نقش هاي مديريتي مينتزبرگ

در TQM
شكل 4 يك نوع ارتباط بين اين دو مفهوم كارآيي و راندمان و ميزان تأثير آنها بر بقا و رشد سازمان را نشان مي دهد و بيانگر آن است كه هنگامي سازمان به موفقيت مي رسد كه در هر زمان داراي راندمان و نيز كارايي و سودمندي بالا باشد در غير اينصورت در بلند مدت دچار مشكل و بحران شده سرانجامي جز شكست نخواهد داشت.

Effective	Ineffective
Survive بقا	Die Quickly مرگ زودرس	Inefficient
Thrive موفقيت	Die Slowly مرگ تدريجي	Efficient

شكل 4 : تأثير كارائي و راندمان در بقاء و موفقيت سازمان [8]

· ماكزيمم كردن پتانسيل كاركنان
(…by maximizing the potential of employes)
در ادامه، تعريف TQM پس از تأكيد به اهميت راندمان و مقرون به صرفه بودن كارها، اشاره به اصلي ترين روش دستيابي به اين دو مهم دارد. اين روش عبارت است از حداكثر كردن توان بالقوه كاركنان و نيز استفاده از حداكثر توانايي هاي آنها. اين نكته نيز يكي ديگر از جنبه هاي برجسته مفهوم TQM در قياس با ساير فلسفه ها و روش هاي مديريتي است.
در TQM محور و مدار كار “انسان” است و تمام تلاش در جهت رشد استعدادهاي كاركنان و استفاده بهينه از آنها است. مفاهيم و فنون گوناگوني كه در مباحث كيفيت مطرح شده است بنوعي با اين بخش از تعريف TQM ارتباط دارند. از جمله آن مفاهيم و فنون مي توان موارد ذيل را ذكر كرد:
· Teamworking (كار تيمي)
· Employee Involvement (مشاركت كاركنان)
· Employee Empowerment (قدرت بخشيدن به كاركنان)
موضوعات ديگري نظير ايجاد انگيزش (Motivation) ، آموزش (Training) و غيره نيز وجود دارد. از طرف ديگر فنون و روش هاي مربوط به افزايش كارايي كاركنان كاملاً از يكديگر مجزا و منفك نيستند بلكه با هم ارتباط دارند.
(دكتر عبدالله آقايي، دومين كنفرانس بين المللي ، مديريت كيفيت 9-11 آبان)
· Employee Involvement (مشاركت كاركنان)
اصطلاح “Employee Involvement” همان طور كه از عنوان آن پيداست به معني مشاركت دادن و دخيل كردن كاركنان در جهت ارتقاء يا بهبود كيفيت و بهره وري است. هدف نهايي از مشاركت كاركنان اين است كه اهداف سازمان در ارتباط با كيفيت به خوبي برآورده شود.
· Employee Empowerment (قدرت بخشيدن به كاركنان)
“Employee Empowerment” يك شكل پيشرفته از مشاركت كاركنان است [2]. در واقع قدرت بخشيدن (Empowerment) بدين معني است كه كاركنان داراي دانش، مهارت ها، اختيارات و علاقه كافي براي تصميم گيري و اقدام در حيطه تعريف شده براي آنها هستند. بدين ترتيب كاركنان به ازاء ميزان مشاركت و همكاري در اقدامات انجام شده براي موفقيت سازمان، داراي مسئوليت بوده و مورد حمايت و تشويق قرار مي گيرند.

· Teamworking (كار تيمي)
كار تيمي نيز يكي از روش هايي است كه در ارتباط با موضوع TQM اهميت و مفهوم خاصي پيدا كرده است. كار تيمي در واقع مشاركت دادن افراد در امور و تصميم گيري ها و استفاده بهينه از توان، استعدادها و خلاقيت آنها است. از يك سو افزايش روزافزون و پر شتاب رقابت چه در صحنه داخلي كشورها و چه در سطح بين المللي و از سوي ديگر محدوديت منابع مختلف، سازمان ها، شركت ها و بنگاه هاي اقتصادي را بر آن داشته است تا از مفهوم كار تيمي بيش از پيش بهره مند شوند. اين توان مديريتي يك سازمان (يا فرد) است كه با برنامه ريزي و از طريق كار تيمي مي تواند از فكر، توان و استعداد انسان ها (اعم از كاركنان، مشتريان، شركاء و ساير افراد مرتبط با سازمان) استفاده مطلوب را ببرد.
جهت نمونه به چند نمونه از نقش هاي تيمي اشاره مي شود:
· هماهنگ كننده: تلاش مي كند اختلافات بين اعضاي گروه را مرتفع سازد.
· ايده دهنده: كسي كه دائماً ايده هاي جديد مي دهد.
· تشويق كننده: كار ديگران را تشويق مي كند.
· خود محور: كسي كه تلاش مي كند موقعيت خود را در تيم با تضعيف كردن ديگران بالا ببرد.
· سد كننده: فردي كه تلاش مي كند فعاليت گروه را دائماً متوقف كند و از همراهي با گروه سرباز زند.
· فرصت طلب: كسي كه تلاش مي كند كار گروه را در جهت اهداف خود به پيش ببرد.
· ايرادگير: فردي كه تلاش مي كند در مقابل ايده هاي جديد مقاومت كند.
اينها نمونه هايي هستند از نقش هايي كه افراد به جهت خصوصيات فردي خود خواسته يا ناخواسته در تيم ايفاء مي كنند.
(عنوان مقاله ريشه يابي واژه، تاريخچه، مفهوم مديريت كيفيت جامع، مقاله دهنده عبدالله آقايي، صص 8-10 جزوه مقالات دومين كنفرانس بين المللي مديريت كيفيت 9-11 آبان).
الگوي شماره 1 : مؤلفه هاي مديريت كيفيت فراگير

مهارتهاي مورد نياز سرپرستان در اجراي t.q
به منظور درك عميق در معناي مديريت، فرايند توليد و اداره كردن فعاليتهاي بهره برداري، مديران و سرپرستان نيازمند مهارتهاي اصلي از نظام مديريت كيفيت فراگير هستند.
در ذيل به 16 عامل مهم و اصلي اشاره مي شود كه به عنوان يك مرجع بنيادي براي مديران و شركتها محسوب مي گردد. كليه مديران و شركتها مي بايستي عوامل فوق را به منظور تحقق ارتباطات بهينه، حل مسأله و اجراي برنامه فعاليتهاي روزانه خود بپذيريد.
16 عامل اصلي مورد نظر عبارتند از:
1- حل اختلاف، 2- تغيير، 3- ارتباط درون سازماني، 4- سنجش، ايجاد ساختارها و نمايش آنها، 5- تصميم گيري، 6- طرفين مذاكره، 7- مديريت امور، 8- شيوه هاي رفتاري كاركنان، 9- سياستهاي اجرايي شركت، 10- حل مسأله، 11- خط مشي ها و دستور كار، 12- روابط فروشندگان با مشتريان، 13- اصول تشكيل تيمها، 14- مديريت زمان، 15- برنامه ريزي و زمان بندي، 16- فراگيري و انتقال دانسته ها.
1- حل اختلاف
تشخيص: رفع ابهام، افزايش ارتباط

ارزيابي: بررسي مجدد موضوع، پذيرش اختلافات
نيازها: شناسايي نيازها (رو به رو شدن با نيازها)
2- تغيير
فردي: منحني تغيير «لا» (پيچيده، مقاوم – تحمل – محصور كردن)
سازماني: منحني تغيير زنگوله ها (جلو، اولين، تجمعي، آخرين، پشت سر)
كيفيت: شناسايي نيازها (رو به رو شدن با نيازها)
3- ارتباط درون سازمان
مبنا: اصالت، عدم دلبستگي، تأكيد كردن

عناصر: گوش دادن، اظهارنظر، روابط (متعادل)
محدوده: قضاوت، احتراز، ارائه راه حل
4- سنجش، ايجاد ساختار و نمايش آنها
اطلاعات دشوار: سنجش (محسوس) بهره وري (مقايسه و عمل) طراحي

اطلاعات ساده: سنجش (موضوعي) استفاده (آمار اجتماعي) طراحي
محركها: نيازمندي، مهارتها، فرايندها، كنترلها، صحت و سقم
5- تصميم گيري
نتايج: رده بندي، اهرمهاي اندازه گيري، صداقت، انصاف

تصميمات: زمان قابل دسترس، حضور متخصص، پذيرش حقايق
مسئوليتها: عمل، واگذاري، مسئوليت، توجه، اختيارات، نمايش
6- طرفين مذاكره
اعتماد به موضوع: (مقداري، زياد، خيلي زياد، كامل)
دريافت شده: موضوع ابداعي (بالاترين، اصلي، مقداري، هيچي)
مشكلات غير قابل پيش بيني: خطاها، انگيزه، نظامها
7- مديريت بر زمان
مدير: شروع، گامهاي بعدي، آماده سازي، مستندسازي، انتخاب

مربي: عمليات، شبكه، هزينه، نمايش، انتخاب
ارزياب: همكاري، منبع يابي، رديابي پيشرفته، انتخاب
8- شيوه هاي رفتاري كاركنان
طراحي: ابعاد اجتماعي، تغيير در مقابل شرايط، پرسنل در مقابل وظيفه

نيازها: محركها، اهداف، پشتيباني، اولويت ها، ضعفها.
روابط: حل اختلاف،‌ اجراي بهينه، رضايت شخصي
9- سياستهاي اجرايي شركت
مسئوليتها: عملكردها، نمودارهاي سازماني، خط مشي ها، برنامه هاي ارائه شده

روابط: نقشها، شرح مشاغل، دستور كار، تعهدات
وظايف روزانه: فعاليتهاي روزانه: انجام ارزيابي ها، جدول زمانبندي
10- حل مسأله
ريشه ها: ريشه ها در مقابل مشكلات، حقايق در مقابل احساسات، تحقق در مقابل عمل

علايق: تعهدات، تنگناها، اختيارات
فرايند: مراحل عادي (3 مرحله)، محاسبه، مميزي، عمل
11- خط مشي ها و دستور كار
خط مشي (استراتژيك): دستور، عنوان بيانيه، (به كجا داريم مي رويم)
دستور كار (تاكتيكي): دستورالعمل فرايند توضيحات (چگونه به آنجا خواهيم رسيد)
قوانين (ساختار): تفكيك، وظايف، جاري، توزيع، ساده
12- روابط فروشندگان با مشتريان
نيازها: ما در مقابل آنها،‌ بازدهي، مستندسازي

شريك: صداقت، فعال، دوستي، روابط، پيوستن، تيم
حقايق: حقيقت، رقابت، سود، روش كلي، داخلي
13- اصول تشكيل تيم
ارتباط: بالا بردن سطح منابع نيروي انساني، افزايش مسئوليتها

تعهد: شركت براي كارگران، كارگران براي شركت، شركت و كارگران براي مشتريان
رشد: طراحي قوانين، شيوه هاي درك و فهم، تعادل تيم، نگهداري منابع
14- مديريت زمان
تقويم: جدول زماني، بدون تجزيه، تنها يكي

ليست كردن: بدون جدول زمانبندي، تجزيه، فرايند روزانه
درك: تقدم، اهداف، نزديك شدن، موافقت، تمركز
15- برنامه ريزي و زمان بندي
اعتماد به موضوع: آگاهي ارگامهاي بعدي، تمام شدگي (تمامي عناصر) نمودارهاي گانت

قهقرايي: حمايت از گامهاي بعدي، موافقت (عناصر ثابت)، چارتهاي اضافي
بحرانها: اجراي مراحل بعدي، گزينه ها (اختياري)، ايجاد نمودار
16- فراگيري و انتقال دانسته ها
سازماني: نظامهاي انعطاف پذير و پيشرفته، تعهدات در مقابل پرسنل

· فرهنگ انتقاد را مي توان از طريق اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير در سازمان همگاني كرد.
· يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي استفاده نكردن مؤثر از وقت است.
· استقرار نظام مديريت كيفيت فراگير جلسات سازماني را سازنده و بارور مي كند.
· اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير همواره گذشته، حال و آينده را با يكديگر مقايسه و زمان را براي كاركنان معني دار مي كند.
· اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير مي تواند فرهنگ عمل را جايگزين فرهنگ شعار كند.
· يكي از ابزارهايي كه در عمل كاركنان سازمان را نسبت به زمان حساس مي كند، اجراي نظام مديريت كيفيت فراگير است.
فردي: رشد و ارتقا توانمنديها، تعهدات در مقابل شركت

كيفيت: فراگيري و اختيار دادن به تيمها، سازماني و فردي، تعهدات در مقابل مشتريان
ارزيابي

توانايي: برخورداري از توانايي

مهارت:‌ برخوردار بودن از آموزش
انگيزه: تعهدات در مقابل موفق بودن

اصول راهنمايي نظام كيفيت جامع

· شناسايي عناصر لازم به منظور تحقق نظريه مديريت كيفيت موفق؛
· تلفيق دانش فني براي تحقق اهداف كيفيت؛
· ارائه بيشترين گزينه ها به منظور انتخاب مديريت كيفيت مطلوب؛
· فراگيري مهارتهاي مرتبط با رقابتهاي متعادل كيفيت با برنامه ريزي استراتژيك در گزينه هاي عملي روزانه؛
· فراگيري مهارتهاي مرتبط با رشد حداكثر منابع سازماني و انساني در راستاي تقاضاي توليد روزانه؛
· فراگيري اجتناب از استراتژيهاي سوق داده شده به سمت «برنامه ماهيانه» فكري؛
· فراگيري نگاهداشتن تعهدات مديريت در بالاترين سطح از نظام tqm ؛
· فراگيري شيوه احتراز كاركنان از پرسه زدن در اطراف مديريت طي اجراي tqm ؛
· يك مديريت كيفيت فراگير موفق به تغيير رفتاري و فرهنگي نيازمندان؛
· نظام مديريت كيفيت فراگير در برگيرنده دو نظام ديگر مديريت يعني نظام مديريت رفتاري و تعهدات فرهنگي در مقابل مشتريان است؛
· نظام tqm در داخل خودش يك نظام با خطا و يا با گزينه را تشكيل مي دهد؛
· سه نظام مديريت زير مي بايستي با اصول tqm موفق در يك خطوط قرار گيرند.
نظامهاي مديريت سازماني (organizational management) نظامهاي مديريت منابع انساني (human resource management) مديريت كيفيت فراگير (total quality management)
(تدبير شماره 112 ص 52)
در زير جدول مقايسه اي تفاوت هاي تشكيلات و سازمان اداري كلاسيك و مبتني بر نظام مديريت كيفيت جهت استحضار ارائه مي شود:
جدول مقايسه اي بين سازمان هاي كلاسيك و مديريت كيفيت

ويژگيهاي سازمان هاي كلاسيك اداري	ويژگيهاي سازمانهاي اداري مبتني بر مديريت كيفيت
اهداف كلي سازمان در سطح كلان توسط قانون انجام مي پذيرد	اهداف كلي سازمان در سطح كلان توسط قانون انجام مي پذيرد
اهداف جزء و اجرائي سازمان در قالب وظايف سازماني تعريف مي شود	اهداف جزء سازمان در قالب محصولات سازمان تعريف مي شود
سازمان هاي كلاسيك داراي ارباب رجوع هستند و وظايف اداري را انجام مي دهند	سازمان هاي با مديريت كيفيت داراي مشتري هستند و مسئوليت دارند رضايت مشتري را جلب كنند
افراد در سازمان هاي كلاسيك وقت مزدي هستند و انجام وظايف رافع تكليف آنها است	در سازمان هاي با مديريت كيفيت افراد كارمزدي هستند و اجراي كار با كيفيت مطلوب ملاك ارزيابي كار آنها است
در سازمان هاي كلاسيك سازمان دهي و تعيين و تصويب نمودار تشكيلاتي و تعريف پست سازماني توسط دستگاه هاي برون سازماني انجام مي شود	در سازمان هاي با مديريت كيفيت سازماندهي و تعريف مسئوليت ها توسط خود سازمان انجام مي گيرد
در سازمان هاي كلاسيك افراد در تعريف شرح شغل و شرح وظيفه و روش كارها نقشي ندارند	در سازمان هاي با مديريت كيفيت يكايك افراد در بهبود سيستم ها و روشها بصورت مستمر نقش دارند
در سازمان هاي كلاسيك دوره بهبود يا تجديد ساختار سازمان طولاني مدت است و قبل از تصويب مجدد امكان تغيير وجود ندارد	در سازمان هاي با مديريت كيفيت بهبود مستمر و اصلاح دائمي ساختار و بهبود سيستم ها و روش ها جزء اصلي و ذاتي نظام است
در سازمان هاي كلاسيك ارزيابي ها بصورت بازرسي موردي و صرفاً براي كشف جرم و از خارج سازمان انجام مي پذيرد	در سازمان هاي با مديريت كيفيت چرخه مميزي داخلي و پايش مستمر و اصلاح و پيشگيري و بهبود مستمر جزئي از نظام است
در سازمان هاي كلاسيك رضايت مديريت داراي ملاك مشخص و تعريف شده نيست	در سازمان هاي با مديريت كيفيت لازم است تعريف معيني براي كيفيت محصول سازمان ارائه شود
در سازمان هاي كلاسيك منشاء تحول از بيرون و بصورت فشارهاي اجتماعي و سياسي است	در سازمان هاي با مديريت كيفيت منشاء تحول درون سازماني و براي انطباق با خواست مشتري است

(عنوان مقاله: تحول نظام اداري كشور با استفاده از راه كارهاي مديريت كيفيت، مقاله دهنده مهندس علي رهبر، صص 14-17).

عناصر اصلي در مديريت كيفيت

تعريف كيفيت بعنوان عنصر اول
كيفيت يك مقوله سه بعدي است و داراي سه مؤلفه جدا از يكديگر با مشخصه مستقل است. اين سه مؤلفه را مي توان بر روي سه محور مختصات نشان داد.
الف- محور تعيين كننده مرغوبيت كه شامل عواملي مثل عملكرد، قاطعيت اطمينان، راحتي استفاده، زيبائي، سهولت دسترسي و غيره مي شود.
ب- محور تعيين كننده ارزش كه هزينه را با عواملي مثل قيمت تمام شده، و در مورد كالا هزينه هاي نگهداري، تعمير و بهره برداري و حتي ارزش دست دوم و نظاير آن مي سنجد.
ج- محور سرعت دسترسي كه عوامل مربوط به زمان، مثل سرعت تحويل يا اجرا، سرعت تعمير و سرعت جايگزيني را تعيين مي كند.
گزينه هائي از مخاطبين كيفيت در رابطه با سازمان – عنصر دوم
· مشتريان – با توجه به نوع توليد، اعم از خدمات و كالا و نوع عرضه و كارفرماي سازمان و ارتباط با مصرف نهائي در برخي از موارد تعريف پيچيده اي پيدا مي كند. بويژه در رابطه با وظايف، مسئوليت ها و خدمات دستگاه هاي دولتي و سازمان اداري دولت.
· مصرف كنندگان كه لزوماً مشتريان نيستند.
· كارفرما كه مي تواند خود دولت باشد. (دولت + قوه مجريه + قوه قضائيه)
· جامعه كه معمولاً ناظر و صاحب سهم اصلي در تشكيل يك اداره است.
· جامعه جهاني و حقوق بين المللي كه معمولاً بعنوان ناظرين ذينفوذ بر عمليات اجرائي حكومت ها و دولت ها هستند.
· اشخاص ثالث كه از عمليات دولت در ادارات بصورت مثبت يا منفي متأثر مي شوند.
· آيندگان يا نسل آتي كه هنوز حضور فعال ندارند.
· طبيعت و منابع تجديد نشدني و موجودات ديگر و محيط زيست كه از نتايج اجرائي فعاليت هاي تشكيلات اداري متأثر مي شوند.
در نظام مديريت كيفيت يك محوريت اساسي حاكميت مطلق بر همه فعاليت هاي سازماني دارد و آن نيز تنها در «رضايت مشتري» تعبيه شده است.
مكانيزم هاي ارزيابي مستمر بر پايه فنون و داده هاي كمي و بررسي هاي كيفي و نظري در درون سازمان، چند محوريت كلي زير را دنبال مي كند:
1- محوريت اجراي بي نقص فعاليت ها همانگونه كه مورد انتظار است و از پيش طراحي شده است
2- محوريت دريافت الزامات جديد محيطي و تغيير و تبديل نيازهاي مورد انتظار خارج از سازمان و بويژه كساني كه بعنوان مشتري تعريف شده اند و لحاظ كردن آن بصورت سيستماتيك در درون مكانيزم هاي موجود.
3- محوريت بهبود مستمر، يعني خلق كيفيت و مطلوبيت هاي جديد و خارج از انتظار مشتري در طول زمان.

نقش مدول و تعريف مدول در مدل هاي مديريت كيفيت – عنصر پنجم
خود سازمان از مجموعه هاي تعريف شده و شناخته شده اي كه بعنوان مدول هاي سري و يا موازي هستند تشكيل شده است كه كاركرد و كيفيت در رابطه با هر مدول شناسائي شده و به دقت تعريف گردد. امر نظارت و پايش در رابطه با هر مدول صرفاً ناظر به تعاريفي است كه براي محصولات مدول و كيفيت اين محصولات معين شده است.
نظام هاي مديريت كيفيت داراي اين مكانيزم هاي بهبود مستمر است و اين مكانيزم ها در طرح اوليه سازمان تعبيه شده است. با استفاده از اين سيستم و با تكيه بر اصل سينرژي يا هم افزائي سازمان و در جهت رسيدن به هدف يعني “جلب رضايت مشتري” قدم بر مي دارد.
نقش فرآيند محوري در مديريت كيفيت بعنوان عنصر سوم

شايد يكي از حساس ترين و در حقيقت كليدي ترين نقطه و تفاوت بين نگرش وظيفه نگري و درون گراي مديريت كلاسيك و نظام مديريت كيفيت در بيان و درك عميق نقش فرآيند و مسئوليت در نظام مديريت كيفيت است. “فرآيندها” بعنوان محور اصلي در مديريت كيفيت ديده مي شود و اشاره به زنجيره عرضه كننده/ مشتري در درون سازمان دارد و رضايت مشتريان اعم از مشتريان درون يا برون سازماني را هدف قرار مي دهد.

فرهنگ كيفيت بعنوان بستر حركت و شكل گيري سازمان عنصر چهارم مديريت كيفيت

تعهد در مقابل كيفيت تعريف شده، درك همگاني و يكسان از كيفيت مورد انتظار از سازمان، نحوه ارتباط بين سازمان و طرفهاي برون سازماني را بستر سازي مي كند. فرهنگ كيفيت است كه مشخصات زمينه اي را كه در سازمان براي استقرار مديريت كيفيت بايد وجود داشته باشد تعيين مي كند. ايجاد فرهنگ كيفيت در يك سازمان فرآيندي طولاني مدت است كه آموزش، تمرين و اعتقادات فردي و گروههاي غيررسمي سازماني در نوع و تكامل آن اثرات تعيين كننده دارد.
عنصر نظام سازماني بعنوان عنصر پنجم از مديريت كيفيت

نظام مديريت كيفيت بر اصل ساده چرخه دمينگ (p.d.c.a) استوار است و ساختار نظام در هر جزء بخش، كل بر پايه برنامه ريزي مستمر براي هر كار كه مستلزم وجود اطلاعات، دانش فني، مهارت، امكانات، تجهيزات و ابزار، نيروي اجرائي مطمئن و مطلع، همدلي و همراهي است كه تمامي را در قالب منابع مي توان خلاصه كرد.
7-2- بهره وري در ايران
ايران از زمان تأسيس سازمان بهره وري آسيايي تا قبل از وقوع انقلاب اسلامي ايران در بهمن 1357 عضو بوده است. عضويت ايران در سال 1979 به حالت تعليق درآمد اما از سال 1363 با تصويب مجلس شوراي اسلامي دوباره به عضويت آن سازمان درآمد. سپس سازمان بهره وري ملي ايران در سال 1364 وابسته به وزارت صنايع سنگين تأسيس شد. سازمان ملي بهره وري ايران بعداً به وزارت صنايع و در سال 1377 به سازمان امور اداري و استخدامي ملحق شد. سازمان بهره وري ملي ايران بيشتر به دنبال كار فرهنگي در اشاعه و ترويج فرهنگ بهره وري در سطوح مختلف جامعه بوده است و تا بحال پنج كنگره ملي در زمينه بهره وري برگزار كرده است.
با اينكه كشور ما ايران از نظر منابع طبيعي و نيروي انساني، معادن، مواد اوليه و انرژي داراي ظرفيت و پتانسيل بسيار بالايي است و از بسياري جهات نسبت به كشورهاي ديگر داراي امتياز و امكانات بالقوه فراواني بوده و با اينكه بايد نيروي كار و بازدهي سرانه صنعت كشور، سرمايه هاي موجود و منابع ملي به نحو احسن مورد استفاده و بهره برداري قرار گيرد و نمودارها و شاخص ها و بهره وري ما در مقايسه با كشورهاي پيشرفته جهان و استانداردهاي بين المللي از شرايط خوب و مطلوبي برخوردار باشد، اما متأسفانه ارقام بهره وري در كشور از وضعيت مطلوبي برخوردار نيست. به عنوان مثال، دربارة آب و ميزان بهره وري آن مي توان گفت كه از 140 ميليارد مترمكعب آب قابل استحصال حداكثر مقدار مورد استفاده 92 ميليارد مترمكعب بوده و در عين حال راندمان آبياري بسيار پايين و گاهي تا 30% هم مي رسد.
(بهره وري و تجزيه و تحليل … شهنام طاهري ص 52)

تأثير tqm بر مديريت آموزشي
در نظام آموزشي كه tqm شكل دهنده چهارچوب هاي آن باشد سعي مي شود افرادي تربيت شوند كه اولاً معرفت ها را به شكل كاربردي بياموزند و داراي روحيه انتقادي همراه با ارائه پيشنهادات سازنده باشند و سطح سود آنان به لحاظ كيفيت و نه فقط در حد كميت مورد ارزيابي قرار مي گيرد در tqm بالا بردن كيفيت در آموزش و رسيدن به خود كنترلي در انسان مورد نظر است.
در مدارس و در نظارم آموزشي مي توان از نظريه 5.s استفاده كرد باعث مشاركت در انجام كارها و راندمان بالا مي شود (مطابق شكل) شروع اين نظريه در ايران 1372 توسط آقاي مجتبي كاشاني صورت گرفته است ايشان با عنوان 7 سين صنعتي معرفي كرده است.

حفظ وضع مطلوب سيستم با آموزش مستمر
همان گونه كه در تصوير مشاهده مي كنيد، اين مرحله در حقيقت پويايي نظام 5.s را تضمين مي كند؛ چرا كه فرهنگ جديد را ترويج مي كند و كاركنان را نسبت به وظايفشان آگاه مي سازد. لذا نقش مديريت در اين مرحله بسيار مهم است. به طور كلي در اين مرحله، به طور مرتب به كاركنان آموزش هاي زير داده مي شود:
- آشنايي با استانداردهاي كليدي و اساسي در كار؛
- آموزش در زمينه چهار مرحله ي قبلي؛
- عادت به كار گروهي و ابزارهاي آن.
به اين ترتيب با انجام مراحل پنج گانه ي فوق، در كاركنان نظم، ايمني، شادابي و انگيزه ايجاد مي شود و براي مشاركت در فرايند بهبود آماده مي شوند. در حقيقت بستر لازم براي انجام ساير اقدامات به منظور دستيابي به كيفيت جامع فراهم خواهد شد.
(مديريت مدرسه ص 15 شماره مسلسل 27، نگاهي به كاربرد 5.s يا پنج سين ژاپني در سامانه تعليم و تربيت)
رهبري آموزشي عبارتست از ياري و مدد به بهبود كار آموزشي و هر عملي كه بتواند معلم را يك قدم پيش تر ببرد رهبري آموزشي خوانده مي شود (رهبري آموزشي، كيميل وايز ص 5) هرگاه خانواده هاي نظريه هاي يادگيري را مورد بررسي قرار دهيم در خواهيم يافت كه نخستين خانواده نظريه هاي يادگيري كه بر پيوند محرك و پاسخ تأكيد دارند با روش تيلورسم در آموزش همخواني دارند نكته اساسي در اين نظريه ها تجربه است به نظر آنان تمام فرآيند يادگيري در خارج از فرد اتفاق مي افتاد و انگيزه دروني وي ارتباط با يادگيري ندارند تفكر در واقع بخشي از يك توالي محرك و پاسخ است كه در بيرون از فرد يادگيرنده شروع مي شود و به پايان مي رسد و انگيزه نيز كه ميل به عمل است از يك محرك ناشي مي شود و رفتار از سوي محرك محيطي هدايت مي شود پاسخي كه (پاداش) دريافت مي كند واحد اصلي اين نظريه ها را تشكيل مي دهد (برنامه ريزي درسي، حسن ملكي ص 43)
ساليس ادوارد مشتريان نظام آموزشي را در جدول زير خلاصه مي كند:

آموزش ارزش افزوده به يادگيرندگان يادگيرنده خانواده ها/ كارفرمايان/ كاركنان بازار كار/ دولت / جامعه معلمين / كاركنان پشتيباني

= = = = =

خدمات مشتري يا ارباب رجوع اوليه خارجي مشتري ثانويه خارجي مشتري خارجي رده سوم مشتريان داخلي

(مديريت كيفيت فراگير در آموزش ساليس ادوارد متجرم، سيدعلي حديقي ص 39)