و برنامه لازم تهيه و به مرحله اجرا يا اصلاح گذاشته شود. به عبارتي ما حق نداريم هيچ مشكلي را بدون برنامه رها سازيم.

اينگونه است كه ما از آنچه در سراسر كشور مي گذرد، آگاه خواهيم بود. زيرا اولاً بايد

چشمان

ما در

جستجوي مشكلات جامعه

و

نيازهاي توسعه

باشد و ثانياً امكان آگاهي از هر گزارشي را در اين زمينه ايجاد كنيم. تا مشكلات به درستي و صحت منتقل نشود، قادر به انجام يك مديريت شايسته و قابل قبول نخواهيم بود. مثلاً ما به دريا دسترسي داريم. پس بايد بندر و كشتيهايي با امكانات جديد هم داشته باشيم. من به وزير مربوطه گفتم كه برو و امكانات كشتيهاي موردنياز را تهيه كن. او هم به تمام دنيا سفر كرد، به كشورهاي سازنده كشتي رفت و به آنها گفت كه امكانات ما چقدر است و برنامه اي از نيازها، هزينه ها و روشهاي پيشنهادي براي تامين آن را ارائه داد. براين اساس ده سال پيش همه بندرهاي مالزي (حدود ده بندر) ادغام شدند درحالي كه تا آن زمان فقط يك ميليــــون كانتينر در آنها تردد مي كردند. اما براساس نتايج ماموريتي كه من به وزير مربوطه دادم، اكنون حدود نه ميليون كانتينر را در خود جاي مي دهند كه يك رشد 900 درصدي را نشان مي دهد. به اين شكل ما به رشد كشور كمك كرديم.

البته ما امروز به عنوان يك كشور مستقل، بودجه بيشتري نسبت به گذشته دراختيار داريم و دريافته ايم كه دولت فقط موقعي مي تواند بودجه داشته باشد كه بخش خصوصي ماليات خوبي بپردازد. اين درحالي است كه در ظاهر مالياتها كه روزي 45 درصد بودند به 28 درصد كاهش يافته اند، امــــا با اين وجود، ماليات جمع آوري شده بسيار بيشتر از گذشته است، زيرا فرهنگ ماليات در تمام افرادي كه فعاليتهاي اقتصادي خصوصي دارند فراگير شده و مردم نيز به انجام دادوستد تشويق شده اند. پس ما خوشحاليم كه بخش خصوصي همكار دولت است، زيرا تنها وقتي آنها خوب پول درآورند، ما قادر خواهيم بود براي توسعه كشور خرج كنيم، چون ماليات بيشتري از سوي آنها دريافت مي كنيم. اما اگر آنها پول درنياورند و ورشكست شوند، ما نمي توانيم از آنها ماليات بخواهيم و ما هم ورشكست مي شويم. پس دولت سياست كمك هرچه بيشتر به فعاليت اقتصادي بخش خصوصي را درپيش گرفت.

ازطرف ديگر شما شاهد هستيد كه همه

بخشها درمالزي با هم همكاري مي كنند

. بخش خصوصي، ساير واحدها و حتي دولت هريك بخشي از بازوي توسعه مالزي بــــه حساب مي آيند. هيچ كدام از آنها نه بي نياز از ديگري است و نه جزيره اي جداگانه به حساب مي آيد.

بنابراين، هرچه پيش مي رويم با ايده هاي جديد مواجه مي شويم و سعي مي كنيم اين ايده ها را به كارگيريم. البته مديريت خيلي رسمي به اين شكل نيست، يا روش سنتي مــــــديريت اينگونه انعطاف و ديدگاه را نمي پذيرد.

گاهي ما براي 30 سال آينده برنامه ريزي مي كنيم، اما همچنين آمادگي رويارويي با هر مانع يا مشكلي را هم طراحي كرده ايم. براي مثال، ما در 1997 مثل همه كشورهاي شرق آسيا دچار بحران مالي شديم. ناگهان فقير شديم و ارزش پولمان به نصف كاهش يافت. پيش از آن هر 2/5 واحد پول ما برابر يك دلار آمريكا بود اما آن زمان هر 5 واحد پول ما (رينگيت) برابر يك دلار آمريكا شد.

به عنوان يك بحران، وقتي دچار چنين سقوط مالي شديم بلافاصله به ما پيشنهاد شد كه از بانك جهاني و صندوق بين المللي پول (imf) وام بگيريم و مالياتها را هم زياد كنيم. اما ما فكر كرديم و دانش متخصصين را هم به ياري گرفتيم؛ به اين نتيجه رسيديم كه اين كار به نفع ما نخواهدبود و خودمان هستيم كه بايد راهي پيدا كنيم. البته اين تجربه يك نوع ريسك و يا مديريت استثنايي در بحران زدايي بود&&&&،نه يك برنامه آماده و ازپيش تعيين شده. وقتي مشكلـــي پيش مي آيد، ما مي نشينيم و بحث مي كنيـــم و همه اطلاعات، آمار و ارقام را جمع آوري مي كنيم. در زمان بحران، ما هر روز صبح جلسه اي مي گذاريم متشكل از يك كميته ويژه كه تيم مديريت بحران نام دارد. اطلاعــ،ــات را دقيق مي گيريم، به آمار نگاه مي كنيم كه مثلاً فلان كالا چقدر صادر شد، چقدر وارد شد، چقدر هواپيما به پرواز درآمد و غيره. وقتي همه اطلاعات گردآوري و تحليل شد، اگر مشكلي وجود داشته باشد، ما به جاي حل آن (كه خود معلول است) براي حذف علت آن برنامه ريزي و بدين شكل آن را اصلاح مي كنيم.

ممكن است به طور رسمي و حتي آكادميك، درك بيشتري از مديريت وجود داشته باشد، اما انديشه

مديريتي

من خيلي خشك و رسمي نيست. من بر خود تكليف كرده بودم كه به عنوان رئيس دولت با ايده هاي جديد برخورد مناسبي داشته باشم. ايده هايي از قبيل اينكه چگونه قدم برداريم، چطور دسترسي پيدا كنيم و چه سياستهايي را پيش بگيريم و اينكه آيا در اعمال سياستها به ساختار جديدي هم نياز داريم يا خير؟ ما وزارتخانه هاي جديد تاسيس كرديم. مثلاً صنعت جهانگردي روزي بخشي از وزارت تجارت بود اما بازده خوبي نداشت، بنابراين، ما صنعت جهانگردي را جدا و وزارتخانه جديدي ايجاد كرديم و براي آن قانون و بودجه تعريف و تهيه كرديم و لذا خيلي زود صنعت جهانگردي رشد كرد. در سال 2002 سي ميليون جهانگرد از كشور ما بازديد كردند و حداقل حدود سي ميليارد دلار ارز فقط از اين طريق وارد كشور شد. پس گاهي اگر يك ساختار جديد به شرط تمركز بر روي يك هدف تاسيس كنيد، مي توانيد استفاده مطلوب را از آن ببريد.

عملاً چه اقدامات ديگري براي رشد و اشاعه سيستماتيك علم مديريت جهت توسعه مالزي نوآوري و انجام گرفته است؟

باتوجه به تجربه جهاني، اشاعه نظام مند علم مديريت از 4 كانال اصلي شامل مشاوره مديريت، آموزش مديريت، انتشارات متون مديريتي و بالاخره الگوسازي شركتهاي پيشرو مثل شركتهاي چندمليتي توصيه مي شود، توضيح دهيد كه دولت شما چه اقدامات و راهكارهايي را در اين زمينه برگزيد؟

- اشاره كردم كه ابتدا ما مديرانمان را براي فراگيري به خارج مي فرستاديم، اما اكنون همه دانشگاهها داراي هيئت علمي و دوره هاي آموزشي در زمينه مديريت هستند. در نتيجه، امروز در كشور ما آموزش مديريت امري است كه به سهولت دردسترس است و البته اين آموزشها بايد همواره به روز شوند. اكنون ما مديرانمـــــان را براي اين منظور به خارج نمي فرستيم بلكه مديران و نخبگان موفق خارجي را مي آوريم تا روشهاي نوين را به اندوخته هاي ما اضافه كنند. درحقيقت ما فن مديريت بحران را هم مي آموزيم و هم آموزش مي دهيم. و اين چرخه اي است كه در مديريت دولت بايد زنده باشد.

اگر بخواهم به طورمشخص به نكته اي اشاره كنم، آن نوآوري مهم ما يعني

مديريت

انگيزه است. ما دوره هايي براي پرورش انگيزه تــــدارك ديده ايم و مثلاً افراد را به اردوگاه مي بريم، به مدت 2 يا 3 روز آنجا مي مانيم و در اين مدت سعي مي كنيم به آنها بفهمانيم كه انگيـــــزه چيست؟ چرا آنها كاري را انجام مي دهند و يا چرا بايد به فلان روشن آن كار را انجام دهند؟ اين قبيل كارها در مالزي به طور مستمر انجام مي گيرند و به طور مستمر هم به روز مي شوند. اگر لازم باشد عده اي به خارج فرستاده مي شوند و عده اي همين جا آموزش مي بينند.